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套交情、談子女、評自己 股東會後 遇見不一樣的郭台銘

2011-6-20  TWM





「他變柔軟了。」這是熟識郭台銘的友人,在股東會後給他的評價。

他親切接待小股東、努力修補媒體關係;只是硬起來時,還是悍得很。他說:「我這個人到了六十歲,個性很難改了。」撰文‧賴筱凡 攝影‧陳永錚一樣的股東會場景、一樣的職業股東連番上陣、一樣的媒體大陣仗,但熟識鴻海董事長郭台銘的友人,看完他今年股東會表現,第一個評語就是:「他 身段變柔軟了。」仔細聆聽每個問題、主動拉近與媒體關係,今年的郭台銘更不一樣了。前一晚十點才匆忙抵台,連要陪同他開股東會的律師、會計師,都沒有太多 與他商談、推演的機會。股東會前一分鐘,員工趕忙多遞了兩瓶水給他,全因他心裡早有了準備,這天就是要坐下來談,「我今天一定知無不言,言無不盡。」

和記者套交情

「我們是同鄉,你要多照顧我們」鴻海股東會歷時三個半小時,加上會後的臨時記者會,歷時高達七小時。如果只看股東會前五分鐘,外界記得的是,郭台銘將不守會議規則的「五股小股東」轟出場的畫面;但你若坐滿七小時,你會發現郭台銘變了。

簡單一個細膩動作,郭台銘接過小股東遞上的年報,耐心替他們簽著名,一場股東會瞬間變成簽書會;有特殊需求的,他也來者不拒、照單全收,馬上要一旁的員工 標記下來。對每年都來「朝聖」的職業股東,他更是一一點名,握手、簡單問候,這一刻,他不是高高在上的百萬大軍統領,反倒像是話家常的友人。

面對在場逾五十位媒體,他收起霸氣,開始與記者「套交情」。「你是山東人吧?山東人的名字才會叫『念魯』;那我們是同鄉,你要多照顧我們。」逗得在場媒體大笑,一段簡單的對話,瞬間拉近了與媒體的距離。

一直以來,鴻海之於媒體,可說是最難親近的公司,郭台銘的每次現身,記者還沒發問,就被隨行保鑣推得老遠。然而,這天的郭台銘有問必答,就是希望修復過往鴻海好事沒版面,壞事一定上頭版的媒體關係。

脫外套、做體前側彎,全為證明自己的身體健康沒問題。年逾六十的郭台銘,七小時的股東會加記者會,全程只靠喝水支撐體力,前一天晚上才飛抵台灣的他,早上也只簡單喝碗粥,到了下午四點記者會結束前,他連便當也沒吃,卻沒有太多的疲態。

談子女教育

「霸凌,這就是人生必須經歷的事實」對於到了耳順之年又添丁的他來說,維持身體健康不只為了股東,更是為了他一雙兒女,「我最大的目標就是希望能看到我(小)兒子、(小)女兒結婚。」人前他是率領百萬大軍的「成吉思汗」,但人後褪下光環,他只是再平凡不過的父親。

「最近,我的女兒跟孫子在一起玩,常吵架。」說這話時,郭台銘臉上剛硬的線條,難得緩和了許多,只是孩子玩在一塊,哪有不打架的,但郭台銘沒打算制止,反 倒是阻止一旁的太太、兒子與媳婦,理由很簡單,「從小就要讓他們知道什麼叫team work(團體生活)。」身為台灣外省第二代,郭台銘的母語說得比國語還流利,台灣話還是跟小時候玩伴學來的,進了學校才改學國語。「我和台灣孩子玩在一 起,他們說我是外省人,好幾個打我一個,我也是拿起拖鞋就跟他們對打,回家還不敢說呢。」這就是郭台銘,從小就悍得很!

「如果你把孩子擺在一個無菌室成長,那之後他們就得接受不斷的挫折。」在郭台銘看來,團體生活之所以有兄弟、同學,就是要讓孩子除了念書,還要有團體互 動,「這個社會本來就是大欺小,本來就是拳頭大的要打拳頭小的,所以進化論才講物競天擇、適者生存。」看著霸凌問題一波波,郭台銘倒不急著擔心小孩被霸 凌,「就像我以前也對我兒子(郭守正)講,我不要你打回去,但我要你有能力承受,這就是人生,是你必須要經歷的事實。」

看六十歲的自己

「個性很難改,就算生薑剝了皮也會辣」他進一步舉了郭守正兒時的故事當例子。那時他們還住在郭台銘父親的宿舍裡,宿舍邊的水溝好幾個沒有蓋子,總是讓才在 學走路的郭守正跌跌撞撞。郭台銘的媽媽準備了些許木板片,就為了把水溝蓋全釘好。「我跟我媽媽講,你不要釘,你能把這一條路釘好,但你可以把全世界的水溝 蓋都釘起來嗎?」有一次郭守正不小心跌倒,號咷大哭,郭台銘不是趕緊扶他起來,而是要他自己站起來,「所以他現在自己創業,做得好不好是一回事,但他不拿 我一毛錢。」這就是「郭氏教育」。

話說至此,郭台銘的硬性子還是藏不住,「我這個人到了六十歲,個性也很難改,山西人就是蔥是蔥、蒜是蒜,就算生薑剝了皮也會辣。」所以,答應小股東要提前 發股利的支票,就要說到做到,股東會開完的隔日,會計師便趕工把股利文件送了出去,讓人見識到鴻海集團的「郭式執行力」。

 

 


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華碩的蛻變與重生 遇見 不一樣的施崇棠

2011-12-05  TWM




一場900天的文藝復興革命,一 次關鍵產品發表會,我們在紐約遇見不一樣的施崇棠。

那天,他頭髮剪得比以往更短了些,大一號的西裝自此封櫃,傳統皮鞋換成休閒皮鞋,他讀設計學、看音樂劇、聽搖滾演唱會。

《今周刊》從紐約到台北,獨家專訪華碩董事長施崇棠,觀察他如何從一位機械狂、工程師,變身成設計師、藝術家,帶著華碩走出虧損陰霾,變成今年PC業最大 黑馬。

撰文‧賴筱凡 研究員‧辛曉昀十月,美國紐約第一大道與約克大街相會處,地鐵橋下的會場裡,踏著輕盈的腳步,華碩董事長施崇棠走了出來。這天的他,穿著太太新為他採購的 西裝,頭髮也比平常剪得更短了些,腳底踩的傳統皮鞋換成了休閒皮鞋,沒有太多技術的生冷語言。It's show time(表演時間到了)!

丟掉NB(筆記型電腦)運算效率、電池續航力,這天的施崇棠,不談規格、不談技術,他要消費者先想像未來的科技生活,再推到全新的超輕薄筆電時代,他要先 跟消費者溝通,未來筆電會有多不同。

時間倒回發表會前的四十八小時,剛從台北飛抵紐約甘迺迪機場的施崇棠,沒有多休息半刻,馬上開始跟團隊開會討論發表會的簡報。對施崇棠來說,平板電腦「變 形金剛」的成功,或許來得有些意外,但新產品Zenbook不一樣,這是他們揮別分家後的低潮,全力投入的代表大作,絲毫差錯都不被允許。

他來回走過發表會的舞台,心底盤算著每個走位,那一刻,施崇棠不容外界干擾,他要想清楚,怎麼樣的語言,更能讓聽眾抓到華碩想傳達的意境。

於是,施崇棠與團隊逐一設計每個簡報橋段,比起直接告訴聽眾華碩Zenbook重新開機只要兩秒鐘,他們選擇刻意安插讓施崇棠休息喝水的插曲,因為就在他 喝水的那兩秒間,原本處於休眠狀態的四台電腦,全部重新開機完畢,更能讓聽眾抓到重點。

虧損重傷

天之驕子的挫敗 開始組織大改造他來回在舞台上踱步,「NB要打開九十度角,人要半側著身,面對觀眾。」抓著施崇棠調整每個角度的,是華碩設計中心總監楊明晉,他們逐一拍 出一八○度的各種角度,再挑出最符合極致美學的那一張,作為施崇棠在舞台上的展示定點。

過去華碩辦一場記者會,只需半天彩排時間,但為了Zenbook發表會,施崇棠花了整整兩天排練,理由很簡單:華碩不能再用過去的思惟來與媒體、消費者溝 通,因為華碩已經不一樣了!

從蘋果推出iPad的那一刻起,就注定要顛覆世界對電腦的想像。而改革,就像不可抵擋的浪潮沖垮各家品牌廠防線,華碩也深受衝擊。

紐約發表會結束後,《今周刊》到後台獨家專訪施崇棠,聊起外表上做了大改變,他顯得有些不好意思,問他是不是改變了很多,他逗趣地給了這個答案:「表面上 感覺是這樣,但本質並沒有,我也只是順著趨勢與需要,配合演出。」在施崇棠的心裡,他仍是那個希望將NB做到最完美的科技狂,那始終是他的本質,但如果只 是把NB的運算效能做到更好、電池續航力做更長,那樣的NB絕對不是極致,「必須還要有美學,做NB當成藝術品在設計。」指著蒙娜麗莎與達文西的合成簡 報,這將是華碩的新核心價值。

所以,為了融入更多美學元素,施崇棠必須改變,一些他過去從未想過的改變,只因他要將NB做到更極致,「因為Apple(蘋果)把整個bar(門檻)拉得 更高了,我自己、整個公司都要不斷進步。」二○一一年全球科技業大動盪,電子五哥面臨更嚴峻的挑戰,華碩更受市場一面倒地看衰。然而,十一個月過去,華碩 不僅打破市場成見,擠進全球前五大NB品牌,「變形金剛」的銷售更是超出市場預期。前三季每股純益(EPS)達到十五.五一元,成了電子五哥之首。

這些成績,都是靠九百個日子的蛻變而來,是華碩內部一場無聲無息文藝復興革命的果實。

○七年華碩推出第一款Eee PC時,掀起小筆電熱潮。Eee PC創新的成功,讓一度嘴硬、嘲笑小筆電的宏碁董事長王振堂,狠狠地踢到大鐵板。Eee PC帶來的破壞式創新,讓施崇棠引以為傲,也讓華碩站到浪頭上,「那時的我們,就像天之驕子。」他說。

隔年全球金融海嘯襲來,華碩被狠狠地打落地面,受傷慘重。對Eee PC銷售過度樂觀的預估,更讓華碩被庫存嚴重燙傷,當時華碩一季營收不過四百億元,但帳上庫存數字居然高達四五○億元。

思惟反轉

設計掛帥 九百天的文藝復興革命啟動回首這段過去,華碩副董事長曾鏘聲話說得直接:「企業常常會犯的兩個重大錯誤,一個是像水煮青蛙,看不見環境變革,不能掌握關鍵 轉折點;一個是在追求成長的時候,藝高膽大而疏忽危機控管。」而華碩當年犯的錯,顯然就是後者。

面對成立二十年的首度虧損,「成也Eee PC,敗也Eee PC」、「Eee PC表現不如宏碁」,市場批評聲浪從四面八方湧來,那幾乎是華碩最黑暗的一段日子,「內部士氣有多低落?大家都不敢出聲,就怕下一個被檢討的是自己。」華 碩內部主管回憶。

然而,縱使壓力再大,施崇棠沒有發過脾氣,沒有大聲斥罵,他反而不斷安慰員工,帶著主管逐一檢討,面對公司經營困境,施崇棠其實比誰看得清楚,他知道, 「虧了就是虧了,要面對事實,保持很清明的心,才能針對弱點改進。」華碩執行長沈振來很清楚,○七年接手執行長的他,責無旁貸。他必須變革,舊華碩的那套 已經行不通了,即使再痛苦,都得改革。「○八年以前的華碩,就像很多技術高手集中在一起做事,可是沒有次序,所以那時我們講六個標準差、談流程;○八年到 分家這段時間,我們做的是重新建立系統、體制,像庫存、風險管理。」他說。

於是,施崇棠與沈振來著手推行改造計畫,首先就是調整公司組織架構。他們大刀一砍,原本十一個事業群精簡到只剩三個,施崇棠、沈振來與曾鏘聲各看一個,但 這還不夠,華碩要做好一個品牌,不能只有體制重建。

一場華碩內部的文藝復興革命,才正要展開。

十四世紀,一場從義大利中部發起的文藝復興革命,推翻了過去以神與宗教為核心的思想束縛,以人為本的價值觀寫下歷史新頁。而施崇棠要推行的「design thinking」變革,就像一場華碩的文藝復興革命,他要在華碩慣用的工程師思惟裡,重新加入美學、設計的元素,他要打破華碩員工慣用左腦思考的習性, 進一步開發他們的右腦。

右腦革命

施崇棠開始研究色彩學、聽搖滾演唱會他很清楚,蘋果開啟的後PC時代變遷,華碩如果要把NB做到更極致,「我們就不能只靠左腦做產品,不能只用工程師思惟 來設計NB,消費者不再在乎CPU是多少GHz,他們要的是NB更有設計感、更fashion(流行)。」釘在施崇棠辦公室牆上的簡報,一張達文西與蒙娜 麗莎的合成照,說明了華碩文藝復興革命的完整內涵,達文西代表的是過去華碩習慣的工程師思惟、精實管理,蒙娜麗莎則象徵著更多美學、設計與藝術。

華碩是工程師起家,工程師思惟的邏輯模式運作了十多年,此刻要他們馬上轉向,談何容易。「很多工程師有個毛病,為了彰顯自己的能力,就再多個按鈕、功能, 反而造成消費者不便利。如果華碩繼續用左腦思惟來做產品,那我們永遠只能深陷在紅海。」但設計也不是你今天講要做,就馬上能做。「你要引導員工進步,過去 他們深信的某些東西,你要把它break(打破)掉,最後學到的東西才會invaluable(無價)。」施崇棠說。

不同以往,施崇棠一喊六個標準差、喊精實管理,就開始把DNA導入作業流程裡。要讓員工開始用右腦思考,加入設計思惟,他必須要進行一場寧靜革命,從日常 生活中潛移默化,去植入新的企業DNA,他要先從自己開始改變起。

華碩總部十六樓,電梯門一開走到底,就是施崇棠的辦公室,綠意綿延的台北關渡平原就在腳下。多數時間,施崇棠待在辦公室後方的小房間裡,桌上布滿各式拆解 後的零組件,在這裡,他是機械狂、工程師施崇棠;但走出小房間,辦公桌上擺更多的書,談的是藝術、色彩學與設計,他成了設計師施崇棠。

隨手拾起一本書,它單薄得可以,上頭書名如內容般名副其實──《Simplicity》(極簡)。施崇棠興奮地分享遇見這本書的奇妙旅程,「去年我去哈佛 演講時,在他們的書店發現這本書,每一本書都能打開來看,惟獨這本用塑膠套封了起來。」施崇棠馬上意識到這本書的價值,反覆讀了十多遍,還覺得不夠。

○八年,華碩終究走上品牌、代工分家之途,接掌品牌的是施崇棠,向來被外界視為情感豐富的和碩董事長童子賢,則接手了代工事業。「那時,多得是說施先生 (指施崇棠)不懂品牌的負面批評,大家都認為比起施先生,童Sir(指童子賢)更適合做品牌。」一位待在華碩逾十年的老員工說,「但誰會想到,施先生也能 走到今天?」施崇棠比誰都清楚,過去華碩談技術、品質與效能,那是華碩的根本,要追求最好的品質,對華碩來說,並不難。

難的在於,蘋果開啟了新的設計時代,只懂得談規格、談效能的華碩,怎麼開始與消費者談設計?「你得用右腦,要有設計思惟。」施崇棠說,他以身作則,從自己 改變做起。

於是,我們看到過去拚命鑽研技術、零組件的施崇棠,走出了那個機械狂的小房間,開始轉向研讀色彩學、設計學,桌上擺著一本本的藝術書籍,都是他仔細讀過; 趁著出國出差,一有機會,他就拉著公司主管去逛美術館、看畫展。

