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【麻煩大了】跑不動的經濟型酒店

http://www.infzm.com/content/76395

曾經無限風光的中國經濟型酒店,似乎正變得後繼乏力。

作為控有中國同類市場23.6%份額且一度名列全球快公司十強的如家,日前發佈其2012第一財季報:營業收入同比增長66%至12.55億人民 幣。先別高興,該季歸屬於股東的利潤為1.032億,可惜是負的。而在上兩個財年的同一季度,如家還分別錄得4605萬和3252萬的淨利。

此前,憑藉商務旅客定位擁有同業最高消費者忠誠度的漢庭,亦公佈了當季財務數據:虧損943萬,且還是營收同比上升52.9%的情況下。唯一的亮色 只有七天,淨利1896萬。不過,如若與2009第四季度,即七天在納斯達克掛牌時刻的同類數據2962萬比照,退步顯而易見。同時請注意,那時的七天旗 下連鎖酒店不足四百家,至今年2月,它已繼如家之後成為第二家門店過千的企業了。

個個面露菜色,病灶卻未必相同。以如家為例,就將本次史無前例的虧損,部分歸結於對昔日業內老五莫泰的收購。想想2011年,莫泰大股東摩根士丹利 10億美元的放盤價被攔腰砍至4.7億美元成交,同行中一片喝彩。可是,從銀行專項貸款2.4億美元所產生的每季2830萬人民幣本息還款,卻是一文都不 能少的。

原本為確保業內份額領先進行收購產生一定財務費用不足為奇,但真正令投資者忐忑的卻是別的數據。首先是入住率,首季僅80.7%,同比下降 4.4%,就算撇去世博期間93.5%的峰值不算,與2010年一季度的90.5%相較,落差一目瞭然。儘管如家方面解釋此乃受莫泰僅七成入住率的合併拖 累,但如家CEO孫堅者也承認,僅僅恢復莫泰該指標至八成平均水平,至少還需要16至18個月。

還有一項關鍵指標也在掉鏈子,那便是RevPar(每間可供出租客房每日營收),從2009年到2012年,164元、144元、140元、132元,一條美妙弧線,只不過是噘著嘴並不漂亮的下行。

獨如家不堪?當然不!一直自詡經濟連鎖酒店「LV」的漢庭,雖然其一直強調自己超過18個月的成熟門店RevPar為172元,但如若將所有門店一平均,則為156元,距昔日令季氏頗為驕傲的195元,已有兩成的差距。

至於七天,其首季盈利的最大貢獻來自業內最快的加盟店增長數。專注於更低收入人群的定位,注定其RevPar在前三甲中敬陪末座,而其入住率比漢庭低了13個百分點。

現在就不難理解,為何僅僅相隔6個月,如家、漢庭、七天的市值會分別縮水2.1億、0.57億和3億美元,而漢庭甚至一度跌破發行價。有些數字,一旦置於更長的時間軸便能顯出真章,一句「傳統淡季」不可能解釋和打發所有的疑慮。

或許意識到什麼,除如家外,漢庭和七天近期均出現人事異動。如果說鄭南雁提拔同門師弟林粵舟出任首席運營官尚有跡可循,那麼漢庭方面就多少有些弔 詭,先是為公司上市立下汗馬功勞的原CEO張拓轉任並無實權的非執董兼副董事長,而從攜程過來的執行副職總裁王海軍掛冠而去,入職才10個月的首席運營官 蘇暢也同時走人,而該要職竟空缺長達半年,直至原神州數碼總經理解云航接手。

人換了,穿慣規模擴張魔力鞋的企業發展思路,卻未必能在短期內改弦更張。同樣在第一季度,中國經濟連鎖酒店三巨頭均豪氣干云地發表了大計:如家 CEO孫堅放言十年內擴張酒店數目至5000家,躋身全球酒店三強;七天的鄭南雁則強調兩年內2000家門店見,未來6000家店起;而漢庭CEO季琦雖 沒給出具體數目,不過也貢獻了一個很感性也更野性的說法:2026年和洲際雅高等集團平起平坐,成為世界級全系列酒店品牌。

於是,僅一季度,如家,漢庭,7天,便一共新增了195家新店。當然,鑑於需要掏出大筆真金白銀,所以如家和七天的新增直營店數目只佔新增總量的8%和6%。

若要達成上述目標,加大加盟店權重是一個不錯的輕資產手段,但後者收入中5%至8%的加盟費上繳,並不能在營收額上對上市公司有太大幫助。而一旦選 擇重資產的直營店模式,營收增長固然好看,又必須忍受短期利潤率大幅下滑直至虧損的尷尬。是輕是重?在三家企業先後進軍更高端酒店市場後,這個題目勢必愈 發難解。

此外,隨著經濟型酒店利潤率逐步回歸10%以下,已有不少民間資金和物業持有者退出這個市場。加盟生意,畢竟求的是大家發財而非一人獨食。

最不妙的還是經濟大環境。一季度中國規模以上工業企業利潤同比下降1.3%,一度被學界指為見底信號,卻不想到了4月,進出口同比增幅又分別從 5.3%和8.9%降至0.3%和4.9%,與GDP呈正相關的發電量及鋼鐵水泥產量則繼續大幅下滑。原先指望二季度反彈已不現實,甚而有不少著名企業家 表示:「現在的日子比2008年金融危機剛爆發時更難過。」

