ZKIZ Archives


“土十條”的神秘前傳毒地修複:百余國家試點,到底試了什麽

來源: http://www.infzm.com/content/117307

 

(農健/圖)

旨在修複毒地的“土十條”國家行動計劃即將頒布,在此之前,國家已在全國各地實施了名目繁多的試點,但大多都秘而不宣。“是到了梳理的時候了。客觀地評估示範成果,總結經驗、反省過失,是修複行業走向成熟的理性選擇。”

“這可是敏感詞啊!”2015年,國家重金屬汙染防治重點區域競爭性評審項目下發了28億元資金,第一個開工的是雲南省陸良縣歷史堆存渣場汙染土壤修複治理項目。但這個在2011年因非法傾倒鉻渣而引起全國媒體關註的縣城拒絕了采訪。

在全國土壤汙染總點位超標率已高達16.1%的局勢下,旨在指導土壤修複的《土壤汙染防治行動計劃》(以下簡稱“土十條”)頒布在即。可是,那些年動輒耗資數億元的土壤修複試點,目前大多秘而不宣。

“項目才剛剛開始招投標,你們明年再來采訪吧。”湖南省懷化市辰溪縣、東安縣、雲南省紅河州元陽縣均獲得了2015年重金屬汙染土壤修複治理示範項目資金,但都婉拒了采訪。

土壤汙染修複分為場地、耕地和礦區,在公開稱謂上,它們大都被定義為“某地塊”。南方周末記者根據公開資料,搜尋了多個試點項目,發現它們有的是上世紀開礦的礦區,比如湖北大冶、廣西河池。有的是電鍍區、電子垃圾拆解地,如珠三角、浙江臺州。有的是鉛蓄電池生產地,比如重慶市巴南區、浙江長興縣。有的曾是鉻鹽產地,比如青海湟中。有的只是單純的汙水直排灌區,比如甘肅白銀。

實際上,專事土壤修複的示範項目並不多,更多的是其他類型的國家專項里,會涉及土壤修複。據南方周末記者根據公開資料不完全統計,類似的試點項目有上百個。

連名字都如此敏感,相應的試點總結更難得一見。南方周末記者遍訪試點相關人員,以管窺試點的經驗得失。

“是到了梳理的時候了”

2004年,北京宋家莊地鐵站施工工人中毒,中國的毒地問題開始受到重視。但要找到中國第一個土壤修複的試點卻不容易。

中環循環境技術中心主任龔宇陽印象中,2007年前後開始的重慶天原化工場地修複項目應該是國內第一個從汙染調查、風險評估,到修複和驗收的完整案例。項目後被評為環保部科技進步二等獎,也是中國汙染場地修複項目的第一個獎。

2009年涉足土壤修複領域的廣西博世科環保科技股份有限公司,自稱參與了多個國內“第一”的項目。全國最大的北京建工環境修複有限責任公司則認為其在2012年承擔的原武漢染料廠生產場地複合汙染修複,是國家發改委首個重金屬汙染土壤治理與修複試點示範工程。

多個項目自稱“首家”並不為奇,因為這些國字頭的試點名目紛繁,甚至還包括“資源枯竭城市轉型”,它們不一定是土壤專項,但土壤修複是不可缺少的一環。

比如,試點項目治理的汙染物不同,有的是重金屬,有的是有機物,還有的是複合汙染。範圍也不同,有的是地域性的,比如湘江流域重金屬汙染治理實施方案;有的是跨區域的,比如南水北調工程水源地水質安全保障。分管的單位也包括發改委、農業部和環保部等,甚至在環保部內部還來自不同的部門。

同一個地區也可申請多筆資金,很難歸屬於某個示範項目。據當地提供的資料,比如在湖南省湘潭市嶽塘區,重金屬汙染治理、全國老工業基地整體搬遷項目節能減排綠色搬遷專項、工礦棚戶區搬遷改造……多個項目都給竹埠港工業園區治理提供了資金,每一筆資金均以千萬甚至億元計數。

這些年國家資助了哪些項目,起到了什麽示範作用?多位受訪者表示:範圍太大、內容太多,很難理清。

“是到了梳理的時候了。”龔宇陽說,“客觀地評估示範成果,總結經驗、反省過失,是修複行業走向成熟的理性選擇。”他記得業內人士多次呼籲梳理已有的試點,環保部固廢中心曾試圖出版示範項目的案例集,中環循還曾交過案例,但至今尚未見出版。

工業地塊:“小而嚴”

根據已有報道,場地(指工業地塊,集中在城市)和耕地是“土十條”關註的重點。場地修複的相關試點,從技術到管理以及資金,都已積累了不少經驗。

“小而嚴”是南方周末記者查詢到的場地修複試點的特點。比如在大地益源修複有限公司總經理辜曉平的印象中,公司承擔過江蘇溧陽農藥場地修複。公司通過招投標拿到這個世界銀行的項目,雖只有300萬元,卻使用了四種技術,方案由環保部委托南京環科所設計,驗收由環保部組織。