向來最不重視物質生活享受的施崇棠,他一看音樂劇《渭水春風》就著迷,還包場請員工看;他拉著曾鏘聲一起去聽搖滾歌手Jason Mraz的演唱會,還跟著音樂擺動、打拍子;他畫畫、重視穿著,連領帶顏色都仔細挑過。

施崇棠知道,他必須從自己開始做起,大幅刺激掌管感性、知覺、想像力的右腦,「像愛因斯坦、牛頓,他們若單靠左腦思考,那他們是無法『創』(指發想點子) 的,公式不是關鍵,問題在為什麼他們第一步能想到這個,而那一步還是要靠右腦。」施崇棠說。

揣摩高手

向蘋果學習 產品上市前先讓千名員工試用施崇棠與主管們都很明白,談設計,蘋果絕對是一等一,華碩是後進者,不可能一蹴可幾。「這就是為什麼施先生要我們揣摩高手傑 作。」沈振來笑得靦腆,這「高手」無疑就是蘋果。

他們開始花許多心力去觀察蘋果的作法。「蘋果很重視消費者需求,強調使用者體驗,這是華碩很缺乏的。(蘋果前執行長)賈伯斯在內部找一百人試用產品、做調 查,那我們就找一千位員工與眷屬,在產品上市前試用、寫報告。」為了徹底了解使用者心得,連沈振來的妻子、女兒都成為試用團。

產品上市後,消費者意見更重要,因此,Zenbook上市的這兩個月,每周的作戰會議裡,施崇棠與沈振來都會找來客服主管報告每一個消費者反映的問題。 「我們不比蘋果強,但我們可以透過消費者意見,把產品做得更好。」沈振來說。

另一方面,為了落實設計思惟,「過去開會都先考慮成本,毛利率已經那麼低了,成本當然要顧;可是,現在開發產品的前兩個月,我都要他們不准談成本,先看設 計。」沈振來說,如果他們要將設計思惟植入華碩員工腦袋裡,就不能只靠施崇棠一個人變革,文藝復興革命必須拓展到整個華碩的企業文化。

「Steve Jobs(賈伯斯)有一項優點,就是他永遠可以從design thinking的角度,從user(使用者)出發。」施崇棠「揣摩」高手,他不只觀察賈伯斯,他連蘋果另一位創辦人沃茲尼克(Steve Wozniak),都做了很多的研究,辦公室後方的小房間裡,桌上就擺著沃茲尼克的自傳。

要「破」、要「理」

堅持問對的問題 把設計師問得無法招架揣摩高手這堂課,施崇棠上得比誰都認真,但並非蘋果的所有特色華碩都必須吸收,「其實蘋果某些地方也不是完全無懈可擊,但人家有什麼 樣的優點,我們本來就應該要學。」用施崇棠的語言來說,就是要「破」、要「理」。

可是,「破」與「理」是非常艱深的學問。如何破?怎麼理?施崇棠不假思索地回答:「ask the right question(問對的問題)。」為了將設計思惟深植到華碩員工骨子裡,施崇棠比平常花更多時間與員工談事情,「他總是一直追問、一直追問,好像非找到 答案不可。」楊明晉說,每周施崇棠(Jonney)、沈振來(Jerry)與曾鏘聲(Jonathan)三J 會審,總要把設計師問得無處可躲。「你必須給他答案,為什麼用這個顏色,為什麼用這種材質,你要說得出來。」如此一來,過去開發會議都先問規格、先問運算 效能的三J,現在他們的第一個問題,變成先問消費者要什麼、華碩要給消費者什麼,全繞著設計打轉。

在這九百天裡,變革絕對是痛苦的,就像毛毛蟲羽化成蝴蝶前,三到四周的時間,牠們必須不吃不喝也不動,才能在蛹的背部裂出小縫,再讓身體從小縫擠出來。華 碩過去是相當自傲的巨獅,但若要再向上挑戰,就必須不斷地再進化。

九百天的文藝復興革命,不只施崇棠自己變了許多,從形而上到形而下,從抽象的設計思惟DNA,到具體的外在、喜好的改變,他就像但丁開啟了文藝復興的大門 一樣,施崇棠開啟了華碩走進設計思惟的新頁,而這樣的改變,也顯示在華碩的產品上。

在iPad開賣的一年後,華碩的平板電腦「變形金剛」才面世,但令人難以想像的是,「變形金剛」的現身,僅僅花了三個月。不是華碩有恃無恐,「前面我們花 了近三個季度,做了一個不work(成功)的產品。」這是「變形金剛」上市九個月後,沈振來首度對外透露「變形金剛」的研發故事。

痛苦蛻變

三季時間做出產品沒特色 喊卡重新再來那是一段再痛苦不過的歷程,所有的品牌廠都被蘋果iPad牽著走,即使三星已率先推出七吋平板電腦,也賣得不錯,但後續接棒演出的摩托羅拉、 宏達電,卻都跳不出iPad的泥淖。

歡喜收割

「變形金剛」創下華碩史上銷售紀錄而華碩,也做了一款與其他品牌相去不遠的產品,「一樣單片平板,給它USB、可以使用Flash,然後呢?這樣與其他廠 有什麼不一樣?」當時,華碩的平板電腦已做出模型機,但施崇棠與沈振來毅然喊卡。

「理由很簡單,施先生不要我們做完全沒有特色的產品,這種東西是不會有『創新打擊率』的。」沈振來說,消費者既記不住你的產品,更不會想買。「距離 Google新平台推出時程,華碩若要一起推出平板電腦,我們就只剩下三個月。」施崇棠帶著團隊,重新開始發想,到底消費者需要的是什麼,仔細去分析消費 者行為,「我們一開始不是太有把握transformer(變形金剛)會成功。」沈振來不諱言,內部意見爭論不休,他們做了一款變形金剛,又做了一款側滑 式平板Slider,最後基於高行動性,先推出了變形金剛。

然而,掌聲並沒有立即如雷響起,訕笑聲倒是不少,在不看好的聲浪中,《華盛頓郵報》資深副總裁兼數位執行長拉文德蘭(Vijay Ravindarn)的一篇專欄,率先劃破了那片寂靜,給了變形金剛掌聲,稱它為「比iPad更好用的平板電腦」。

接著,銷售數字上升、訂單雪片般飛來。「你知道嗎,這是華碩有史以來,單一機種在開賣第一年裡賣得最好的產品,光是今年就賣出一四○萬台。」沈振來的興奮 溢於言表,縱使是當年市場一片好評的Eee PC,第一款七吋機種的銷售數字,也不過五六十萬台,變形金剛等於替華碩團隊打了一劑強心針。

接棒的Zenbook,更讓華碩有信心放手去做。「我們做變形金剛,是瞎子摸象,可是Zenbook不一樣,真正發揮實力在做。」華碩內部主管說,直到 Zenbook做出來,他們才真正走出○八年虧損的陰霾。

回首過去九百天裡,華碩從虧損黑洞,走到現今,在蘋果iPad強勢壓境下,華碩成了今年僅有的兩家出貨量還能逆勢成長三成的品牌,擠進全球前五大品牌,市 占率衝上六.五%,對比宏碁出貨量衰退兩成,華碩NB出貨卻大躍進增長了三○.二%,單季合併營收還跨過千億元門檻,寫下分家後新高紀錄。

從最不被看好的品牌廠,華碩成了今年PC產業裡的最大黑馬。「我們內部回去看這九百天,雖然施先生一直談design thinking,可是你不會有太大的感覺,直到九百天過去,我們現在才比較明白,施先生做的改革是潛移默化的。」華碩內部員工有感而發。

「其實企業競爭到最後,會發現達爾文的進化論是對的,只要你能夠不斷進步,現在這個challenge(挑戰)反而是好事,才能drive(激發)更多東 西出來,只要你抓對戰略。」施崇棠很清楚華碩今年確實進步了不少,尤其回首過去三年,華碩從史無前例的虧損危機,到坐上全球第五大NB品牌,「○八年的挫 折,給了我們最好的機會,讓我們重新蛻變。」

精益求精

「老二有老二該走的路 最怕老二學老大」即使今年初面對市場的唱衰聲,施崇棠沒有半絲情緒起伏,「因為我無法控制別人如何評價華碩,但我們能做的是按照自己的步調,做對的事。」 面對強敵蘋果給PC產業的偌大壓力,施崇棠聳了聳肩,「老大有老大的路,老二有老二應該走的路,現在最怕老二學老大,這是很危險的,因為你的品牌力比它低 落,你若不採取攻擊性策略,你就會很慘。」在施崇棠眼裡,一味跟在蘋果後頭走是行不通的,最後比的是誰做得「精」。

從紐約專訪完施崇棠的一個月後,我們再次與他相約在台北辦公室,他神采奕奕地出現,手裡拿著畫筆,一筆、一筆地畫著東方人的象徵——龍,他明白,華碩不能 只談蘋果的那套西方美學,而要結合東方文化,走出屬於華碩的一條路。

走過九百天的文藝復興革命,這一刻的他,不是機械狂、不是工程師、更不是佛學家,他就像一位藝術家,擘畫著下一階段華碩的新藍圖。

就像文藝復興(rinascimento)一詞,在義大利文裡,由ri(重新)與nascere(出生)所構成,施崇棠掀起的一場文藝復興革命,將帶著華 碩重新出生。

站在落地窗前,俯視腳下的關渡平原,他不發一語,既寧靜又充滿生命力,一場新時代的挑戰已開始在他腦海裡成形,而剛進行一場文藝復興革命的華碩,才正要迎 向二○一二年全新的挑戰。

施崇棠

出生:1952年

現職:華碩電腦董事長

經歷:宏碁副總經理

學歷:交大管理科學研究所、台大電機系若不懂這些,你將成數位時代的山頂洞人!

施崇棠布局未來的科技生活

無所不在的「雲端計算」

科技生活的六大概念:

分享(Sharing) 取用(Accessing) 資訊匯流(Flowing)互動(Interacting) 螢幕化(Screening) 價值重估(Generating)將反映在以下的生活用品中,

隨時、隨地且人性化

電視 桌上型電腦 筆電 平板電腦 智慧型手機


華碩 蛻變 重生 遇見 一樣 的施 施崇 崇棠
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遇見違規事情時怎辦? Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.com/2012/03/blog-post_19.html
有一位從事內審的朋友,最近問了一個非常實際的問題,當發現公司有違法行為時,身為內審應如何去做?向公司管理層匯報?還是直接向監管當局報告?如果向管理層報告後,他們選擇繼續違規而不去糾正又怎麼辦?倘若不向監管當局報告的話,擔心自己日後可能遭到控告。

首先,根據IIA的守則(不知道會計師公會的專業守則有沒有提及呢?),內審是公司的僱員,工作要向公司負責,所以遇到違規問題時,應向公司管理層報告, 由他們決定如何處理。倘若他們選擇繼續違規,我們極其量只能向他們解釋相關的風險,而不應直接向監管當局報告。向管理層報告及解釋風險,做到了這一步,內 審已經盡了應付的責任,至於會否被控知情不報,那要看涉及的違規事項是甚麼以及當地法例。

一般來說,不涉及刑事的普通商業違規,內審不會有知情不報的問題,我們理應不會受影響。至於涉及刑事的,問題就比較複雜。如果殺人放火這些還好說,因為不管三七二十一都要報警,但如果是貪污舞弊就得小心處理。不過,只要已向管理層報告了,一般來對內審都不會受影響。

不管違規事項嚴重與否,身為公司的僱員或客戶的核數師,身份是代理人,若揭露受害者託人的問題,有失專業操守。但身為市民,若知道違規行為而不去舉報,又 有失市民責任。若果碰到這種兩難的問題時,我想我也不知如何是好。不過,若碰到洗黑錢以及恐怖主義活動,我們就不應猶豫而向有關方面舉報。

最後一提,根據香港法例,會計師和律師等專業人員在遇到洗黑錢及恐怖主義活動活動時,必需向聯合財富情報組舉報,其網站有一份專為會計師而設的守則,連結在此。另外,網站內也列舉了一些洗黑錢活動的特徵,值得參考一下。
遇見 違規 事情 時怎 怎辦 Bittermelon 苦中 作樂
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【每日一黑馬】友寶:當售貨機遇見O2O 年入8億的大生意

http://www.iheima.com/archives/49102.html

2006年,完成帆船環球航行的新浪無線總經理王濱如何也想不到,4年後自己做起了傳統的自動售貨機生意,並且還做得如火如荼。

2010年底,一位「小弟」找到了在投資行業混得不錯的王濱,開口就要50萬元投資,而他的項目只是一個想法:用互聯網改造傳統自動售貨機。不久,在看到樣機後,王濱覺得項目有點意思,便投了500萬元,後來他就成了這家公司的全職CEO,再後來他又拉來了銀泰集團董事長沈國軍和漢庭酒店創始人季琦參與投資,這家公司的名字就是友寶。

為了學習傳統的自動售貨運營,王濱收購了廣州東吉,一家業內排名前五的自動售貨機運營商,還挖來了上海米源的總經理來管理線下運營。至2012年年中,友寶基本形成了從採購到物流配送,再到移動支付的商業閉環。

在王濱看來,友寶自動售貨機不只是一台售貨機,更是一台智能云終端。由於採用了互聯網的云技術,友寶可同時管理所有售貨機的軟硬件狀況,監測機器內的產品種類和數量,極大提高了補貨效率。

此外,友寶還研發了櫃門式售貨機(由一組自動櫃子+一台無線終端組成),用戶可在友寶的App裡下單支付,也可通過微信掃二維碼支付,不僅避免了傳統貨幣的弊端,還能把顧客細分得更加準確,以推送優惠信息和廣告。而大顯示屏既可以讓顧客在等待取貨的過程中玩遊戲,也可以讓商家投放廣告,增加收益。

「其實友寶還是一個互聯網項目,只不過它是在一個非常傳統的行業上長出來的」,王濱否認自己做的是線下生意。他認為,友寶做的是O2O生意,只不過不是傳統的Online to Offline(先有線上用戶,然後落地),而是Offline to Online(先有線下服務,然後再延伸到線上)。

目前,友寶主要收入來自零售,隨著機器和互聯網用戶的增多,王濱對未來充滿了憧憬,他理想中的收入構成是:30%零售+20%廣告+50%電子商務。

而至於為什會打起電子商務的算盤,王濱的回答是,「我在北京有一萬個網點,這就相當於我有一萬個智能終端,而這又相當於我有一萬個取貨點,再加上自己的物流,做電子商務很簡單。」在他的描述中,友寶電商的模式很簡單,用戶可在友寶App客戶端購買商品,之後友寶的物流員會將商品放置在離用戶最近的機櫃式售貨機中,然後用戶憑取貨碼拿貨。

目前,友寶已經完成了6億元融資,其中大部分花在了硬件上,因為一台售貨機的價格就近3萬元。2011年友寶的收入約有2000萬元,2012年就激增到2億多元。隨著前期積累的作用開始顯現,王濱預計友寶今年收入將達到8億元。

北京友寶科斯科貿有限公司

創始人王濱
成立時間2010年
所在地區北京市
員工人數1000人以上
主營業務自動售貨機運營
2012年營業收入2億元
融資狀況已獲3輪融資,總額6億元
每日 黑馬 友寶 售貨機 售貨 遇見 O2O 年入 億的 的大 生意
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創業過程中難免犯錯誤,試試在這裡能否遇見那些答案

http://www.iheima.com/archives/53767.html

這是一本重塑三觀的書——如果你還沒有接觸過精益思想的話。

在翻譯這本書的過程之中,我想到了無數種譯者序的開頭。比如,「作為中國人,從小長輩就教育我們要勤儉節約」,又比如,「有句名言叫做『不管節約什麼資源,歸根到底都是在節約時間』」,不過,我發現作者已經把這一點講得很清楚了,沒必要狗尾續貂,所以,我決定換一個話題,講一講我當年是怎麼白白浪費自己的有限生命的。

2008年末,我和兩位好友一起決定做一番事業。我們想到了一個絕佳的點子,躊躇滿志,準備給這個世界一點新東西看看。在正式創業之前,我們詳細地討論了整個解決方案以及隨後可能發生的各種問題。也許是由於年輕,我們充滿了激情,常常在打工超過十小時,累得半死之後仍然可以討論好幾個小時,然後睡四五個小時繼續打工。

2009年初,我們正式註冊公司,開始了產品開發。我們最初對產品的定位是一個在線試衣的網站,隨著不斷地討論,這個產品從最初簡單的服務類網站變成了一個全面而龐大的垂直型的社交網站。此時的我們仍然像打了雞血一樣地拚命寫著代碼,做著設計,完全閉門造車,不敢把自己的創意公之於眾。

在網站尚未成型的過程中,我們就嘗試過去找風投,而且還寫過一份非常清晰、完善、正規的商業計劃書。不過,我們的商業計劃書一直沒有機會向別人展示,而且除了一兩家風投禮貌地回絕之外,別人都沒有任何反應。同時,我們還在不斷地增加網站的功能,修改各種想法,牆上的待完成任務貼紙越來越多,我們也越來越累。

就這樣,時間過去了一年半,我們的阻力越來越大,信心也消失殆盡。在一年半之後,公司關門大吉,留給我們的,只有一間雜亂的屋子、一個尚未完成的網站和無盡的思考。

為什麼我們會失敗?我一直希望能找到一個方法論上的原因。我們三個人都是胸懷抱負的大學畢業生,繼承了車庫創業的優良傳統;大家都很聰明,三個人分工不同,互為補充;我們的創意很好;我們的「啤酒+音樂」的文化也很好;技術不錯,設計也不錯,我們甚至自己設計了一套拍照系統……怎麼就失敗了呢?

