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四年一度的奧運即將在七月二十七日於倫敦開幕，電視圈小兵愛爾達異軍突起，以五百萬美元的史上最高價，搶到台灣奧運轉播權；又槓上蔡明忠擁有的有線系統龍頭凱擘，引發一陣烽火。到底愛爾達是何方神聖？

撰文‧翁書婷

「眼看轉播權就快標到手，沒想到半路殺出程咬金。」過去雅典與北京奧運，都是由台視、中視、華視與民視無線台共同出資，標下奧運轉播總代理，但今年標案卻由愛爾達科技一家獨得，讓業者大呼意外。

「愛爾達出五百萬美元(約一‧五億元新台幣)標價，這是相當高的價碼。」業界人士透露，上屆奧運轉播權四六○萬美元就標到，這次整整多出四十萬美元。

女董愛賽車 中華電曾入股愛爾達成立於二○○○年，資本額一‧五億元，去年營收約四億元，獲利約二千多萬元。論規模或地位，在電視頻道圈只能算是小兵，但小公司敢砸大 錢，以史上最高價五百萬美元，相當於公司資本額的金額，擊敗無線台大老，搶下台灣區奧運轉播總代理，更讓人對愛爾達感到好奇。

要揭開愛爾達的神祕面紗，就要從現年四十二歲的董事長陳怡君說起。皮膚白皙、五官細緻，加上一頭俐落短髮，看起來和一般上班族沒太大差別。

但陳怡君最大嗜好卻是小型一級方程式賽車Go-Kart，在假日的桃園龍潭賽車場，常可看到她身著紅白緊身賽車衣，和男生一起飛馳場中，享受極速快感。

陳怡君友人形容，「她講話速度快如子彈，行事乾脆阿莎力，很敢衝撞。」陳怡君未滿三十歲時，就多次創業，所創的惠得資訊公司，還曾被競爭對手偉仲科技相中購併，陳怡君則被挖角當總經理，能力備受肯定，但最後偉仲因資金不足而倒閉。

陳怡君並未喪志，又看準寬頻影音商機，才花十五天就成立愛爾達。

陳怡君為了創辦愛爾達，四處籌措資金，此時她遇到生命中的貴人︱︱台達電前執行副總李健民。因為李健民力薦，愛爾達拿到台達電、普訊創投、聯邦網通的投 資，一舉解決資金問題。「愛爾達Elta和台達電Delta，只差一個Ｄ而已，從愛爾達的取名，就可發現兩者關係很深。」陳怡君的友人說。

後來李健民任愛爾達董事長，成功延攬電視圈人才，打好愛爾達的底。○七年，中華電信也入股愛爾達，持有三一％股權。

○八年國家通訊傳播委員會（ＮＣＣ）要黨政軍退出媒體，台達電的股權才改由創辦人鄭崇華個人名義持有，中華電信更撤資愛爾達。

雖然中華電信退出愛爾達，但雙方仍互動密切，愛爾達是中華電信ＭＯＤ的重要王牌。

看準體育商機 首創數位台二○○○年兩家公司共建線上影音網站Hichannel。○六年至○七年的王建民棒球熱，讓Hichannel暴紅，曾在短短五小時內，湧入十 萬人次，流量暴增七倍。因為一般上班族很難三更半夜爬起來盯著美國球賽轉播，讓陳怡君留意到數位電視的體育商機。

○八年，愛爾達就在中華電信ＭＯＤ，開闢全台第一個數位高畫質體育頻道。

陳怡君說過：「會看足球節目的觀眾大多會看賽車，也會對街舞、衝浪等運動轉播感到興趣，體育節目非常值得開發。而且，體育節目幾乎不須任何加工即可播出， 取得成本較影劇節目來得低，加上體育轉播常有時差，民眾須隨選才能看得到，是目前數位電視可大展身手的新舞台。」陳怡君為了打造愛爾達體育台的形象與知名 度，除了挖角擁有十幾年資歷的台視新聞運動中心主任蔣任（Jeremy）擔任製播總監；也努力拿下ＮＢＡ、超級籃球聯賽、日本職棒、美國職棒、美國網球公 開賽、○八年北京奧運、一○年冬季奧運等跨國大型體育運動賽事轉播。