當時沒有相關技術與標準的導則,只能參考國際標準,試點中的經驗對以後的工作仍大有裨益。比如在工廠拆遷之前,修複公司就要進入,以防止拆遷過程中造成二次汙染。參與評估的龔宇陽點評說,這次示範最大亮點是首次解決了農藥生產設施的無害化處理問題,最終還出了導則。

項目在信息公開上也有啟示。“施工之前要求公告周邊百姓,我們在做什麽,怎麽做。”辜曉平記得一開始要公告時,大家還有顧慮,怕引起恐慌,結果公眾很支持。所以在後續項目中,公司都會找來當地政府各個部門、街道辦,告知修複情況,甚至還安排修複的參觀路線。

在湖南,重金屬土壤修複的規範流程已日臻嫻熟。湖南凱天重金屬汙染治理工程有限公司總工史學峰發現,在2009年剛剛啟動時,企業的利潤還比較高。現在業主對於流程已相當熟悉,連征地、搬遷費用都愈發規範,工程公司的利潤低多了。以前還曾出現農民為了一棵橘子樹的補償而阻工,得當地政府出頭幫忙協調,現在則少得多。

進一步的,不僅是修複項目,場地修複在管理上也有試點。2014年環保部選擇了湖南、重慶以及江蘇常州、靖江開展汙染場地環境監管試點工作。環保部曾向媒體解釋過試點的背景:“我們選取了一個省、一個直轄市、一個地級市和一個縣級市作為試點,這些試點的共同點在於其前期基礎工作開展得比較好,如果這些試點成效顯著,我們將擇機向全國推廣。”

這也是南方周末記者唯一找到的針對土壤修複監管的試點項目。

江蘇聖泰環境科技股份有限公司經理楊軍就記得,在公司中標修複的汙染場地中,靖江當地的環保部門不知道如何驗收,還委托了環保部的專家編制了驗收表。

重慶在2015年排查出疑似汙染場地387塊,湖南省環保廳提供的數據也顯示,湖南篩查出891個重金屬汙染場地,分級排序建立了重金屬汙染場地數據庫。

這些都已經和“土十條”摸清底數、開展詳查的要求非常接近。“為下一步建立潛在汙染場地清單信息數據庫及‘土十條’項目儲備庫提供了支撐。”重慶市環保局回複稱。

而在國家相關的標準還沒有修訂之前,湖南和重慶的管理辦法和地方標準都已先行頒布。

耕地:敏感、無定論

因可轉為城市建設用地,汙染場地修複的商業模式已較為清楚,這些年來的國家試點項目已經減少。對於耕地而言,專門的土壤修複的項目不多,主要依托於重金屬汙染防治。

2013年,在廣西河池,歷時兩年的“大環江河流域土壤重金屬汙染治理工程項目”一期工程耗資兩千多萬元,修複了1280畝受到砷、鉛、鎘、鋅等重金屬汙染的農田,被媒體解讀為“環江模式”。

作為技術支撐單位負責人,中科院地理科學與資源研究所環境修複研究中心主任陳同斌認為環江從技術和產業模式上都有了探索——政府主導,科技支撐,企業參與,農民實施的模式把各個利益相關方都調動了起來。

不過,相較於場地,耕地修複的經驗要少得多,在有著“鎘米”難題的湖南亦是如此。據凱天重金屬汙染治理工程有限公司技術副總經理李娟介紹,湖南的耕地都還在做試點,沒有成熟的技術和模式,規模都不大。公司計劃今年以1000畝為單位,在修複的耕地上種植有機食品提高價格,逐步推廣。

其他的重金屬示範區也嘗試修複耕地,但最終還是因為成本太高而放棄。在銅產量連續18年同行業全國第一的甘肅白銀,廢水汙灌造成了流域七千多畝農田重金屬嚴重汙染。雖然獲得了7.2億元的專項基金,但用於農田修複的並不多,只修複了65畝農田,因每畝成本高達10萬元而未能大規模推廣。

“我們想尋找既經濟又實用的技術來治理農田,但國家並沒有明確的技術和標準。”白銀市環保局總工張瓊說,“修複完以後雖然重金屬不超標了,所用的試劑會不會形成二級汙染?是不是可能比重金屬還嚴重?這些都沒有定論。”

多位專家表明,國外幾乎沒有耕地汙染,無法借鑒經驗,而國內已有科研成果的應用也不多。比如“農業面源和重金屬汙染農田綜合防治與修複技術研發”重點專項2016年度申報指南就直接指出:我國在近十年中針對農業面源和重金屬汙染形成的理論和技術多數僅停留在“實驗室”和“論文”里。