後來,我接觸到了敏捷思想,開始有點懂了,又讀了戴明博士的《走出危機》,似乎明白了一點,最後,在機緣巧合之下,成為了這本書的翻譯,我終於從方法論上弄清楚了當初失敗的原因。

看看我們犯了多少錯吧。

首先,在創意階段,創業者心態讓我們只想著如何改變世界,產生了盲目而強烈的自信。這樣的自信加上年輕人的激情完全矇蔽了我們的理性,讓我們無法客觀地思考,也拒絕對自己的創意做初步的驗證。

其次,我們一直都在討論和改善解決方案,卻從來沒有去思考:客戶是否有這些問題?這些問題是否嚴重?現有解決方案是否夠用?我們甚至沒有和任何一位年輕女性(我們的主要目標客戶)仔細做過訪談,有也只是展示我們的解決方案。

然後,我們沒有從小到大、循環改善的思想,只想著要做完善,要做大做強,在沒有對功能做任何驗證的情況下就盲目地把功能加入產品。這使得我們的待完成任務越來越多,產品越來越龐大和複雜,但是這一切都是基於我們完全沒有經過驗證的假設,隨時都有崩塌的可能。

此外,我們還非常擔心自己的創意被人竊取,所以不敢和任何人討論解決方案。即便是不討論解決方案,我們也從未想過應該找一點潛在客戶來談談我們想要解決的問題。商業計劃書雖然清晰、美好,但是卻完全是基於我們的自信和假設,而且商業計劃書長達十幾頁(我們當時還自以為是地認為它比正常的商業計劃書精簡了很多),難以修改——當然,由於陷入創業者的自戀情緒,我們也不願意相信還有別的可能。

最後,我們在產品完全沒譜(因為沒有正式上線)的情況下,就去找風投,結果當然只能碰一鼻子灰。

總而言之,由於沒有章法,導致盲目自信,又導致不斷產生假設,又導致不斷增加功能,導致產品臃腫,而且在產品過度開發之後就更沒自信去精簡,最後由於資源耗盡而未能找到一個可行的辦法,只好放棄。

我們浪費了一年多的時間,做了一個沒有人要的產品。不過,吃一塹,長一智,我很高興,能夠有這樣一本書,讓我系統地認識和分析這些錯誤,讓我知道以後應該怎樣來面對這樣的情況。(順帶一提,我們創業的每一個步驟犯的每一個錯誤這本書都提到了,這讓我十分汗顏。)

在和一位擔任精益創業導師的朋友(熊子川,@一隻土賊)聊天的過程中,我發現把重心放在解決方案上的創業者不在少數。在一番討論之後,他說:「原來的價值主張包括,客戶+問題+解決方案,我覺得應該把解決方案從價值主張中剔除。」我深以為然。忘記解決方案吧,關注客戶和他們的問題,創業才有意義,才能成功。

希望我的創業經歷能給創業者們一些警示,也希望所有不想浪費自己有限生命的創業者們都讀一讀這本少講大道理,重點專注實際操作的精益實戰手冊。用精益的方法和思想,在科學方法的武裝之下,逆襲!


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【情人節書摘】當博弈論遇見愛情

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0214/58658.html

在博弈論中,伴侶作出共同承擔家務的決定實現了“納什均衡”,當這個由獲得諾貝爾獎的數學家約翰 ・納什提出的概念遇到愛情,會迸發出怎樣的火花。情人節之際,i黑馬為您分享一篇高大上的文章。我從博弈論的角度來考慮兩人之間的忠誠度,建立了我的“信任標尺”。為了深入挖掘信任的問題,我們要采用數學的方法。但是通常來說,數學的目標並不包括解決關系問題!博弈論在冷戰時期頗為流行,因為那時分析師希望通過仔細審視決策過程,幫助他們在對抗時更好地預測敵對集團或者國家的行為。博弈論的基礎便是數學,它是由馮 ・諾依曼和奧斯卡 ・摩根斯特恩在他們的重要著作《博弈論與經濟行為》(Theory of Games and Economic Behavior)中首次提出的。數學家們如今認為博弈論存在缺陷,但是博弈論的發展仍然獲得了諾貝爾獎,並且激發了一批冷戰專家的預見:計算機可以被用於評估各種外交策略的優勢。我倒是對這種想法表示懷疑。這個工具如果不被用於贏得戰爭而是贏得愛情,它該多麽有用啊!零和博弈可能是博弈論中最廣為人知的概念了。在零和博弈中,雙方都希望自己能夠獲取最大收益,阻止對方獲得任何收益。橄欖球賽就是一種零和博弈:紐約噴氣機隊的勝利必定意味著新英格蘭愛國者隊的失利。但對手之間並非總是你死我活的關系。比如,在公司里使用零和博弈去尋求職業發展是不理智的。盡管兩個同事競爭同一個崗位,他們仍然需要為了業務而彼此合作,因為工作的成功對他們自己至關重要。在這類沖突中,雙方需要關註怎樣使雙方的收益最大化,至少使損失最小化。大多數博弈論的場景都假設,為了讓一方得到最大化的收益,必須影響另一方的決策。以一對新人為例。想象珍妮和阿爾剛剛搬進了新家,正準備想個好辦法來處理他們最討厭的家務活。博弈論自然會認為,珍妮和阿爾會像美國和蘇聯那樣彼此不信任。這純屬無稽之談。在通常情況下,新婚夫婦和剛剛再婚的夫婦都會比較謹慎。因為這些關系中缺乏歷史記錄,他們會相互奉獻,嘗試著去彼此信任。作為理性博弈者,珍妮和阿爾知道他們只有 4種處理家務的方法:沒人做、一起做、某一個人做而另一個人不做。雙方都想采用那個對自己更有利的方案――至於是否對對方有利並不重要。雙方都認為讓對方做家務就是讓自己收益的最大化的方式。博弈論表 1―1展示了珍妮是怎樣排列她的選擇的。她把這 4種情況看作是可以自由選擇的,然後用 0~10分對收益進行逐項評估。表1-1                           珍妮的收益珍妮打掃珍妮不打掃總分阿爾打掃10414阿爾不打掃202總分12416珍妮不想生活在豬圈里,所以如果雙方都不打掃,對她來說沒有任何收益,所以她給這個選項 0分。如果只有她一個人打掃,她就不得不花費大量的時間去做自己討厭的事情――盡管這確實可以讓她獲得一點收益(一套幹凈的寓所)。這個選項得 2分。她給阿爾一個人打掃評 4分。她知道他做不好家務,因為他總是對面前的灰塵和雜亂視而不見。盡管如此,她還是寧願讓阿爾來打掃廚房,這總比她自己幹要好。最後一個選項,分擔家務活,讓她既可以保持居所清潔,又不必承擔過多的家務。所以她給這個選項打了最高分: 10分。從博弈論的角度看,你可以從表 1―1中得到很多有趣的結果。至少,它說明不管珍妮做出什麽理性選擇(做不做家務),她的最高收益都必須有阿爾的參與,至少需要他分擔一點家務。請看表 1―1最右邊一欄。如果阿爾做家務,珍妮的總收益是 14分。如果不管珍妮有多累,阿爾連掃帚都不碰一下,珍妮的收益會直降到 2分。換句話說,阿爾的行為可以給珍妮的收益造成 12分的差異。這個差距是巨大的。要讓珍妮要獲得最大收益,最重要的就是,她必須讓阿爾和她一起做家務。表 1―2顯示了她丈夫的情況。表1-2                         阿爾的收益珍妮打掃珍妮不打掃總分阿爾打掃8210阿爾不打掃729總分15419阿爾的收益和他妻子類似,盡管不完全一致。和珍妮一樣,阿爾不想讓家里太亂,但他當然不願自己做家務。他只給自己做家務這個選項打了 2分。他給珍妮一個人做家務打了更高的分數, 7分,但不是最高分。他知道如果讓珍妮一個人幹活,她會不高興,會發脾氣,會不願跟他做愛(他的收益)。我們再看看這張表就會發現,他的兩項最佳選擇都是珍妮幹活。從表中最下面的一欄可以看出,造成阿爾收益差異的根源在於珍妮是否幹活,他自己幹不幹不重要。珍妮幹活時,阿爾給出 15分。珍妮不幹活時,下降到 4分。如果他改變自己的行為,則只改變了 1分( 10減 9),相反,如果改變珍妮的行為,他就能多得 11分( 15減 4)。為了使阿爾的利益最大化,他就要說服珍妮做家務。阿爾和珍妮也可以像敵對國那樣隔著桌子瞪著對方談判,都堅信如果能說服對方拆除導彈,自己就能獲得最大收益。這種不合作的態度將以永無止境的沖突而告終,就像他們總是試圖讓對方去疊毛巾或者扔垃圾。只要一句總結就夠了――如果沒人打掃或只有一個人打掃,之後不可避免會出現問題。珍妮和阿爾分擔家務的故事看起來不太合乎邏輯,但它精確地說明了不信任的後果。如果你不信任你的伴侶,就會改變對方而使自己利益最大化。同樣,你的伴侶也希望改變你來達到其自私的目的。當你們缺乏信任時,就不會再考慮對方的利益了。將這個描述顛倒過來,就是我對信任的定義。信任不是一種在兩個人之間生長的模糊不清的品質。當雙方願意為了對方的利益去改變自己的行為時,信任就產生了。你們的關系之中信任越多,對彼此的關愛就越多。你會得到愛人的支持,反之亦然。在信任的關系中,你會為伴侶的成功而高興,會為他的憂傷而煩惱。損他利己的事情,你怎麽也高興不起來。一旦阿爾和珍妮更信任彼此,他們就不會再把洗衣籃當作燙手的山芋了。他們會合作,一起做家務,因為合作可以讓對方獲得更高的收益。阿爾關於利益最大化的想法不會再是“我最好吸一吸塵,這樣待會兒珍妮會願意跟我做愛”,相反,他會想:“我得去吸一吸塵,我可不希望珍妮擔心自己變成她母親那樣的家庭主婦。我可不希望讓她有那種感覺。”同樣,珍妮的決定也會考慮到她丈夫的想法和需要。相信彼此並不意味著阿爾和珍妮會把對方的需要放在自己的之前――這不健康。但這意味著他們的幸福是彼此聯系的。他們會通過改變自己的行為來增加對方的收益。在博弈論中,伴侶作出共同承擔家務的決定實現了“納什均衡”,它是由獲得諾貝爾獎的數學家約翰 ・納什提出的。在“納什均衡”中,雙方最終會停止在一個點上,這時他們的收益均達到最大,而即使稍作改變也不會增加。但和典型博弈者不同的是,珍妮和阿爾彼此信任,他們是在試圖增加對方收益的情況下達到“納什均衡”的,而不是僅僅考慮自己。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:約翰.戈特曼 | 編輯:weiyan | 責編:韋
情人節 情人 書摘 博弈論 博弈 遇見 愛情
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當設計師遇見互聯網:商業和個性如何平衡

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0929/146209.html

從全球到亞洲,設計師品牌這個概念在這兩年悄然流行。正處於消費升級的中國市場,也開始從盲目的奢侈品崇拜向潮流個性轉型,本土服裝設計師也迎來了借互聯網推廣品牌的機會,不過在商業與個性中如何平衡確是需要面對的話題。

 

電商加大扶持力度

在電商行業里,服飾通常都是利潤率最高的品類,但創業者通常都以奢侈品為切入點,或者類似凡客這樣的互聯網品牌,綜合類電商上更多是在出售過季商品。在垂直的潮流品類方面,甚少有電商平臺涉足,重要原因就是市場太小眾。

最早切入這一領域的是潮流電商YOHO!有貨,背靠已經相當有實力的潮流雜誌《YOHO!潮流誌》,雖然在最初試水電商時並不順利,但在消費升級大環境下,逐漸吸引外界目光,並與不少藝人及設計師聯合推產品,同時2014年初完成新一輪3000萬美元融資。

之前YOHO!創始人CEO梁超就曾表示,國內本土設計師品牌生存狀況並不好,因為這個領域並不像在互聯網創業,有那麽多熱錢願意投資進去。所以在引入潮牌銷售同時,YOHO!有貨還在探索如何推出聯合品牌、扶持原創品牌發展。

經歷兩年的發展時間,目前YOHO!有貨上總共有300多個品牌,其中原創潮牌達到200多個,成為銷售主力,貢獻超過60%的銷售額。YOHO!有貨在不同程度上幫助原創設計師品牌,比如出錢生產、出渠道進行售賣以及進行雜誌宣傳,然後進行分成。

這對於品牌設計師來說無疑是捷徑。YOHO!有貨總裁鈕叢笑統計,在其電商平臺上的原創設計品牌90%以上都盈利,因為庫存風險都在YOHO!有貨這邊,一些聯營品牌和設計師品牌加價率甚至能夠達到3倍。

扶持本土品牌設計師並不是一個輕松的工作,也需要大量資金投入,因此最新3000萬美元的融資,有80%都是投入到這部分業務里去。這也是未來YOHO!有貨進行大規模盈利很重要的收入來源。

對於綜合類平臺來說,專註賣尾貨的唯品會和專註潮流的YOHO!有貨都是不錯的突破方向。去年唯品會經歷爆發式增長後,京東、天貓、當當紛紛加大尾貨業務力度,尤其是當當更以服裝尾貨引入新增長。

但在今年,這些綜合類電商也將服裝品類重點放在設計師品牌上面來。數日前天貓與北京國際設計周合作,將有百余家國內外知名設計師品牌以“設計貓”店鋪入駐天貓。不過與YOHO!有貨扶持本土品牌不同,天貓重點是引入海外設計師品牌,而形成專門服務於設計消費的數據庫,是天貓的賣點。