中華電信主管分析，「陳怡君塑造要看高畫質體育頻道就看ＭＯＤ形象，和中華電信ＭＯＤ魚幫水、水幫魚；而中華電信要邁向數位匯流，陳怡君扮演重要角色。」 像前陣子林書豪在美國職籃竄紅，陳怡君搭上林來瘋ＮＢＡ職籃熱潮，讓愛爾達體育台收視率從○‧四飆到二‧一。不僅廣告收入翻漲，也帶動ＭＯＤ申裝用戶從每 天一千名攀升到一千五百名。

此外，愛爾達還把代理的體育版權轉售給ＭＯＤ，成為ＭＯＤ體育節目的主要供應商。

搶奧運 當二房東賣轉授權今年，愛爾達搶下台灣區奧運轉播總代理，這是陳怡君開疆拓土的重要一役。

「這是無線台第一次沒標到，今年沒有棒球賽，倫敦又有七小時的時差，我們也要顧及收益與成本。」電視學會祕書長陳正修表示，○八年北京奧運轉播，無線四台慘賠七千萬元，加上民眾不滿意收視品質罵翻天，這次無線台為顧及成本，不願加碼和愛爾達競標。

既然陳怡君逆勢高價搶標，算盤就要打得很精，她緊掐有線、無線、衛星電視業者咽喉，當起二房東轉授權給其他電視台。「愛爾達對無線四台說，拿出四百萬美元，就可以得到奧運節目轉授權。」業界人士說。

但直到今年四月，雙方價格都還未談攏，引來立委蔡正元關切。

結果，為了全民在無線台可看奧運轉播，史上第一遭由當時的新聞局局長、現任國安會諮詢委員楊永明出面協調。「由經建會以﹃一○一台灣高畫質數位電視元年推動計畫﹄編列預算一五○萬美元，補助全部無線台。」楊永明說。

加上無線四台（公視已由政府出資）共同出資二五○萬美元，總共四百萬美元，取得類比與數位高畫質奧運節目轉授權，讓這件事落幕。

挑戰有線龍頭 引爆侵權戰愛爾達與無線台轉授權風波才剛平息，又槓上有線台系統業者。

原來，因為《有線廣播電視法》第三十七條的「必載」保障，過去無線台可以把傳統「類比頻道」搬到有線電視系統播出。有線台系統業者以此法規為據，認為「無 線台也可以把數位高畫質頻道搬到有線系統。」由於今年七月一日起，無線台才全面數位化，政府相關法規並無明確規範，造成模糊灰色地帶。

愛爾達主張，「若數位高畫質頻道上架有線系統，系統業者應找愛爾達談授權才對。」為此愛爾達決定開戰，有線台系統業者龍頭、多達一二○萬的凱擘首當其衝。

六月七、八日，凱擘董事長鄭俊卿收到愛爾達寄來兩封律師函，凱擘說：「函文措詞強烈，說凱擘侵犯愛爾達代理權；第二封律師函甚至限期凱擘三日內回覆。」但 凱擘強調，「五月三十日已經從無線台取得奧運數位高畫質（ＨＤ）頻道轉播授權，絕對有權利播出。」愛爾達技術長兼副總程智誼強硬指出，「除了法律保障必載 的類比頻道以外，我們未同意凱擘播出數位高畫質的奧運頻道，而且凱擘新聞稿寫得太誇張，說凱擘取得奧運轉播權，講得好像是他們取得總代理一樣。」雙方對合 約看法不同，各說各話，有如羅生門。

愛爾達槓上凱擘，形同槓上背後大老闆蔡明忠，而且連中嘉、台灣寬頻與獨立系統業者也槓上。一名有線系統業者透露，「因為凱擘侵權疑雲，合約還卡在愛爾達， 照正常程序鐵定來不及開播。」倫敦奧運還沒開幕，台灣轉播權已是漫天烽火，愛爾達與其他系統業者爭議，有待觀察。但就怕部分裝了機上盒的民眾，看不到高畫 質的奧運賽事。