作為經濟景氣另類指標,尤其是在經濟最發達的華東、華南擁有最多門店的三大家自然也深受其累,如家方面就表示,其二季度總營收預計為10.4至10.6億人民幣,較首季還有兩成降幅。

由此看來,習慣於快馬加鞭一騎絕塵的經濟連鎖酒店巨頭們需要重新思量「速度與激情」的大戲該如何繼續演繹。


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跑不動的“大象”電信運營商內耗二十年

來源: http://www.infzm.com/content/105766

2014年10月16日,山西省太原眾多市民在電信運營商門前徹夜排隊購買iphone6合約機。蘋果公司的AppStore模式讓中國的電信巨頭們第一次意識到真正的對手來了。 (CFP/圖)

電信改革二十年前起步,六家運營商粉墨登場,拉開競爭戰局。轉瞬間六家又合並為三家,在國家任務的指揮棒下,電信運營商亦步亦趨、內耗嚴重。

沒有競爭,“大象”永遠在原地喘氣。最終拆除“花園的圍墻”的卻是互聯網公司,移動互聯網時代的到來,讓錯過變革良機的運營商不得不退守“管道”的身份。

2014年11月,阿里巴巴發布首個上市業績報告,一舉超過中國移動,成為美股市值最高的中國企業。

2009年至2013年,中國移動、中國聯通、中國電信三家運營商的市值沒有發生過太大變化,但騰訊、百度的市值卻分別增長了9倍以上。

“花園的圍墻被拆除了,電信運營商在移動互聯網應用服務環節的中心地位也結束了。”中國移動原掌門人王建宙在退休後出版的新書中寫道。

早在2003年運營商一家獨大的時代,闞凱力就曾撰文指出電信產業的核心不應該是運營商,而是應用提供商:“新浪網這些應用提供商應該成為電信業的‘上帝’。只要‘上帝’一天‘牛’不起來,還在那里‘寄人籬下’,我們的價值鏈就一天不可能構築起來。”

年屆七十的闞凱力是改革開放後第一批公派美國的留學生,在斯坦福大學電機系攻讀碩士、博士;曾在郵電部經濟技術發展研究中心任副主任,前後十幾年。2000年任北京郵電大學經濟管理學院第一任院長後,因屢次直言抨擊電信業,被業內和媒體稱為“闞大炮”。

運營商們真正感受到這一變化,是從看到了App Store開始。王建宙對南方周末記者說,“在這之前也有移動互聯網,但你每做一個動作,運營商都知道。App Store起來以後,用戶完成整個交易,跟運營商一點關系都沒有。這個事震動很大,甚至超過了蘋果手機本身的震動,它是一種經營方式的改變。”

互聯網應用風生水起,運營商們並非後知後覺,實際上,以中國移動為例,就曾有數次機會介入互聯網領域,但大多都擦肩而過:

2007年,中國移動推出“飛信”,以免費群發短信,快速俘獲了大批用戶。然而隨著2011年微信的出現,飛信迅速沒落;中國移動也曾多次考慮在互聯網公司持有股份,始終卻沒有實現。

2009年,新浪CEO曹國偉跟王建宙說,要做中國的Twitter。中國移動希望合作,然而在一連串冗長的可行性分析之後,新浪已經把微博做起來了,不再需要中國移動的援手。

在受到蘋果App Store的刺激後,中國移動也推出了自己的應用商場,稱作MM(Mobile Market),但乏人問津。

周鴻祎說,運營商做互聯網是“鯊魚上樹”;馬雲也曾在中國移動的內部演講中坦言,“我喜歡在別人的地盤打架。至於你們想搞互聯網,恐怕機制不行,年齡也不行了”;2007年王建宙在清華演講,放話要找“互聯網瘋子”,並轉送臉譜網(Facebook)CEO馬克·紮克伯格贈送的衣服,然而這件衣服至今仍未找到主人。

分分合合

1949年以來,中國的電信業屢次分拆合並,構成了當下三家獨大的局面。移動、聯通、電信的競爭核心在於網絡。2G、3G、4G時代,因為三家網絡選擇的各不相同,演化出了不同時期的迥異“戰局”。

在那些年里,電信系統里發生了什麽?

1994年,中國聯通成立,這支由電子部、鐵道部和電力部“雜牌軍”組成的新公司,是打破新中國成立以來郵電部壟斷電信業的第一股力量。

可惜這股力量十分弱小。北京大學中國經濟研究中心教授周其仁在《數網競爭——中國電信業的改革和開放》一書中回顧:聯通成立4年後,份額僅占全國手機市場的5%,總規模大約只有中國電信的1%。

“聯通的對手說是中國電信,實際上中國電信就是一塊牌子,背後是郵電部。他跟裁判踢球,不是輸定了嗎?”闞凱力說,那些年里郵電部對聯通的策略是圍追堵截,管卡壓。

1999年,時任信息產業部(原郵電部)副部長的楊賢足調任中國聯通,董事長、總經理、黨委書記、法定代表人“一肩挑”。同時調任聯通的,還有時任信息產業部綜合規劃司司長王建宙。

新班子上任後,馬上就召開專家座談會,討論上2G的CDMA移動通信網絡的問題。當時,聯通已有2G網絡GSM。為什麽有了還要建,“左手打右手”?