而當當網也在本月與中國服裝設計師協會達成戰略合作,投入1億元建立中國原創涉及扶持平臺,開設設計師頻道專區。同樣希望進行品牌消費升級,在服裝領域進行定制、預售等方面的嘗試。

商業和個性如何平衡

雖然無論從市場接受度還是商業環境角度,設計師品牌都迎來了一個非常好的發展時機,但並不意味著這個領域就能夠大踏步向前發展。

比如鈕叢笑就曾無奈的說過,很多獨立設計師品牌都是以工作室形式,往往就是3-5個人,很多設計師也不想做的太大,覺得差不多規模就行。經常上半年幹活,下半年就休假,提升了YOHO!有貨在供應鏈管理方面的難度。

雖然YOHO!有貨上已經有了200多個本土設計師品牌,但與日本1800多個設計師品牌相比,依然處於非常初級的狀態,尤其在品牌知名度和個性影響力上,還缺乏像日本川久保玲這樣的大腕。

本土設計師品牌Teenteam是三個服裝設計專業的朋友共同創立,從實體買手店面到做本土設計品牌,這10個人左右的團隊做的品牌已經在廣州有一定影響力,並且能夠實現盈利,他們相對滿意現在這樣一種狀況,並不希望太多商業加入進去,更希望做自己。

香港本土設計師阿Paul則把重點放在內地,電商對他來說無非是多了一個渠道銷售商品,但這是一個很重要的渠道,能夠讓全國的顧客都買到他的品牌DUSTY。這家30多個人的公司同樣已經盈利,他覺得最重要的事情就是堅持自己的設計。

在多數設計師身上,做個性比做商業更重要,他們把電商和互聯網只是看成一個銷售渠道,“做自己”比做“商業模式”更為重要,很多設計師甚至並不太清楚凡客、夢芭莎這樣的互聯網品牌。

這一點在已經具有相當名氣的上官喆身上更為明顯,他是Sankuanz的主理人,經常出席各種時尚活動,並且與許多推出設計品牌的藝人都是好友。他強調自己賣的是“共鳴”和“價值觀”,雖然盈利和規模很重要,但是做出獨特不一樣的東西更重要。

零零肆品牌的主理人WINGZ則對商業模式研究更多,他會更多的去思考實體和電商的關系,如何用雙方的資源去互補。他同時會很深刻的研究利潤和庫存問題,不希望重蹈很多品牌做大後倒在庫存積壓上的覆轍。

對於越來越多藝人和明星推出設計品牌,WINGZ認為其實是在普及設計師品牌概念,對整個市場都有好處。讓他最擔心的是,不少國際大品牌都在開設潮流複線,這些品牌借助原有的市場資源,很容易搶占草根設計師的市場。

有不願透露姓名的本土設計師認為,做“自己”並不是那麽容易的事情,只有具有相當名氣的設計師才敢走這條路,很多設計師都會在個性與市場之間進行妥協,而成為商業設計師,不然憑什麽消費者要為你個人的喜好設計買單?

“但好的方向是,隨著90後一代的成長,個性與自我主張已經是越來越明顯的趨勢,目前我們品牌中80%都是22-28歲的年輕人購買,預計很快將迎來市場的爆發。”上述設計師表示。

設計師 設計 遇見 互聯網 互聯 商業 個性 如何 平衡
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遇見2015:風雨之年 橡谷智庫

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_608e1afd0102vjre.html

    依照傳統,我要寫一篇春節時節的文字,自遇見2011年開始,這是第五年。

    昨天和今天整理了一下家里,把一些書搬到辦公室。我寫的書多半都送人了,居然還發現了五本,放到書架上。年後要搬家,依照網友的建議,臘月里和正月里都不搬家。所以就把家里一些必須的衣服被子包好,自己開車送到新住處。

    我們家習慣了搬家,平均每一兩年就搬一次,有時候年內還會搬一兩次。後面這種情況多半是房產泡沫時期,被賣房的房東趕了走。好在自己沒什麽重物品,沒有家具也沒有電器,我們連電視都不看,只有被褥衣服電腦之類是自己的。女兒去年要學鋼琴,這是我們最重的一件物品了。

    搬來搬去的後果是沒有什麽留下來的紀念物,這對固定孩子的歸屬感沒什麽作用,時間就像流失的河,每一刻水都是不一樣的。

    最近尋找住處,在新鎮區逗留,鬼城的印象觸目驚心。大片的新建房屋,在規劃整齊的新鎮,晚間特意開車環繞新區觀看,每一個小區亮燈的樓房寥寥無幾。當地一個出租率較高的小區,也只有幾個百分點的入住率。此小區原來的價格是8000左右,二期還沒開賣,不知道價格,對面l樓盤50米掛的開盤價:4600元一平米。

   而這個城鎮比鄰上海,四成的房子都是上海人持有,純為投資,極少自住客。跨過國道,開車七八分鐘,到另一個老鎮,我在那里問了一間河邊老房子,準備做一個咖啡館來閑居。鎮上無本地年輕人,老人也有很多跟著孩子去了市區居住,一片落寞。巷子深處可以看到已經頹敗的危房,房管局貼了告示在上面,因為找不到屋主,已經棄守。

    城鎮化的失誤在於城市化進程,是以居民的生存和生活便利為第一要素,盲目擴展新城並沒有緩解中心城的人口壓力,也沒有帶來新的產業集聚。行政計劃式發展終歸敵不過市場的力量。

    人們需要到產業聚集的地方就業求生存,產業需要在產業鏈配套、人口集聚的地方節約成本,產生效率。而人口集聚的地方是因為人們要滿足生老病死衣食住行教育安全的便利條件。你可以在新鎮建一個超市,但你無法完成一個好的學校和好的醫院,因為那樣需要人才集聚,長年累月的積澱。

     醫學院的畢業生不會去縣鎮,師範學院的畢業生不會去縣鎮,因為沒有足夠好的待遇和發展空間,也沒有開放社區和貼近前沿的時尚文化。

    而培育這些因素的產業,則因為物流成本、產業鏈、地方匪霸橫行,避開內地許多縣鎮,所以這就形成了悖論。最重人群都是集聚在沿海大城市群。

    大城市群也不是想象中那樣密集,而是非常疏離的一個個點,行政割裂和資源分配形成的一個個中心點,比方說上海就是浦西和浦東老城區,臨近就是杭州、蘇州、無錫、常州的中心城區。上海的衛星城都沒有形成預想的產業集聚。

     所以,我們看到老鎮的破敗,也就理所當然。

     很多朋友後來和我聊起,小鎮的生活成本很低,一間民房才一百來塊,一上一下的老街房才四百來塊,二室一廳的老公房不過一千多。蔬菜米面都是周圍田野里直接送來的,比市區新鮮,便宜未必,但價格差不多了。

    為什麽年輕和老人都走了呢?

    因為對年輕人來說無法生存,沒有足夠的就業機會;年輕人好玩,也沒有足夠時尚的街區;對老人來說,則沒有足夠良好的醫療設施,沒有子女在身邊。

    我們開車轉過一個個鄉鎮,才發現江浙滬這里,到處都是日益衰敗的老鎮,到處都是鬼城林立的新開發區。

    我老了,雖然錢不多,但還能維持在一個小鎮的生活,也能耐得住寂寞,盡管我呼朋喚友,到鎮上來住,但沒有也無妨。我可以自己烘焙一下咖啡,做一做木工活,或者自己釀點黃酒,喝點茶,讀讀書,碼碼字,背個包在四處湖蕩徒步走走。

    如果有亂世,還能弄一點地種種糧食,或直接河里劃一條船,經太浦和入黃浦江出長江,就是太平洋了。

    笑,這就是杞人憂天,其實天塌下來,有高個子頂著。

    只是經濟,實在不能令人樂觀。

    經濟數據已經沒法看,慘不忍睹,外貿全線下滑,連機電都開始衰退了,大量海外電子企業開始關門倒閉。上市公司的老總對我說,工人開始變得好管理了,因為找工作難了。但勞工法依舊強盡,最低工資年年上揚,人民幣匯率已經堅挺,盡管開始貶值,對於制造業來說,營商環境依舊惡劣。

     外資工廠離去的原因,除了匯率高,利息高,勞工問題,還有資本回報率已經從十年前的二十幾個百分點下滑到現在的十來個百分點。同時,東南亞和南亞正在崛起,越南、印尼、柬埔寨、泰國、緬甸、孟加拉、印度等地,有足夠的廉價勞動力,勞動效率也在提升,基礎建設中道路和電力都在跟進,產業鏈正在形成,對中國勞動密集型產業形成了巨大威脅。

    歐美日韓正在重複過去的路徑,通過輸出資本,獲得廉價產品,供應設備和技術,得到新興市場的人口紅利。他們和大宗商品國家正在等待印度、印尼、緬甸崛起,投資基建,發展房地產,實行重商主義路線。

    另一方面,歐美日正在締造新的貿易協定,架空wto,封堵中國,避免讓中國在升級換代中,對歐美日的高端制造業形成威脅。而中國一直未能實現知識產權保護,也使得對方時刻警惕中國的升級換代。新的貿易協定中,知識產權保護是一個重要條款,中國要想邁入高檔制造業的行列,勢必要付出更高的代價。

    但中國沒有取得開放世界的認同,因而開始面臨各種壁壘。在低端制造業的興盛中,中國對世界是有利的,是這三十年最大的驅動發動機。然後這個發動機開始要進入高端制造業,發展金融業,取得貨幣權,擠壓整個發達世界的生存空間---如果在這個過程中,歐美日認同是互惠的,他們就會開放大門,顯然目前西方世界並不這樣認為。

   於是我們看到了貿易壁壘和知識壁壘,其中還有我們自造的知識壁壘,greatwall。

    於是我們看到貨幣戰爭。

    歐日的貨幣寬松是經常項目下的戰爭,美國的美元回歸強勢周期是資本項目下的戰爭,新興市場貨幣貶值是被動應戰,裹挾進了四大經濟體的戰事中,印度和東南亞正乘此機會做大,取得原本屬於中國的制造業份額。

    然後人民幣開始受到擠壓。

    外匯儲備的減少,導致傳統以美元為錨的貨幣流動性脫鉤,被迫回到央行的貨幣政策獨立,也就是自行印刷貨幣,於此同時維持匯率的企圖,導致資本大規模外流。這里面的原因還在於中國企業有高達一萬億美金的外債,在美元強勢趨勢下,必然回到還債的走勢下。另一方面,外貿結匯的願望下降。資本外流是去全球配置安全資產。

    這對於中國來說,2015年成為危機重重的坎,資金在無處可去,且人民幣實際匯率走向貶值的趨勢里,狂炒股市。就像1929年美國股市大崩潰之前發生的故事一樣。

    一旦人民幣走向惡性循環,市場就會變得面目全非。

    這不是一個新鮮事,太陽底下永遠無新鮮事,所有的事勢必重演,人們從不記憶。

    《教父》里唐克里奧尼被槍擊,其子邁克爾卷入黑幫仇殺,克萊門紮一遍教他如何使用鋸斷的左輪手槍,一邊告訴他,當舊的街頭秩序受到挑戰,黑幫戰爭就會引發,每十年來那麽一次,清理弱小和挑戰者,然後重建街頭秩序。

     舊秩序已經動搖,新秩序尚未看到曙光,風雨之年剛剛開始。

     諸位珍重,且行且珍惜。

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遇見 2015 風雨 之年 橡谷 谷智 智庫
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遇見互聯網,投行會否邊緣化?

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201503/t20150326_734359.htm

  互聯網金融這陣「風」已全方位地滲透到金融行業的所有領域,投行業務同樣不能倖免。雖然股權眾籌等互聯網金融業務短時間內無法顛覆投行既有的優勢地位,但華爾街投行在互聯網行業的併購中已開始被邊緣化。目前,這一風氣也在向中國蔓延,BAT都擁有實力雄厚的併購團隊,其近年的一些併購也繞開了投行。陳永謙/文

  自被稱為中國互聯網金融元年的2013年以來,以BAT為代表的「攪局者」開始出手金融領域,互聯網金融以一種前所未有的強勢顛覆意欲打破了固有的金融格局,銀行、券商、基金、保險等傳統金融機構被迫謀變,以鞏固既有優勢地位,而曾被譽為「金融業皇冠」的券商投行業務,也逐漸感受到互聯網帶來的威迫感。

  這種威迫感,一方面來自互聯網金融創新業務對市場的侵蝕,另一方面來自互聯網企業本身對投行業務的繞行。

  互聯網金融VS傳統投行:威迫強,顛覆難

  進入2014年,隨著國金證券牽手騰訊,推出首隻互聯網金融產品「佣金寶」,正式拉開券商觸網的序幕,整個證券業依靠經紀業務為生的基礎被互聯網金融的侵入徹底打破,投行業務在互聯網的侵蝕下已很難獨善其身。從2014年開始,國內不少券商內部開始思考互聯網模式對投行未來模式的影響,中信證券、國信證券、招商證券等已開始或準備在投行內部成立互聯網專業小組,對互聯網思維、盈利模式、行業研究以及業務合作等進行綜合佈局。

  籠統而言,投行業務互聯網化的核心理念是以客戶需求為中心,提供標準化的服務。不過,由於投行業務處於一個相對封閉式的環境,在體制和高度專業化的制約下,互聯網尚很難真正侵入核心的投行業務。在現行機制下,互聯網對國內券商投行業務最直接的影響,或許表現在融資渠道上。其中,股權眾籌是主要的影響模式。

  股權眾籌,是指創業企業通過網絡平台向大眾籌資,並以股權作為回報的一種互聯網金融業態。中國的股權眾籌興起於2013年,目前平台數量已達數十家,成為P2P之後互聯網金融的一個新熱點。

  融360金融發佈的《中國互聯網眾籌2014年報告》顯示,2014年四個季度中國股權眾籌募資金額分別為0.4725億元、1.0838億元、2.0284億元、3.4682億元,全年募資總額為7.05億元。儘管7.05億元尚不及一家A股主板市場IPO公司的融資額高,僅為市場資金的九牛一毛,但股權眾籌每季度的募資金額近乎翻倍,表現出強勁的增長勢頭。2014年底,中國證券業協會起草了《私募股權眾籌融資管理辦法(徵求意見稿)》,加強對這一行業規範的同時,這也為其發展提供了政策的指引。

  以互聯網思維經營的股權眾籌能走多遠尚未可知,但相比投行模式的一成不變,更具活力的互聯網模式或許能給人驚喜,融資渠道或將成為互聯網打開投行壟斷地位的一個缺口。一直關注創業企業和互聯網領域的華興資本CEO包凡曾表示,過去20年投行在工作方式、商業模式等方面幾乎沒有發生任何變化,10年後如果以互聯網為代表的新技術革命改寫遊戲規則,助推經濟革命性增長,則將促使投行做出變革。

  新財富在對國內幾家投行的訪談中瞭解到,在互聯網金融的衝擊下,投行業內普遍都存在緊迫感。有業內人士則表示,互聯網對券商的影響更多的是在心理層面上,畢竟在全行業都互聯網化的前提下,券商投行部門的固守讓人產生坐以待斃的錯覺。然而,不管是券商為了迎合市場需求主動求變,還是被動改變,在證券承銷、併購和資產重組等高度專業的領域,短期內互聯網在根本上很難動搖其根基;加上投行業的體制保護和門檻極高,互聯網金融還無法滲透進去,而未來互聯網對投行業務的影響究竟有多深,目前還是未知之數。

  硅谷巨頭併購棄用華爾街投行

  一直以來,併購業務在國外被譽為「投行皇冠上的明珠」,因為它最能反映券商投行業務的實力和身價,是投行核心價值的重要體現。每一次經濟格局變動,每一次產業結構升級,每一次企業併購浪潮,背後都有投行的身影。