小蝦米對大鯨魚

——愛爾達與凱擘奧運頻道轉授權爭議爭議點 無線台可直接將數位高畫質奧運頻道轉授給有線系統業者？

愛爾達

拿下奧運轉播總代理

轉授權

無線五台

台、中、華、民、公視

《有線廣播電視法》第37條必載無線（類比）頻道

有線系統

業者

凱擘、中嘉、台灣寬頻、台固媒體、台灣數位光訊及獨立系統

「九A級」的中央銀行總裁彭淮南因為日圓貶值，疾呼日貨應該降價，沒想到資生堂SK-Ⅱ不賞光，竟然是鴻海集團總裁郭台銘回應了！

四月十一日，鴻海宣布六十吋電視降價五千元，不僅適用於新品，也追溯既往。算算光是鴻海去年十一月十一日與中華電信、凱擘等運營商合作，累計至今銷售約兩萬台的銷量，鴻海就得送出相當於一億元的折價券，而新購電視的價格也等於是打了八七折。

雖然鴻海強調，降價是反映日圓貶值、產量達經濟規模等，但對照SK-Ⅱ不降價、還逆勢漲價後，消費者仍趨之若鶩的景象，透露出鴻海六十吋大電視雖有「犀利價格」做後盾，卻也面臨賣不動的壓力。

失血，是因策略失準瑕疵和破盤價，攪亂買氣

四月十六日，鴻海降價之謎揭曉。日本媒體報導，夏普與郭台銘合資的堺工廠（SDP）去年四月至十二月共虧損七十四億日圓（約合新台幣二十二億六千萬元）；產能利用率長期低於損益平衡點的八成，是虧損主因。

兩個壓力源挫低了產能利用率。其一，鴻海去年十月與Vizio在美國合作推出六十吋大電視，首發促銷時雖然一度造成熱潮，今年初卻因零組件瑕疵而引發退貨潮，鴻海證實，該瑕疵晶片是夏普原團隊所選用，目前已修正錯誤。

然而，這波退貨潮已造成堺工廠，也就是郭台銘去年自掏腰包二百五十二億元入股的面板廠，營運大受衝擊。一位面板上游供應商透露，堺工廠年初產能利用率一度低至約五成，再度虧損。

第二個壓力源，可以說是鴻海搬石頭砸自己。市調機構WitsView表示，去年Vizio在美國一度殺到七百美元以下（約合新台幣二萬一千元）的活動專案價後，引發消費者觀望，尤其今年景氣仍不明朗，越來越多消費者寧可等待類似的破盤促銷價。

根據WitsView統計，鴻海與Vizio的超低價六十吋電視一出，其實是有效果的，五十吋以上的大電視占全球市場比重將從去年的八％，在今年提高到一三％，這全拜郭台銘之賜。

但整個面板業界付出的代價是，大尺寸面板報價不斷走跌，從去年九月到今年四月，最大跌幅已達六．五％，而且毫無止跌跡象；同期間其他面板的報價則持平或小漲。

殘酷的是，由於郭台銘當初與夏普的協議，是堺工廠一半產能的「包產包銷」，就算全數拿來切割六十吋面板，一年至少也得賣出三百多萬台；而鴻海在台灣賣了四個月，也不過是兩萬台，還不到目標的○．七％。如果把堺工廠的命運全數壓寶在六十吋，投資二百五十二億元的郭台銘，恐怕要心慌慌。

也因此，郭台銘要讓堺工廠產能利用率守穩在損益平衡點八成以上，光靠六十吋是不夠的。現實面來看，儘管郭台銘長子郭守正今年三月初與中國樂視網簽約，以後者品牌在中國銷售大電視，但鴻海電視面板的大客戶，仍只有Vizio一家上得了檯面。