當年參加專家座談會的闞凱力說,上CDMA是聯通自己要求的,不是國家任務。“為什麽要上?因為他們太清楚了,郵電部對聯通圍追堵截,搞的種種制度,使得聯通的GSM網絡支離破碎。修舊網,比建新網的費用還高。”

新書中,王建宙回顧了推動CMDA的艱難:談判難、買專利難、手機制造難、國際漫遊難、銷售更難。然而,即便聯通為CDMA做了這麽多,最終GSM網絡仍然是其營業收入的支柱、利潤的主要來源。

國家計委和郵電部門關於分配CDMA手機牌照的內耗,拖了這個新生公司的後腿。

2004年,移動、聯通、電信三位董事長輪換,王建宙任中國移動董事長,王曉初任中國電信董事長,常小兵任中國聯通董事長。

闞凱力說,“這件事,從表面上看是中央組織部的人事調動,實際上背後推手是國資委。”2003年成立的國資委,管人、管事、管資產,“它跨行業管理,完全不懂電信,要對手下的電信公司統一考核,末位淘汰”。

當時,六大運營商並存(移動、聯通、電信、網通、鐵通、衛通),因為新的考核制度,展開了激烈的價格競爭。移動和聯通作為僅有的經營移動通訊的公司,競爭尤其激烈。

“但是國資委的目的是‘保值增值,做大做強’,它非常反對競爭,說電信運營商打價格戰是‘國有資產流失’。於是國資委就天真地認為,換換一把手,就能停止價格戰。”闞凱力從這個角度解釋了此番人事轉盤大挪移的原因。

國家任務攪黃企業利益

2001年,中國電信“南北拆分”,形成了移動、聯通、電信、網通、鐵通、衛通的“5+1”格局。2008年,電信業再度重組:移動與鐵通合並;電信購入聯通的CDMA網絡;聯通與網通合並。最終回到三分天下的格局。

當時的市場已是“家家有本難念的經”:移動“大象快跑”,一家獨大;聯通掙紮在兩網互搏當中;電信和網通只能經營固定電話業務,在飽和的市場下增長慘淡;鐵通、衛通的勢力更是遠不敵前面四家。

“爛土豆分堆兒,怎麽分都還是爛土豆。”闞凱力認為這樣的重組方案僅僅是表面光鮮:重組後,移動不將鐵通納入上市公司結構中,鐵通依舊是窮光蛋;電信花了兩千多億拿到了CDMA網絡,實際只有2800萬的用戶;聯通與網通合並後,兩套班子、部門重疊的冗員問題至今沒有解決。

他認為這一方案並未觸及根本問題:國企的基本體制沒變;國資委行政命令一刀切的考核制度沒變。

幾乎與這輪重組同時,電信業迎來了3G時代。2000年起,在歐美和香港就實行了3G牌照拍賣制度,歐洲市價一度飆升至1100億美元。國內,2009年,由工業和信息化部(原郵電部、信息產業部)向三家運營商發放牌照。闞凱力解釋,國外拍賣的是有限的頻率資源,而國內給國企的頻率是無償使用的。

三家運營商拿到的牌照各不相同,導致3G戰局中起點各異:聯通分到全球應用最廣的WCDMA,電信分到美國標準CDMA2000,唯有中國移動拿到的是國內“自主研發”的TD-SCDMA。

書中,王建宙描述接過這張牌照時,“心中充滿了沈甸甸的責任感”。因為這張戴著“自主研發”帽子的3G牌照全球只有中國移動在用,技術最不成熟,市場前景最為叵測。

闞凱力則否認TD-SCDMA網絡國內自主研發的身份,稱其為“皇帝的新衣”:

據闞介紹,TD-SCDMA實際上來源於德國西門子公司。在歐洲爭奪3G標準時,西門子敗了,TD技術全盤“報廢”,於是就“順水人情”送給了中國,由大唐電信集團(前信息產業部電信科學技術研究院)接手,這個研究院被稱為“硬院”。闞凱力所在的信息產業部電信科學研究院被稱為“軟院”,他說3G研發需要數百人的多年勞動,“硬院”從來沒有也不可能完成這樣的任務。

直到2008年,3G牌照的發放箭在弦上。聯通和電信,合力保舉“老大哥”中國移動上馬TD網絡。

闞凱力回憶,當時各家電信運營商一致不看好TD-SCDMA。在中國電信斥資兩千余億元購買聯通的CMDA網絡時,他問一位在中國電信當老總的老同學,“你們中國電信這回虧了吧?”結果對方說,“只要TD不落在我們家,我們就是賺了!”

聯通的CMDA、移動的TD-SCDMA恰巧都是王建宙在任期間鋪設的網絡,他也向南方周末記者坦言,“跟聯通的CDMA比,這次更困難了。至少CDMA全世界還有很多運營商在用,TD-SCDMA就只有我們一家在用。”

他說,“這個任務交給我們的時候,我們知道很艱巨,但也不可能推,就理所當然地接受了。”

怎麽向上市公司的投資人交代?中國移動想出的辦法是,由母公司出資建造,上市公司租用,以減少風險。

直到2013年12月,工信部向三家運營商下發了4G牌照,中國移動才等來了新的轉機。

這次牌照統一發為TD-LTE制式。即使對技術上明顯不合理的聯通和電信,也是如此。

王建宙說,發放的是TD牌照,但到今天為止允許另外兩家公司做一些FDD的實驗。在被問及這是否是國家政策對中國移動的“照顧”時,王建宙笑言,“這個我不好評價,你們去評價。”

