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蔡澈阶段性赌中国王传福闪电式谋规模


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王传福再一次赌对了时机。

6月1日财政部发布私人购买新能源汽车补贴政策,补贴额度从三千至六万元不等。该政策 出台前半年,就已经引起中外厂商普遍关注,新能源正在成为许多汽车跨国巨头和本土企业,积极争夺的下一块蛋糕。

而4天前,5月27日上午, 戴姆勒集团CEO蔡澈在北京与王传福正式签订合资合同,和比亚迪共同投资6亿人民币,开发专门在中国销售的电动车。签约同时,蔡澈向戴姆勒中国唯一合资伙 伴北汽控股进行了通报。

此前比亚迪和戴姆勒合资的争议,一度让蔡澈颇感压力。比亚迪曾多次涉嫌知识产权诉讼,电动车只闻其名不见其踪,舆论 也呈一边倒之势——“戴姆勒联盟比亚迪,将破坏自己的全球豪华汽车厂商的形象”。但是这依然没能阻止戴姆勒合资比亚迪的步伐。

蔡澈也 许只赌中国二十年

签约当天,蔡澈向媒体表示:“比亚迪的磷酸铁锂电池比戴姆勒目前采用的锂电池更先进一些。”在戴姆 勒和比亚迪合资前,大众已经提前与比亚迪签署了电池技术供应意向书,但是截至目前,没有双方进一步合作动向。

对于戴姆勒未来新能源策略选 择,蔡澈表示:“戴姆勒正在积极地探索新能源车发展的多种可能性。在电动车方面保持着领先地位,已经推出了S400等电动车,并在动力电池方面与欧洲和美 国的企业有紧密的合作。”

蔡澈坚持多元化的新能源战略,在于新能源前景的不确定性。目前业界一致的共识是:电动车技术是过渡技术,而且中国 电动车市场,未来最大蛋糕是低价电动车。

目前戴姆勒集团在乘用车业务上只有高端豪华车。虽然奔驰研究电动车技术多年,但这是完全基于现有高 端车型基础上开发的,戴姆勒要在未来20年甚至更长时间,分享中国电动车市场,必须开发价格足够让普通中国人能接受的车型。

而且电动车终究 是过渡技术,燃料电池一旦取得突破,所有跨国汽车公司将集体转向氢燃料电池技术。目前大多数欧美汽车公司的判断是,燃料电池完善需20-40年时间。电动 车20年后能否依然成为主流并不好判断。

戴姆勒不具备低价车开发技术,电动车长远前景并不清晰,蔡澈显然无意全面押宝电动车。但是考虑到, 低价车和电动车是阶段性趋势,尤其是不能放弃中国这个全球唯一增量市场,这块业务不可能放弃。合资是最好的选择。

“电动车终究是过渡产业, 戴姆勒把鸡蛋放在不同篮子里,也许是明智的选择。”一位长期跟踪新能源的业内观察人士评价说。

王传福为什么要共享技术

无 论戴姆勒如何考量比亚迪,号称电池技术全球领先的王传福,事实上更需要戴姆勒。

有消息称,比亚迪电池技术处于领先,除此以外,其他技术尤其 是电动车的电能转换技术依然不成熟。王传福需要通过共享电池来弥补其他相关技术的短板。

根据27日签订的合资协议,戴姆勒比亚迪将在深圳共 同成立研发中心。将来比亚迪向戴姆勒开放电池技术,戴姆勒将在电池以外的技术上给予比亚迪支持。

王传福把电池技术拱手相让,一度是外界怀疑 其是否真正突破电动车技术的原因。因为一旦独享电动车核心技术,未来20年里,比亚迪的商业价值将不亚于微软。王传福此举何为?

“事实上, 比亚迪并不具备通吃电动车的实力,目前很多企业都在盯着比亚迪,一旦他的电动车上市,所有企业都会买回去研究。”一位接近比亚迪的人士透露,目前比亚迪主 要工作就是严格防范技术外泄。据知情的深圳市政府官员介绍,深圳市政府采购的一批比亚迪电动车,都有比亚迪派专职司机管理。

一位民营汽车企 业老总曾私下表示,比亚迪的电动车在技术上并不是不可复制,只要能买到车就能突破。既然技术早晚会外泄,那在技术被竞争对手掌握前,王传福能做的就是通过 一系列闪电战,迅速把比亚迪品牌打响,把规模做起来。

随着近两年相继和巴菲特旗下的中美能源、戴姆勒等合作,王传福正在间接传递一个信号, “比亚迪是具有主流价值的企业”。这将有助于比亚迪接下来的业务全球化。

2005年王传福曾表示“2020年要成为全球汽车行业第一,年销 量达到1500万辆”。在国内疯狂扩张网络同时,王传福目前正在加紧国际化步伐,第一战就是美国。

两周前王传福已经宣布,比亚迪股份有限公 司将于今年内在洛杉矶成立北美3个运营部门总部。比亚迪北美总部之所以选在洛杉矶,依然是押宝电动车。因为加州有丰富的太阳能自然优势和倡导电动车使用的 政策优势。北美总部将主要负责新能源汽车,太阳能电池,储能电站在北美的销售、技术支持,部分产品设计、售后服务及培训。

加州是美国最大汽车市场,也是最大的电动汽车消费市场。比亚迪想借此加快其进军美国市场步伐,同时希望帮助比亚迪在美国打响品 牌。

王传福渠道战遭遇空前考验

目前比亚迪紧锣密鼓扩张的同时,王传福的后院并不稳。2010年 前四个月比亚迪汽车销量突破20万辆,同比劲增90%。但与此同时,比亚迪主推销售车型比亚迪F3也开始大幅下滑,由于主力车型销量下滑,3月销量排名第 三的比亚迪在4月份再次跌回到第六名。

作为比亚迪经销商重要赚钱工具的比亚迪主力销售车型F3,在销量下滑后,使很多渠道经销商未来将要面 对生存的压力。

2008年比亚迪开始引入分网销售的渠道营销模式,2009年,伴随着G3等更多“高端”产品推向市场终端,在原有A1、 A2网络的基础上,比亚迪开始实行A3网的分网销售。其中A1网络有F3、F6、F3DM、F6DM、F8、M 6、S6等车型,A2网涵盖F3R、F0、F8、L3、M6、Y6等车型,A3网将销售F3R、F8、G 3、G 6、M 6、T6等车型。2009年比亚迪销量为44.8万台,同比增长283.3%,分网一度让比亚迪进入国内总销量增长前三名。

但是据记者对深 圳、广州部分比亚迪经销商的生存状况调查,目前 A1网基本靠售后维持,A2网勉强生存,A3网生存状况很差。在东莞这个面积并不算大的城市里,比亚迪已经完成了5家A 1网、2家A 2网、2家A 3网的布局,此外还有两家A 2网处于试营业状态也有很长一段时间,而在比亚迪的计划书内,东莞的最终销售网点将要达到17个,成为在东莞布点最多的品牌。据记者了解,比亚迪全国最大 4S店就在东莞。

有经销商告诉记者,一千家店平均每家800台一年,2000家店平均每家一年400台就够了,货肯定能铺下去,但卖掉卖不 掉就难说了。

该经销商向记者反问道:“知道啥叫爆库不?如果库存爆炸,经销商会死掉一堆。大库存大销量是比亚迪的玩法,问题是现在对手学习 比亚迪很快, 都在搞分网。60万爬过去,80万就要爆库了,不仅死掉一批经销商,也要弄得很多对手难受。”

据记者了解,2009年底,就 有媒体开始从比亚迪公开的数据和公安部车管所上牌数这个方面来质疑销售数据,其实,从比亚迪的销售数据和公安部车管所的数据对比就会发现,几乎相差了一个 月的销售数量,而这一个月的数量其实就是比亚迪的库存。据记者了解,因为银行给比亚迪经销商的承兑期限是三个月,从库存数据来看,2009年就已经开始达 到一个月,如果库存达到三个月,那么经销商三个月的银行承兑将会崩溃。

据记者了解,F3 现在卖到了5万,G3现在7万,贵了两万就卖不动了。“店开得多了,深圳大本营也就每家20-30台,这样下去谁都活不了。”该经销商向记者说,如同其它 自主品牌一样,当比亚迪需要最大占有率时,品牌的难题开始凸现 。

论品牌持久战

有业内人士指 出,对很多自主品牌来说,很多用的都是促销花招而不是营销。营销和促销有本质的区别,销售是销售数量考虑,而营销更多是基于品牌的考量。当销售花招用到一 定程度,品牌瓶颈就出来了。

“一个核心的问题是:汽车消费者各有各的关心,房子便宜点谁都欢迎,但车子便宜的未必受欢迎,销售是经销商要解 决的问题,品牌就是厂家的问题了。”

广东一家比亚迪经销商私下透露,做比亚迪经销商没有销量就是死路一条,做量就必须靠降价,但降价又伤害 品牌,比亚迪稍有不慎就将陷入恶性循环的怪圈。又一个问题是现在对手学习比亚迪很快,都在搞分网,也都有一堆新产品出来猛打,营销终有用到头的时候。事实 上,比亚迪的竞争对手也开始越来越强大,10万以下的市场吉利和奇瑞近年都推出了很多新产品。

如何提升品牌,成为比亚迪决策管理者现在要面 对的一个重要问题。据记者了解,2009年底,比亚迪内部将2010年定名为比亚迪的品质之年,注重品牌和质量。以最近公开的消息显示,比亚迪与奔驰合资 生产电池,不啻为一个明智之举。

60万辆将是比亚迪的重要门槛,如果冲过60万,80万销量将指日可待。对比亚迪的整个管理体系来说,王传 福目前需要提升是整个销售管理体系竞争力,但是这很大程度受制于品牌。

如同培养一个贵族需要三代,而培养一个汽车品牌也需要时间和沉淀,但 对很多自主品牌来说,这一点尤其缺乏。即使比亚迪携戴姆勒和巴菲特概念,品牌竞争力的课题依然不能迎刃而解。





蔡澈 階段性 階段 中國 傳福 閃電式 閃電 規模
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“规模控”私募为何不想长大

http://www.yicai.com/news/2010/09/403681.html

不想长大”的不只是青春组合S.H.E,在私募行业规模火速扩张的当前,面对“规模”与“业绩”之间的博弈,部分私募也逐渐萌生了“不想长大”的想法。

具有3年私募基金投资经验的广州投资者杜女士在7月底赎回了上海的某只私募基金,同时拒绝了该私募提出的零申购转换旗下另外一只基金的建议,转而买 入深圳一家私募公司的基金。在签约时,她对私募投顾直言:“选择你们的原因就是因为产品少、规模小,年内你们要是扩张超过3只,我就赎回。”

杜女士对私募投资的总结比较经典:“业绩一好就追加,规模一大业绩就差,这已经成了私募的规律了。”

朝阳永续数据显示,截至8月底,今年以来收益排名前十的阳光私募中,除了明达资产和从容投资外,绝大部分上榜基金几乎都是新近崛起的中小盘私募基金。

好买基金研究中心也做过一个统计,将私募公司分为大型和中小型两类,结果发现,中小型公司的产品业绩表现虽然比较分散,但1年业绩回报最高的区间内,中小型公司的数量明显要比大型公司更多。

然而,作为资产管理公司,面对“规模”的诱惑,这些私募缘何“不想长大”?