  2014年全球併購風起云湧,據湯森路透的數據,截至2014年12月11日,全球併購交易總額達3.27萬億美元,同比增長40%,創2007年以來的最高紀錄。華爾街投行在這場全球併購盛宴中收益豐厚,據披露,全球併購業務第一的高盛在這一年為價值超過9350億美元的併購交易提供服務,並從中獲得了17億美元的併購業務收入。

  然而,在全球併購業務中風生水起的華爾街投行,在硅谷卻陷入窘況。2014年,美國高科技行業在前7個月進行了高達1000億美元的併購,創下2000年以來的最高點,不過華爾街投行卻意外成為其中最大的輸家,因為在2014年美國發生的高科技併購案中,已越來越難看到投行的身影。

  2014年,蘋果以30億美元收購Beats Electronics的交易中沒有聘請任何一間投行做財務顧問。不僅如此,Facebook、甲骨文、谷歌、微軟等互聯網巨頭都不再依賴投行的作用,Facebook對虛擬實境遊戲公司Oculus VR的23億美元收購,以及甲骨文對Micro Systems的50億美元收購,都沒有看到以往華爾街投行人員的身影。2013年谷歌斥資10億美元收購地圖公司Waze,2011年微軟85億美元收購Skype時,也選擇繞過投行的幫助。

  交易數據提供商Dealogic的統計顯示,2014年美國交易金額超過1億美元的併購案中,69%的併購公司沒有聘請投行擔任顧問,而該比例在10年前僅為27%。這被歸根於伴隨互聯網技術帶來的信息不對稱遞減、企業高成長所帶來的估值標準重構,華爾街投行的作用和技能與硅谷的需求越來越不匹配。

  在互聯網時代,美國互聯網巨頭的併購已不能用傳統的公司估值標準來衡量,華爾街投行被認為最擅長兩件事:財務評估和談判,但投行可能並不擅長評估處於早期階段的科技公司,這也導致華爾街投行跟互聯網巨頭越走越遠。在2014年2月,Facebook以最終220億美元的天價收購Whatsapp,而Whatsapp在2014年上半年虧損約2.3億美元,營收僅為1500萬美元。對投行而言,這樣的併購沒有科學依據,也不會主動去撮合這種交易。

  據稱,谷歌的拉里·佩奇會採用一種牙刷測試,即這項服務或者產品能否像牙刷一樣,被用戶每天使用至少兩次,作為是否併購一家互聯網企業的衡量標準之一。這個評判標準迴避了傳統意義上投行對公司的估值標準,看中的是服務或者產品的實用性而不是利潤率,注重的是長期潛力而不是短期經濟效益。這無疑與華爾街投行的評判標準背道而馳,使得投行被認為並不真正瞭解互聯網公司真正追求的核心價值是什麼,投行在撮合交易過程中的價值,由此也被質疑。

  相比每次併購交易要尋求相對外行的華爾街投行的幫助,且要向其支付昂貴的顧問費用,互聯網巨頭越來越熱衷於組建自身的併購團隊,以進一步降低對投行的依賴性。蘋果、Facebook等巨頭從投行中招募不少專業人員,自行搭建團隊來做併購標的的財務分析工作,並給予他們更多的職責,以取代華爾街投行的作用。

  出身高盛的艾德里安·佩裡卡(Adrian Perica)於2009年加入蘋果的併購部門。據悉,他領導下的併購團隊最大規模時擁有過百人,其團隊成員不少都曾任職於華爾街各大投行。艾德里安·佩裡卡為蘋果帶來了標準化收購業務諮詢和決策服務,正是在他的領導下,蘋果完成對Beats這宗有史以來併購金額最大的交易。在他加盟蘋果的2009年,蘋果僅完成兩宗併購,而在2014財年,蘋果已將37家公司收入囊中。由於擁有媲美華爾街投行團隊的併購部門,蘋果對華爾街投行的依賴性也不斷降低,同時節省了大量的財務顧問費用。

  華爾街投行不僅以專業著稱,其收費同樣令人咂舌。在2014年11月,華爾街宣佈兩宗總額超過1000億美元的天價併購案,參與的投行將分享3億多美元的併購費用。以此比例計算,蘋果收購Beats時以自身團隊取代投行,節省了900萬美元。在美國已完成上百起公司併購案的思科曾表示,比起每筆交易向投行支付數百萬美元的費用,僱傭全職銀行家更具效率,也更為划算。

  美國互聯網巨頭能輕易繞過投行去完成價值不菲的併購交易,除了它們更瞭解互聯網,還在於大部分互聯網企業都處於硅谷這個相對較小的圈子。Facebook收購Oculus VR,一個最大的因素是馬克·安德森(Marc Andreessen)既在Facebook擔任董事,又同時任職於OculusVR董事會,在他的穿針引線下,交易雙方知根知底,從而降低了交易難度。不過,繞過投行的併購有時難免會出現問題,谷歌和思科等巨頭都曾經由於沒有接受投行的幫助而吃了啞巴虧,併購的公司在完成交易不久即宣佈倒閉。

  歸根到底,並不是美國互聯網巨頭不需要華爾街投行的專業知識,只是在自身比投行更加熟悉併購標的的前提下,利用公司媲美華爾街投行專業知識的團隊成為首行,投行被邊緣化由此成為在所難免的事實。

  互聯網併購中投行邊緣化之風會否吹襲國內

  相比已感受到市場變化帶來的一絲寒意的華爾街同行,國內投行暫時不會面臨這樣的尷尬局面,因為根據政策規定,在A股上市的公司進行的併購構成重大資產重組交易時,應當聘請在中國註冊、具有從事財務顧問業務資格的專業機構擔任財務顧問。

  不過,新財富採訪的國信證券投行人士透露,隨著註冊制時代的來臨,投行的渠道作用有弱化趨勢,投行的牌照也將逐漸放開。同時,國內已經有部分互聯網上市公司配備了併購團隊,尤其是在海外上市的BAT等巨頭,都擁有實力雄厚的併購團隊。BAT近幾年在國內市場大肆併購小公司,有很多業務同樣繞開了國內投行的幫助。

  在相對封閉的市場環境,國內投行的日子依然可以逍遙自在,但面對未來可能的變化,最好的做法無疑是未雨綢繆。■

  本文原載於《新財富》2015年3月號

遇見 互聯網 互聯 行會 邊緣化 邊緣
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遇見壽司之神


2015-11-30  TWM

很少有這樣的衝動,想買一張機票,飛到東京,品嘗「壽司之神」小野二郎的極致美味。

小野二郎是日本壽司界的傳奇人物,六十五年前,當年二十五歲的小野二郎立志當一名壽司師傅,從那一天起,他不改其志,每天只想著一件事:如何捏出一個比昨天更美味的壽司。

八十歲那年,日本政府頒發「現代的名匠」給他,這是日本職人的最高榮譽,隔兩年,他摘下米其林三星榮耀,歐巴馬去年訪日,日本首相安倍晉三特地招待他到小野二郎的店用餐,連法國知名廚神侯布雄都深深著迷於他的壽司。

如今九十歲的小野二郎,仍然每天一次為客人捏製壽司,只是,近兩年來,他已不曾接受任何媒體採訪。這次我們當面採訪到小野二郎與他的兒子小野禎一,十分難得。

這次約訪進行了半年多,很幸運的,我們不僅隨著小野禎一赴築地魚市場挑貨,更直接與小野二郎面對面。同事形容,「小野二郎雖已經高齡九十,但是捏壽司時, 仍然腰桿筆直,神情專注,令人動容。」壽司之神令人可佩之處在於,當問他一貫壽司多少粒米時,他毫不遲疑地回答,「三百三十二粒左右,每個壽司都會差兩到 四粒左右,最多不會超過四粒。」當聽到每貫壽司只有正負四粒米的誤差時,不禁讓我十分驚訝,而且為了方便客人一口咬下,魚片不超過七公分;就連煮壽司醋飯 也是極其講究,且壽司店裡,每天做三輪生意,但他堅持處理生魚後,都要徹底刷洗乾淨,且每天將桌椅拖出去,徹底清潔所有角落,一天洗刷三次,數十年來從未 懈怠。

他到了這個年紀,猶在追求進步,因為他認為「沒有人知道頂峰在哪裡?」如此究極的精神,令人佩服,也值得學習。

本期另一個封面故事,講的是眾所關注的全民健保費率是否該調降的問題?以及健保給付的荒謬現象,更值得注意的是,我們揭發了全民健保盈餘被政府A走一百八十億元的真相!

撰文 / 謝春滿


遇見 壽司 之神
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遇見最美好的自己



暑假將至,又屆招生季節。

釣勝於魚,招勝於生。最珍貴的,不是報讀人數,而是年復一年,把自己所相信的,持續地去講、去分享下去。

習慣每年為免費講座擬定題目。去年,講題是「不需要叻,都可以有自信」,因為實在不甘心,眼見很多可愛到不行的孩子,總是自信缺缺。今年,想起接二連三的學生自殺個案,決定講「遇見最美好的自己」。

學童連環輕生,很心痛,不知可以做甚麼,搞不好我們都是有份推孩子去死的共犯。究竟一個人為甚麼要去死?原因太多,情況不一,但歸根究底,理由只有一個:其實我們都不懂得如何愛上自己。

這裡說的,不是老生常談的「自愛」,而是「愛上」。自愛,是結果。愛上,卻是過程。每個人,都曾經愛上一些人、事、物。世上沒有無緣無故的愛。觀察、體會、代入、接納、認同。那個被愛的對象,表面平平無奇,但被發掘後,卻變得獨一無二。過程中,我們漸次明白,萬事萬物,由來有自。每個個體,每套價值,沒有對錯,只有為甚麼。

同一個過程,可以用來探索自己嗎?我們教育制度,甚麼都教,教我們批判自己,要求自己,否定自己,就是沒教我們愛上自己。

我一直覺得,通識的出現,就是為了把愛還給孩子。通識是眾多學科中,最人性化的科目。它就像一場生命教育,卻比生命教育更遼闊,因為它超脫了以自我為中心的探討,藉著了解和回應世界,去找回世界裡那個剛剛好屬於自己的定位。

一個看得見自我價值的人,無論如何都不會輕生。而我一生遇過最積極樂觀、對人生充滿安全感的孩子,都是真心愛自己的。29/5(日)下午三時,一年一度,歡迎你帶同孩子來交流。免費講座報名電:64642196
遇見 美好 自己
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蘋果iPhone7:在最好的時間遇見三星

三星上周宣布召回250萬Note7手機,彭博社的預計,這次召回將對三星造成多達10億美元的損失。三星只能說這筆開銷是“令人心碎”的。

但是最令三星心碎的可能還不是損失的數目,而是這一事件發生的時間——不能再糟糕了,就在蘋果新品發布會的前一周。

這對於蘋果的競爭對手而言,是致命的打擊。三星剛剛依靠Galaxy S7手機占據全球智能手機市場的絕對份額。在Galaxy S7的推動下,三星上個月股價創了新高,季度盈利也創下兩年最高,三星剛在成功的跑道上啟動,不料卻瞬間熄了火。

但是對蘋果iPhone7來說,確是在“最好的時間遇見你”。Note7原本被給予厚望,它是三星最能與蘋果新iPhone相抗衡的手機,但是電池爆炸對於企業品牌形象的損失是巨大而且長期的。

新加坡國立大學教授Chang Sea Jin表示:“這次事故對三星品牌聲譽造成的長遠影響比眼前的經濟上的損失大得多。”

根據瑞信的預測,三星每賣出一臺Note7手機,收入將增加600美元,利潤增加108美元。據三星此前預測,Note7的當季出貨量能達到400至500萬臺,第四季度出貨量將翻番至800到900萬臺。

現在三星所面臨的問題就是,在品牌形象受到致命打擊的時候,是否依然能和蘋果競爭。IDC分析師Bryan Ma認為:“三星當季的銷售受到影響是毋庸置疑的,但是只要他們能立刻采取措施,也不是沒有可能挽回局面,減少長期的影響。”

對於蘋果而言,本周的新品發布會至關重要,這是蘋果銷量連續出現季度下滑以及稅務官司纏身之際,唯一能夠幫助蘋果扭轉乾坤的機遇——或者一旦把握不好,也會加速蘋果的墜落。研究機構Canalys亞太研究總監彭路平對第一財經記者表示:“這次發布會對蘋果非常關鍵,iPhone7將會決定蘋果的銷量能否擺脫疲軟,畢竟忠實用戶手里的手機在某些功能上已經落後了。”

彭路平認為,盡管蘋果銷量低迷的狀態持續至今,從來不是因為競爭對手的原因,但蘋果確實能夠借三星事故之際,有機會靠新品推出把一些正在觀望的用戶爭取過來。這樣看來,三星無疑是在最好的時間為蘋果獻上了一份大禮。

研究機構CCS Insight分析師Geoff Blaber表示:“如果消費者要等上很長一段時間,這很有可能會為競爭對手打開一扇門。”盡管如此,三星的用戶也並非都會轉向蘋果。彭路平表示:“想要購買Note7的用戶,他們可以選擇年初發布的S7,在配置上除了手寫筆之外,其它功能都類似。”

智能手機的競爭越來越激烈,已經容不得企業犯一點點錯。研究機構Jackdaw Reseasrch分析師Jan Dawson表示:“Note7搶在蘋果iPhone7之前推出,而且發布之初產生了非常好的反響,這原本是三星把競爭對手遠遠甩在後面的好機會,沒想到卻弄巧成拙。”

根據IDC上周發布的研究報告,全球智能手機今年的增長將僅為1.6%,比去年超過10%的增長大幅縮水。這意味著,盡管有三星的失誤幫忙,蘋果也沒有太多值得慶幸的。華爾街的分析師普遍預期,iPhone 7幫助蘋果挽回銷售頹勢的可能性不大。咨詢機構Creative Strategies分析師Ben Bajarin表示:“考慮到中國和美國兩個蘋果全球最大的市場發生的變化,蘋果不能說是失去了用戶,只是用戶更換手機的周期變長了。”

根據華爾街分析師的預期,蘋果iPhone在截至今年9月份季度的銷量將至少下滑8%至4400萬臺,這已經是算上了iPhone 7上市後第一周的銷量。“蘋果這一代產品的問題在於缺乏對原有產品功能的突破,這樣就很難讓用戶去更換手頭已經有的手機。”彭路平對第一財經記者表示。

蘋果 iPhone7 最好 時間 遇見 三星
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很不高興遇見你!韓寒武漢餐廳因無證經營、鼠患嚴重被關停

據武漢市食品藥品監督管理局官方微博消息, 武漢中南路有家餐廳叫“很高興遇見你”,是韓寒和他人合夥成立的品牌,主營創意菜。但該店上周被武漢食品藥品監管局列入“很不高興遇見你”餐廳之一,因無證經營、鼠患嚴重,有些餐具上都能看到老鼠屎,直接被關門。

武漢市食品藥品監督管理局表示,這家餐廳無證經營。存在員工私人物品亂放、員工沒有按照規定穿著工作服、制冰機沒有按照規定清洗、保養等種種問題。

此外,這家餐廳鼠患嚴重。倉庫貨架頂部全是老鼠屎,有些食品包裝袋已經被老鼠咬破,甚至有些餐廳上都能看到老鼠屎。

很不 高興 遇見你 遇見 韓寒 武漢 餐廳 因無 無證 經營 、鼠 鼠患 嚴重 關停
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當大數據遇見"八戒",這會是一個靠譜的生意嗎?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0323/162081.shtml