闞凱力認為,中國移動急推4G是為了扔掉TD-SCDMA網絡,而主管部門發放TD-LTE牌照則是當年3G錯誤決策的“遮羞布”。

他說,4G的兩種制式明顯是FDD更好,同樣的基站,它的網絡覆蓋面積要比TD大出30%左右。

11月18日,騰訊科技報道,工信部預計於12月中旬發放FDD牌照。唯有那時,三大運營商的4G之戰才算真正打響。

“野蠻人”入場

在運營商獨大的年頭里,曾經霸占全球市場40%的諾基亞CEO都要繞著中國移動轉,問怎樣服務才能更好。然而2007年,蘋果橫空出世,中國驕傲的運營商們遇到了第一位“野蠻人”。

蘋果要求分享運營商的收入,這成為了中國運營商們與蘋果合作的第一層障礙。一年後,分成困局打破,遇到了第二個問題:無線網絡的不兼容。

2003年5月,中國發布自主創新的無線局域網WAPI,並宣布從2004年6月1日起在國內強制執行,並宣稱為了防範網絡安全問題,禁用WiFi。

此舉引發了美國市場的強烈反彈,經兩國協商,最終宣布無限期推遲WAPI的強制實施。2009年,WiFi禁令才悄然解除。

很長一段時間內,中國市場幾乎是唯一一個禁止手機WiFi功能的大國市場。在如今WiFi被戲稱為馬斯洛理論的“第一需求”時,很多人難以想象它曾在中國市場被禁用。

無線網絡問題解決後,恰逢3G時代到來,因為蘋果不肯生產符合中國移動TD-SCDMA這個全球只有一家運營商使用的手機,雙方的談判進入焦灼狀態。

這輪談判歷時5年,在王建宙2012年退休時,中國移動仍未與蘋果簽約。直到2013年推出的iPhone 5S/5C,才有了符合中國移動制式的蘋果手機。

蘋果與中國移動的“七年抗戰”,有其自身的霸氣,也先後遇到了“中國特色”與“中國移動特色”。

2011年,微信橫空出世,迅速俘獲了大批受眾,運營商的短信和通話業務立刻受損。與禁用WiFi的手法相似,2013年2月,工信部部長也曾放話,運營商要向微信收費,兩個月後,這場風波悄然息止,此後再也沒有運營商向移動應用的強硬反擊。

2014年11月11日,騰訊推出“微信電話本”。

闞凱力認為此舉意義重大。號碼攜帶是打破運營商壟斷的法寶。此前,換運營商就要換手機號,用戶自己的聯系人網絡就被打破一次,因此號碼是運營商對消費者的最大捆綁。

微信電話本出來以後,第一聯系方式變成了微信號,只要微信號不變,換哪家運營商的號碼都可以找到機主,手機號碼的硬束縛被打破。

實際上,2012年3月,闞凱力就曾經給“部里”(工信部)寫過利用“虛擬號”推動號碼攜帶的建議書:“結果建議書被主管領導當場駁回:這樣一來運營商日子怎麽過?!”

後來,闞凱力把這份建議書直接發到了騰訊總部。

2001年,中國移動用戶破1億,用了12年的時間,擴展為7.5億。然而,微信2011年1月推出,僅僅用了2年半的時間,用戶就已經超過了4億。

不久之前,“管道”還是運營商們不甘心承認的身份,如今卻很快變成了捍衛自身價值的唯一盾牌。

跑不 不動 動的 大象 電信 運營商 運營 內耗 二十 十年
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為什麼牛市中大多數人跑不贏指數? Dean_丁丁

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 我來舉個例子,給你一個解答

以上證指數為例, 比如上證指數從2000 漲到5000點,然後進入大熊市跌到3000點。股票有幾類:

1 發發證券是龍頭,漲了8.8倍;從10元漲到98元。
2 慢慢煤炭漲了2倍; 從5元漲到15元。
3 KD科技 (坑爹科技)牛市前就漲了3倍,到了20元,又漲到40元。突然爆出技術被淘汰,產品滯銷,40跌到10元.
4 XJ控股  (陷阱控股)PB=20倍,市場等著重組,有主力操作,20元漲到60元,最後退市,股價0.2元。

這其中,指數最大漲幅150%。我來解釋一下為什麽大多數人跑輸指數。

有以下幾種人:

a. 價值投資者,長期投資者:  這些人,可能在上一個熊市末期2500就建倉了,等到市場漲到4000點左右覺得他瘋狂了,他退出了。  他的獲利=60%。主要買賣發發證券和慢慢煤炭。這種人只占股民的5%。思想方面接近李大霄。

b. 趨勢投資者:在上證指數從2000漲到2500 左右開始建倉,市場5000掉到4000時止盈退出。 他的獲利=60%.  以發發證券和KD科技為主進行買賣。占股民的15%。

c. 追漲殺跌者:沒有章法,什麽股票漲買什麽,過兩天不行又賣掉,牛市下來,獲利-30%到30%之間。喜歡KD科技,XJ控股,發發證券,誰漲就買誰,漲了也走,跌了也走。 占股民的40%,以新股民為主。用了融資的人里,個別人遇上跳水爆倉。極少數人,通過融資獲得大利。其中不少人在3000-4000點附近才入市。

d. 買後捂股的韭菜:買了兩只股,發發證券60買的,80沒賣,等反彈,結果等到20元。買了股評推薦的重組股XJ 控股,期待幾年後重組,結果過兩年證券賬戶里找不到這只股票了。收益率=-80%。占股民的40%。以無文化懶得思考的股民為主, 主要是大量不看盤的中老年股民和部分新股民為主。其中部分人在4000以後才入市。

c 和 d 中,應該有不少人是4000點附近入市的。這些人,牛市結束,大部分人虧損。

e. 個別牛人,只買發發證券,15元買,60元賣了,獲利300%。這種人,只占股民的1%%。 還有一類牛人,先買發發證券,15到40賣了,再買慢慢煤炭,8元到12元賣了,然後再去買跌下來的中小盤股票,收益也是300%。