相較於場地,耕地示範區的另一特點是地偏,敏感,大部分地區不太願意接受采訪。

環保組織申請信息公開也杳無音信。湖南省環保組織曙光環保在實地調研後發現了一些問題,便三次向當地環保局申請《石門雄黃礦區砷汙染綜合治理工程(一期、二期)建設項目竣工環境保護驗收報告》,但都沒有回應。

陳同斌坦陳,環江農田土壤修複的效果,驗收結果,錢花的是否合理,都有第三方監理和評估報告。但項目涉及到局部地區汙染信息,而且管理部門也沒有要求公開。“不是對土壤數據保密,而是擔心公開農產品質量數據,會造成不良影響。”陳同斌說,“以後如果項目管理公開,可能會向公眾公開。”

陳同斌覺得,環江農田修複工程除了取得技術和工程突破外,吸引廣泛農民參與土壤修複活動,同時還取得良好社會效益尤為重要。項目的實施還獲得了精神文明典範。環保部曾在環江召開“農田土壤修複現場會”。

國家“ 土十條”即將開啟我國土壤修複新時期。(CFP/圖)

評估不足,修複過度

根據《十三五規劃綱要》,“十三五”期間要完成100個農用地和100個建設用地的汙染治理試點,建立六個示範先行區。這些內容很可能也會在“土十條”中體現。

這六個示範區包括貴州銅仁、廣西河池、廣東韶關、湖南常德、浙江臺州以及湖北黃石。據專家介紹,這些試點都有前期技術儲備和實驗,比較成熟,故抽出來作為重中之重來支持。

修複產業界對於迫在眉睫的“土十條”非常期待,卻也表示了擔憂。反映最多的是前期評估不足以及後期的過度修複。

前期評估好比去醫院看病。在臺灣,評估要占到土壤修複一半的時間和精力。但現在國內項目申報期限都很短,導致前期評估工作不夠細致,後面的工程實施難免有出入。“如果診斷得不對,很可能將小感冒誤診為大手術,明明是大腿有毛病,卻把胳膊切了。”高能環境修複公司副總經理馮國傑說。

不僅時間短,評估工作在國家撥款之前就要啟動,需要事先墊資。所以在項目批下來之前,評估公司的積極性並不高,最終只能是地方政府墊資。“得探索模式調動第三方評估公司的積極性,不然在重點汙染區域,十幾個項目的評估都要地方政府墊資,根本墊不起。”史學峰說。

對於修複到什麽程度就足夠了,企業也是沒底。多位受訪企業人士表示,目前的試點中存在過度修複的情況——如果該場地是用作展覽會用地甚至公共綠地,並不需要投入大量資金。而在一些偏遠地區,非耕地的土地上切斷汙染源,做好生態恢複就已足夠。“不是修幹凈,而是減少到可以接受的風險水平。”龔宇陽強調。

對於基層環保部門來說,在示範之外,更希望得到監管方面的指導。“土壤修複這塊,我們確實是門外漢,我們學到的知識和接下來的工作不配套,有點著急。”浙江省長興縣環保局汙防科科長俞文傑說。在被列為國家重金屬汙染防治重點區域的浙江省長興縣,如何開展鉛蓄電池關閉場地治理修複工作,迫切需要技術指導和支持。

陳同斌希望“土十條”中的示範區可以建立起一系列管理模式和制度,如果這樣區域性試點取得成功,就可以為提供可複制到全國其他地方的經驗。

更重要的是,他希望有關部門要篩選和推薦成熟技術,多組織現場會和培訓會,也要加強宣傳教育和正確引導,“我們要告訴老百姓土壤汙染的問題和危害,但也要讓他們建立這樣的意識:土壤修複好比量大面廣的慢性病,有的可以治療,但不會短時間解決,需審慎樂觀。”

土十 十條 神秘 前傳 傳毒 毒地 地修 修複 百余 國家 試點 到底 試了 什麼
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=197854

我試了很多辦法,還是沒能留住你 | 裁員百科全書

來源: http://www.iheima.com/top/2016/1012/159196.shtml

我試了很多辦法,還是沒能留住你 | 裁員百科全書
峰瑞資本 峰瑞資本

我試了很多辦法,還是沒能留住你 | 裁員百科全書

如何用嚴格的招聘制度、信息公開制度,來避免現實與預期的落差?