谨慎听话型:我不后悔那些错过的扩张机会

低调、内敛、沉默。这是几乎所有人对瑞天价值成长投资总监李鹏的评价。

身处敢为天下先的广东,作为广州唯一的3家阳光私募基金之一(另两家新价值和长金早已声名显赫),瑞天价值成长却长期坚守着自己的一亩三分地低调地过活,不可思议的是,它的业绩还相当不错。

朝阳永续的数据显示,近一年来阳光私募基金的排行中,瑞天价值成长以25.96%的成绩位列第九,截至8月30日的最新数据显示,这只成立于2008年7月的基金净值为1.596,今年以来的收益为16.85%,排名第七。

第一财经日报《财商》记者在广州见到了李鹏。如果不是鬓角若隐若现的白发,这位面目清爽的私募经理更像是邻家“听话”的大哥哥,事实上在私募生涯中,李鹏也的确是一个“听话”的基金经理。

“去年叫停阳光私募账户后不久,曾经多次有人联系发新品,我们都拒绝了。在没看清楚政策导向的情况下,不敢做第一个吃螃蟹的人。”李鹏平静地说,“不过并不后悔,扩张是需要多方因素配合的。”

李鹏解释了瑞天价值成长没有进行扩张的另外一个原因是,公司还处在树品牌的阶段,业绩是首要任务。“专注于投研建设,市场开拓就无力去兼顾。我们追求的是得到业内专业机构的认同。”

从去年开始阳光私募依然在扩容的道路上疾驰。国泰君安的统计数据显示,2010年上半年,共有213只证券投资类信托产品成立,相比2009年下半年增长27%。7月,再度有30只证券投资类信托产品成立。

其他私募的规模扩张,让李鹏也感受到了压力。成立两年,瑞天价值成长的规模仅1亿元左右,“因为规模小,很多好股票抓住了却无法守住,要想配置就需 要调仓一些股票,换来换去反而对净值不利。” 曾在广州证券担任投资管理总部经理,金鹰基金任职基金经理、投资副总监的李鹏信奉“价值+成长”的投资策略。

国信证券的统计显示,瑞天价值成长在近一年来的最大回撤率(最大下跌幅度)为3.85%,仅次于以稳健著称的星石1期(回撤率1.16%),而收益率却挤入前十。

“扩大规模的时机现在成熟了,率性而为地投资,率性而为地扩大。”李鹏说这话的时候,还是一脸的平静,没有豪言壮语,也看不出踌躇满志。

規模 私募 為何 不想 長大
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常州限电记:6000家规模企业“非常”停产

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101021/2027980.shtml

  每经记者 孙嘉夏 发自江苏常州
10月18日,江苏常州精棱铸锻有限公司(以下简称精棱铸锻)在停工5天后,终于迎来了可以连续开工9天的日子。
这是常州市正在实行的多种限电手段中的一项,当地媒体称之为“开九停五”。根据常州市供电部门的预计,仅此一项“节能应急用电调控措施”,就预计可在9月至12月间限电9.7亿千瓦时。
在常州,可供企业自主选择的用电控制方法还包括 “开两周停一周”的集中轮休方案。这项主要针对市区化工企业的限电措施,被供电部门预计将在9~12月间限电约2.2亿千瓦时。而用电大户中天、金凯、龙 祥、鑫瑞等钢铁冶金企业,则被比照过往用电量,实行“总量控制方案”,来确定用电计划,该方案被认为可限电3.5亿千瓦时。
“常州2万余家工业企业,其中规模以上企业6000余家,都要参与限电工作。”常州市经济贸易信息化委员会副主任张志强告诉 《每日经济新闻》记者。
“但这只能是非常手段,而不应成为常态化管理。”精棱钢铁一管理层人士认为。此前曾有媒体报道常州限电第一阶段至10月12日结束的消息,一度让不少当 地企业怀揣希望,可惜现实并非如此。“这恐怕是误解,不存在第一阶段、第二阶段的区分。”张志强说,“限电措施仍将持续,但我们将不断在实施过程中进行调 整。”
现实情况之下,“我们只能向客户解释,希望他们理解。”精棱铸锻装备部部长韩伟成说。好消息则是,据张志强透露,“十二五”期间,预计用电将放开。
限电令下的企业
介绍新近发掘的曹操墓之外,安阳来客自豪地宣称当地 “不限电”的说法,在室内引发一片“啧啧”声。
这是精棱铸锻在 “开九停五”后第一天复工。生产车间内,工人们重启封闭了5天的机器,熟悉的轰鸣声再度袭来。室内,来自河南安阳某企业的代表,正与精棱铸锻部分管理层会 商,试图对接双方产品。而在对精棱铸锻面临的限电措施表示理解之余,安阳来客亦颇为自豪地介绍,在江浙两省面临大范围限电之时,安阳当地并无这一现象。
这种再正常不过的“待遇”,此时却会让不少常州本地企业感到羡慕。沿市郊天安工业村一路出行,经圩塘工业园、春江镇、常州电子产业园至魏村一线,集中了不少当地工业企业,精棱铸锻亦位列该线路中。
“之前是迎峰度夏,要限电,我们理解。但现在这个时间点,仍旧要限电,这让企业非常难受。”10月15日,当地一民营塑料加工企业负责人告诉记者。时值 常州市政府划定的停工期,厂内各类大片材料堆积,无人问津。邻近的一家机械产品制造厂内,一片寂静,只有门卫留守。透过厂房玻璃向内望去,车间内机器空 置,并无生产迹象。“这两天停工了,找不到人。”门卫说。他指指不远处的一家国有企业,“人家还开工呢,你看那烟囱。”顺着门卫所指的方向望去,这家国有 企业的烟囱正往外冒着滚滚浓烟。
“选择‘开九停五’这个方案的,主要是民营企业和一些中小企业。对于一些连续生产企业,可能更多地会选择集中轮休,也就是开工两个月,然后休息一个月之类的方案。”张志强说。
“还好铸锻产品的交付周期比较长,不像有些企业订单比较急,今天下了单,过几天可能就要交付。”韩伟成感到一丝幸运。
“限电措施对我们厂的影响还是比较大的。”同处常州的荣御电器有限公司经理马广宙就没那么幸运了,这家主要经营小型冷鲜柜、海鲜柜等产品的企业颇觉压 力,“一方面,由于受苏锡常一体限电措施的影响,上游供货没有以往那么及时。另一方面,我们自己压力也大,外贸单子不敢再接,生怕违约。目前只能和客户协 商。”马广宙说。即使如此,这家电器产品制造商,目前仍只能保证没有违约、赔款等情况出现,在开拓新客户、获取新订单方面颇觉无力。另外还有企业索性利用 限电时间段,对厂区环境及部分设备开始检修,“也算是改善工作环境”,企业工人说道。
地方政府的“两难”
常州的限电举措似乎来得有些突然。
8月16日,常州市政府曾召开新闻发布会。当时拿出的数据显示,常州市今年1~7月工业用电量同比增长了17.18%,为134.43亿千瓦时。当时政 府表示,在“特殊情况下”,供电公司将严格按照相关文件精神,对列入节能预调控的53家企业实施削减负荷措施,并启动《常州市2010年电力应急供应预 案》,对全市高耗能企业和机械铸造、纺织等一些行业的大工业客户实行早峰、中峰、晚峰3个时段供控。
让常州企业主们始料不及的是,突破上述“特殊情况”,囊括了常州几乎所有工业企业的限电措施,很快展开了。
张志强便曾在是次新闻发布会上提及,常州已向江苏省政府签订节能责任书,应下降4.2%单位GDP能耗。“常州之前节能减排工作做的不错,所以这次也多承担一点。”张志强在接受本报记者采访时说。
但此后的单位GDP能耗下降,却简单地体现为单位电力能耗下降。“限电的方式最显性,每天每时每刻都能观察得到。而一旦没有电,企业也不能生产,(限电)带来的效果最明显。如果限制使用煤等原料,企业进货渠道比较多,监控非常困难。”张志强解释道。
在张志强看来,此后更严厉措施的出台,与当时的极端天气密不可分。“当时温度高,形势非常严峻,全社会用电量都在猛增,不单单是工业企业。”
直至8月25日,常州市政府再次召开新闻发布会,一系列措施出台。其中对金坛、溧阳两个辖市按照其用电量所占份额,下达两市年内全社会总用电量限额计 划,对市区企业则从8月27日开始,采取3种形式控制电量。常州所有工业企业很快被分成14个组,开始执行轮休方案。常州供电公司在网站上推出了详细的停 电通知,常州市政府则派出专项督察组对企业执行情况进行检查。
突然来临的限电风暴让不少生产中的企业措手不及,网络中亦开始弥漫常州企业的抱怨声。“直到后来,市长王伟成进行了调研,改变了部分做法,情况才有所好转。”韩伟成回忆说。
韩伟成所说的“情况有所好转”,则来自于调研结束后王伟成的表态。王称,目前市场需求旺盛,企业生产形势的好转与节能降耗之前的矛盾较为突出,但刚性的用电指标仍必须要执行,“同时也要看到发展是硬道理,一个地区如果没有企业的发展,就将成为无源之水”。
王伟成的上述表态几成地方政府在执行限电令时两难的缩影,“有的外贸企业,包括一些连续生产企业,在执行限电令时,确确实实会有问题。我们之后也对限电措施立即进行了调整。”张志强告诉记者。
企业的出路
“现在看起来,对企业生产用电的影响相对还是比较小的。”张志强认为。其拿出的数据显示,常州市9月份工业用电仍同比上升了3%。“比如说开九停五,只 要企业在14天中停5天,具体如何停,由企业自己决定,有的可以开4天半,停2天半,而有的企业原本就是每周放假2天,对这类企业只要提高效率,影响并不 是很大。”张志强说,“对于高耗能企业,我们会根据其今年1~7月份的用电量及去年的平均数,批给一个用电量,一般是调控30%的用电量。对于正常的生产 用电,我们仍将在总量控制的前提下,予以保证。比如有的企业确实有生产需要,可以向我们打报告,提出生产要求。”
“不少企业的节能降耗空间仍然比较大。”张志强举例说,“有的企业仅控制办公用电,每个月就能节省10%~15%。一家德国企业,在限电要求出台后,办公室关掉了空调,外籍管理层在炎热的天气下,边摇扇子边办公。有的企业通过设备更新,每个月能节省几十万度电。”
对于有企业质疑的 “平时不调控”等说法,张志强反复向记者表示,“如果不是因为高温,完全不用这么急。”并称目前所实行的限电措施,并非常态管理手段,但这一措施仍将持续 至年底。“正确的做法是,控制高耗能企业的增长,淘汰落后产能设备。简单的限电做法,只能满足一时的需要。”精棱铸锻一管理层人士认为。
精棱铸锻就已开始转型升级工作,以图减少用电量。“投入149万元,将传统5t模锻锤改造为CTK全液压程控模锻锤;投入173万元,推行锻件余热淬火工艺等技术,这一项每年就节约249万度电。”韩伟成说。
“也有的企业已经开始将部分工序外包,放到安徽等地。”张志强介绍说。
“对于企业来说,愿意拿出资金,投入转型升级,关键还是利益驱动,只有看到转型升级确实会为企业带来好处,才会有动力。”韩伟成认为,节能减排的关键还是要让企业看到,光靠价格竞争并不能长久,企业仍旧需要通过转型升级等手段,获取技术优势。
这一点颇让张志强赞许,但转型升级难点犹存,“企业可以通过结构调整、技术升级等手段调整,但对政府来说,今后节能减排的空间将越来越小。比如对于用电大户中天钢铁,目前的能耗已经算是相对较低的了。而常州更多的是中小企业,政府也要考虑到大量劳动力就业问题。”
常州市目前所积极执行的则是淘汰落后产能,该市将之作为节能降耗工作的“一项重要任务”,并介绍目前“进展较为顺利”,且必要时,甚至将采取“壮士断腕”的非常之策,常州市的具体目标则包括淘汰炼铁生产能力140万吨、水泥45万吨等。
“今后数年,钢铁水泥等企业在经济总量中所占的比重会逐年下降,‘十二五’期间,预计用电量将会放开。”张志强说。