看到了吧,所以普通人是無法超越指數的。跟著指數超越指數的人是極少數。
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朱嘯虎:那些跑不出來的項目 往往在這6件事上錯的離譜

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朱嘯虎:那些跑不出來的項目 往往在這6件事上錯的離譜
醬紫君 醬紫君

朱嘯虎:那些跑不出來的項目 往往在這6件事上錯的離譜

滴滴、餓了麽、映客、ofo,這些獨角獸公司背後都有一個共同的名字:朱嘯虎,他被許多人稱為“獨角獸捕手”。

滴滴、餓了麽、映客、ofo,這些獨角獸公司背後都有一個共同的名字:朱嘯虎,他被許多人稱為“獨角獸捕手”。為什麽總是朱嘯虎?他究竟有何秘訣?在黑馬的創業實驗室,他對15位學員講了這些秘密。

註:由於保護創業實驗室學員利益,本文關鍵細節省略1306字,暫不對外公布,但以最大誠意與創業家讀者分享幹貨。也歡迎關註金沙江創投的公眾號(ID:GSR-Ventures)

大多數投資人在複盤的時候,一定會思考這樣一個問題:早期受VC追捧的項目、融資非常容易的項目,為什麽反而不容易跑出來? 對此,在和黑馬會成員的分享討論中,我發現除了心態的因素之外,出現這種現象的創業公司,往往是這6個方面出了問題。

融資過於容易

融資太容易的往往意味著商業模式也是非常簡單易懂的,無論是操作難度還是複制難度。

大家都看懂的商業模式在很多情況下,都是簡單的把線下的模式照搬到互聯網上,而不是充分利用互聯網的優勢來顛覆傳統產業。這樣的模式在碰到真正具有革命性、充分利用互聯網優勢的模式時,是毫無還手之力的。

所以我也希望你能夠去思考:創業的模式是否具有真正的革命性,是不是有其他對手從想象不到的角度打過來?

反之,我發現那些真正有潛質的項目,卻往往因為另辟蹊徑讓大多數人看不出門路。

比如說去哪兒,CC(莊辰超)真的是找遍了市面上的所有投資機構,可是沒人相信在百度和攜程之間還能再出一個平臺。沒有人投他,我們是他唯一的一個 TS。

比如說滴滴,大部分投資人都在疑問,Uber在美國從專車切入,為什麽滴滴從出租車開始?滴滴見了二十家基金,基本上都見過了,那時候他流動的錢基本花完了。

再比如說唐巖(陌陌CEO)出來融資的時候,幾乎所有的投資人(包括本人)還都在回味51.com在做到1億用戶後,被QQ在半年內滅掉的震撼。陌生人交友成立嗎?

當然,除了這個最重要的因素,拿錢的容易與否,也會影響到創業者下一步的行動,並決定成敗。拿錢太容易讓創業者產生的一個誤區就是:自己很牛了,開始大手大腳的花錢——這是最大的錯誤。

中國互聯網過去 15 年,任何一家成功的企業,A輪融資都是非常非常困難、非常痛苦的。為什麽這些公司能夠成功呢?因為他們經歷過融資的困難,知道融資是不容易的,所以他們的每一分錢都花的非常謹慎。

這些創業者不會在初始的時候就一下去獲取很多用戶,尤其是燒錢去補貼客戶。因為他們知道,如果一開始讓大批的用戶失望了,再把他們招回來,成本可能要十倍以上。所以要盡可能在小範圍內去實驗自己的產品,先導入幾千個、幾萬個用戶,去看他們的反饋、用戶行為是怎麽樣的,然後再去逐漸放大。

所以當我們複盤這些案例的時候,發現他們早期往往依靠很強口碑傳播,像滴滴、映客都是這樣。早期用戶不是補貼換來的,任何一個需要去補貼的用戶都是偽需求,不是剛需。

投資人肯定不喜歡創業者拿自己機構的錢去補貼用戶,這是沒道理的。滴滴、餓了麽,C輪之前都未進行過大規模的補貼。當然,我們只喜歡用一種補貼:這種補貼不是用來獲客,而是用來清場的。當初滴滴打代駕、拼車就非常典型的案例,靠資金優勢來擠壓市場,用補償去清場。

切口過大或過小

剛才講到當初這些人為什麽融資很難?還有一個原因,就是切入點看起來太小了,導致很多投資人看不懂,覺得做不大。然而過去15年中國成功的互聯網創業公司的切入點實際上都很小,去哪兒就是搜索最便宜的機票,滴滴就是打車。

正是因為切入點小,BAT這些巨頭看不上。切入點很大的項目,要麽是你找不到聚焦的點,要麽就是肯定是巨頭機會。比如今天的人工智能,所有的巨頭都在投,那創業公司在里面能做什麽事情?最終大多只能做toB的生意,做幾億美金,十幾二十億美金的公司,但是做到百億美金幾乎不可能。

