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请听题:联想为什么,泛海凭什么


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-9-8/HTML_ELKCRCBMJ6EV.html


【核心提示:在柳传志看来,如果 不改变联想控股治理机制,不对联想控股市场化,企业管理者对企业没有控制权,不能操盘决策,那么联想控股就不会灵活,反应就不会迅速,不能适应当下的竞争 环境。联想内部一位人士称,充分市场化,完善的治理结构,全球化竞争,是未来的大势所趋。柳传志今天所作的一切,就是要让联想适应现在,或未来的中国商业系统,甚至未来全球的商业系统。引入泛海是第一步、接下来可能是上市,股份流通。】

从国有到民营的道路上,多年上下求索的柳传志再下一城。

这次,他选择了与相交已久的朋友——泛海集团的卢志强联手。

9月8日,联想控股宣布,泛海集团接手国科控股29%的股份,成为除国科控股、联想员工持股会之后第三大股东。

这么做,联想为什么?业内人士认为,柳传志目前已经将联想集团打造成IT界世界顶级企业,但是巨亏的阴影还需要一步步清理,而其接下来重点要做的就是做大联想控股,使其成为一家以金融、投资为核心,包括地产、能源等在内的多元化公司。引入泛海就是为了有更多的腾挪空间,打好“下半场”。

泛海凭什么?分析人士认为,此前中科院挂牌时列出的苛刻条件,似乎是为泛海专门定做的;卢志强与柳传志也私交甚笃。9月7日,卢志强接受记者采访时表示,联想与泛海合作将会产生协同效应。泛海目前在金融、地产、能源方面都有布局。

9月7日,本报记者致电泛海集团董事长卢志强。他刚从外地出差回到北京,劳累加上最近天气变化无常,声音有些嘶哑。他表示现在说话都困难,再加上准备明天的发布会,不方便接受采访。

目前可以确知的是,联想控股将宣布新的董事会构成,泛海集团将派人进入董事会。

同样可以确知的是,在改制路上经历多次蜕变的联想,以当年的员工持股会为切入口,到如今国有股东持股降至36%,留给柳传志的腾挪空间越来越大。

对柳传志而言,这是开始下半场的重要一步棋筋。

泛海凭什么

说到为什么选择泛海,泛海集团负责投资的副总裁马志军认为这不是偶然的。

他向记者透露,柳传志、卢志强私交甚笃,两人私下除了分享企业管理经验外,还经常交流其他各种问题。

柳、卢是同一代企业家,有着相似的经历,甚至有类似的身份:都是工商联副主席,卢志强是政协常委,柳传志是人大代表,柳传志创业25年,卢志强创业20年。他们有很多共同的兴趣与爱好。

这次国科控股出售联想控股股权,给了他们更进一步合作的可能。马志军透露,由于国科控股对于受让者要求严格,特别是要求接牌者在金融、地产、新能源等方面均有布局,因此最终摘牌的企业只有泛海集团一家,没有其他竞争者。

按照北京产权交易所相关规定,对即将交易的国有资产进行挂牌后,进行20天的价格公布,有资格,愿意摘牌的都可参与摘牌。国科控股出售这部分联想控股股份后,仍然是第一大股东。

马志军告诉记者,泛海集团在地产、金融、能源方面都有布局。在地产领域,泛海集团在湖北、浙江、上海、深圳都有大量土地储备。目前,除北京东单附近面积达25万平方米的民生金融中心外,旗下地产业务均归属泛海集团旗下的上市公司泛海建设。

“与其他地产公司相比,泛海集团许多土地都是实行‘招拍挂’以前获得的,价格便宜。”马志军说。

1998年,泛海集团的地产业务主要集中于山东省。1998年其收购南油物业后,地产业务上市,随即开始全国大规模拓展。

卢志强以其擅长的资本腾挪术,在金融领域也早有布局。泛海集团旗下金融资产包括民生银行、海通证券、民生证券、民生人寿、民生典当、民生保险经纪、广西北部湾银行。卢志强是民生银行最早的发起人,早于张宏伟、刘永好等人。在海通证券,卢志强任董事,同时任民生人寿副董事长。

以金融企业股权为抵押,为地产业务的发展获得大量资金,这曾是卢志强做大的秘诀之一。

看中了新能源巨大潜力,卢志强也果断切入。泛海集团在内蒙古包头投资了一个煤化工项目,首期投资超过6亿元,接下来将会有更大规模的投资。包头项目主要是煤制甲醇项目。甲醇是最基础的化工原料,但泛海集团最看重的,是甲醇作为新能源的产业潜力。