常州 限電 電記 6000 規模 企業 非常 停產
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外資瘋台企 不拘規模大小 有特色 一顆扁食也能獲青睞

2011-1-10  TWM




陳瑞昌創立的花蓮香扁食,雖然歷史比老店晚許多,但趁著外商投資台灣熱潮勇敢前進大陸,在中國市場的擴張腳步反而領先其他老店。

一顆顆白胖的扁食,將在京、滬展現猶如子彈般的威力。

撰文‧周岐原 攝影‧陳俊銘有什麼途徑,能讓創業十四年的年輕小公司,超越歷史近八十年的強大對手?答案是搶占先機。

花蓮起家的花蓮香餐飲顧問公司,找對夥伴切入中國市場,堪稱是這波外資投資熱潮中,抓緊機會,讓簡單的扁食,從台灣「賣」向中國,壯大規模的典型案例。

合夥外資進軍中國

在花蓮,「液香」兩個字幾乎成為扁食代名詞。因故總統蔣經國多次造訪,創業七十七年的液香扁食,擁有「觀光勝地」級的知名度。面對握有「金字招牌」的競爭者,同樣發跡自花蓮的花蓮香,不走原來老路,選擇與外資連手,以連鎖直營店進軍中國。

在同行眼中,花蓮香直取上海,宛如縱身躍向未知的彼岸。這一跳,固然驚險萬分,但眼前的商機也十分可觀,因為扁食的銷售腹地,跟著從台灣擴展到中國。

「到二○一一年底,在上海至少有二十家店,北京也會拚一家。」花蓮香餐飲顧問公司董事長陳瑞昌,很有自信地表示。

花蓮香其實並非花蓮最有名的扁食店,歷史也較短,但經營手筆是最大膽的。花蓮香的經營團隊,分別由中國、新加坡、台灣找來熟悉中國市場的管理人才,讓花蓮香在中國市場的擴張腳步,一舉超前其他老店。

掌管花蓮香的陳瑞昌,原本在台中地區從事建築業,和餐飲業毫無淵源。

陳瑞昌一九九七年時,因生意失敗,不僅房子被查封,還負債二千多萬元。隨妻子回到娘家花蓮謀生的他,雖然承擔一無所有的痛苦,但看到當地「液香」、「戴記」等名店的排隊人龍,陳瑞昌嗅到商機,也找到再起的希望。

「一 碗(扁食湯)才四、五十元,但單日營業額,據說可達六位數。」陳瑞昌眼見業績可觀,決定重新創業,要靠扁食東山再起。他回憶,為了解決開店資金問題,甚至 得標下兩個會,才湊齊所需的六十萬元。「這一次要養家活口,我不能輸。」陳瑞昌說,盡全力經營的扁食生意,並沒讓他失望,業績蒸蒸日上;不僅開放加盟,後 來更將總公司遷到新北市,設立中央工廠,全台總店數達到七十家。

在事業小有所成時,陳瑞昌發現國內市場有限的問題。「加盟店面積小,業績很難突破。」一心想拓展版圖的陳瑞昌,於是萌生「到中國賣扁食」的念頭。

一○年春季,獨自在上海參加創投論壇的陳瑞昌,恰巧遇到尋覓投資標的的美資啟明創投,雙方一拍即合。十四年前,這一顆顆讓陳瑞昌得以翻身再起的白胖扁食,這一次,又成為他揮軍中國市場時,最有威力的子彈。

「我 們前後看了不少公司,陳董的經營心態最開放,所以我們選擇花蓮香。」啟明創投合夥人童士豪表示,在該公司投資的三十多家企業中,花蓮香是首家從事餐飲連鎖 的企業。在中國餐飲市場可望達到倍數增長的前景下,啟明準備投入一千萬美元,以上海、北京為試點,快速複製直營的複合式麵點連鎖店。

陳瑞昌說,「過去常發現加盟主不按規定行事,為了掌握品質,所以在中國選擇直營。」童士豪也分析,中國各省市的地方特性落差大,經營團隊具有因地制宜的管理能力,才能在市場勝出。由此來看,團隊的管理能力高低,就成了決定餐飲連鎖業在當地成敗的關鍵。

星、台、中人才共組管理團隊為了分享利潤,陳瑞昌與創投業者的合資股權採六四分配,陳瑞昌的六成股權,還撥出三分之一給經營團隊共享;也就是說,來自新加坡的總經理、財務長等高階幹部,中國當地的基層員工和台灣幹部,能共享以原價認購花蓮香二成股權的機會。

一一年開始,這個三地「混血」的經營團隊整合完成、正式出招。前三家據點分別進駐上海的購物中心,由於租金成本不低,想吃到和台灣一模一樣的扁食湯,得花超過一百元新台幣;以經營模式估計,產品毛利率至少在五成以上。

一度在事業路上重挫的陳瑞昌,和過去最大的行事差異,是他徹底揮別從事建築業時,高槓桿融資的作風。他感嘆說,「現在我更小心,手上有一塊錢,才做一塊錢的生意。」搭著外資投資熱潮,陳瑞昌的扁食生意格局更大了,好不容易才重振事業的他,決心乘這股大浪,拿下更大的版圖。

花蓮香餐飲

創立:1997年

董事長:陳瑞昌

預計分店數:台灣70家、上海20家、北京1家(截至2011年底)旗下品牌:花蓮一品香、舞餃宴、吞云小蒔

合資對象:

啟明創投(美資)


外資 瘋臺 臺企 不拘 規模 大小 有特色 一顆 扁食 也能 能獲 青睞
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奇瑞瘦身:二次轉型放棄「唯規模論」

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奇瑞汽車年初在北京公佈去年全年的銷量為68.2萬輛,並把今年的銷售目標定為80萬輛,預計增長率只有17.3%,遠低於近年的實際增長速度。

「2011是奇瑞的轉型期,今年銷量不是主要目的。」奇瑞內部人士透露,奇瑞對自己並沒有量的要求,奇瑞汽車董事長尹同躍在接受記者採訪時,態度堅決地表示:「今年寧可跌落到銷量前十名開外,也要實施戰略轉型。」

中 期發展戰略將2009年定義為佈局的一年。這一年,奇瑞形成了四張營銷網絡,還推出了瑞麒和威麟兩個高端品牌。為了配合多品牌,奇瑞推出了眾多產品,形成 「多生孩子好打架」的局面。此舉如願提升了奇瑞汽車的總體銷量規模,2010年,奇瑞全球銷售68.2萬輛,同比增長36.2%。但奇瑞汽車大部分車型單 車銷量欠佳,特別是中高端品牌,並沒有實現預期的銷量。