換血，推四十吋電視規格同三星，打到同胞

當外界將焦點放在鴻海針對六十吋電視大砍五千元售價，沒注意到的另一個可能令面板業陷入一片「紅海」的產品：與中華電信合作推出八千八百元的四十吋電視。這看似不起眼的「規格」，卻很可能讓整個面板業陪葬。

郭台銘鎖定的四十吋（編按：三十九吋到四十二吋）規格，約占整體市場的三成，接受度要比六十吋高出許多；而四十吋電視全球主流售價約新台幣一萬五千元，以此計算，鴻海等於一口氣就打了近六折，誘惑力十足。

郭台銘出這一招，卻正中台灣面板廠的要害。郭台銘過去一年來經常喊著「聯日抗韓」，但在四十吋電視戰場上，它卻是「聯三星抗台」。

台灣面板雙虎主攻的是三十九吋，原本比三星力拱的四十吋面板報價還便宜近一成，但是日前三星決定要主攻四十吋，一口氣就將售價調降到與台商的三十九吋同等水準。而堺工廠是面板十代線，切割「十進位」（編按：四十、六十、七十、八十吋等）的面板最具有經濟效益。

但如此一來，郭台銘等於與三星同一戰線，還把四十吋電視售價摜破市場行情，倒楣的將是群創等台廠，而群創又是鴻海的轉投資面板公司，郭台銘下重手救堺工廠，卻可能賠上自己與鴻海轉投資的群創。

所幸群創力拱的還有五十吋等規格，拜郭台銘之賜，有越來越多消費者對五十吋以上的大電視抱持高度興趣，只等待「對的價格」，群創在大尺寸市場間接受惠。

郭台銘的「紅海」策略一出手，可能賠上整個電視產業的殺傷力正要引爆，但看在台灣面板雙虎高層的眼中，郭台銘已經成功讓媒體跨平台、鋪天蓋地替他免費行銷，進而刺激目前疲軟的電視市場。

至於郭台銘能不能順利引蛇出洞，讓那些原本仍搖擺猶豫的潛在消費者，化為實際的購買群，鴻海的通路合作夥伴中華電信預估，本月底前便可見分曉。

【延伸閱讀】大尺寸賣不動，拿中尺寸衝產能——鴻海電視產業事件簿

時間（年/月）：2012/10事件：在美國與Vizio合作推出60吋大電視，促銷價999美元，堺工廠產能利用率上看8成

時間（年/月）：2012/11/11事件：在台灣與中華電信、凱擘等合作推出60吋大電視，售價38,800元

時間（年/月）：2013/2事件：大電視傳出在美國因零組件瑕疵遭到大批退貨，堺工廠產能利用率陡降

時間（年/月）：2013/4/11事件：宣布台灣60吋電視售價調降5,000元，並推出40吋新產品

時間（年/月）：2013/4/12事件：展示70吋大電視、電子白板、看板牆等新產品，年底推出4K2K高畫質機種

在最後一秒鐘，臨時預算案過關，美國政府結束兩星期的「關門」，重新開張。不過，關門鬧劇雖然告一段落，但政府部門恢復運轉後，美國兩黨的政治惡鬥仍沒有落幕，因為，總統歐巴馬主導的健保改革，仍然毫髮無傷。

這場「十月政爭」的核心：顛覆美國傳統健保制度的《可負擔健保法》（Affordable Care Act,簡稱「歐記健保」），不但保住了全身，而且如期上線，可以說一切都在民主黨的盤算中。而歐巴馬靠著細膩的操作、靈活的身段，讓民主黨在這場政爭中，贏了民意，又保住裡子，成為全勝的一方。

為什麼歐巴馬寧可冒著讓美國公債違約的風險，也不願意就歐記健保和敵對陣營談判？而歐記健保若真的像共和黨所說「會摧毀美國未來」，又怎能夠在這麼激烈的政爭中存活，還讓部分共和黨議員倒戈投下同意票？台灣搖搖欲墜、在破產邊緣的健保，又能從歐記健保學到什麼？