當大數據遇見"八戒",這會是一個靠譜的生意嗎?
智曉峰 智曉峰

當大數據遇見

閃銀已經把信用評估技術從線上帶入線下的多個場景中。它甚至還為養殖戶研發了新的風控模型。

由於農村征信體系的缺失,通過獲取農民的金融數據做農村金融,對於金融機構來說並不現實。要想為他們提供金融產品,金融機構不得不先解決風控的難題。Wecash閃銀似乎想到了一個好主意。

從2015年底開始,閃銀就把自己的大數據信用評估技術推廣到了農業行業的豬肉供應鏈中,做起了“八戒”的生意。

幫助農戶降低生產成本的同時,降低金融機構壞賬率

2015年,閃銀與農業金融平臺農信寶達成合作,針對生豬養殖業推出了一個名為“八戒分期”的產品。閃銀作為“八戒分期”的技術提供商,負責評估和風控。在閃銀的技術支持下,農信寶會與飼料廠、肉質加工公司和IFC(世界銀行集團成員國際金融公司)等合作,為養戶提供飼料購買、收豬以及貸款等服務。

具體來說,閃銀將線上數據采集、模型分析和德國IPC技術結合在一起,獲取超過300個維度的農戶資料,並且在數秒內將評分結果反饋給審核人員。

此外,閃銀會為養豬戶或養豬企業搭建監控體系。借助閃銀的SaaS服務,後者除了能夠獲得更優的選種方案,還能看到豬成長的相關數據等。比如,獲得每頭豬日進食量與體重增長的數據關系,從而改善餵食方式以求得更高的效率。

“養豬場其實和工廠一樣,有很多流程管理和成本管理是可以依靠數據與技術優化的。”閃銀CEO支正春告訴創業家&i黑馬

類似閃銀這樣進入到某個產業鏈獲取相關的數據,以此來分析農戶的風險,似乎是可行的。據閃銀提供的數據,其去年覆蓋農戶的生豬產量占全國總產的1%,今年的目標是3%。

在農業這個領域,閃銀風控的思路是幫助農戶降低生產成本,同時在此過程中收集相關信息,以幫助金融機構降低壞賬的風險。

一般來說,農村金融的單個客戶風控成本至少要1500,閃銀則可以幫助金融機構降到200元。對於養殖戶來說,這不僅更便利地獲取了金融機構的服務,還避免了尋找民間借貸所帶來的高額的成本壓力。

銀行給農民放貸款的風險一般在5到10個點壞賬,特別是像各地的農信社,基本上在30%以上了,而閃銀的壞賬在1%以下。”支正春對i黑馬說。

去中心化,讓消費金融走入更多線下場景

早在2013年底,閃銀就已經在微信公眾號上為用戶提供在線貸款撮合業務。用戶填寫資料後,直接在線上就能拿到由銀行和消費金融公司提供的現金。那個時候,阿里小貸只面向淘寶商戶放貸,京東白條還沒有出現。

閃銀成立之初是為解決個人征信數據缺失問題,通過用戶主動授權、網絡標記以及合作機構分享等方式獲得用戶數據。在獲取數據後,其會對數據清洗、建模等,整理出標準化的個人征信信息,包括用戶的資質信息、消費信息和社交關系信息等,並對接借貸平臺。

閃銀最初進入的是消費信貸領域。目前,其App累計下載量已經超過7000萬,並與30多家金融機構達成合作。

“之前APP只有找金融機構借錢的功能,現在開始有信用支付,用戶可以買越來越多的東西。接下來我們會搭一個商城,並會考慮把它引到線下。比如說,用戶有租房、醫美和婚紗旅拍等需求時,我們通過廣告的方式引導,預測到他可能會有某種需求,會做一些相關廣告位的推送。如果這個服務正好是他要的,就會帶來新的價值。”支正春告訴創業家&i黑馬。

線下方面,從2014年底進入3C店開始,閃銀已經將業務拓展至農業、租房和醫美等場景。與農業行業類似,閃銀會選擇類似“八戒分期”這樣,本身已經積累了不少用戶的公司合作。

在支正春看來,消費金融的模式已經從線下刷信用卡(1.0模式),線上封閉習題的花唄、白條(2.0模式),發展到了連接一切場景的“消費金融3.0”。“對於資金方,要建立一套針對於消費金融的系統,投入巨大。而閃銀的這個投入已經做完了,輸出的技術可以幫助金融機構降低進入到消費金融領域的門檻。”

對於線下商戶來說,提供分期付款而非付全款,或許能夠更大程度提升到店用戶的轉化率。而對於銀行等資方,來自消費金融的風險足夠分散,利潤空間也更多。

目前,越來越多公司做起了消費金融的生意,而後者正悄然接棒P2P,成為時下最火的互聯網金融細分領域。但該領域由於審核門檻低,出現了超過50%的壞賬率以及高達600%的利率等現象。

這對於閃銀這樣的金融科技來說,是新的機會,也充滿挑戰。芝麻信用、京東金融和51人品等都在布局消費金融。他們面臨激烈的同質化競爭,往往使用改變不大的風控模型做風控。

而這個時候,找到一個量足夠大或創新的場景就顯得至關重要。那麽如何做風控創新?幫助農戶降低資金使用成本,或許就是閃銀給出的第一份答卷。

大數據 閃銀
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大數 遇見 八戒 這會 會是 一個 靠譜 譜的 生意
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遇見小面、湯先生、精悅蓉獲資本青睞,餐飲單品模式為何崛起?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0704/163923.shtml

遇見小面、湯先生、精悅蓉獲資本青睞,餐飲單品模式為何崛起?
新消費內參 新消費內參

遇見小面、湯先生、精悅蓉獲資本青睞,餐飲單品模式為何崛起?

未來趨勢下什麽樣的餐飲業態值得投資。

來源 | 新消費內參(ID:cychuangye)

作者 | 龍貓君

今天這篇文章重點想聊幾個問題:

1 投資人青睞的新餐飲跟傳統餐飲業態發生了什麽變化?

2 投餐飲的邏輯和護城河是什麽?

3  未來趨勢下什麽樣的餐飲業態值得投資。

過去龍貓君見過非常多餐飲企業,這些餐飲一開始對資本都是抗拒的。起碼龍貓君見到的餐飲老板都是很賺錢的。而不同城市里的餐飲老板,又有不同的經營策略與思考。

看餐飲的風向,為什麽要看這三個城市?

研究餐飲品牌,中國有三個城市必看:一個是上海,作為中國最大、經濟最發達也是最時尚的城市,往往一些新模式和新的餐飲業態首先能在這個城市成功。所以中國很多西餐品牌的總部基本都紮推於上海,上海對潮流的領先和新鮮事物的追逐速度也是最快的。

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由於上海這個城市獨有的海派文化氣質,在餐飲的表現也如此,所以上海比較容易出西餐品牌的爆款。

而成都這個城市則是不同氣質,除了休閑這個名詞之外,我喜歡用市井這個詞匯來形容成都的氣質,倒不是說他不夠時尚,而是所在成都餐飲圈容易紅的一定不是海派氣質的西餐廳,而是缽缽雞、芋兒雞、小龍坎火鍋。

成都就是一座火鍋之城,整個城市彌漫著火鍋的味道,據說海底撈如果在成都開店,應該很難進入到前10,畢竟還有很多依靠味道取勝的火鍋品牌,你有可能甚至於之前都未曾聽過。

深圳這個城市就又不太一樣了,有著濃烈的移民文化,充拆著時尚氣質,但又不同於海派文化,又由於位於廣東,粵菜文化在這里有著交融,時尚感十足。

不同的城市會造就不同的餐飲文化,不同的餐飲文化之下的、餐飲老板的心態是不一樣的,所以如果你要跟成都的餐飲老板去談投資,成都老板會用“板板的龜兒子”的語調把你轟出去。

或則說過去中國餐飲老板們是不認為自己需要去融資的,也不知道自己原來是可以融資的。

這里不得不感謝黃太吉和西少爺,又一次幫助中國餐飲老板們拉升了自己的認知,雖然這種認知是在怒拆黃太吉的過程中完成了。

每個行業或許都是這樣,當偶爾來幾只鯰魚的時候,大家一般不會感謝鯰魚,而是第一件事是希望殺死鯰魚。

那麽回到最初的問題,以上面的案例為例,如果一個餐飲老板,突然下定了決心想要開啟規模化擴張,哪些餐飲是能夠融資的?

這五種狀態,你會拿不到錢

先說說哪些餐飲不能夠拿到錢吧,或者叫拿了錢也沒有意義,龍貓君列了下列若幹條:

1如果你只有一個店就想拿到投資難度非常大。

對,龍貓君說的就是那些剛剛才開了一個門臉,每天生意都還冷冷清清的就開始做中國麥當勞夢想的創業者。如果你連驗證自己選址能力、產品能力的方式都沒有,就幻想資本能夠挽救你,可能性太低。

龍貓君曾經見過一個餐飲創業者,拿著BP來來投資,第一個門店還沒開出來,而且在規劃里未來主要的盈利模式還不是靠餐飲,wtf你在跟我開玩笑嗎...這就是典型受互聯網模式毒害太深啊....

所以對於投餐飲、投消費類的企業而言,如果有可驗證的模式是最總要的,尤其是這個可驗證模式必須已經是賺錢和正向現金流的,如果聯消費品企業都不賺錢了,那就真是在耍流氓了。

當然這中間只有一種情況是除外的,就是你可以驗證燒錢到臨界點後可以帶來某個產品成本的規模化下降。

2 太具有地方性獨特性的產品很難拿到融資。

我們首先不得不承認一件事情,中國博大精深的飲食文化之下,導致南北方飲食文化差異很大,如何找到一個能讓南北方人民普遍都能夠接受的產品是一件很難的事情。

比如北京特色的鹵煮、成都特色的缽缽雞、芋兒雞或許在本地非常強勁可以經常性霸屏,但是去到別的市場,用戶對辣度的接受度也會有問題,所以冒菜到了別的城市,也不得不進行改良。

這對很多地域性品牌同樣如此,畢竟投資人最希望達到的結果就是通過融資實現規模化擴張,如果你的產品難以做到在整個普羅世界的廣譜性,投資的價值就會大大降低了。

你的產品能不能融到資,先得檢驗一下產品的廣譜性,做不到這一步,你也就沒有融資必要了,你可以測試你的產品在南北方的通用性..

3 產品使用的食材最好不要太稀缺。

前幾天見到了一個很有意思的項目,有個餐廳通過跟釣友合作來賣一些稀缺的食材,釣友釣的魚都是一些稀有魚類,確實會受到食客的喜歡,但是有一個最大的問題,就是這些魚類的供應是不穩定的。

如果今天食客運氣好,可能有魚吃,如果今天食客運氣不好,就可能沒有該類魚吃了,所以能夠有穩定的供應鏈是很重要的。

曾經龍貓君寫過一個品牌叫做新辣道,這個品牌到後期就是開始自己來養魚,就是要保持穩定的供應鏈食材的輸出,在選擇品類上最好不要太稀缺了,普羅大眾都認識最好。

4 把餐廳味道做的實在太好了的餐廳不太容易融資。

你看了這句話肯定會覺得我在胡說了,但是事實如此,在餐飲行業里,好吃的餐廳往往都有一個好的大廚,但是好大廚恰好就是一個不穩定的元素,情緒不好,錢給的不夠多,隨時有可能罷工。

所以對於所有規模化餐飲里,做到最好吃一定不是目標,而是如何穩定的做到相對好吃,比市面上大多數餐廳平均高一點就很好了,所以有時候這就是一個天然的矛盾體啊。

麥當勞好吃嗎?肯定不會有人用好吃形容它,但它卻是世界上連鎖程度和規模做的最大的企業之一,系統性滿足基本的需求是很重要的事情。

成都的火鍋都很好吃,龍貓君去了成都就不想走(當然美女的誘惑也是不容忽視的原因),但是成都卻沒有一個好吃的火鍋能夠做成規模化的,因為火鍋鍋底的炒制的過程還是需要很多經驗成分的。

中國的餐飲很講究五味的調和,你自己做火鍋吃的試下,會難吃的讓你想哭,不要以為把幾種調料組合到一起了就叫火鍋了。

這就是麥當勞永遠不會做到最好吃的原因,因為這會增加它系統性難度和成本,餐飲離不開好吃,但是規模大的餐飲一定是因為好吃而成功。

5 想做加盟的老板融不到資。

不是說直營有多好,也不是說加盟就有多差,但是你不得不承認,凡是只有一個店的老板就是開始想要做加盟,他多半很缺錢。

龍貓君見過各種拍胸脯說自己管控能力很強的,但是只偷偷得看了看他們家廚房的幹凈程度我就再也不信了,要知道的是該老板的店其實離該公司總部只有三公里。

一個在自己三公里範圍內的餐廳都管理不了,我實在不太相信通過控制食材和供應鏈就可以做成中國的餐飲帝國了。

不過客觀而言,做加盟的老板們才不在乎賺不賺得到錢呢,這群職業做加盟的老板手上多少都握著好幾個品牌,這張牌用壞了很多張可打的牌,狡兔尚且有三窟。

所以這麽看來,在中國做餐飲拿到融資還真是挺難的,那麽前面說了這麽多,到底融資能融到的,到底有什麽特性?

 品類就像選職業:錯了就變不了了

龍貓君認為餐飲的品類非常重要,選對品類就選對了融資的密碼,比如上面獲得融資的基本都不是主流的中餐,普標切入口都是單品。

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當初一位餐飲圈的前輩曾經告訴龍貓君,他不看好單品,因為他的邏輯是用戶會厭倦一個產品品類,但事實會是如此嗎?

真正的事實真相是,用戶最終對所有的餐飲品牌都會厭倦了,用戶也不會一直堅持在一個餐飲品牌吃東西的,所以產品是不是單品,不是用戶會不會拋棄你的根本原因。

那麽什麽樣的品類會是好品類?龍貓君認為核心是標準化程度高、廣譜性好,具有半自助性質的品類更容易被投資好和獲得規模化的可能性。

舉幾個例子,龍貓君認為燒烤、粥、火鍋都屬於這個定義的範疇,無論是做法還是吃法都相對比較自助。例如火鍋,餐廳老板只需要提供食材與鍋底,剩下的一半是需要自己食客完成的,這樣的品類都是好品類。

另外有社交屬性品類好於沒有有社交屬性的品類。作為餐飲圈最大的IP小龍蝦就是一個社交屬性很強的品類,吃著小龍蝦,就沒法再拿手機聊天了,大家就終於可以好好的吃東西了。

火鍋同樣也是社交屬性強的產品,當然如果有人像龍貓君這樣偏愛一人去吃火鍋那就是另說了..

小店模式,會是下一波潮流嗎?