本文作者Beth Steinberg,由峰瑞資本授權i黑馬轉載。

“裁員” 往往被認為是公司前景低迷的預兆:單是一絲流言,就足以讓員工人心惶惶。除了影響士氣,裁員本身也是個無比艱難的決定。紙箱、淚水、“我很抱歉”,想到自己的商業決策影響到他人的生活,這樣的談話讓人深感自責。

Beth Steinberg 決定改變這樣的觀點。在她的職業生涯中,她曾為多家大型企業招聘過近一萬名員工——也幫助他們裁掉了其中的兩千人。在她看來,裁員不應該是個意外,而是當管理層沒有其他選項時,被迫做出的決定。

不要以為這篇百科全書式的文章會教你如何應對哭泣的員工。Beth 從公司長遠規劃出發,談到如何用嚴格的招聘制度(技能 > 人頭)、信息公開制度,來避免現實與預期的落差。而對於如何避免裁員、如何與基層領導溝通,公布信息的時機、對象,如何賠償,如何鼓勵士氣, Beth 都進行了詳盡的描述。她尤其註意離職員工和 CEO 之間的情緒問題,為日後的長遠關系做出規劃。

木心認為一個藝術家需要有頭腦、心腸、才能三種品質。從這個高度來看,這篇文章做到了這一點。我們的譯者小組翻譯了這篇文章,希望在這個冬天,對你能有幫助。

撰文 /  Beth Steinberg

翻譯 /  郭蕙

來源 /  First Round Review

如何通過裁員引領並凝聚一個公司

並不僅僅只有 U2,感恩至死樂隊和 Jimi Hendrix 的演唱會能將科羅拉多州巨大的紅巖露天劇場填滿,如果讓 Beth Steinberg 招聘過的每個人都進入劇場,那麽大概有 500 多人會沒有座位。她為各種類型的企業招聘過員工,從時尚零售商 Nordstrom、遊戲巨頭 Electronic Arts,再到太陽能提供商 Sunrun、社交網絡 Facebook。

如果你覺得在職業生涯中招聘一萬名聽起來很驚人,那你應該試試裁掉其中的 2000 人。領導們都知道招人有多難,但當他們開始裁員時,才發現招聘根本不算什麽。對於 Steinberg,裁員幾乎是家常便飯——在她所工作過的公司中,都至少進行過一次裁員。

Steinberg 最早在零售業工作了十年。由於各個部門都會受到季節性影響,裁員對零售業來說非常常見。而當她開始與越來越多科技公司接觸後,她開始管理另一種企業擴張和收縮的周期——與零售行業的季節性因素不同,科技公司的周期是由資金和人才的起落決定的。

永久性裁員——或者更為準確的成為 “縮編 (Reduction in Force)”——是由結構性或市場變化導致的雇傭終止,與因個人表現而導致的解雇相區分。在這篇文章中,Steinberg 講解了永久性裁員的四個階段,並且列出了每個階段應該召集的決策者和實行的具體步驟。通過從她自己的職業生涯中摘取匿名的案例,她為裁員這個公司最困難的時期之一提供策略,並告訴我們決策者、被解雇的員工和留下來的團隊應該怎麽做。

/ 01 /

裁員是 “人事”,結果取決於過程

c2f391c

▲ 裁員需要提前規劃路徑,避免其對團隊產生負面影響。

在裁員問題上,企業管理層非常容易陷入兩種極端:要麽缺乏裁員經驗、將精力放在安慰員工上,要麽在裁員方法上無可指摘、卻沒有意識到裁員對團隊的影響。正確的做法是取以上兩者的平衡值。

“裁員首要的涉及對象是你的員工們:被要求離開的人、留下來的人、和那些將引導公司完成這個過程的領導者。它不僅是做個決定那麽簡單,因為實際運作中涉及的都是你所雇用的和幫助你建設公司的人”,Steinberg 說。每個公司都認為領導能夠理解這條原則並以此引導公司,但即使是最有能力的領導者,都有可能因為情緒、經驗不足和壓力的作用而發揮失常。這就是為什麽你需要規劃裁員路徑,來引導領導者和管理層渡過難關。

/ 02 /

在你知道它要來臨之前

Steinberg 曾有過一次特殊的裁員經歷,並借此塑造了她的裁員哲學。“那是在一個非常初期的創業團隊,也是我第一次在人力資源團隊中擔任領導角色。由於我們在嘗試一個當時認為是正確的商業模式,因此沒有控制人數的增長。員工數在三個月內就從 50 人擴張到 300 人。” 她說。“最終我們發現商業模型無法承載當時的團隊,因此必須降低資金消耗。而當時的裁員是無計劃的,人員的去留僅僅是基於個人表現、團隊以及人氣。現在回想,這種策略幾乎在各個層面上都是錯的。”

最糟糕的是領導層的表現。“我們的 CEO 幾乎不承擔任何責任,甚至在裁員當天都沒來公司。只有我、CFO 以及其他幾個經理負責解雇半個公司的員工。那是一段特別難受的經歷,因為我覺得自己沒有太多可以跟員工們說的。整個過程的氛圍都讓人很不舒服。很多年後我還是會時常回想,在當時我還有什麽是可以彌補的。”

9aac75b

▲ 成功裁員的第一步,是在招聘時就反複確認 “我們真的需要這些人嗎?”。

如今,當 Steinberg 跟管理層溝通招聘計劃時,她會反複確認是否真的有必要引入這些員工。“我並不是想掃別人的興,只是想多一道檢查的關卡。大家都知道拿到投資或者一個大客戶是難得的事,所以第一反應都是想擴張團隊。這樣仿佛就能釋放信號說公司正在往成功靠近。領導層必須明白:招人和裁員就像一枚硬幣的兩面,息息相關。因此,雖然我已經有勇氣介入一家公司幫助裁員,但我更希望自己在招人時就有勇氣詢問:我們真的需要這些人嗎?”