2011年,按照奇瑞的中期發展戰略,應該是「成長2011」,不過,記者瞭解到,基於此前做得還不夠成功,奇瑞正在進行「二次轉型」。「總的思路是讓奇瑞的產品品質做得更好,贏利能力更強,打開中高端品牌的銷路。」上述人士說。

盈利難題

近年來,尹同躍也頻頻進入新領域。把定位為「民生品牌」的開瑞微車業務,看作是新增量,希望抓住國家大力拉動內需的政策機遇。開瑞微車制訂了3年內進入微車市場前3名,並逐步成為國內微車領頭羊的市場目標。但微車利潤畢竟有限。

奇瑞本來打算通過瑞麒和威麟兩個高端品牌來提升利潤,但三年來,奇瑞盈利能力反而呈現了逐年下滑的趨勢。

2007年至2009年營業利潤分別為11.3億元、-1.94億元、-5.56億元,即使依靠補貼帶來的營業外收入,淨利潤率也只有5.25%、2.38%和0.27%。

對比競爭對手吉利和比亞迪,吉利無論是資產規模、銷量、收入都低於奇瑞,但2009年淨利潤近12億元;年銷量44萬輛的比亞迪2009年盈利達35億元(含汽車以外產業收益)。

奇瑞不盈利的原因是均價不高(2009年均價只有4萬元),威麟與瑞麒雖然定價較高,但品牌還在投入期,而一時之間還很難獲得消費者的認同,安徽麒麟汽車銷售有限公司,2009年收入為8.85億元,虧損1.5億元。

其次是奇瑞的車型換得太快產品線太長,致使規模效益較低。2010年上半年新上市產品較多,品牌推廣費用支出增加近3.5億元。加上幾年前奇瑞就開始正向研發,一輛車往往需要4到5年才能開發出來。如果賣不好要停產,前面開發的錢就白花了。

以自主品牌打天下的奇瑞,為每年能拿出收入的6%-7%投入研發而自豪。奇瑞是最早設立研究院、最早引入「海歸」的本土車商,2010年7月投資14億元的奇瑞國家工程試驗中心是亞洲規模最大、實驗設備最先進、功能最齊全的汽車技術試驗中心。

奇瑞的研發費用和管理費用之高也位列幾家本土車商之冠,其中研發支出是大頭。2009年管理費用大幅增加至12.5億元,主要就是計入了3.84億元資本化的開發支出,這直接導致2009年主業虧損。

對研發的執著投入使奇瑞的產品走出了抄襲的陰影,取得了市場看得見的進步,但是其研發的廣種薄收令人尷尬也是事實。

如何確保每個品牌每款車都能成為熱銷車型,提高平均單車銷量同時提高利潤率,有效控制好質量和成本之間的平衡,是尹同躍正在權衡的。

精品路線

奇瑞的產品是出了名的多。「我們自己也不知道奇瑞到底有多少款車。」在奇瑞汽車安徽蕪湖總部,一名奇瑞員工在回答記者提問時說。無論是外人還是奇瑞內部員工,都很難弄清奇瑞究竟有多少款車型在售。

一個初步的統計是25款以上——僅QQ系列,就有QQ3、QQ6、QQ me等多款車型,再加上M1、G5、風雲、旗云、瑞虎以及東方之子,呈現在消費者面前的是盤根錯節的產品格局。

「奇瑞的產品太多了,給人的感覺很混亂。」汽車分析師鐘師對本報表示。

尤其值得關注的是,奇瑞旗下瑞虎、風雲、旗云、QQ系列車型2010年累計銷量為52.5萬輛,約佔奇瑞汽車當年總銷量的77%。其餘十多款車型當年銷量累計佔比僅23%。

一位有著多年汽車業經驗的人士告訴記者,在未能形成幾個有競爭力的車型前,研發的車型越多,投入就越大,成本就越高。

多位奇瑞供應商表示,由於車型變化太快,A級供應商相應會支付更多研發費用在前期試制階段。一旦產品滯銷,一整套設備就作廢,「完全浪費」。供應商一款配件的前期研發費用可能上百萬元,而奇瑞一款車型的研發費用則至少幾千萬元。

「在未來這段時間,我們還要努力保持規模發展,但會更加注意品質。可能我們的新產品增加的數目不會像以前那麼快了。」今年年初,奇瑞汽車股份有限公司常務副總郭謙在記者採訪時透露。

配合今年的戰略轉型,2010年,奇瑞已對龐大的產品線「開刀」。2010年,奇瑞宣佈了一項「二次整合」旗云品牌計劃,將QQ6和A5更名為旗云1和旗云3。與此同時,QQ、風雲系列產品也在進行類似整合。

根據尹同躍思路,奇瑞未來產品將精簡為旗云、風雲、QQ、瑞虎等幾大系列,以此變更市場上奇瑞產品龐雜的癥結。而最終的目標,是提升經營品質與產品議價能力,獲取更多利潤。而非一味依靠產品數量獲取銷量規模,喪失企業盈利能力。

「奇瑞很清楚地意識到,只有通過走精品路線,才能最終實現戰略轉型,使奇瑞突破中高端的瓶頸。」鐘師認為。

2011年,奇瑞汽車將有5款新車上市,均是奇瑞「精品模式」的轉型力作。

再談合資

無 內不穩,無外不強——海外市場也是奇瑞未來一塊重要盈利空間。目前,奇瑞已經在俄羅斯、烏克蘭、伊朗、埃及、馬來西亞、印尼、烏拉圭等15個國家和地區建 成了12個工廠、在建的有4個工廠,目前還有一批海外工廠正在籌建中。奇瑞的海外戰略正從「走出去」向「走進去」轉型。目前的出口體量雖然已經在中國汽車 企業中多年穩居第一寶座,但要在盈利空間上形成更大的優勢還必須提高單位產品的附加值。

奇瑞內部人士坦言,雖然奇瑞在產品品質、技術很多方面不落後於合資企業,但品牌形象卻並未同步提升,難以產生品牌溢價,長期在低端市場糾纏。

「合資是目前提升品牌溢價一個最快捷有效的方式。」鐘師認為,特別是和斯巴魯這家同樣是技術型的公司之間的合資。

此 前,據日經新聞報導,日本富士重工將聯合中國汽車製造商奇瑞在大連投資建廠生產斯巴魯汽車,預計雙方共同投資金額約2.4億人民幣(30億日元)。記者從 斯巴魯中國權威人士處證實:「斯巴魯與奇瑞之間談判進展得很順利,簽約已是十有八九的事。」最後和奇瑞的合資計劃有望於3月底公佈。


奇瑞 瘦身 二次 轉型 放棄 規模
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=23097

普洛斯利潤、規模雙提速

http://www.p5w.net/newfortune/caiji/201102/t3443557.htm

  通過物流地產基金模式,普洛斯在傳統物業自持下兩倍的財務槓桿基礎上,又獲得了5倍的股權資金槓桿,從而使公司資本的總槓桿率達到10倍。更重 要的是,將開發部門90%以上的資產置入基金,使得普洛斯提前兌現了物業銷售收入和開發利潤,將投資回收期從10年以上縮短到2-3年。同時,快速回籠的 資金被用於新項目開發,項目成熟後再置入基金,從而形成物業開發、物業管理與基金管理部門間的閉合循環,這種資產和現金的加速循環推動了普洛斯以自我開發 為主的內生規模擴張,並實現了輕資產、高周轉運營,實際控制資產年均增幅達到22%。
儘管物流地產在中國還屬新事物,但隨著中國物流行業的的 飛速發展,傳統倉儲模式也將面臨突破和創新,物流地產基金作為新型的金融模式,可成為物流地產發展鏈條中的重要一環。而且,物流地產基金這類核心型基金在 需要輕重資產分離的地產子行業(如城市綜合體)中,能夠有效解決長期持有物業過程中的資金佔用難題,未來也將發揮越來越重要的作用。

  全球最大物流地產企業普洛斯(Prologis)1991年成立,目前旗下實際控制資產達350億美元,擁有15只物流地產基金,直接持有1222處物業、通過旗下基金間接控制1369處物業,總建築面積達到4600萬平方米。普洛斯是如何做大的?


 以基金模式實現輕資產擴張

  普洛斯以不足20億美元的資本金投入撬動了200億美元的基金資產,使實際控制資產規模達到350億美元,同時表內資產的年均增速僅為14%,顯著低於實際控制資產的增長,從而實現了輕資產的擴張。

  作為全球最大的物流地產企業,普洛斯構築了兩項核心競爭力,一是遍佈全球的規模化物流網絡吸引了 DHL(敦豪)、聯邦快遞等第三方物流公司的合作,二是其定製開發和供應鏈整合服務吸引了許多大型企業集團,並由此開拓了新市場。2002年普洛斯應最大 客戶DHL的要求,為其在日本定製開發物流園區,並由此進入了亞洲市場;2005年又為聯合利華定製開發在中國的物流園區,由此拓展了中國區業務,目前公 司約一半項目是定製開發的。定製開發要求物流地產企業集投資、開發、運營於一體,而規模化的物流網絡則要求公司在激烈的競爭環境中實現快速擴張,這兩項競 爭力都要求龐大的金融資源支持,因此,與中國的地產企業一樣,普洛斯也多次面臨資金鏈問題。1999年,其啟動基金管理模式。
1999年,普 洛斯成立了第一隻私募基金—Prologis European Fund(普洛斯歐洲基金),從19位機構投資人處募集了10億歐元,主要用於收購普洛斯手中的成熟物業。收購後,普洛斯不再直接控股這些物業,但通過與 基金公司簽定管理協議,仍負責物業的長期運營並收取適當管理費用,同時作為基金的發起人和一般合夥人,獲取業績提成。
2000年,普洛斯又發 起了3只私募基金,到2008年時,旗下基金總數達17只,目前仍保有15只基金,其中美國本土基金12只(總投資規模102億美元,普洛斯投入資本10 億美元),歐洲基金2只(總投資規模97億美元,普洛斯投入資本8.5億美元),亞洲基金1只(總投資規模1.5億美元,普洛斯投入0.2億美元)。這 15只基金的總投資規模超過200億美元,而普洛斯自身投入資金僅為18.7億美元,平均佔有20-30%權益,其餘資金來自42位機構投資人,再加上 50%的負債率槓桿,普洛斯以不足20億美元的資本金投入撬動了200億美元的基金資產,使實際控制資產規模達到350億美元,是其1998年奉行基金管 理模式前的10倍。
在實際控制資產快速增長的同時,普洛斯表內資產的年均增速僅為14%,顯著低於實際控制資產的增長,從而實現了輕資產的擴 張。根據測算,如果完全採用傳統的物業自持模式,要想達到350億美元的管理資產規模,普洛斯的負債率將從當前的50%上升到75%,周轉率將下降1/3 至0.16倍水平。
在基金模式的推動下,普洛斯的規模迅速做大,1998年其管理的成熟物業及在建物業總數為1145處,而2004年時達到 1994處,增長了74%,可出租面積則從1.13億平方英呎增長到2.98億平方英呎,增長了164%,管理資產規模從36億美元增長到156億美元, 增長了3.35倍,年均增長率28%。2004年,普洛斯進一步提出未來5年每年要使基金管理資產規模增加20-25億美元的目標,到2009年底,儘管 經歷金融海嘯的衝擊,公司管理物業數量仍從1998年的1145處增長到2509處,可出租面積從1.13億平方英呎增長到4.8億平方英呎,實際控制資 產的投資規模從36億美元增長到320億美元(另有約30億美元的土地儲備),年均增長22%(圖1、圖2、圖3)。