最後龍貓君總結一下,拿到融資的餐飲品牌到底靠什麽融資,龍貓君教給大家以下幾個秘密:

微信圖片_20170704114430

1  看品類。要做不依賴人、毛利高、標準化程度高、廣譜性好的品類。燒烤是個好品類,中國目前除了木屋燒烤,還沒見到幾個標準化程度和規模化比較大的燒烤品類。

2  看標準化程度。這個好多人都在說來說去,都被說爛了,但是到底什麽是標準化程度高,我覺得就是讓你的店員招聘來了,培訓兩天就能上手管理店鋪的。

3  符合小店發展趨勢的。如果說夫妻店里的小賣部會被便利店替代,那麽街邊餐廳也有機會被這樣規模化標準化小店替代。

下一步,小店業態會成為大家重點關註,尤其是15平所有低成本的小店,又可以跟外賣業務打通的模型。

4 餐飲集合店也是一種趨勢。最近有越來越多的餐廳可以做到進了一個餐廳可以吃兩種菜系,你能想象到把日料店跟火鍋開在一起麽,已經有先行者在做這樣創新業態的嘗試了。

5  餐飲+。比如在大型面積的餐廳里售賣食材增加坪效,這樣的業態也越來越開始受歡迎,上海的新天地就已經有類似的業態了。

新餐飲的很多變化跟整個新消費環境一樣,有著千奇百怪的玩法,只有符合商業擴張規模的才能得到資本青睞,當然,沒得到資本青睞也沒關系,你看大多數餐飲不也沒有融資麽。

餐飲 新消費
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遇見 小面 面、 、湯 先生 、精 精悅 悅蓉 蓉獲 資本 青睞 餐飲 單品 模式 為何 崛起
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全民創業為何快速終結:繞過BAT,轉角遇見TMD

來源: http://www.iheima.com/promote/2018/0131/167152.shtml

全民創業為何快速終結:繞過BAT,轉角遇見TMD
歪道道 歪道道

全民創業為何快速終結:繞過BAT,轉角遇見TMD

左右創業者命運的,除了BAT,現在TMD的影響似乎也正越來越重。

臨近春節,區塊鏈風雲乍起、暗潮洶湧,眾多行業巨頭似乎都開始將眼光轉移至此,雖現在情形尚未明晰,但有一點暗示可能已經迫在眉睫:一個戰場的開始,代表著另一個戰場將加快進程、迅速決戰。

因而,滴滴接管小藍單車也許並不是延長戰時,而是變量急速變化刺激質變的前奏,畢竟它已經將危及叢生的ofo暴露在公眾視野。

隨著滴滴和ofo決裂的一些細節被公開,很多人對這場互聯網精彩大戲的結局更加期待。不過有一點可能也值得關註,尤其是對現在以及未來的創業者來說。

在這場勢力交鋒中,我們看到,滴滴早於騰訊或阿里表現出來的野心和強勢,使得創始人在眾多投資方面前的處境頗為尷尬。若不是兩方強烈反對,滴滴將成為最大的利益既得者,這代表著在兩大巨頭還未表態前,創業公司就有可能終結於滴滴之手嗎?

而左右創業者命運的,除了BAT,現在TMD的影響似乎也正越來越重。

TMD的崛起不僅僅是體量,還有充滿野心的投資布局 

相較於美團,滴滴的投資進程更為激進,即使本身還靠著不斷的融資支撐,公司的投資版圖就開始大規模擴展到全球各地以及國內的一些明星公司,而且投資額度都不小。共享單車就是一個最現實的例子,經過幾輪融資,滴滴系現在的股權要高於創始人戴威。甚至有報道說,加上董事會的兩個席位,戴威存在被架空的可能性。

一個誕生於互聯網風口不久的公司,如今已經有能力主導另一場風口的結局,這不僅僅是說明滴滴的實力,也代表一種改變:原先由BAT或者說騰訊、阿里兩家掌控創業公司最後命運的局面,現在增加了一個變量。

即使滴滴布局共享單車是為了出行領域的進一步壟斷,也無法排除這種改變只是一個開始的可能性。長遠來看,在投資層面,滴滴會不會成為下一個類似騰訊的存在,並不是空穴來風,而對更多的創業者來講,這絕非一件好事。因為滴滴有可能成為BAT之外,另一個只能攀爬而難以逾越的大山。

更何況,滴滴在共享單車資本博弈過程中表現出來的強勢,可能已經令創業者感受到了更直接的壓力。

一名接近阿里的業內人士對《中國企業家》聲稱,滴滴系作為大股東,曾一度嘗試主導摩拜、ofo合並,試圖將整個共享單車納入滴滴的出行大生態版圖。在雙方大股東提出的合並方案中,掌控這家新公司的,既不是ofo,也不是摩拜,而是直接由投資方滴滴主導,把兩家創始人都踢出去。

話說,原本兩家爭了這麽久,總會在中間出現一個勝者,但滴滴現在直接想要同時獲得ofo和摩拜的最終控制權,這種漁翁得利的手段,比巨頭直接控股更為強勢。盡管現在雙方已經決裂,但滴滴在共享單車領域的關鍵作用並沒有消失,ofo即使請來阿里協助,可能也未必好辦。

出於業務聯系,滴滴對共享單車可能是個個例。但反過來想,想要覆蓋用戶吃喝玩樂的美團,因為其本身的市場想象空間更大、覆蓋範圍更廣,以後為了擴充體量,保不準搭上哪個風口也會像滴滴一樣,通過投資進而控制初創公司。

早在2015年時美團涉足的品類就已經囊括了電影、外賣、餐飲實物電商等十余類。當時一名投資人將美團形容為“狼牙棒”:雖然不夠銳利,但是它很大,有很多的可能。現在需要在棒上插針,針插多少、插在什麽地方,是美團比較重要的事情,“當針插得足夠多時,這根大棒就變成了狼牙棒”。

創業繞不開BAT的籠罩和幫助,現在另一條路也被TMD占領

但凡互聯網創業或有幸站在風口上的,都很難繞開BAT,不僅是因為有錢,更重要的是有資源,這是三大巨頭的關鍵性作用淩駕於風投之上的核心原因,尤其是流量和人脈至關重要。所以相比普通創業者,投資人更偏愛從BAT出來的創業團隊。

但現在,TMD系的創業者儼然也成了“香餑餑”。

去年9月,前點評系高管呂廣渝創建的“猩便利”,宣布完成超1億元天使輪融資,張濤、王興、葉樹蕻、王慧文都在此次的投資陣營中。12月,“魔急便Mobile Go”獲1250萬元天使輪融資,其CEO韓振威出身滴滴。無論是內部創業還是外部創業,巨頭給創業環境造成的影響只增不減,只不過是多了TMD這一層。

當然人脈在創業中遠沒有流量帶來的實際利益大,即使不是前高管也能拉來投資,但想要繞過BAT的流量就很難了,除非是面向B端或純技術性公司。從這個角度再來看TMD對創業者的影響,其流量入口雖不及微信、支付寶等等,可把控出行、內容創業及本地生活服務的主要流量,可能意味著,關聯業務及市場的創業者難免要屈居於他們之下。

就像ofo接受滴滴的頻繁投資,有很大一部分原因是看中了滴滴的出行入口,但戴威卻沒想到滴滴的野心是實質上的全權把控。而內容創業現在更離不開今日頭條,無論是PGC還是UCG,頭條和他們也算是一榮俱榮、一損俱損。不過一旦平臺格局已定,內容創業者對頭條形成更強的依附,像微博強勢改版、無視大V利益的事件,可能也難免發生。

除此之外,創業公司的產品或業務有時也會與巨頭重合,這是BAT給創業者帶來的最大威脅,盡管現在其行為收斂了很多,但像阿里這樣的龐大商業帝國,創業者想要做大經常有可能觸碰到其業務邊界。數年來,可能也只有美團,成功脫離其掌控,也成功威脅到阿里。

可是現在的美團,對其它創業者何嘗不是一種壓制?

據說,創業十年的二維火,因為美團自己要做收銀機,也是一句說說封殺就封殺了。而且王興去年剛剛成立了美團-大眾點評產業基金,任命副總裁陳少暉擔任公司CEO,基於產業鏈上下遊和信息化服務進行投資,這種打法和阿里甚為相似,囊括到自己生態體系可能是遲早的事。

卷入TMD的戰場,創業者也要站滴滴、美團或頭條的隊了?

神仙打架、凡人遭殃,騰訊、阿里及百度之間明爭暗鬥這麽多年,受其影響的互聯網企業數不勝數。尤其是像共享單車這樣處在風口之上的初創企業,提早站隊是打響規模戰必不可少的條件,更何況“二選一”的競爭形式也越來越明目張膽。

當然,被卷入巨頭的戰爭,既有弊也有利,有很多初創公司的業務本來對巨頭並沒有太大的商業價值,但因為能扮演打擊對手的棋子,反而更容易獲得重視。

總而言之,創業者能在牽連巨頭的商業對決中明哲保身是一種難得的智慧。如今TMD之間也開始因為美團和滴滴的直接對抗,而形勢緊張。盡管頭條目前尚未摻雜其中,可眼看著同一階梯的“隊友”體量越來越大,張一鳴恐怕也很難甘心只做內容。所以說,BAT的處處較量,很可能就是滴滴、美團及頭條之間未來競爭關系變化的參照。

屆時創業者又該如何抉擇呢?

就滴滴和美團的“世紀之戰”來講。在網約車市場上,摩拜、嘀嗒、首汽、美團等看似單個弱小的敵人,如今抱團成立了反滴滴聯盟。雖然無法預測這究竟會對滴滴造成多大的沖擊,但單看聯盟本身,美團毫無疑問是主力軍,從形勢而言,其它相對弱小的成員可能也會變相地為美團裹挾,這是強弱聯盟的一個必然。即使不是現在,也可能會是聯盟作用發揮之後。

而且無論是美團打車還是滴滴外賣,很多人都猜測“二選一”的強制舉措將會上演,這對商家及司機來講,也是一種損失。

美團和滴滴的戰事,較BAT之間的大規模對抗,影響範圍還是小一個層級,但美團的野心顯然不止於滴滴。它與阿里這種跨“維度”的巨頭較量,以及未來在生活服務交易層面的可能性抗爭,將會波及到更多的創業者。

而王興也沒有掩飾對阿里巴巴底盤的入侵企圖,他曾在一次采訪中提到:“中國有7億網民,我們現在有2.4億活躍買家,阿里有4.5億活躍買家,所以美團點評還有兩到三倍的增長空間。當然新零售我們也幹,馬上要在線下開店。”由此可見,美團看重新零售就等同於加入了對抗阿里的陣營。

BAT商業勢力觸及各個領域,雖非一朝一夕可以形成,可TMD也已初具當年阿里、騰訊和百度三足鼎立的形態,他們自身體量增強的同時,可能就意味改變創業環境的變量。

而在這種局勢之下,創業的門檻已經在無形之中提高,這對於全民創業來說可能不是好事,但對於創業這個領域來說,也許未必。畢竟,在很多人看來,創業就不該是全民運動化的。

歪道道,獨立撰稿人,互聯網與科技圈深度觀察者。同名微信公眾號:歪道道(wddtalk)。謝絕未保留作者相關信息的任何形式的轉載。

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全民 創業 為何 快速 終結 繞過 BAT 轉角 遇見 TMD
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熊猫慢递:遇见未来的自己

1 : GS(14)@2010-11-16 23:44:37

http://www.cb.com.cn/1634427/20101116/166864.html
“把生活的脚步放得慢一点。”熊猫慢递正在用原创明信片和慢递服务的形式记录着属于自己的幸福生意经。
   在这个分秒必争的时代,每天都上演着打电话催快递的场景,但在北京798艺术区中却有这样一家小店:熊猫慢递。
  店中间的长条桌子边坐着几对情侣在写信,熊猫慢递的负责人之一——王海元正忙着一边摆着明信片一边招呼着客人,“现代人生活节奏太快,其实放慢脚步可能会获得更多的幸福感,你想想,在你几十年后要是收到年轻时写给自己的一点东西,会有什么感觉?”这个看起来很内向的年轻店老板,谈起未来,谈起幸福,眼睛闪闪发亮。
  与快递不同,在这家店里你可以想像时空穿越的快感,给未来的某个人写信或者明信片,然后指定时间,由熊猫慢递为你保管这样一封信直至某年某月某日,或许你已经忘记有这样一封信,但是它来到了你的身边,为你带来惊喜,而你需要做的只是交付给熊猫慢递较低的服务费。
  这家开业于2009年初、能让幸福穿越时空的小店引起了不少消费者的注意,每天都有人来798找熊猫慢递,甚至连街口餐厅的服务员在为记者指路之后都嘟囔着要不要在门前挂个熊猫慢递的地标图,省得每天这么多问路的人。
  这样的知名度也为熊猫慢递带来了实际的收益。“一年的明信片零售量能达到20多万张,现在还有增长的趋势。”在记者问到当初设立一年50万元人民币的营业预期是否完成时,王海元很腼腆地表示:“肯定做到了。”
  目前熊猫慢递与商场、银行、演艺公司都在合作团购式的服务,这部分业务占全部业务的20%,但未来发展速度会更快,其主营业务明信片销售和慢递服务分别占40%,预计2010年的销售额将达到400万元左右。
  以原创明信片与慢递信件为主营业务的熊猫慢递,正在慢慢地向着自己的目标前进——做一家百年老店。
  慢递服务不只是创意
  “一定要经过缜密的分析与论证,否则只会糟蹋好点子。”
  798街区艺术氛围很浓,但让人讶异的却是熊猫慢递的六个创始人居然没有一个是做艺术出身的,这些充满想象力的原创明信片与极具创意的点子竟然没有一点儿艺术基因。
  熊猫慢递的故事是从一次旅行开始的。王海元原来公司的一位女同事去丽江游玩,在当地一个很小的邮局为同事们写了明信片,结果这位同事旅行结束,大家依然没有收到这份小礼物,直至一个月后的一天,同事们很意外地收到了这张迟到的明信片,这些明信片又勾起了女同事的美好回忆,为大家讲述在丽江的美好。当时有人开玩笑:开一家慢递公司吧,也许会有意外的惊喜。
  说者无意听者有心,“我们老大留意了这件事,随后策划了这样一家公司。”王海元口中的“老大”便是如今熊猫慢递六位创业者之一刘伟。不过熊猫的成功却不仅仅来源于当初的头脑一热,或是灵光一闪。“我们做过可行性报告分析。”王海元说,“我们确信我们会比其他人的成功几率更高一些。”
  在创办熊猫慢递之前,熊猫慢递“六巨头”的工作是为建筑项目做咨询,每天做可行性分析报告,或许是基于这样的理性思维,在慢递的点子迸出来时刘伟并没有急于落地,而是带领几个人进行一轮又一轮的头脑风暴。
  “我们有时间就凑在一起研究怎样做这件事,首先确定慢递可以做,随后就是证明为什么可以做,必须能拿出数据与事实来证明我们的推断是对的。”刘伟带着王海元几个人开始做报告,这样一个有创意的小店应该开在哪里成为首要的问题。
  后海、南锣鼓巷、798等北京有名的年轻人聚集街区都成为备选,但最后他们还是确定将慢递做在798。“之前我们项目组为798做过咨询与可行性分析,对这个街区比较了解,这里本身就很有艺术氛围,来逛的人大部分都喜欢富有创意感的东西,我们的产品正和这些消费者对路——用原创的明信片作为载体来为游客保留美好的记忆,同时这里没有邮局,这些条件让我们最后决定选择在798开店。”
 王海元的报告组随后做出了一份关于熊猫慢递开在798工厂的可行性分析报告,这份三十几页的可行性报告细致无比,从立意到选址,再到产品包装、收益分析等无不包含。王海元拿着这份两年前的“秘笈”很得意,“我们有过这么多的分析与论证,所以说成功的几率大。实践之前一定要确定好方向,否则只会糟蹋好点子。”
  一诺千金的情感营销
  “这些都是顾客的心,不能丢了。”
  对于慢递服务,很多消费者都会考虑信件的安全问题,王海元表示,这些写给未来的信件都保存在招商银行的保险柜里,“这些都是顾客的心,不能丢了。”而未来即使邮资成本上涨,也不会再找顾客加钱。“我们既然承诺了,那就一诺千金,决不变。”
  在长桌子边,两个女孩正写着东西,其中一位是写给自己的一张明信片,希望在明年生日可以收到;另外一位是写给男朋友的一封信,也是在明年男朋友的生日时收到。随后,两个女孩又在店里的牛皮纸质感的留言本子上涂鸦,而像这样的留言本,店里已经保存了有几百本。“这些都是我们的‘精神食粮’,我们原创的明信片有500种左右,上面有不同的话,都很充满感情直指心灵,有些素材就是来源于我们这些留言的顾客,那些语句都很感人。装订成册按照日期保存也是希望如果有一天一位顾客想回店里来看自己当时说了哪些话,到时都能找得到。”王海元指着店里存放留言册的隐蔽角落说,“未来我们还会建一个心灵档案馆。”
  这样的留言册与明信片都是经过几位创始人深思熟虑后选用的方案。明信片对于熊猫慢递来说不但是产品,更是营销工具。“这样的明信片不管是寄出的人还是收到的人都会珍惜,通过明信片的情感传递,我们也可以把它当做熊猫慢递的营销媒介。”
  原创明信片不只是年轻人喜欢,还有一些商场与银行也看中了熊猫慢递的明信片。已经有商场与企业来与王海元洽谈,希望熊猫慢递可以为他们做打包服务,在一些特殊的日子为客户寄出明信片传情达意。“熊猫慢递给人的感觉很浪漫,也很贴心,比给客户或者会员一张印着自己公司Logo的贺卡要贴心得多。”这个服务在给客户带来惊喜的同时也让熊猫慢递自己得到了宣传和收益,“这种打包服务会相对便宜一些,比如你选择一年十次快递,本来100元钱我们打包之后收80元。虽然不如零售赚得多,但熊猫慢递也从中进行了宣传,得到了隐形客户。”
  那些志同道合的伙伴们
  “不见得成为百年老店,但我们一家人曾为共同的目标努力过,这就足够了。”
  如今,熊猫慢递已经有了两家直营店,每天都有不少人前来洽谈加盟合作。由熊猫慢递发起的慢递业务正在逐渐被市场看好,无论是山寨店还是正规军都开始了行动。据悉,长沙也已经有了一家名叫熊猫慢递的小店,据王海元介绍,长沙的店主正是因为看到了熊猫慢递,所以买了很多明信片回去开店。而中国邮政在刚刚过去的十月也启动了“未来邮局”的业务,限量订制了2020万套“未来信”邮资封,并特别开设了中国邮政“未来邮局”及专属的101010邮政编码及信箱。普通公众可通过当地邮局或主办方指定的合作伙伴获取“未来信”邮资封,向2020年发出了一封“未来信”。这些“未来信”将在中国邮政“未来邮局”统一封存10年。2020年,所有“未来信”将从封存处启封,并邮递到参与者指定的收信地址。
  “某种程度上说明我们真的得到了认可,也说明我们的创意很到位。”目前熊猫的业务拓展很顺利,虽然开始有其他慢递,王海元并不担心,“我们只要做好自己就可以,现在公司已经慢慢发展,未来会更好,而且我们有一些志同道合的伙伴。”王海元说这话时,店里的慢递专员刘颖正和另外一位店员玩着呼啦圈。“这里是我们的家。”而这种家的感觉也让每一个员工都毫无保留地去经营这份事业。
在熊猫慢递中,90%的员工都是80后,很多人都是先辞掉了工作,然后直接来店里准备“死磕”应聘店员的。刘颖在来熊猫慢递之前是一名老师,只是因为觉得这里是她的归属便辞掉了工作来到这里应聘,“我觉得在这里很快乐,我毕业几年一直喜欢写信与朋友交流,当我看到这样一家店时便义无反顾地来到这里。”而刘颖与记者说起这番话时恰好也是她在熊猫慢递工作满一年的日子,“我很庆幸能找到这里。”有些内向的刘颖眼睛有些湿润。
  而另外一名在店里忙来忙去的小伙子也刚刚20岁出头,之前做工程监理的他是中铁某局的正式员工,在北京培训的时候无意中在宾馆看见了熊猫慢递的介绍,“姐,我不骗你,当时感觉灵魂一震,我就是要这样的工作!前二十年我压根没有什么目标。”小伙子从决定来熊猫慢递到辞职只用了三天时间,其中两天是周末。为此事,他还和爸爸冷战了一段时间,不过如今父亲也理解了他的想法。“这是我的事业,我相信我们能做好熊猫慢递。我还记得我第一次去送一封地址不明的信件,在卢沟桥转了一天,但收信人拿到信件时的激动表情感动得我都想哭。”
  这样志同道合的伙伴让王海元每天都有很多新想法,“大家一起努力想点子,虽然到最后不见得成为百年老店,但我们这样一家人为这样一个目标一起努力,这就足够了。”暮色中,熊猫慢递的灯箱亮起来,那只骑着自行车的熊猫骑士就在那里,静静的,守护着幸福。
熊貓 慢遞 遇見 未來 自己
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當妖股遇見孫悟空 高仁