現在公司擴張的快節奏使得決策層很難在裁員上進行方法論的深究,尤其對於初創公司。所以她建議通過采取漸進式的步驟向理想狀態靠近:

▌羅列出所需的能力,而不是職員數

“當經理們擴張團隊時,我時常看到他們把人和技能相等同。比如他們需要一個銷售總監,他們就立即想到這項技能存在某個人的簡歷里,而這個人通常並不是現有公司員工。如果每個團隊負責人都這麽做,那麽公司的招聘就會缺乏統一方向。當你確定了想要的人、把信息放到市場中、面試候選人、雇傭、發合同、設置開始日期、加入團隊並且進入工作狀態,基本上已經 3-6 個月過去了。”

另一種做法則是定義你需要的技能。“當你把技能從 ‘人’ 身上抽離出來時,忽然間你有了很多種獲得技能的方式。你可以尋找外包、合同工,或者把你計劃的招聘時間用來培訓一名現有員工,讓他也能掌握這項新職責,同時也省下來重新熟悉公司的過程。” “從管理層的角度出發,這些選項能夠使你的職工群有靈活性且輕便。同時,幫助員工職業發展,不僅能給現有勞動力更多潛力,也能作為一種保留員工的機制。這兩者並不完全互斥。但與純粹的增長員工數相比,這更是在培養人才。”

E87.tm

▲ 可以通過外包、員工培訓補充公司所需的技能,並不只有招人一個辦法。

Steinberg不僅與最高領導層分享培養人才的計劃,也會幫助整個管理團隊。“所有的團隊負責人都應該提前 12-18 個月將他們需要的技能羅列出來。實現業績要求的壓力的確已經占據了他們大部分精力,但做好這項工作後會使未來省事很多——那些 12-18 個月後需要的技能,其實現在就可以開始留心栽培。”

對於無法在人才計劃上傾註太多資源的創業公司,Steinberg 列出了五個關鍵問題,來描述一個核心崗位:

這個需要的職位是什麽?

這個位置關鍵的技能和競爭力是什麽?

這些技能什麽時候需要?

這些技能為什麽需要?

誰是這個職位的內部或外部候選人?

這個輕量級的討論列表能給人力資源負責人一個大致的概念,公司在未來一段時間內需要怎樣的技能。“從關註職工人數的思維轉變到關註技能的思維是一件事,以系統性的方式追蹤這些需求則是另一件。”

▌預算不僅僅是一個數字,更是一個信號

快速擴張的公司會面臨一個重要挑戰:什麽樣的信息適合共享給整個公司,又應該采取什麽方式?

“從哪兒開始是最難的,所以我推薦所有的領導層,從高管到基層負責人都有權查看年度預算。這樣的公開讓企業創始人們緊張或者害怕,但我也看見過他們的員工在獲得更多信息後,更為主動地承擔工作責任,這使領導者更加放松。” Steinberg 說。“公司的財務健康狀況對基層員工來說不再是一個抽象的概念。他們從白紙黑字上看到公司最大的開支是設備和工資,並且看到這些固定成本是怎樣使公司的資金消耗率加速上升。這是讓經理們學習和成長的唯一途徑。”

c18b776

▲ 向員工公布公司信息,會增加員工的責任感。

如果這種信息在裁員前已經公開很長一段時間,它就成為一種代表信任的舉動,並且使各個階層的管理者都被賦權。當它只是發生在裁員之前或者之後時,則更多是一種解釋說明,而不是教育。這種情況下,企業中會出現一個權力真空,當基層經理在裁員時才了解到財務信息,會讓他們覺得自己是被高層告知——而不是與高層同一陣線。

“生成一個只讀的共享文件,列出預算和每個團隊預計的職工數。我鼓勵公司將整個預算的文件進行分享,以免非官方的版本肆意流通。” “公司可以安排財務主管、咨詢師,向非金融領域的員工解釋預算和制定預算的過程。這聽起來很基礎,但這個過程跟預算一樣,對公司未來有著至關重要的作用。在此之後,每季度定一個時間來解答其中的變動。這樣一來,當公司需要討論盈利目標、融資等問題時,你會發現員工因為得到足夠的信息,會自然而然地支持這些新目標。”

否則,當裁員來臨時,領導需要和員工解釋很多背景。“當沒有預算公開做鋪墊時,人數的突然凍結和突如其來的裁員會使其他員工措不及防。對於那些由於是否應該公開財務信息並且擔心自己的決策會被人評判的領導者,我提醒他們:人們一般可以接受真相但無法接受自己被蒙蔽了的情緒。這種情緒會滲入公司文化並且影響人們以最好地狀態工作。”

/ 03 /

裁員要來了,怎麽辦?