但是切入點小是一個相對的概念,好小切入點能夠包含潛在的大市場,並能夠規劃出打通大市場的路徑。比如說滴滴最開始進入出租車這個行業,出租車司機每天工作十幾個小時,才賺五六千塊錢,從他們身上賺錢基本上是很困難的,這確實也對的。今天滴滴從出租車市場肯定也沒賺到多少錢,但通過這些鋪墊,他們從專車上賺錢了。

此外,創業初期最好是做存量市場。千萬不要想去教育市場和用戶。任何小的公司,都沒有精力、沒有資歷去教育別人,今天的餓了麽有很多外賣品牌是自己的,但一開始的時候,他們也是借助線下小的飯店這個傳統行業存量市場,站在巨人的肩膀以後,知道把用戶圈住以後才開始做增量市場。

當然,如果切入點真的太小,缺乏延展性,投資人也會非常謹慎的。比如,武漢的小時光是做母嬰的,產品是父母給孩子做照片APP,它的留存率非常好,六個月以後還有24%左右,但是市場太細分了,我們沒有投。

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增長快、留存差

講到這可能有人會說,用戶留存率24%並不是個驚艷的數字。今天有很多次日留存都可以作假的,但是月留存和長期留存很難作假。六個月以後的留存,能做到這樣的APP,在中國可能沒有幾個。這個標準看著很簡單,但很多公司六個月以後10%就不錯了,如果達到20%就非常牛。

大部分的互聯網商業模式都需要花錢獲得核心用戶,VC給你投資也是希望你花錢獲取用戶(非直接補貼),但是我們最關心的最重要的指標不是增長,而是長期留存,就是你們買來用戶能不能留下。我們為什麽講六個月?因為前面兩個月下降速度會比較陡峭一點,次月一般在百分之四五十,六個月以後基本上比較平穩。

當然極其個別的APP有翹尾效應,像滴滴,一開始用戶留存會往下走,等到時間長了以後,比如說司機多了,用戶體驗更好了以後,用戶留存會回來一些。有翹尾效應的APP基本能達到百億美金的市場。

對留存的重視也影響了我見創業者的策略。見到80%的創業者,我都會問留存數據是多少,如果他說:我要問我們的COO。這基本上就可以否定這個CEO了。對於CEO來說,你每天進辦公室應該看的是用戶留存數據,而不是看用戶增長數據。

因為在留存數據的曲線里,你可以看到你的產品更新是否做對了,運營策略是否做對了,用戶反饋到底是什麽樣。能夠真正重視留存曲線的CEO,會真正把它運用到每次版本改善,每次運營策略調整中。對於這樣的創業項目,一開始用戶留存低一點沒關系,如果能不斷提升的話,投資人也是願意去投的。

看風口、不看規律

當然,很多人都說我願意賭風口,其實真正的風口往往是規律。

現在大家一提到任何一個風口期,往往拿以下數據作為衡量指標:拿到A、B、C輪基本都是在12個月之內。如果不是這樣的節奏,創業肯定不是在一個風口上。因為這個時候速度真的非常非常重要,你一定要聚焦在你的核心優勢上面。

但這只是表象,背後往往有行業發展的邏輯作為支撐,很重要的一個標誌就是:20%的滲透率。

中國互聯網BAT基本1999年2000年成立的,這是中國互聯網的元年。中國二線的互聯網公司,趕集、58、去哪兒都是05年06年成立的,為什麽05年06年有這麽多誕生?也很簡單,05年左右中國的PC互聯網的滲透率到20%,任何一個市場用戶滲透率到20%以後就開始起來了,做任何事情都能夠事半功倍。

移動互聯網一樣的,如果我們把蘋果第一代07年上市的作為移動互聯網元年,中國今天比較火的移動互聯網公司基本2011年2012年成立的,同樣2011年、2012年也是中國的移動互聯網滲透率到達20%。

今天AR、VR也是一樣,現在你看身邊有多少朋友在用?科技界的、喜歡嘗鮮的朋友當中都很少人在用,1%不到。對VC來講,我們看到滲透率是到15%以後可以開始投,10%以上可以關註。對創業者來說至少到5%到10%創業才有機會。今天1%都沒到,這個時間點確實有點早。

當然,我也勸創業者們千萬不要去賭這次的時間點——我們要看到數字,證明這個時間點是真的快到了以後再出手。做的太早很容易成為先烈,而且,即使你熬到了風口來了以後,這個風口也不是你的,比如很多公司做得比滴滴早,他們也熬到了風口來的時候,但思維、DNA 已經不適合那個風口。

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沒有完成每輪融資該做的事情

現在講創業者每輪融資該做什麽的非常多,已經成為一個共識了,但我發現還是有不少項目死在沒有做好每個階段該做的事情上面。

其實A輪一共就三件重要的事情:

1.磨合團隊。我們投資的時候,最好這個團隊是要一起合作六個月以上我們才敢投。因為創業的壓力非常大,能不能一起很愉快的合作是非常大的考驗。

2.證明商業模式。移動互聯網時代,中國和美國的創業幾乎同步,因此某個商業模式到底成不成立,都還尚未驗證過。所以,對於創業者來說,一定要知道自己在解決什麽問題,給用戶提供什麽價值,而不是只想到一個概念。如果一個 CEO 連這個問題都回答不清楚,那這個公司肯定是沒有希望。