圍繞基金重整業務架構

  基金管理部門的加入,使得普洛斯的物業開發、物業管理和基金管理構成了一個物業與資金的閉合循環。

  上述數字只是體現了普洛斯實施基金模式之後的擴張成果,而其能夠實現輕資產擴張的秘密,在於圍繞基金模式重組了業務架構。
為了配合基金模式,普洛斯對業務結構進行了重大調整,核心部門除了原來的物業開發部門和物業管理部門外,新增了基金管理部門,在新模式下,物業開發、物業管理和基金管理構成了一個物業與資金的閉合循環(圖4)。


其中,物業開發部門在機場、港口等交通樞紐處持有一定量的土地儲備,然後以「定製開發+標準 化開發」兩種模式逐步完成工業園區的建設;項目封頂後,開發部門將其移交給管理部門(此時出租率通常已達60%水平),物業管理部門通過進一步的招租和服 務完善使出租率達到90%以上、租金回報率達到7%以上的穩定運營狀態;此後,再由基金管理部門負責將達到穩定運營狀態的成熟物業置入旗下物流地產基金。
由於公司在旗下基金中的持股比例一般不到50%,所以置入過程相當於完成一次銷售,使其物流地產部門提前兌現了開發收入和開發利潤,並回籠了大部分資 金,普洛斯又將這些資金用於開發新項目。資產置入基金後,物業管理部門繼續負責項目的日常運營管理,並收取一定服務費,而基金管理部門除負責發起基金(募 集資金)外,還協同物業管理部門提供物業管理、投資管理(資產的收購和剝離),資本管理(負債率控制)以及收益分配的服務,相應獲取日常的基金管理費收益 和業績提成收益—由此實現基金模式的閉合循環。而在基金到期後(一般期限為7-14年),將通過資產的上市,或發起更大規模的新基金來吸收合併舊基金,以 推動基金模式的可持續發展。


   撬動10倍資金槓桿

  通過基金模式撬動3-5倍的股權資金槓桿,再通過50%的負債率撬動兩倍的債務槓桿,普洛斯將總的資本槓桿率放大到6-10倍。

  1999年引入基金模式後,普洛斯的實際控制資產以年均22%的速度增長,但表內資產的增長幅度並不 大,年均增速為14%,這就大大提高了表內資本的使用效率—1998年,普洛斯以22.6億美元的淨資產,控制投資規模35.8億美元的物業資產,資金槓 桿效率僅為1.6倍;但2009年時,普洛斯以80億美元的淨資產,控制了投資規模達320億美元的物業資產(另有近30億美元的土地儲備),資金槓桿效 率達到4倍,而負債率卻僅從48%微升到53%,槓桿的提升完全依靠基金模式的貢獻(圖5)。


普洛斯在每隻基金中的持有份額在10-50%之間,平均持有份額在20-30%水平,即,普 洛斯首先通過基金模式撬動了一個3-5倍的股權資金槓桿(圖6)。同時,普洛斯旗下基金的負債率一般維持在50%水平,即在3-5倍股權槓桿的基礎上再加 上一個2倍的債務槓桿,槓桿率放大到6-10倍(圖7)。實際中,考慮物業置入時的升值溢價和投入資本的分步到位,基金模式的槓桿率維持在10倍左右— 2009年,公司實際控制資產總額350億美元,其中基金模式下管理資產199億美元,而普洛斯在基金中的投入資本總額僅為18.8億美元,僅相當於基金 規模的9.4%,相當於實際控制資產總額的5.4%。


綜上,在輕資產戰略下,普洛斯50%以上的實際控制資產通過基金方式持有,由於基金模式下的 資金槓桿率最高可達10倍水平,所以,普洛斯在基金中的投入資本額僅相當於基金控制資產總額的10%,實際控制資產總額的5%,從而使公司整體的槓桿率從 1.6倍提升到4倍水平。


 收益來源多樣化 回報率提升

  推行基金模式後,普洛斯5年平均的總資產回報率在5-6%水平,淨資產回報率則上升到7-10%水平,較之前的4%均有大幅提升。

  推行基金模式前,租金收益是普洛斯最主要的收益來源,佔到總收入的80%,開發部門的銷售收入和代開發服務費貢獻總收入的20%;利潤方面,淨租金收益貢獻了淨經營利潤(NOI)的95%,而開發部門僅貢獻淨經營利潤的5%。
推行基金模式後,不僅開發部門的銷售收益擴大,還增加了基金收益。
由於旗下基金提供日常的物業管理服務,並負責旗下基金的資產收購、轉讓、融資和收益分配等投融資活動,因此,普洛斯每年可提取固定比例的管理費用,並在 業績達到目標收益門檻後,又獲取20%左右的超額收益提成—過去4年普洛斯每年都可獲得1億美元以上的管理費和業績提成收益,過去5年平均管理費和業績提 成收益為1.22億美元,平均份額收益為4200萬美元,基金業務合計每年直接貢獻1.6億美元收益,佔了公司淨經營利潤的12-13%(圖8)。


目前,普洛斯開發業務的收入貢獻平均已佔到總收入的70%,物業管理部門的收入貢獻下降到 25%,基金管理收入佔比為5%(圖9);利潤方面,開發業務平均貢獻了淨經營利潤的35%,物業管理部門的淨租金收益平均貢獻了50%的利潤,基金管理 部門則貢獻了12-13%的利潤(圖10)。其中,物業管理部門的回報率相對穩定,平均投資回報率(=淨經營利潤/總資產)在6-7%水平,基金管理模式 下的平均投資回報率在10.5%水平,開發部門的投資回報率波動較大,最高時達17%以上,低谷中僅有5%,平均來說,開發部門的利潤率在15%,投資回 報率在12%左右。


由於開發部門和基金管理部門的投資回報率更高,所以,基金模式下公司的總體回報率有所提升: 在推行基金管理模式前,5年平均的總資產回報率(=息稅前利潤/平均總資產)和淨資產回報率(=淨利潤/股東權益)均在4%左右;而推行基金模式後,金融 海嘯前,5年平均的總資產回報率在5-6%水平,淨資產回報率則上升到7-10%水平(圖11)。剔除金融海嘯的影響,輕重資產分離的基金模式確實在長期 中提高了回報率。

  提前兌現開發收益與回籠資金

  基金收益並非基金模式的最主要意義,關鍵是在這一模式下,公司提前兌現了開發部門的收益,加速了資金的回籠。

  推行基金管理模式前,普洛斯開發部門的新建物業主要由物業管理部門自持,不斷攀升的物業規模佔壓了大 量資金,融資壓力持續上升—傳統模式下,物流地產企業的周轉速度僅為0.1倍,靠租金收回投資至少需要10年時間;而物流地產開發部門每年僅能兌現少數代 其他公司開發項目的銷售收入,每年銷售面積約20萬平方米,銷售金額僅為8000萬美元。
但推行基金管理模式後,普洛斯開發部門的新建物業主 要轉給旗下基金,從而使開發部門的資產周轉速度提升到0.7倍,再加上物業管理部門的1年培育期(新落成物業先從開發部門轉入物業管理部門,培育1年左 右,待出租率達到90%以上、租金回報率達到7%以上後,再置入旗下基金),投資回收期從10年以上縮短到2-3年。快速回籠的資金被用於新項目開發,成 熟後再置入基金,資產和現金的加速循環推動了以自我開發為主的內生規模擴張。
1999-2009年,普洛斯旗下基金每年都從開發部門和物業管 理部門收購數十處物業, 2007年高峰時,一年就收購了300多處物業,收購資產規模從最初的2.3億美元上升到2007年的50多億美元,過去5年平均每年收購20多億美元資 產,已累積回籠100多億美元資金。開發部門每年的物業銷售面積也從20萬平方米上升到2007年高峰時的200多萬平方米,銷售收入從8000萬美元上 升到高峰時的50多億美元,過去5年年均銷售收入27億美元,即使在2009和2010年的行業低谷中,公司仍有13-15億美元的物業銷售收入。平均來 說,開發部門的銷售收入貢獻了公司總收入的70%,貢獻了淨經營利潤的35%(圖12)。