無論對領導層還是員工來說,裁員都不應該是個意外。這不是一件突然降臨到公司頭上的事,而是當管理層沒有其他選項可選時,被迫做的選擇。換句話說,當裁員是你下一步的舉措,你應該明確地告知員工:你已經考慮過了所有其他辦法。以下是你應該已經考慮過的其他路徑:

延遲招聘。“公司將一個季度的資源推遲到之後的季度的做法並不少見。領導者應該詢問經理的業務目標和現有職員數,然後看看有什麽可以解決的方法。如果是為了節約開支延遲招聘,大多數基層經理並不會不樂意。”

削減工資。“我曾見過一個公司,每一位高管都放棄獎勵——約占公司所付薪水的 33%”——從而避免任何裁員。對於其中很多人,工資削減的力度很大。並不是每個高管都願意這麽做,但最高層承擔責任的作用極其重要,並且能夠阻止裁員。”

調整高級員工與初級員工的比例。“如果一次裁員是為了使公司的財務狀況恢複健康,那麽高級職員不應該被排除在外,因為他們占據了很大部分的公司開銷。具體情況根據每個公司而定,但較好的情況是一個公司的高級職員不應該多余 5% 的員工總數。我曾見過這一比例為 20% 的公司。而初級員工和高級員工之間補貼的差距相當大,這並不公平。

減少福利和費用報銷。“這並不是減少支出的首要措施,但對於小公司來說,它可能會是一項非常重要的預算內容。最誇張的是有個公司向員工供應 15 種薯片。這些使員工保持愉悅並且留住他們的工具,從長遠來看有可能使公司步入險境。”

與董事會協商。“對於很多公司來說,市場力量轉變的第一個信號是消費者行為的轉變。那些熟悉你公司的外部人士、尤其是擁有行業經驗的領導者將會給你更多洞見。他們不僅僅善於察覺潛在的業績衰退或資金枯竭,同時也知道什麽樣的措施可以應對這些改變。你應該和他們經常保持聯系。”

ea7e924

▲ 裁員意味著拿走一個人的飯碗,一定要細致、謹慎。

當討論上述方案時,公司需要組織一個核心團隊來評估各項事務。“在一個創業公司中,這個團隊可能包括創始人和董事會。在更大的公司中,可能還有 CEO 的執行團隊。對於兩種情況,都應該有內部的或外部的法律團隊保證程序正當合法。” “每個主管在評估裁員的備選方案中,都要領取自己負責的任務——比如統計數據或者準備法律文件。整個過程需要很多精細認真的總結歸納。不要想抄近路。你需要始終記住:你正在拿走一個人的飯碗,一定要保持細致、謹慎。”

召集核心團隊的方式也很重要。“我建議這一核心團隊的會面盡量不會引人註意,比如在一天之中較早或較晚的時候。這並不是為了過於保密,而是避免不必要的焦慮情緒彌漫開來。如果人們看見不常碰頭的領導者們被鎖在一間會議室里,他們會認為一些壞的事情將要發生。揣測不僅僅滋生謠言,而且還會阻礙生產力。除非已經確定裁員是唯一可行的方案,不然沒有必要讓員工感到焦慮。”

告知並賦權你的高層領導

36214f6

▲ 裁員的第一步是管理內部傳播。

讓許多領導者糾結的是在最高決策權之外,如何、何時以及和誰分享裁員的消息。消息傳播迅速,所以裁員的第一步是做好準備,管理內部傳播。以下是 Steinberg 關於如何向公司公開裁員消息的建議:

證明信息保密的必要性。“在評估裁員備選方案的核心團隊之外,下一個應該被告知裁員信息的群體應該是各個團隊的負責人。如果他們也參與了核心團隊,那下一個應該告知的是人事經理。如果可能,你需要與所有未能參加裁員討論的高層團隊進行面對面交談,分享你所遇到的問題,解釋你所評估過的其他備選方案,並讓他們提問。只有精心的準備工作,保持開放式的對話,才能獲取他們同情和信心。”