马志军认为,甲醇经过加工后,可以代替汽油、柴油,是未来的新能源方向,与金融、地产一样、新能源是泛海集团重点关注的方向。

在这三个领域的运营,使泛海完全符合国科控股的挂牌要求,同时也与联想控股目前重点业务领域相合,除神州数码与联想集团外,联想控股旗下资产分别为联想投资、弘毅投资、联想直投、融科置地。前三者为投资公司,新能源是重点关注的领域。

“联想投资了许多新能源项目,但有些是前期投资,有些是股权投资,比较低调,不为外界所知。”马志军透露。

卢志强接受记者电话采访时表示,今后,联想控股与泛海集团将在上述领域产生协同,联想控股在上述领域的目标与泛海集团十分一致。

联想为什么

而对于联想来说,引入泛海是联想控股未来发展的第一步。

金融、投资,将是柳传志在人生的下半程关注的重点。柳传志复出任联想集团董事长时曾对本报记者表示,今后将把30%的精力放到联想集团,70%的精力放在联想控股。联想渡过目前的危机后,将会把全部业务放回到联想控股。

记者了解到,9月8日,联想还将宣布联想新战略,联想新战略将重点推出一个人及一个公司。此人是现任联想副总裁吴亦兵,重点推出的公司是联想控股旗下的直投公司,直投公司将由吴亦兵领衔。

这样,联想控股旗下六大子公司,即联想集团、神州数码、联想投资、联想直投、弘毅投资、融科置地,其领军人物分别为杨元庆、郭为、朱立南、吴亦兵、赵令欢、陈国栋。联想投资、联想直投、弘毅投资是柳传志关注的重点。

五位领军人物已众所周知,唯独吴亦兵从未走上前台。

事实上,吴亦兵一直是联想幕后最重要的人物。早年,其在麦肯锡任顾问,帮助制定联想的互联网战略、联想分拆战略、神州数码的IT服务战略。联想分拆后,任联想集团首席战略官,主导了联想并购IBM。

在联想系早期发展中,柳传志是总指挥,曾茂朝是政委,李勤是“总理”,而在最近十年发展过程中,柳传志是总指挥,曾茂朝是政委,吴亦兵则担纲总参谋角色,领衔联想智囊团,在联想系内发挥着举足轻重的作用。神秘的是,吴一直隐身幕后。

此次吴亦兵浮出水面,标志着柳传志第二阶段的战略正式启动。柳传志的下半场布局也已经明了。

马志军认为,泛海集团参股联想控股,追求两方面的协同,一是中长期,二是中短期。从中长期来看,联想有很好的品牌,有完善的产业布局,柳传志也有足够的个人影响力,而泛海集团在金融、地产、新能源领域有足够的经验,两者可以互补、分享。

短期效应则是可以在业务上进行合作,比如共同投资一个项目,共同发展某项业务。

市场化联想

除了关乎未来产业布局,联想此次引入泛海,还可视为是联想改制路上的又一次表演。

马志军接受本报记者采访时表示,更重要的是,泛海还有体制的优势。所谓体制优势,即泛海集团是民营体制。

打造更有竞争力的体制,是柳传志引进泛海更重要目的。

在柳传志看来,如果不改变联想控股治理机制,不对联想控股市场化,企业管理者对企业没有控制权,不能操盘决策,那么联想控股就不会灵活,反应就不会迅速,不能适应当下的竞争环境。

联想内部一位人士接受记者采访时说,充分市场化,完善的治理结构,全球化竞争,在未来是大势所趋。柳传志今天所作的一切,就是要让联想适应现在,或未来的中国商业系统,甚至未来全球的商业系统。引入泛海是第一步、接下来可能是上市,股份流通。

引入泛海集团,让人回想起柳传志当年对联想集团的处理。

当 年,为解决体制问题,柳传志引进港商吕谭平入股香港联想。引入吕谭平之后,香港联想上市,再将北京联想业务整合进香港联想,实现上市。随后吕谭平出局,员 工用绩效及奖金购买联想股份。截至2000年,员工持股会获得的35%分红权转变为股权。历时十年,联想创业者才持有联想集团股份,套现致富。

互联网泡沫时,联想集团股价达到60多元,联想为数众多的员工身家上百万、千万,是那个年代最疯狂的致富神话,远超后来的百度、阿里巴巴。

对于联想控股上市一说,马志军表示不排除这种可能,但得看具体发展状况。他强调说,泛海集团尽管持有29%的股份,但还是最小的股东,最终决策需要国科控股,联想控股员工持股会一起协商,看他们的态度才可能决定。