許下承諾

讓窮人不怕生病 贏得支持歐記健保的首要精神，也是爭議最大的地方，就是「全民納保」。美國過去五十年的醫療保險可說是完全的自由市場，不像台灣有九九％的納保率；美國政府僅提供老年人聯邦醫療保險（Medicare），以及貧窮線以下戶口才有的醫療救濟(Medicaid)，其他人要不要保險，則自由選擇。因此，因付不起醫藥費而延誤就醫的慘劇，在美國層出不窮。歐巴馬就曾提到，他的母親就是因為沒有醫療保險，重病臥床之餘，仍每天擔心醫藥費。

這件事，直到歐巴馬上任後有了改變。三年前，歐巴馬簽下健保法案，經國會通過，預計於二○一四年全面實施。此一法案的通過，改寫了美國兩百多年的歷史，世界第一強權國家首次有了全民健保。

簽署法案當天，有一位十一歲的小男孩站在歐巴馬白宮的辦公桌旁；他那矮小的身影，代表的是美國四千五百萬名沒有能力負擔健保的公民。「謝謝你，總統先生。」簽完法案後，小男孩說。他的名字叫馬西拉斯，三年前，他的母親因為肺病去世。他的母親因為重病，失去工作，也失去了健保，「如果她有健保，醫生就可以治好她。」馬西拉斯說。簽下法案的那一天起，歐巴馬對馬西拉斯，以及所有無力負擔醫療費用的美國人，許下了承諾。

為了達成這個承諾，歐巴馬必須賭上一切。

「強制人人參與的社會制度，和美國強調個人自由的精神完全衝突。這就是為什麼，共和黨說什麼都不肯低頭。」台灣健保局前局長、台大公共衛生學院教授、健保會主委鄭守夏觀察。

解決危機

反對黨杯葛 反失去民意歐巴馬競選連任時，高舉社會保險、全民強制納保旗幟，還被反對陣營如茶黨（美國極右黨派）貼上「共產黨」標籤，視為美國公敵。去年六月，共和黨告上最高法院，認為歐巴馬的健保法案違憲；共和黨總統候選人羅姆尼（Mitt Romney），還把歐巴馬和健保改革畫上等號：「這是選民選擇的時候，我們若要除掉《歐記健保法》，就要換掉歐巴馬。」情勢，對歐巴馬可說非常不利。

就在歐巴馬連任前四個月，去年美國聯邦最高法院裁定「歐記健保」合乎憲法精神，強制投保並未違憲，讓民主黨在選前大受振奮。共和黨無法封殺歐記健保，吃了悶虧；同時，歐巴馬的民主黨在文宣上更勝一籌，像十一歲的馬西拉斯，就成為歐巴馬人性政策的代言人。歐巴馬善用故事感動民眾，讓他贏得連任。

哈佛大學政治學家史柯次波爾（Theda Skocpol）就評論：「美國選民讓歐巴馬連任，等於同意歐記健保落實。這非常重要，因為這是五十年來最重要的立法工作之一。」反對黨並沒有閒著，今年六月，茶黨為了阻止歐巴馬的健保法案，提出一個想法，就是不提供該法案所需的資金，把預算案拖到時限之後，逼歐巴馬低頭協商。德州聯邦參議員克魯茲（Ted Cruz）為了阻止預算案表決，在國會講台上連續發表二十一小時的演說，撐過預算案討論時間，而成為全國頭條新聞。

共和黨打的如意算盤，正是把政府關門的問題，推給歐巴馬健保預算協商失敗，引發民眾反彈聲浪；但是，這招卻又輸給了民主黨的政治操作。因為克魯茲的高調演說，全國反而都知道共和黨刻意拖延時間；而在政府關門當晚，白宮馬上推出文宣和海報，將責任推回給共和黨。