請經理幫忙。“高管和經理之間的聯系至關重要。如前文所述,經理對預算和招聘計劃較為熟悉,但他們仍然需要消化並且詢問問題。一旦他們了解情況,你需要讓他們公布裁員信息。我曾經碰到過一種情況:經理和他手下的員工同時被告知辭退。這對經理來說是有損職權的。大規模發布裁員消息的確是個挑戰,但你需要信任經理們會謹慎地對待信息,而不應該讓他們覺得自己的權威被削弱了。”

統一對裁員的定義。“當消息公布後,會有很多種情緒。這時候使用正確的字眼就很關鍵,尤其是對你的經理們,因為他們將要應對信息發布之後職員們的提問。一個人力主管或者教練應該培訓他們,練習這些對話。他們必須十分明確地說明:裁員和因為工作水平不佳被辭退是不同的。這並不是因為員工做錯了什麽。許多人將兩者混為一談,但裁員指的是某種工作或者崗位的終止,並不針對特定的人。”

當裁員發生時

Steinberg 有很多可行的裁員方案(部分列舉在下文中),但她認為最重要的是裁員必須越快越好。“從公布到完成一對一面談,通過既有渠道讓信息流通整個公司,一個小的創業公司應該只花費幾個小時,對於大的公司也應只花幾天時間。” Steinberg 說。如果整個過程持續了若幹天或若幹周,所有人都會感到焦慮:經理,他們的上司和領導層。這對員工是種折磨,而且會影響生產力。

這就是為什麽鋪墊工作不僅對公司領導和文化十分重要,也能幫助信息的迅速傳播。“當經理們有權限了解公司預算和總員工數規劃時,裁員就不會是毫無預兆。這種信息的公開,使得對領導層的信任度增加。當執行團隊表示裁員是必須且唯一的選擇時,他們也將獲得更高的公信度。只有當這些前期工作到位之後,領導者才能將裁員決定高效地擴散至高管層。否則,消息公布後所有的努力將用於修補人際關系而不是擴散信息,這對於信息的擴散是很不理想的。

兩種內部信息公布的途徑

當一次裁員要向整個公司公布時,Steinberg 經歷過兩種方式:

公司召集全體人員大會,CEO 公布消息,員工回到位置上,直接業務經理進行一對一談話。

直接業務經理向團隊宣布信息,公司召集全體人員大會,CEO 公布消息,員工回到位置上,直接業務經理進行一對一談話。

“使用哪種方式宣布裁員信息取決於公司文化。我始終呼籲領導們思考哪種方式更適合他們的員工,即使做這個決定並不輕松。總的來說,公司文化越透明,越傾向於一開始就召集全員大會。如果一個公司不經常開全員大會或者不經常與 CEO 互動,第二個方法更有效。不管用哪種方法,員工們都應該集合並聽 CEO 公布消息,同時有機會在小團隊里提問題。不管兩者的先後順序,它們都應該迅速銜接,保證在每個人都跟直接業務經理談話之前,信息被盡可能地控制。”

6f679a1

▲ 應根據公司文化決定公司裁員的方式。

當 CEO 公布信息時,他需要提到一下幾點,不論順序:“首先,CEO 應該承擔責任。他的職責就是調用市場上和公司內外的智力資源來盡量使用這最後一項措施。如果假裝這是其他人的過錯只會產生更大的損害。CEO 和領導團隊要為公司的健康負責。CEO 應該承認什麽決策出了錯、會如何解決,說明你的計劃並重申你會為此負責。”

在談到下一步的計劃時,CEO 需要提高音量,增強信心:“CEO 應該對接下來的工作計劃有堅定的信心,這不僅是為了證明裁員是必要的,也是讓那些為公司艱苦奮鬥過的忠實追隨者安心。這並不容易,但一個領導者應該盡量將其視作一個結構性調整,讓大多數的員工能夠堅守崗位並向目標前進。”

最後,CEO 應該保證近期之內不會再有類似的裁員。“你不想讓你的職工始終惶恐還會有更多的人被解聘。我曾經工作過的公司連續四個月每周解聘 5-6 人,因此領導層認為這樣可以走一步看一步。但最後這變成了一個病態的笑話,所有人都在猜測這一周會輪到誰。你應該能猜到,職員對公司失去了信心,生產力和士氣都驟降。”

什麽時候對外發布裁員信息

如果裁員的消息泄露,的確是給領導層意外一擊。“減少裁員泄露可能性的方法有很多,但當除 CEO 以外的人得知裁員工作的那一刻起,泄露就可能發生。一次裁員是公司發展的一座里程碑,更是公司文化的試金石。作為 CEO,你可能經常會考慮是否和高管、業務經理分享重要機密信息。而經過裁員後你就會知道,是否應該信任身邊的人——這比信息泄露更有價值。”

話說回來,有很多措施可以用來控制信息的傳播。“顯然,你不希望在公布信息之前就有任何不好的評論出現在 Glassdoor(招聘網站)。我見過一些成功的案例:市場或者公關負責人寫好新聞稿郵件正文,並且在 CEO 對全體員工宣布裁員信息的那一刻點擊發送給媒體。這些技巧都在傳遞一個信號:公司並沒有想向媒體隱藏什麽,並且希望用自己的話語來解釋所發生的事情。”