3.控制好燒錢。最好三十到五十萬一個月,才有比較容易有冗余的時間。因為任何一個創業公司一下子找到正確商業模式都很難,百度曾同時嘗試過六個商業模式,第三個付費搜索成功了,這還是比較幸運的,對於大多數創業者則需要更多的時間。

B輪最重要的兩件事:

1.驗證商業模式的可行性。投OFO的時候,因為校園是封閉市場,頻次很高,一輛車每天能用七八到十次,差不多賺個五六塊錢,單車成本是兩百塊錢,多長時間能賺回來,這是算得出來。但到了校外,這個商業模式就還要驗證。

2.驗證商業模式的可複制性。比如,某個商業模式北京證明是可行的,那麽當它複制到三到五個城市,還是可行的嗎?尤其是北上廣深,能夠拿下兩個,基本上可以確認行業第一、第二的地位。

C輪的時候有兩件重要的事情:

1.擴張。再拿一筆大錢,擴展20多個城市以上,所以創業一定要把握好這個節奏,當然這是正常情況下的創業節奏,如果碰到資本泡沫,這條路還是必須走下去。

我們有一個非常慘痛的教訓,投百姓網,沒有投58,在全世界其他國家,像百姓的打法是成功的,像58的打法全都死掉了。但正好碰到資本泡沫期,58融了很多錢,最後上市,還把趕集並購了。

2.補短板。創業早期,你沒有資格補短板,先要拼長板,今天任何一個好的商業想法,其實是上百個公司在搞。然後靠你的長板優勢融資,再轉化成業務優勢,不斷地正象循環,到了C輪就像進入半決賽,這時候才有資格補短板。

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只顧進攻,不懂防禦

除了做好自己的事情,你也要意識到中國的互聯網行業極端殘酷,贏家通吃,如果沒有形成足夠高的進入壁壘,很容易被巨頭打死。

1.首先講依賴度,對流量和現金的依賴性。如果你依賴於大的平臺獲取流量,集中度非常高的話,會非常難以防禦的。怎麽產生自有流量?靠內容、靠社交媒體,這種流量才是值錢和安全的。

舉一個典型的例子,51.com拿了紅衫和巨人的投資,做到1億用戶,被騰訊一年就打掉了。而陌陌為什麽可以成功,就是因為自己可以成為流量入口,不需要依賴騰訊、百度。

2.控制力,主要是指對客戶和服務的控制力。比如,某家政公司和滴滴差不多時間成立,是做家政服務的,但它對家政服務的控制力是非常弱的,客戶非常容易在線下和家政阿姨達成長期合作關系,然後他們和某家政公司就沒有關系了。

3.戰場縱深。比如優惠券和團購切的是同樣一批市場,商戶和用戶群是一模一樣的,優惠券切的線下交易,切的點非常少,從每一筆線下交易大概切一到兩個點,團購切五到十個點。如果你的對手在同樣一筆交易,比你多切十倍以上的點,那你根本沒法防守。

4.管理難度。在美團和餓了麽的競爭中,餓了麽比美團早三年做外賣,所以美團一開始追不上餓了麽。但是美團的團購業務覆蓋兩百多個城市,餓了麽才剛拿到C輪的錢,只做了二十多個城市,從覆蓋量來說差別很大。王興根據這個差異,迅速把美團外賣擴張到這兩百個城市。而餓了麽這個團隊是大學生畢業創業的,他有沒有能力迅速招聘、管理幾千個人,這是王興給張旭豪的一次考驗。

當然,中國的互聯網還有一個特點,如果你的競爭晚六個月就沒有戲了,如果現在不進的話,半年以後,這個市場就和餓了麽沒什麽關系了,所以張旭豪決定跟進。而且,他也比較聰明,充分發揮自己的優勢,開發了非常強的營銷管理系統。這樣總部可以非常清楚的看到每個城市達到多少人,銷售活動怎麽樣,有哪些客戶,簽了幾個單子。靠移動辦公系統來管理幾千個培訓、招聘、管理。通過管理做了一個成功的防禦。

所以希望大家在創業初期,一定要想清楚自己的這個點是否可防禦,否則的話,你培育了市場,最後別人來收割,這是非常痛苦的事情。

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三問三答

Q:我問一下可防禦性,如何去理解?資源還是流量還是社交關系?

朱嘯虎:第一、是怎麽獲取流量,如果流量是自有流量,這個是非常好的。我們投去哪兒的時候,我是關心他自有量是多少比例,如果自有量比例50%以上,那項目就非常安全。

第二,響應率和控制率。比較好的事,像個體戶,他的能力和時間是有限的。我們投了“回家吃飯”,為什麽講它的防禦比較好,他自己每天接的單子是有限的,他不用像餐廳,餐廳來的客人越多越好。他也不想特別累,他一天接20個單子就很高興,他不會接四五十個單子,這樣的話,如果我能餵飽他,他就不會想到其他平臺去服務,這樣我對他是有控制力的。像專業餐廳來說,多多益善,今天這個平臺給他一百個用戶,另外一個平臺給他一百個用戶,他肯定會見的,但個體戶就不會。

Q:像E代駕被滴滴代駕打的很慘,當時它是不是應該也快速切入對方的領域?