銷售回籠的資金推動了新項目的規模化開發。在推行基金模式前,普洛斯開發部門每年新啟動的項 目不到50萬平方米,投資規模不到5億美元;但到2007年高峰時,1年內新啟動的項目已接近200個,面積達到470萬平方米,預計投資規模達到38億 美元。儘管2008-2009年,普洛斯壓縮了新項目啟動,但過去5年,其每年仍有上百個項目可供置入基金,從而保持基金模式的滾動壯大。
除 了內生增長,基金管理資產中約有20-30%是購自第三方,有些基金則完全是以對外收購為目標成立的。如2004年時,普洛斯通過發起私募基金、借助外部 資本,實現了對Keystone Property(一家公開上市的REITs)總成本達17億美元的收購。具體操作上,普洛斯與Eaton Vance Management合作發起了5只基金,即北美基金6號-10號,合計投入2.8億美元資金,在每隻基金中持有20%份額,而Eaton則投入11.2 億美元,剩下的3億美元由普洛斯物業管理部門單獨出資。以17億美元代價完成私有化後,Keystone被清算分拆,普洛斯物業管理部門獲得其中9處物業 (20萬平方米)作為自持部分,其餘物業資產被分別置入5只基金。
2006年普洛斯又收購了Catellus(也是一家公開上市的 REITs),收購總價高達53億美元,公司以13億美元的現金、23億美元的股票和17億美元的承債支付。作為公司歷史上最大規模的收購 案,Catellus為公司帶來了205處工業物業(360萬平方米)、29處零售物業(10萬平方米)和2500英畝土地儲備(規劃建築面積370萬平 方米),使公司自持物業數量增長了30%,土地儲備增長了45%,並為公司帶來了75名新員工,增強了在廢棄機場和軍事基地改造方面的能力。收購當年,普 洛斯就向旗下基金置入了總值14億美元的94處物業,2007年進一步置入了總值53億美元的339處物業,化解了收購所形成的資金壓力。


 輕資產、高周轉運營

  基金模式下,普洛斯開發部門資金周轉大大加快,促使其投資回收期從10年縮短到2-3年。

  普洛斯通過將半數物業置入基金,提高了資金的槓桿效率,與傳統物業自持模式下兩倍的財務槓桿相比,普洛斯又增加了一個5倍的股權資金槓桿,從而 使基金模式的總槓桿率達到10倍,使公司整體的槓桿率由1.6倍提升至4倍水平,在完全基金模式下可進一步提升至6倍。借助基金槓桿,從 1998-2009年,公司實際控制資產以年均22%的速度增長,其中70%的增長來自於基金模式的貢獻。
基金模式不僅放大了資金槓桿,還加 速了開發部門的資金周轉。在傳統物業自持模式下,開發部門只能通過租金的逐步提升來收回投資,投資回收期通常都在10年以上;但在基金模式下,開發部門 90%以上的資產置入基金,從而提前兌現了物業銷售收入和開發利潤,投資回收期相應縮短到2-3年。
更值得關注的是,基金模式不僅能夠提高擴張速度和周轉速度,還貢獻了基金管理費和業績提成收益,過去5年,普洛斯基金管理部門的投資回報率平均在10.5%水平,開發部門為12%,均高於物業管理部門6-7%的投資回報率。
普洛斯基金模式的核心就是物業開發、物業管理與基金管理部門間的閉合循環,由此創造了10倍的基金槓桿,並提前兌現了開發收益,實現了輕資產、高周轉運營。
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   風險控制之道:資產平衡

  沒有一種模式是完美的,物流地產基金這類核心型基金模式儘管存在種種優勢,但也存在潛在的風險。
普洛斯基金模式在金融海嘯中也遭遇 衝擊。主要原因就是,物業管理部門在危機中的招租過程受阻,開發物業達到穩定經營狀態的時間延長,同時,新基金募集陷入困境,資產置入通道被堵塞—— 2009年公司的物業銷售收入只有15億美元,顯著低於此前兩年45-50億美元的水平。而開發物業的大量沉澱減緩了資金周轉速度,從而導致了現金流危 機。
普洛斯在2007年的高峰期新啟動了191個項目(470萬平方米),預計總投資額38億美元,截至2007年底,合計有249個項目 (530萬平方米)、總值36億美元的物業等待置入基金,另有177處物流項目和3處零售物業(450萬平方米)在建,預計要完成上述在建項目還需再投資 39億美元,加上開發部門已投入的57億美元,在基金儲備通道里的物業合計已達130億美元。但2008-2009年,金融海嘯衝擊了整個地產行業,不僅 新落成物業的招租不利,新地產基金的募集也遭遇困境,資產置入通道面臨瓶頸,數十億美元的資產無法完成周轉,只能由物業管理部門代持,從而使普洛斯的整體 周轉率下降至0.15倍。在資產負擔加重的同時,債權融資又遭遇流動性危機,許多債務難以續借,致使公司出現資金缺口。2009年,普洛斯被迫折價20% 轉讓了中國區業務,並出售了在兩隻日本基金中的份額。

  維持各類資產的比例均衡
  如何能夠有效控制低谷中資產置入通道被堵塞時的現金流風險?核心原則就是控制基金模式下處於不同開發和運營階段的物業比例,或者說維持各部門資產的均衡比例。
隨著基金模式的成熟,普洛斯物業管理部門的資產佔比從90%下降到67%的水平(其中17%為待置入基金部門的資產),而基金管理部門的資產(持有的基 金份額)佔總資產的比例達到10%,開發部門作為基金部門的「供應商」,其資產規模上升到總資產的23%,加上待置入基金的資產,圍繞基金模式的資產約佔 到總資產的50%。如果普洛斯進一步將旗下自持的成熟物業全部置入基金,使物業管理部門僅充當為基金培育成熟物業的職能,則該部門的資產佔比會從當前的 67%進一步下降到34%,物業開發部門的資產佔比會從當前的23%上升至46%,基金管理部門在維持當前20-30%平均份額不變的情況下資產佔比為 20%(表1)。


普洛斯若能一直保持這一比例,那麼,金融危機中的資金缺口就不會很大。但不幸的是,寬鬆的流 動性使歐美地產企業在危機到來前普遍陷入了激進擴張的漩渦中。2007年時,普洛斯大舉擴張,開發部門在建資產額已達到基金部門投資資產規模的30%,加 上後續投入的近40億美元,開發部門實際的資產規模將達到基金投資規模的50%。此外,物業管理部門的待成熟物業規模也達到基金部門投資資產規模的20% 左右,結果,處於置入通道中的物業規模累積達到基金投資規模的70%,這不僅要求物業管理部門加速招租培育進程,基金管理部門也需要加快新基金的募集進 程。但2008年金融海嘯來襲,基金通道突然受阻,每年的可置入資產規模僅相當於基金規模的10%不到,此時資金缺口的出現就是必然的結果。
由此可見,比例均衡對於核心型基金模式的構建至關重要(圖1)。如果開發環節的規模過小,旗下基金可能陷入「無糧可吃」的風險;反之,如果開發環節過度膨 脹,或物業管理部門由於培育中物業遲遲不能達到置入標準而積壓大量資產,都會降低整體周轉速度,並導致行業低谷中現金流危機。

  保持勻速增長、控制周轉率上限
  資產結構的比例均衡不 僅是延續低谷中資金鏈的需要,也是日常經營中提高資金周轉速度和資本使用效率的需要。由於物業的開發、培育和基金的募集、置入都有特定的時間週期和資產的 周轉速度(比如物業管理部門的新落成物業,即使在繁榮期也需要12個月的時間才能達到穩定經營狀態),因此,片面放大一個環節的擴張速度,不僅不能加速整 體的資金周轉,還會導致資產在置入通道中的積壓和整體周轉速度的減慢。
實際中,普洛斯物業管理部門的周轉率一直穩定在0.09-0.12倍水 平;基金管理部門受業績提成和基金份額收益影響,有一定波動性,但過去10年平均的周轉速度為0.11倍;開發部門受項目進度和經濟週期影響,收入和存量 資產的波動較大,最高時年周轉率可達1.2倍,最低時僅為0.5倍,但平均值相對穩定在0.70-0.75倍水平(圖2)。


以此計算,在基金模式推行前,公司整體的周轉速度僅為0.16倍;推行基金模式後,資產周轉 率提升至0.24倍;而如果普洛斯進一步將旗下自持的成熟物業全部置入基金,在完全的基金模式下,公司整體周轉率將可進一步上升到0.38倍,與傳統模式 相比,周轉速度提高了1.4倍,這已是物流地產企業所能達到的最快周轉速度了(表2)。要保持這一高周轉優勢,任何一個環節的急功近利都會導致整體周轉速 度的下降,甚至是現金流的危機。

  發起的基金不是孤立的決策,
而是各部門的平衡
  普洛斯的成長與危機顯示,地產基金 的發起,尤其是核心型基金,不是孤立的決策,它要求企業在總部層面制定基於公司整體的發展戰略,並為各部門(包括開發部門、物業管理部門和基金管理部門) 劃定協調的成長路徑和擴張速度的比例約束,此外,當一個部門的擴張遭遇瓶頸時也需要同時調整其他部門的成長戰略。
具體的資產配置比例取決於現 實中地產企業各部門的資產周轉速度,並無一成不變的標準,尤其是在城市綜合體的開發中,物業的類型眾多,住宅開發與出租型物業之間的比例均衡,各類出租型 物業之間的比例均衡,以及出租物業的開發管理部門與基金部門之間的比例均衡都很重要。但無論模式多麼複雜,謹慎維持各部門資產的比例均衡是核心,特別是開 發部門的資產擴張速度必須與基金部門的擴張能力相配合,否則,一旦招租不利或基金置入通道被堵塞,企業將面臨大量開發項目資產積壓的困境。

 