關心被解聘員工

B41A.tm

▲ 用心對待被解雇員工,減少裁員對公司元氣的損傷

為了使裁員更加便捷,應該由直接業務經理通知每一名被解聘員工。業務經理除了參與人力資源負責的培訓,也可以向公司顧問咨詢什麽事絕對不應該說的。以下是她的建議:

離職補償金。“不同公司差異很大。我見過有公司解聘了 8 年的老員工,而只給他們兩周的補償金。另一家公司過度招聘,因此為了承擔過失,給了所有解聘者 2 個月的補償金。這都取決於如何能使公司回複財務健康。多數人根據資歷和職位確定補償金金額。也許上市公司情況不同,但我不太認同一開始就公布補償金細則,因為每個人的情況不同因此需要協調。”

離開公司。“裁員的生效一般從立即生效到兩周後不等。不管如何都應該提前購買好紙盒以備有人在得知信息後馬上想搬出辦公桌。我建議直接業務經理給被解雇的員工兩個選擇:他們可以在得到通知後馬上收拾回家。如果他們希望少點人在場,也可以在周末時來打包。尊重他們,信任他們知道自己需要的是什麽。陪伴他們並幫助他們。”

幫助尋找新工作。“在我過去工作的公司,我和 HR 曾經幫助解聘員工修改簡歷,給其他公司寫推薦信。我們安排 HR 負責一個特定的領域,來幫助員工找新工作。同時,CEO 也會了解董事會或者投資人的其他公司是否有空缺的職位。這麽做是用行動證明了裁員只是一個商業決策,而不是基於個人表現。不要切斷跟解聘員工的聯系。用心去做這項工作,這樣解聘員工才不會心存芥蒂。”

裁員結束後

裁員的準備工作需要花很長時間,裁員結束後也不能掉以輕心。“我建議對留下的員工開展全員大會以及小組談話。CEO 應該重申這次的變革對公司的意義,並解釋公司架構和未來的方案。在小組談話中,經理需要重點詢問員工幾個不適合在大群體討論的問題:你理解裁員為什麽會發生嗎?你對我們的新計劃有疑問嗎?有什麽我們可以做的更好的嗎?”

“給員工足夠的時間悲傷,因為他們失去了同事和朋友。但在此之後要快速地將公司導向未來。應該表揚員工們取得的成績,無論是離開的還是留下的。不要假裝裁員從沒發生,但要看向未來。一些例行的措施可以幫助公司恢複常態。當一次裁員進行地十分順利後,你最後將看到前員工回來探訪。在善後方面做得最好的公司會舉行前員工聚會,並且組建網上論壇來加強聯系。”

到最後,你希望前員工能夠承認公司當時的確是出於困難中,但公司采用的措施並沒有錯。“我曾經親自給被解雇員工寫過信:如果他們需要什麽請聯系我。許多人回信或者回訪,表達對我的感謝。這是每個人應盡的努力。寫信或許要花費比較長的時間——並且無法逆轉局勢——但這些姿態會向外界展示這是一個怎樣的公司。”

/ To Sum Up /

fe4610c

▲ 同理心(Empathy)在裁員過程中至關重要。

討論裁員很難,執行裁員更難。它是在其他辦法都不管用的時候、最後一項用來重塑公司財務健康的措施。為了避免裁員,CEO 需要讓 HR 們——包括新上任的基層經理——了解員工總數和公司預算。同時,財務知識普及和季度更新也要跟上。構建這方面共識和關系之後,領導將會更信任經理,並能輕松地調用他們來協助有效率的裁員。

裁員越快進行越好,但也要為被解雇員工考慮。領導者應該明確指出哪些備選措施被考慮過。留下來的員工將會留心那些離開的同事是如何被對待的。領導層和人力團隊應該利用他們的網絡幫助離職員工找到新工作,同時 CEO 必須引領公司展開新的篇章。

“在矽谷,或者其他科技中心工作,每個人都不會健忘。如果必須進行裁員,你應該盡可能做好準備工作。幸運的是,這些準備工作也可以視為有效的公司文化構建,比如讓團隊盡量高效運作、與經理們分享財務健康狀況、通過信息透明度提高團隊信任度。但即使所有這些措施都運行,壞運氣仍可能降臨。

當情況變糟時,不要忘了一點:那些冷冰冰的數據背後,都是與這家公司息息相關的人們。你必須以同理心行事。那時唯一能夠經受住裁員考驗的方法。”

裁員 職業生涯 管理
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
我試 試了 很多 辦法 還是 沒能 留住 裁員 百科 全書
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=218418

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019