結果，共和黨的支持度一落千丈，從原本的四○％降到二七％，甚至有八成民眾反對共和黨杯葛健保的策略。最後共和黨領袖波納（John A. Boehner）終於放棄：「這場預算拉鋸戰尚未結束，但是我們將不再阻礙跨黨派的（預算）提案。」不到四十八小時，兩黨就達成協議，政府重啟大門。

而爭議核心歐記健保呢？只多加一條但書：保證得到政府補助購買歐記健保的人都符合低收入，如此不關痛癢的規定而已。十月政爭，反對黨賠了夫人又折兵，歐巴馬則是「笑到最後」。

論人計酬

盡可能減少醫療資源浪費

歐記健保成功推動，除了歐巴馬的政治操作外，本身設計完整、結構良好，也是共和黨屢攻不破的原因。鄭守夏認為，雖然歐記健保的強制納保，對於台灣來說已經是「過去式」，但是仍有許多地方值得台灣學習。

「大家在看，爭論重點都是全民納保；但其實他在醫療制度的改革，才是重點。」鄭守夏指出：「現在台灣的作法和美國一樣，是按件計酬，所以醫生只要多看病、多開刀、多開藥，就能多賺錢。」而這也是台大醫師柯文哲所大力批評的，他認為，按件計酬不是講醫療品質，「是現在最大浪費與無效率的根源。」對此，鄭守夏指出，美國在醫改中真正的重點，就是將論件制變成「論人計酬」。

「舉例來說，健保局一年給醫院十萬元照顧一名病人，開藥、開刀都從十萬元裡扣；如果最後有剩，那就保險公司、醫院一起分掉，如此才能真正達成『預防醫療』。」鄭守夏說，相比之下，論人計酬更重視醫療保健，關心病人的健康，而不是「多開刀多賺」。「這樣醫療院所就有誘因，就會少開刀，而且真正預防疾病。」鄭守夏最後呼籲，台灣人口老化嚴重，未來健保必須像美國這樣做結構性的改革；否則，就是「每年鬧破產」。

不過，美國健保十月一日才上線，讓民眾開始投保，不但仍有許多共和黨執政的州拒絕合作，聯邦政府還要幫忙引介保險公司加入；而且剛上線的健保網站，連歐巴馬都坦承「有問題」，再加上共和黨仍誓言要再次杯葛，歐記健保的最後一哩路，勢必艱辛。

歐記健保

被稱為歐巴馬健保的《可負擔健保法》(Affordable Care Act)，是美國歷史性的健保改革法案。改革重點為「全民納保」，不但擴大醫療保險範圍，讓原本負擔不起保險的4500萬人加入；還強制個人或公司購買自己適合的保險，否則要罰款。

關關難過 關關過！── 近年歐記健保闖關大事紀2009 11月 國會攻防戰在國會首次提出健保草案，遭到反對人士大力封殺。在24小時內修改多達200條法案，最後才闖關成功。

2010 6月 簽署法案文宣戰茶黨等右派反對運動興起，但民主黨成功的文宣和故事，打動中產階級。

2012 6月 最高法院攻防戰共和黨控告歐記健保違憲，時值總統連任大選，最後判決合憲，民主黨氣勢反升。

2013 6月 預算案攻防戰共和黨利用預算案杯葛健保，歐記健保最後完整過關；共和黨反而內傷。

2013 10月 健保上線網路戰第一周健保申請網站大癱瘓，被反對人士抓到機會，受右派媒體攻擊，歐巴馬坦承「我比誰都氣。」

撰文‧楊卓翰

日本電機大廠NEC四月啟動「新野新體制」，由社長暨執行長新野隆主導，他要如何擺脫長期低迷的景氣，重回成長軌道？

上次的中期計畫，NEC 離目標差了一大截，四月底發表的新中期計畫，和上次一樣，以營業利益一五00 億日圓為目標。對這家已把半導體與電腦事業拆分出去，因日本國內需求減少，而在低迷業績中掙扎的電子大廠來說，挑戰很大。《東洋經濟週刊》專訪NEC社長暨執行長新野隆，以下是精華摘要。