泛 海集团入股后,国科控股、联想控股员工持股会及泛海集团分别持有联想控股36%、35%、29%的股份。但按照中科院对旗下企业(包括联想集团)改制的要 求,所有公司的持股比例都要低于35%。预计国科控股将继续减持联想控股股份,而联想控股员工持股会、泛海集团有机会进一步增持,获得更大的话语权。

马志军告诉记者,明天联想控股将宣布新的董事会构成,泛海集团将进入董事会。

目前,联想集团共7名董事,分别是董事长曾茂朝、副董事长柳传志、董事杨柏龄、董事邓麦村、董事李勤、董事朱立南、董事陈国栋。董事长曾茂朝、董事杨柏龄、邓麦村代表国科控股,其余四人来自联想系。泛海集团入主后,董事会结构将再次发生变化。

上述联想人士认为,泛海入股后,柳传志有了更大的制衡空间。



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雕爺請聽我說,把顧客變員工的互聯網思維其實是這樣子的

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0218/58736.html

在網上讀到雕爺的一篇關於如何通過互聯網思維將顧客變成員工的文章,很有啟發,雕爺的這篇文章對餐飲業而言,重點描述的還是如何將顧客變成神秘顧客的案例,這在傳統的註重品牌建設的餐飲企業中已經不是新鮮玩意兒,不過,的確如雕爺所說:傳統餐飲企業聘請神秘顧客是需要支付工資、餐費、交通費用等,可以算作餐飲企業的兼職員工,但是在互聯網時代,神秘顧客制度通過消費者的主動參與,第一便於甄選,第二可以不必支付工資、餐費等費用,確實給餐飲企業帶來一定的價值。但是,餐飲企業因為行業中所謂三高(原材料成本高企、房租成本高企、人工成本高企)現象的日益突出,其中尤以人工成本的上升最快,對餐飲企業的壓力最大,因此,餐飲企業十分期待通過技術手段或者通過商業模式能夠早日實現真正的將顧客變成員工的夢想,因此,當我們滿懷期待讀完文章後,一定會有某種缺憾,因為相對於將神秘顧客用較小的代價、或者甚至是免費聘用,這個“將顧客變成員工”的標題似乎還是有些過大了。餐飲業如何將顧客變成員工,其實,在互聯網時代,通過互聯網思維,餐飲企業現在有更加名符其實“將顧客變成員工”的技術手段與方法啦。這就是移動互聯網自助餐廳系統,其本質上就是通過移動互聯網的技術、通過智能手機的普及,借助顧客的力量,或者說通過經營模式的轉變,將顧客從被動的接受服務轉變成主動的參與到生產經營與管理的過程中來, 並可以在技術手段支撐、在經營模式層面,為餐飲業在預定、點菜、結賬、服務、監督管理等各個業務環節,真正實現將顧客變成員工!聽上去不錯吧。那麽,我們先來看一看移動互聯網自助餐廳系統是如何工作的。借助於移動互聯網技術的發展、智能手機的普及,餐廳可以為消費者提供移動網絡餐廳系統,在消費者客戶端可以表現為手機app、微信餐廳、基於手機瀏覽器的html5觸屏版等多元化的入口方式,可以通過二維碼掃一掃功能很方便地獲取手機app下載地址、或者關註餐廳的公共服務號,能非常方便快捷地實現手機預訂、點菜、支付,當消費者自帶的智能手機進行預訂、點菜、支付下單之後,系統會自動通過互聯網給餐廳下訂單,消費者的手機上也會有一條驗證碼信息或者提醒信息,到店後根據不同的用餐類型會有不同的驗碼方式,比如“預定”需要驗證密碼,“閃吃”(一種針對午時工作餐的網絡預訂用餐方式,網上提前點菜、支付,餐廳提前備餐,消費者到點準時到店用餐,菜品已經上桌,到店就吃、吃完就閃)只需要驗證實名或者手機後四位,如果是快餐、自提、業務可能需要消費者到店通過自助驗單機打印出一張提貨憑證等。用餐過程中,消費者可以與朋友圈分享他的用餐照片,可以傳達、評論他對這家餐廳出品、服務、環境的評價,還可以與餐廳的店長進行及時互動溝通,表達謝意、提出批評給出建議等等,整個過程,從預訂、到點菜、到支付、到餐後評價、建議、反饋等,都有顧客的參與,在經營模式上實現了“百貨式一對一服務模式”向“超市式自助服務模式”的轉變,從而真正將顧客轉變成員工。