朱嘯虎:代駕是個非常小眾的市場,從小眾市場切入大眾市場是很難的,所以創業一定要從大眾市場切,從大眾市場切到小眾市場非常容易的。當然滴滴進入代駕市場,做了很多補貼,而E代駕資金較為有限。

Q:映客殺到第一的核心點是什麽?

朱嘯虎:主要是靠核心直播用戶的傳播,映客主播是個人,而個人是沒有流量的,只能先把朋友拉進來,所以那時候朋友圈里發的最多就是映客。

朱嘯虎
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嘯虎 那些 跑不 出來 項目 往往 在這 件事 事上 上錯 錯的 離譜
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回報率不低,為什麽股市跑不贏房子?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0629/163858.shtml

回報率不低,為什麽股市跑不贏房子?
點拾投資 點拾投資

回報率不低,為什麽股市跑不贏房子?

為什麽房子能比股市賺錢?

來源 | 點拾投資(ID:deepinsightapp)

作者 | 朱昂

導讀:投資最重要的是資產配置能力。過去10年買房子的基本都賺了,炒股票的大部分在虧錢。我們常常覺得中國房子是一個長期向上的周期,而股市卻是熊長牛短。但真的如此嗎?從我的研究發現,股市的年化回報率並不比房地產低多少。今天我們也和大家從幾個角度分析,為什麽房子能比股市賺錢。

房地產

對比房地產,股票的回報率並不低

如果我們以2006到2016的十年維度來計算,萬得全A過去十年的年化回報率是11.5%。

如果我們以1990年12月A股的第一天交易算,到今天所有股票平均的年化收益率是28%,遠遠超過巴菲特19%的年化收益率。基於複利效應的第八大奇跡,30年時間,這個組合將產生1000倍的回報率。

然而絕大多數人買股票,別說1000倍,就算10倍都很難賺到。而買房子的人,無論在什麽階段都有很強的收益。

所以大家都覺得房地產市場是一個永遠向上的資產,股票市場卻是牛短熊長,不斷在吃人。

但是從這些數據中看,我們其實發現股票市場也是一個不斷向上的市場。而且即使以上海的房子看,過去10年的年化回報率也不會超過25%。我們把時間拉長,在全世界幾乎任何一個市場,股票市場的回報率都超過了房子。我們拿香港來舉例子,大家都覺得香港房地產價格一路向上,但是其1996年到今天,年化收益率只有3.5%。即使用40年的周期看,香港房地產市場在這一輪大周期中造就了無數富豪,但是年化回報率也就8%。

為什麽買房子卻能比買股票賺的多呢?

我覺得有兩個決定性的因素:不擇時和杠桿。

由於大部分人買房子都有自主需求,即使買了好幾套房子,也不會因為短期的波動做交易,除非房地產進入了一個明顯的向下周期。

過去十年,中國房地產在2008和2011年都是表現很差的。我自己的房子是2011年買的,買完之後就經歷了整體10%的價格下跌。直到2014年才終於回到我購買的價格。但是因為不擇時,大部分都享受到了房地產周期向上帶來的投資收益。我們也很少很少碰到通過不斷交易,在房地產投資中賺大錢的人。

另一個是杠桿。我們即使用30%的首付比例看,房地產都能產生3倍的杠桿。所以,一旦有人在房地產賬面價值獲得3倍的收益率,加上3倍杠桿就是接近10倍回報率。

這就是為什麽許多人在房地產投資上,帶來了10倍的回報率。我一直和朋友們說一個“笑話”,上海丈母娘是全世界資產配置能力最強的人。基本上任何人要和上海女孩結婚,必須過丈母娘這一關,而上海丈母娘基本上只有一個要求:買婚房。當初,許多男生是在心痛和爭論中把自己和父母所有的儲蓄都拿來買房,過了多少年後,這些人的投資獲得了幾倍甚至十倍的回報率。才發現,上海丈母娘對自己是真愛啊。。。

對股票投資的啟示

股票

買股票長期看,就是賭國運。價值投資就是賺取企業和國家成長的錢。所以長期不擇時,並且暴露在風險之下,在投資中反而是一種理性的做法。

我之前做過測算,巴菲特從做投資開始到今天,標普年化回報率9%,巴菲特自己的組合在13%,然後加上1.6倍的杠桿,最終獲得了20%的年化回報率。巴菲特的十年賭局也驗證了他的觀點。在一個長期向上的市場中,對沖基金是大幅跑輸指數基金的,因為多頭暴露的風險不足。

砂體

而股票市場和期貨交易,外匯,賭博,賭球最大不同是,股票市場不是一個零和博弈。這也是投資和投機之前最大的差別。投資是賺取共贏的錢,而投機是賺取對方口袋里的錢。如果加上中間成本,零和博弈最終結果是絕大多數人虧錢。期貨市場,散戶三年的留存率百分之一不到。賭博市場,最大的贏家就是賭場。而賭球市場,扣掉抽水後,再牛的“懂球帝”也沒辦法保持賺錢。

所以,經濟基本面的增長是股票市場最核心的成長動力。在一個不斷增長的經濟體中,最簡單的投資策略就是不擇時,甚至滿倉,來獲取企業成長的錢。歷史上看,A股的平均年化收益率其實很高。克服人性的恐懼和貪婪,以平常心做投資,獲取企業的長期回報。其實價值投資可以很簡單。

一些粗淺的感悟,和大家分享,希望給朋友們帶來幫助。

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