《東洋經濟週刊》問(以

下簡稱問)：營收目標訂三兆日圓，比上次少二百億日圓？

新野隆答(以下簡稱

答)：更早之前的中期計畫，還曾訂過「四兆日圓」的目標。光是不斷衝高營收，事業體卻沒有變得更好，那也沒有意義。成長的指標，應該要看全球事業是否伴隨著利潤而擴大。由此可見，現在的NEC 尚未走上成長軌道。

在上次的中期計畫期間

(二0一三年度至一五年度)，我們在大數據、雲端、網路安全及SDN(次世代網路技術)四大重點領域做了初期的投資，它們的營收從一二00 億日圓成長為二三00億日圓，三年增加一一00億日圓，成長幅度比市場的成長幅度還多。雖然我沒有因而感到滿足，但NEC確實在上一個中期計畫打下成長的基礎。

上次的中期計畫，是經營團隊透過有如集訓之類的方式，花了兩年時間慢慢訂出來的。結論是，要從B2C(企業對消費者)轉換為B2B (企業對企業)。

最初的兩個年度進行順

利，員工也建立起「我們可以自己變革自己」的自信。最後一個年度，也就是一五年度，原本就知道日本國內的主力事業營收會減少，由於很明顯可看出，針對營運商(通訊業者)推出的消防或防災系統業績下滑，本來想靠國外市場補上，但原本預計市場會擴大的主力領域，在國外也下滑了。

對外藉購併補強技術不足

問：問題出在「執行力不

足」、「對變化因應不力」嗎？

答:對NEC來說，重要的是逐步打造出能在全球創造(充分)利潤的事業體。關鍵是先強化基本體質，(長期來看)營收三兆日圓是以獲利率五％的目標回推，必須先打造能做到一五00億日圓營業利益的體制，再逐步做大。假如以營收為最優先，員工會拚命接單(不管賺不賺錢)，但現在這樣的作法是沒幫助的。

問：除了擴大三大重點事

業(網路安全、供應給全球營運商的網路，以及零售導向的資訊服務)，還要在三年內完成二千億日圓(約新台幣六百億元)的購併？

答：我們深信三大重點事

業「在國外有成長空間」，至於是哪一個地區、國家？又要如何成長？光靠我們自己的力量依然有限，關鍵在於和其他公司合作。

目前考量的購併有兩種，一種是能補充技術不足的新創企業，像是臉部與指紋認證等保全領域，NEC在日本擁有超高市占率，但要在全球同一領域成為一家缺之不可的企業，就需要夥伴來補強技術了。另一種是，我們有很強的零售解決方案，但缺乏通路與顧客，因此打算在當地購併握有通路與顧客的系統整合商。

對內發起企業文化革命

要實現中期計畫，重要的是「大家要具有同樣的危機感」。這是歷代社長一直在講的，但經營團隊的每個成員若沒有具備相同的危機感，將無法得到任何員工的信任。

在NEC，各事業群

的主管一向握有莫大

的權限，卻都只顧自己的業務，只有社長

一個人會從整個公司

的角度考量。

公司的經營不能各

自為政，因此近四年來，我們會舉辦高階幹部的集訓，以建立共同的危機感。由於

每次都召集了上百人

參與，目前已經擴大到經理層級了。

問：賺錢的既有事

業，造成危機感不足？

我們運用「情境規畫」培

養危機慼，延請外部顧問來訓練大家的思考，像是「如果因為環境的變化，導致事業本身整個消失該怎麼辦？」「應該採取何種因應之道？」等等。

NEC有很多技術人員都

是因為「能夠一直鑽研自己喜歡的技術」才進公司的。在國防、金融與通訊等領域，公家機關或NTT(日本電信公司)要求NEC開發什麼時，能夠做出高於他們要求的東西，是我們的強項。

但在這個時代，不能只是拚命去做別人交代的事，也必須自己思考該做些什麼。我們會透過人事評鑑、教育訓練與招聘，積極吸取這樣的人才。這對集結了大量技術人員的NEC來說，是一場(企業)文化的革命」。