1 : GS(14)@2016-05-31 21:25:31

2016-05-30 HJ

上文提要:上市公司通往妖股必經之路,往往是由一名「新丁」(新股)開始;第一階段是上市後首年內,控股股東受限制較多,動作亦不多;第二階段是市場認受性增加,令股價進一步攀升。

高仁相信各位「巴打」都有看過《西遊記》的小說、電視或電影,孫悟空保護唐僧去西天取經,白骨精3次變身迷惑唐憎都被孫悟空識破,造就孫悟空三打白骨精的情節。

「高仁指點」話你知,當妖股市值大幅膨脹,基本因素及業績跟不上,妖人的融資壓力就會愈來愈大。當妖人遇上空軍成本就更高,妖股就更如白骨精一樣,遇見孫悟空可能是死路一條。

由於公司股價愈升愈高,市值亦愈來愈大,妖股有可能根據港交所選取指定證券準則,進入「可作賣空的指定證券名單」,也是其進入第三個階段的時候【表】。

伴隨着股價上升,妖股的市盈率亦愈升愈高,動輒超逾百倍甚至近千倍,各位「巴打」,估值是名副其實的「堅.離地」,這便需要「基本面」作出配合。

押股借錢炒賣不歸路

為了進一步推高股價,妖股可能會建議把股份拆細,以及更改每手買賣單位;而一些比較「疊水」的妖人,可能會畀錢「水佬雜誌」讓妖股登上封面,以及引入「水佬」(財演)在專欄推介妖股,務求吸引更多的「魚」。

如果各位「巴打」是高仁的忠實「粉絲」,相信一定記得2011年7月的〈公開「水佬」三大秘密〉文章,當中有關於「水佬雜誌」及「水佬」推股的運作過程。

話時話,2011年正是高仁在《信報》「開壇作法」(撰寫專欄)之時,之後每星期為「巴打」與「絲打」拆解上市公司財技、蠱惑招數等,不經不覺無間斷地踏入第六年,相信是第一位連續6年在《信報》寫財經拆局的作家。

在這個第三階段,妖人的融資壓力會很大,其中的一個原因是,他可能做了很多孖展或借貸。各位「巴打」試想一想,妖人利用一隻被人為膨脹的股票抵押融資,再去買回自己的妖股,絕對是一條不歸路。

PK空軍成本大增

以上文的例子再說明,假設現時妖股的市值進一步膨脹至200億元,單單是10%已經是20億元,但以一般的孖展融資率約25%至35%,股份吹得愈大,融資金額愈不足夠,就可能會死得愈快。當妖股的股價愈高,孖展補倉額就會愈高,妖人亦變得愈來愈被動。

在這個時候,空軍通常都會出現,一些對沖基金會故意沽空妖股;但妖人要維持妖股的股價,就要被迫與對沖基金直接PK(對戰),實行你沽我買。為了對付空軍的來犯,妖人會不惜拉高股價,一方面增加空軍的成本,但另一方面亦會增加自己的成本,名副其實的七傷拳;得到了上升的股價,同時也得到了「堅.龐大」的成交!

除非妖人的財政實力十分雄厚,否則承受的風險將會非常大,妖股就更如白骨精一樣,遇見孫悟空可能是死路一條(高仁註:孫悟空三打白骨精的前科嘛)。妖人唯一出路是以更高價出售股份,如果能夠跨過這個危機,妖股將可以繼續下去。

不過,既然是以更高價售股,股價「堅.離地」,試問有誰人願意接貨呢?各位「巴打」不用心急,高仁將會於下周公布答案,揭開通往妖股之路的第四及第五個階段。

「識破上市公司成仙成妖之路」系列文章

本欄逢周一刊出。

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#高仁 #財經拆局 #財圈識真假 - 當妖股遇見孫悟空
當妖 妖股 遇見 孫悟空 高仁
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Rap歌籲搶劫中國人超歧視華人Rapper作「遇見廢柴」反擊

1 : GS(14)@2016-10-26 08:03:00

加州非裔饒舌歌手YG在2014年寫下的《遇見劫匪》(Meet the Flockers),當中歧視華人的歌詞,近期在華人社會中引起軒然大波。對此,最近一名來自中國的饒舌歌手小龍(Ph. Dragon)也「師夷長技以制夷」,寫下《遇見廢柴》(Meet the Sucker)反擊YG,要用rap告訴他,華人可不是好惹的!駐洛杉磯記者:陳志豪《遇見劫匪》歌詞大力鼓吹歹徒針對華人社區搶劫,其中「找個中國人的社區,因為他們不相信銀行」、「他們當天就會把現金給你」這段露骨直接的內容最為爭議,也引起不少華裔居民的擔憂,深怕自己會因此成為歹徒下手的目標。旅居洛城的華人饒舌歌手小龍接受《蘋果》訪問,採訪當天只見小龍一身嘻哈裝扮,時尚潮帽搭配嘻哈飾品,全身上下充滿嘻哈元素。來到美國已經7年的小龍,其實是個高材生,擁有南加州大學(USC)藥學博士學位。也因此在《遇見廢柴》中,他巧妙地寫下「當你在街上賣藥(drug),華人博士可是在藥廠賣藥(drug)」、「歌寫了2年我才聽到,你真的很不紅??你討厭我們只是因為嫉妒」來反擊YG。說到寫這首歌的緣由,小龍說一開始聽到YG的歌時,他就覺得十分生氣,認為一定「要有人出來替華人發聲」。在他決定之後,僅花了一個周末就完成歌曲並且上傳YouTube,引起廣大迴響。《遇見廢柴》上傳後遇到許多「知音」,更獲得許多在美華人的具體支持,希望拍成MV「參演一角」。住在洛杉磯、外型性感的平面模特兒Berry就表示,無意中在網路上聽到《遇見廢柴》這首歌,一開始只覺歌詞讓她「一解怨氣」,後來發現歌手居然就是自己認識的小龍,馬上自告奮勇要拍MV,一起為華人向YG喊話。小龍表示,MV上傳後,歌曲獲得更多關注。但問他怕不怕因此成為某些特定族群仇恨的目標?小龍表示,的確有像是「滾回去做炒飯及宮保雞丁」、「中國人唱甚麼rap」這樣攻擊性的留言,但他自認問心無愧,所以不害怕。近期美國華人界社會案件頻傳,小籠謙虛表示,若作品能發揮拋磚引玉的功效讓華人團結起來,他十分願意再寫出更多歌曲給大家聽。Berry則霸氣說:「對於MV本身,我覺得沒有甚麼好擔心的」。她認為對的事情,該做就做,而且「我是女生,應該不會怎麼樣」。她最大的煩惱反而是:「入鏡的女生那麼多,我的身材會不會看起來不夠好」。記者走訪洛杉磯華人社區,詢問民眾對《遇見廢柴》的反應。幾乎所有人在看完MV後,都對這首歌報以高度的肯定。在美國擔任司機多年的高先生說,華人長久以來都比較善良,也不願意惹麻煩,一直以來較少出聲的結果,就是長久都被美國社會給漠視,導致華人缺乏「話語權」。現在有這麼一個歌手透過網路讓大家聽到屬於華裔群眾的聲音,他認為是「深深地替中國人出了一口氣」。而從青島來洛杉磯觀光的曹小姐以及孟小姐,也表示他們對這個新聞有所耳聞,認為小龍的作為「值得驕傲,終於有人捍衛華人在美國的地位」,並說:「非常贊同未來有人再共襄盛舉」。從廣東來美國念書的林小姐則是不客氣的回應YG,表示她「非常不高興!中國人的錢都是自己賺的,又不是非法賺錢」。她不滿地說:「難道錢賺得多,有錢就倒楣該遭搶嗎?」緊貼選情即睇【美國大選】專頁:
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Rap 歌籲 搶劫 中國人 中國 歧視 華人 Rapper 遇見 廢柴 反擊
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[Gossip]愛在遇見前 新海誠 2016年11月18日

1 : GS(14)@2016-11-21 03:51:09

http://www.am730.com.hk/article-337879
近月最紅的日本導演,必然是這位新一代億萬票房導演、被譽為宮崎駿接班人的新海誠。香港電影市場從來沒有多少空間留給動畫片,不過,選擇在光棍節上映、由新海誠執導的《你的名字。》,卻霸氣地比同期新片多近一倍的放映場次,而且大部分更全場滿座,令被視為艾美莉賓特衝金之作的《列車上的女孩》、北美票房撼贏《Pete’s Dragon》成條街的《洋腸派對》,以及李安「四年磨一劍」大作《比利.林恩的中場戰事》,都要在開畫票房榜上未戰先輸。 文:Wing 圖:蘇文傑

撞橋 純屬巧合
毫無疑問,新海誠在香港爆紅,全因《你》片在日本創下單月突破一百億日圓票房佳績,直迫國寶級導演宮崎駿紀錄。一個關於高中生的愛情故事、一條似曾相識的身份交換橋……《你》片雖然票房稱霸,好評不斷,但負評亦少不免隨之而來,「電影有人很喜歡,當然會有人不喜歡,但對於批評,我無力改變,亦無意刻意改變。」近年改編風氣盛行,類似的電影情節在不同導演手中loop完再loop,《你》片講述男女主角在夢中交換身份後相愛,新海誠坦言元素不算新鮮,但提到被指與韓片《觸不到的戀人》撞橋時,他說:「我創作時沒看過這部電影,但在製作《你》片時的確有職員提過《觸不到的戀人》,亦說過故事有點相似。其實好多愛情電影都包含『時間』元素,當然,我不排除創作時會受到看過的電影影響,得到一些hints,例如《星際啟示錄》中的父女情、韓片《我的變身男友》中的身份轉換,還有80年代改編自電視劇的日本電影《謎之轉校生》等,我在製作《你》片時都曾經看過。」


宅男狂想
作為一位國文系畢業的導演,新海誠每部電影都有推出同名小說,出名慢工出細貨的他,作品多為愛情故事,但男女主角的愛情往往沒有圓滿收場,反而多屬帶著遺憾的愛,「我不是一個細心男朋友或老公,也不是愛情專家,學生時期,我一點都不受歡迎,反而時常暗戀女同學,當時我想不通,為甚麼她們不能愛上我?或者因為對愛情很多幻想,所以一直憧憬談戀愛。」新海誠過去在《星之聲》、《雲之彼端,約定的地方》等作品中,亦曾寫下在茫茫人海尋覓愛人的故事,但他坦言,《你》的故事是獨一無二的,「愛上一個人可以有很多原因,我一直想寫一個相識前的愛情故事,想探討為甚麼有些人可以未見面便相愛。《你》的男女主角到最後才真正相見,他們之所以彼此愛上,是因著他們實實在在經歷過的事,而不是因為外表。」


愛情就是攀越時間
新海誠最為人所知的「尋愛技倆」就是攀越時間限制,今次他除了翻兜舊橋之外,亦加入了大放笑彈的性別調換橋段,「看類似的電影時,觀眾通常很在意兩人最後會變成哪個身份,但《你》片最後沒有完整交代,仍然受觀眾歡迎,這就是故事有趣之處──觀眾看到後來會忘記他們為何相識,只希望看他們如何走在一起。」至於導演為何獨愛玩時間線呢?「愛情本來就是一種很講timing的事,因為,愛情之所以產生,全因人的心情變換,如何捉緊愛情發生那一刻的感覺,時常都是相愛的重要因素。」
Gossip 愛在 遇見 新海 2016 11 18
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=316412

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