  背 景

  資金壓力推動普洛斯創新


資金壓力推動普洛斯創新
  早期,普洛斯和一般商業地產公司一樣,以長期持有物流地產為主 要盈利模式,但1997年開始全球化擴張後,資產負擔日益增大,頻繁收購導致其現金流的壓力和股權的稀釋。以1999年收購上市公司Meridian為 例,總收購價達15.4億美元,在承債基礎上,每1.1股Meridian股票換1股普洛斯股票外加2.2美元現金,每1股Meridian可轉換優先股 兌換1股普洛斯的可轉換優先股,並獲得8.75%的年息—為此,普洛斯在1998年增發了75%的優先股本,1999年又增發了30%的普通股本,並支付 了6760萬美元現金,負債率也從1997年的35%上升到48%,有息負債(銀行貸款+債券票據)與總資產之比從28%上升到42%。
規模化擴張中的頻繁收購使普洛斯面臨前所未有的資金壓力,股東也對稀釋股權進行融資感到不安,於是公司承諾將節制使用公開市場融資,轉向私募基金市場。
除了普洛斯,全球第二大物流地產企業AMB也從上世紀90年代後半期開始拓展物流地產基金模式,目前旗下有8只物流地產基金,通過基金持有80億美元物業資產。
在歐美發達國家,物流地產基金已成為物流地產行業發展的主流模式,而它與一般私募地產基金的最大區別在於,持有的是穩定運營中的成熟物業而不是開發階段 的物業,即,物流地產企業將高周轉的物業開發業務保留在資產負債表內,而將低周轉但收益相對穩定的物業持有部分分離出來,置入專門的物流地產基金。資產的 分離一方面滿足了保險公司、養老基金的長期收益率要求,另一方面則提高了物流地產公司的資金周轉速度,推動了規模化進程。此外,地產企業還可以通過基金業 績提成來分享自己開發的優質物業的長期收益。

 

  核心型地產基金:
分離輕重資產的最佳載體

  核心型地產基金為出租型物業與開發型物業的資產分離和資金回籠提供了一個雙贏通道,既可滿足保險公司等機構投資者不動產投資的龐大需求,又能解決城市綜合體中出租型物業的資金沉澱問題。

  物流地產基金模式不僅適用於物流地產企業,也適用於其他所有需要把輕重資產分離的行業企業。以城市綜合體中的出租型物業為例,這部分物業面臨的最大問題並不是開發資金從何而來,而是長期持有過程中的資金佔用。物流地產基金模式恰好解決了這一難題。

  普洛斯模式可解決輕重資產分離困境
  城市綜合體,英文簡稱HOPSCA,即酒店(Hotel)、 寫字樓(Office)、公園(Park)、購物中心(Shopping Mall)、會議中心(Convention)、公寓(Appartment)的首字母縮寫,簡單的說就是一個集合了娛樂、休閒、工作於一體的城中城。
近年來,城市綜合體地產模式作為一個城市以最短時間完成現代化佈局的捷徑,在國內獲得快速推廣,相關規劃通常能夠得到地方政府的高額補貼,是地產企業降 低土地成本的重要手段。但問題是,在項目完工、住宅部分銷售完成後,剩下的出租型物業(如寫字樓、購物中心以等)或經營型物業(酒店、會議中心等)該如何 處置?
以往,大多數的出租物業被賣掉,有時甚至是散售給個人投資者,開發商迅速回籠了資金,但卻失去了對物業管理的控制權,長期中,租戶品質失去 保障,綜合體自身規劃的完整性也失去意義。但面對城市綜合體中出租物業投資回報率低、周轉速度慢、長期資金佔用的問題,地產企業該如何解決?
國際上,通常採用輕重資產分離的模式,即地產開發與地產持有分離。在歐美市場,隨著REITs的發展,租售並舉型公司逐漸消失,物業持有型地產企業與物業 開發型地產企業各自實現專業化發展;在新加坡等地,租售並舉型地產公司雖然存在,但已轉換了形式,通常集團公司會將成熟物業分拆為REITs上市對接公募 資本,同時發起私募基金對接物業開發工作。
但在中國,REITs還未推出,上市地產公司大多是開發型企業,與之相對,持有型物業缺乏專業的資 本渠道和「最終持有人」,地產企業只能在自己持有還是賣給第三方之間做出選擇—賣出的決策可能會影響長期的物業管理品質和綜合體規劃的完整性,但持有的決 策卻可能導致低谷中資金鏈斷裂的危機,地產企業迫切需要第三條道路。

  私募地產基金可以成為長期持有人
  2010年,地產基金成為地產行業最熱門的話題之一,調控背景 下它被各家地產開發企業當作低谷中解決股權資金來源的重要渠道,但實際上,地產基金本身不僅是融資工具,更為地產企業的模式轉換和模式創新提供了空間。從 這個角度看,與住宅開發基金相比,商業地產基金作為一種新模式具有更深遠的影響,它很可能是解決城市綜合體中資產分離困境的重要渠道。
以往, 我們總習慣性地認為私募地產基金是具有相對高風險的開發型基金,REITs才是成熟物業的持有人,但國外物流地產基金的發展模式給了我們一種新的啟示,那 就是上市的不一定是成熟物業,與私募基金對接的也不一定是開發型物業,適當的機制設計下,私募基金也可以成為出租型物業的長期持有人,甚至是資產的「最終 持有人」。
分析結果顯示,普洛斯基金模式同樣適用於城市綜合體中的輕重資產分離,即,地產企業保留城市綜合體中以銷售為目的的物業所有權,而 將出租型物業剝離出來,置入對應基金—以地產企業平均在基金中保留20%權益計算,地產企業將能夠及時回籠部分資金。但這只是故事的一小部分,資金的循環 使用,意味著未來地產企業將從基金通道回籠更多資金。

  保險資金或成核心型基金的主要投資人
  其實以普洛斯為代表的物流地產基金運作模式並不特殊,在成 熟市場,私募地產基金並不單指開發型地產基金,它包括核心型、增值型和機會型幾類。其中,核心型基金以持有穩定經營資產為主,收益和風險都較低;增值型基 金通過對成熟物業的重新定位和再開發來創造增值收益,風險和回報居中;機會型基金通過參與項目開發或持有新興市場物業來獲取高回報,同時也承擔相應的高風 險。國內定義的地產基金大多是機會型基金,而物流地產基金則屬於核心型基金,其持有物業的出租率通常能保持在90%以上,並能提供7%以上的租金回報率, 相應的,投資人要求的回報率也不是很高。
總體看,核心型基金與REITs持有的資產類似,不同之處在於REITs面向公眾投資人,而核心型基 金只面向少數機構投資人,是保險公司、養老基金資產配置中的重要組成部分;此外,相比於REITs,私募基金的運作策略更加靈活,地產企業可以同時發起多 只基金,滿足不同投資人的要求,如可與特定金融投資人成立一對一的基金,根據金融投資人要求為其定製投資策略,此類基金的規模通常只有1-2億美元,也可 以發起設立一對多的大型地產基金,此類基金規模可以達到30-50億美元;第三,私募基金對管理人的激勵更加優厚,在達到門檻收益率後,一般合夥人可以就 超額收益部分分享20-25%的業績提成;最後,由於私募基金面對的投資人較少(即使是一對多基金,通常也只有十幾家機構投資人),溝通成本低,更容易得 到投資人的理解。當然,在國外,REITs享有法定的稅收優惠,為此,核心型基金的發起人通常會將以一對多基金中的投資主體設計成一個非上市的 REITs,機構投資人按投資比例成為這家非上市REITs的股東,從而享受稅收優惠。
具體到內地的地產基金,新近保險公司投資不動產和股權 基金管理辦法的出台將為地產市場注入至少3000億元長期資金。從國外經驗看,保險公司直接投資於不動產的比例較小,僅為總資產額的1%,因此,在保監會 規定的5%的不動產投資份額中,大部分將來自於基金形式的投資。此外,由於保險資金的特點,對收益率的要求不是很高,但對安全性的要求較高,因此,它顯然 更加青睞核心型基金,而非機會型基金。
但是,鑑於當前內地出租型物業的回報率普遍較低,要達到機構投資人要求的回報率,在將物業資產置入基金 時必然要求適度的折價。但即使如此,基金的發起人(地產企業)也並不吃虧,因為折價的部分還可以通過長期的業績提成來彌補。此外,如果投資人要求的折價較 多,開發企業也可通過對賭條款的設定為自己留出未來的收益空間,即,開發企業承諾在當前以較低價格將出租型物業置入基金,但與基金投資人約定未來如果租金 收益或物業市值提升到目標水平,就自動增加資產轉讓方在基金中的持股份額,以實現資產的公平定價。
至於資金期限的問題,誠然,私募基金大多有 一個固定的到期期限,但這並不意味著私募基金就不能夠支持長期資產的持有,在成熟市場,運作成功的地產企業通常會在基金到期結束前發起更大規模的地產基 金,用以吸收合併老基金,從而實現基金資產的滾動延續;如果基金結束前市場恰巧處於低谷環境中,基金通常會設置2-4年的延期條款,以爭取更有利的退出環 境。
總體而言,核心型地產基金為出租型物業與開發型物業的資產分離和資金回籠提供了一個雙贏的通道,既滿足了保險公司不動產投資的龐大需求,又解決了城市綜合體中出租型物業的資金沉澱問題。
不過值得注意的是,相對於機會型基金,核心型基金的結構更加複雜,它涉及到出租型物業的開發、培育、基金募集、資產置入和持續管理等多個環節,其中任何 一個環節的萎縮或過度膨脹都會導致整個基金模式的崩潰,並給地產企業帶來更大的現金流危機。因此,圍繞基金模式如何重構業務架構、搭建資產通道就顯得格外 重要了,而普洛斯的基金模式給了我們有益的參考。■

普洛斯 普洛 利潤 規模 提速
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觊觎十年千亿规模:“车联网”联盟四起

http://www.21cbh.com/HTML/2011-6-15/yMMDAwMDI0NDUyMw.html

没有信号灯、没有堵车,也没有交通事故,汽车在公路上高速行驶,这样完美的驾车生活是车联网世界的美好预期。

“从 2010年1月起,未来10年将是国内车联网市场的高速发展期,由此形成的市场规模大约在两千亿元,相关产品带来的利润总额约为两百亿元。”6月11日, 北汽福田汽车股份有限公司总经理助理赵玉峰在“2011中国汽车产业信息化高峰论坛”上表示,车联网带给车企的是一个蕴含着巨大财富的金矿。

根据国外的发展经验,车联网将分为汽车导航、物联网设备、汽车电子、交通信息化、车联网应用几大子板块,这一系统性解决方案,将使全产业链面临投资机会,进而推动整个行业的繁荣。