下面我們來看看餐飲的各個業務環節是如何通過移動互聯網自助餐廳實現自助化的。首先,預定/外賣環節:以往的預定/外賣,通常都是通過電話,或者連鎖店數量比較多的餐廳會考慮引進呼叫中心系統,一攬子解決預定和服務、投訴的問題。許多知名餐飲品牌都有自己的呼叫中心,或者電話預定系統,最大的問題在於人工的效率不是很高,在人工成本不斷升高的壓力下,已經自建呼叫系統的餐飲企業打算縮減規模或者外包比如像嘉和一品,沒有建的就不再考慮建設呼叫中心系統比如像海底撈,既然預定/外賣是一項必不可少的服務,那麽在今天互聯網如此發達的時代,網絡預定/外賣一定可以逐步替代電話預定/外賣。比較典型的案例就是肯德基,原先的外賣業務只能通過電話呼叫中心來完成的,廣告中廣泛宣傳400的統一預訂電話。但是,今天,你留意一下肯德基的廣告,已經不是預定電話了,已經改成是網上訂餐、網上叫外賣了,這其中的差異就是,電話那頭需要人工來處理,而互聯網上預定/外賣,所有的信息都是通過消費者自行填寫完成的,都是系統自動完成的,不需要再有人工來提供服務。點菜/結賬環節:點菜和結賬,是餐廳消費的必備環節,是以往傳統的餐廳前廳服務的主要內容,如果能夠在這個環節上將顧客變成員工,對餐廳、對整個餐飲行業的意義重大。移動互聯網自助餐廳系統完全可以做到這一點!但是因為消費者用餐的場景不同,餐廳的經營類型不同,實現點菜/結賬的技術支撐手段、流程、重點會有所不同,比如,快餐,本來消費者就要求快,因此,互聯網自助餐廳的手機點菜、結賬必須支持遠程點菜/支付和到店點菜/支付,自助化驗單,這樣可以大大提高效率,改善消費者的服務體驗;有比如是大眾類時尚餐廳,點菜/結賬在某些非聚會類用餐場景比如午時工作餐等,就可以創新性地利用“閃吃”(網上點菜支付,餐廳提前備餐,消費者到店就吃,吃完就閃)來幫助消費者節約時間,同時也可以節省餐廳的人力資源;而不少商務宴請在許多場景下要求提前掌控消費預算,這樣,有了網上點菜支付,就可以輕松實現提前掌控消費預算的目標。目前移動互聯網自助餐廳系統還只是剛剛在部分餐廳實踐,某些餐廳利用互聯網自助餐廳系統,已經實現了減少前廳服務員20%的目標,大大減輕了餐廳前廳服務員的壓力,服務員從原來只能服務4-5張桌臺,變成可以服務10多張桌臺,大大提升了服務效率,從而實際上將顧客轉化成了員工。餐後點評/反饋環節:凡是註重餐廳品牌的餐廳都是十分在意消費者的反饋意見,之前的反饋意見大多是通過餐廳讓消費者填寫反饋意見表來收集整理,消費者受到現場環境的影響,意見的真實性大打折扣;後來有了大眾點評網,很多餐廳老板會關註大眾點評網上的消費者對自己餐廳的評價,但是大眾點評網有一個問題,即點評的真實性無法確認,有水軍或者惡意點評的幹擾,這個問題大眾點評至今沒有能夠徹底解決。移動互聯網自助化餐廳管理系統,餐後才能點評,真實性大大提升,同時,還能創造與餐廳管理者及時互動的機會,這也是運用移動互聯網及智能手機普及時代到來的機遇,讓消費者參與管理、監督餐廳的出品及服務,實際上也是將顧客轉化為員工、轉化為管理者的一種方式。可以設想,隨著移動互聯網4G時代的帶來,智能手機的更加進一步廣泛使用,餐廳員工的用工荒現象持續惡化,從餐飲企業方面和從消費者方面都將進一步推動移動互聯網自助餐廳系統的普及,而自助化餐廳系統在餐飲業的廣泛使用,將會真正實現餐飲企業將顧客變為員工的夢想!不知道雕爺以為然否。作者:北京多來點信息技術有限公司CEO 王濟民 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:王濟民 | 編輯: | 責編:孔明明

雕爺 爺請 請聽 聽我 我說 顧客 員工 互聯網 互聯 思維 其實 是這 樣子
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