有数据显示,如果按每公里高速公路6000万~8000万元的投资及信息化占比2%来进行估算,每公里高速公路的信息化投资在120万~160万元左右。而根据国家和各省的规划,我国未来尚有9万公里高速公路需要建设,对应的新建高速公路信息化市场规模约为1260亿元。

工信部欲启动“汽车智商”项目

“把顾客引入信息化过程中,市场动力就永不枯竭。”工信部信息化推进司调研员余鲲在论坛中透露,工信部正在筹备启动“汽车智商”项目,以推动车联网项目的发展。

余 鲲告诉记者,“汽车智商”即汽车电子应用的水平,汽车智商越高表示产品越受欢迎,它将帮助汽车企业获得汽车信息技术的收益率。目前,工信部正准备建立“汽 车智商”评测指标体系,将其与产品价格挂钩,通过“汽车智商”的评定来推动汽车电子设备在车辆中的应用,进而推动车联网世界的构建。

工信部对车联网项目的重视,源于它对国家发展战略的意义。2009年1月,刚刚就任美国总统的奥巴马在与美国工商业领袖进行的一场圆桌会议上,对IBM总裁彭明盛提出的“智慧地球”概念颇为赞赏,并将其迅速上升为美国国家战略。

所 谓“智慧地球”在技术层面上就是指物联网与互联网的融合,定义大致为将感应器嵌入和装备到电网、铁路、建筑、桥梁、隧道、公路等各种物体中,形成物物相 联,然后通过超级计算机和云计算整合,实现社会与物理世界的融合,从而使人类能以更加精细和动态的方式管理生产和生活,形成“互联网+物联网=智慧地球” 的世界。

在奥巴马看来,未来“经济刺激资金将会投入到宽带网络等新兴技术中去,毫无疑问,这就是美国在21世纪保持和夺回竞争优势的方式”。而车联网被业内认为是“智慧地球”战略中最具实践性意义的领域。

“智慧地球”概念提出后,欧洲、日本相继加入这场“智慧革命”,中国政府也从去年开始通过政策和财政手段推动车联网事业的发展。

今 年4月,财政部发布《物联网发展专项资金管理暂行办法》,规定专项资金由中央财政预算安排,用于支持物联网研发、应用和服务各方面。去年年底,有工信部官 员表示,车联网项目将被列为我国重大专项第三专项中的重要项目,相关内容已上报国务院,中央财政一期将拨付百亿元级别资金,对车联网发展给予重点扶持,预 期2020年实现可控车辆规模达2亿。

车联网联盟之争

再过两个月,所有“两客一危”车辆(从事旅游的包车、三类以上班线客车和运输危险化学品、烟花爆竹、民用爆炸物品的道路专用车辆)在出厂前,都必须安装使用具有行驶记录功能的卫星定位装置,否则将无法上路。这项政策被业内认为是客车企业试水车联网技术的良机。

苏州金龙是客车行业中第一个在车联网领域试水的企业。2008年,为了摆脱在客车同质化竞争中“跟随者”的角色,苏州金龙开始寻找转变客车企业被动式服务的方法。经过一年多的秘密研发,一款名为“智慧营运系统”(G-BOS)的产品初具雏形。

该产品能全程记录车辆运行的各种关键数据,这些数据为客车运营商、政府有关部门对车辆进行智能化管理提供了可能,自2010年7月上市以来,使用者的数量持续增长。

此后,宇通、福田等业内知名商用车企也在极短的时间内发布了“安节通”、“车信通”等智能运营系统产品,试图在这一新型的市场领域争得一杯羹。

“从2010年开始,车联网市场正在以每年20%-60%的速度增长,而这一增长态势将至少持续5-10年时间。”赵玉峰认为,在这个方兴未艾的市场上,谁抢先进入,谁就有可能主导未来。

目前虽在车联网技术上,乘用车领先,但现在商用车市场对车联网的需求更为迫切。赵玉峰对记者说,“车联网对乘用车的意义在于服务,对商用车的意义则更多在于监控”。

由于车联网是战略性新兴产业中物联网和智能化汽车两大领域的重要交集,涵盖汽

车零部件生产厂家、芯片厂商、软件提供商、方案提供商、网络供应商等多个领域,所以为了在短时间内抢先布局,国内汽车厂商第一时间想到的方式依然是“联盟”。

今年4月7日,由上海汽车牵头的上海车联网产业联盟率先成立,5天后,福田汽车宣布成立“北京汽车物联网产业联盟”。

6月11日,中国汽车工程学会常务副理事长兼秘书长付于武透露,中国汽车工程学会正在考虑组建“中国汽车车联网技术创新联盟 ”,以迎接车联网时代的到来。

赵玉峰认为,车联网涉及多个领域,汽车企业要想在短时间内推出产品,以“车载终端+产品+后续服务平台”的商业模式抢占市场,带有“集成创新”特点的“联盟”是一种有效方式。

不过,在业内人士看来,尽管现在车辆与互联网联结已初现成效,但要扩展合作的深度和广度,在国内实现广泛应用,目前还难以给出准确的时间表,特别在技术、标准以及社会资源的整合上还面临诸多难题,这些是车联网突破发展瓶颈的关键所在。


覬覦 十年 年千 千億 規模 聯網 聯盟 四起
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高朋網大規模裁員超400人 13地方分站整體被撤

http://www.yicai.com/news/2011/08/1034056.html

快速擴張的團購網站高朋目前又迅速收縮戰線,就好像是應了此前幾位團購創業者對於這個行業「冬日將臨」的判斷。 但高朋的收縮採取了十分劇烈的方式,在上週,一位高朋太原站的銷售人員在跟商戶談合作時突然收到該站負責人的一條短信,說分站要被裁撤,「這位銷售人員當 時簡直不知道怎麼反應好,他面對商戶說不出話來。」律師趙佔領對北京晨報記者表示,他現在受高朋天津大區一些員工的委託,正在準備申請勞動仲裁的材料。

被裁員工超過400人

據趙律師介紹,此次高朋裁員涉及的面太廣,「屬於大規模結構性裁員,裁員範圍、人數、力度在互聯網行業幾乎是空前的」,趙律師說,截至目前,至少有 秦皇島、煙台、南寧等13個地方分站整體被撤,上海、杭州、武漢、福州等18個分站進行了部分裁員,「有消息說目前被裁人數已經突破400人。」

「現在每個區域的進展不一樣,天津大區包括天津、唐山、秦皇島和太原等地方,之前員工被通知得到的賠償是半個月的薪水,」趙律師對記者表示,而上海方面,編輯部的50名員工通過集體維權,已經與高朋達成賠償2個月工資的和解方案。

但情況在昨天又出現了一些變化,據趙律師介紹,以太原站為例,昨日高朋總部派來了一位外籍主管和兩名人力資源主管,對員工安撫說將暫停裁員,但會開除分站負責人,「但是很多員工都不相信,認為是緩兵之計,畢竟裁員的消息已經傳出去了,所以大家還是做好被裁的心理準備。」

趙律師介紹說,現在,他的委託人們已經做好了兩手準備,「他們會先跟大區經理談和解,希望賠償能夠更多一些,如果不行的話,再申請勞動仲裁,」趙律 師也對仲裁很有信心,「畢竟之前視頻網站『酷六』裁員的案例已經是一個先例,這種大規模裁員,如果企業方沒有提前通知員工,聽取意見,也沒有提供合理補償 方案,就是違反《勞動合同法》的。」

高朋裁員是個案嗎?

高朋網的裁員決定,也很容易讓人想起此前業內盛傳的「團購行業過冬論」。

擁有外資血統的高朋網,源自團購鼻祖Groupon,它剛剛在中國開展業務時,曾經迅速完成在北京、上海、廣州等大城市的佈局,接下來則開始其全國 的擴張,在今年四月底五月初,高朋首席運營官歐陽云還在網上熱情推薦高朋在蘇州、青島、哈爾濱等各個地區站點的業務,怎麼會一下子收縮呢?

今年7月份,美團網等團購網站曾發表「過冬論」,認為在下半年,團購網站將很難拿到融資,而在沒有盈利的前提下,「企業必須拿夠三四年的錢」。易觀觀察家張林強則撰文分析稱,千團一面、無序競爭和不注重市場的培養,很可能導致團購網站由瘋狂成長到迅速萎縮。

但團購消費專家、團800聯合創始人胡琛則對晨報記者評論說,高朋網此次出現的裁員事件屬於行業內個案,目前國內五大團購網站的月銷售額都能達到億 元量級,而高朋網7月份銷售額僅為3760萬元。「高朋出現的裁員事件也是由於最初攤子鋪的太大,做一些調整無可厚非,就跟美團、開心網也在收縮三四線城 市的團購據點一樣」。

昨日,高朋網的公關人士對記者回應稱,高朋確實在進行適度的業務優化,將在團購發展條件更成熟的大中城市配置更多資源,同時,「我們充分認可離職員工對公司的貢獻,決定給予超出法律規定的補償」。


高朋 網大 規模 裁員 400 13 地方 分站 整體 被撤
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小米手机遭遇软硬件厂商竞争 规模将成关键

http://news.imeigu.com/a/1317162380782.html

在“小米”熬成一锅有规模的粥之前,以中兴、华为为代表的竞品已纷沓而至,硬拼在所难免。9月25日,在北京举行的华为云手机赏鉴会上,号称“小米 杀手”的华为云手机战略机型Honor(U8860)终于登场。华为Honor的配置正如之前传言———1.4GHz单核处理器、4英寸屏幕、电池 1930mAh(毫安)、800万像素摄像头,与小米手机惊人的相似。中兴也早有布局。9月20日,中兴发布了全球首款TD-SCDMA+WCDMA的 Android智能手机U960,4.3英寸屏幕,硬件配置同样和小米手机接近,业内传言将于10月左右上市。

一时间,“高配低价”似乎已成为智能手机的混战区。华为、中兴都是高性价比千元Android智能手机的主力生产商,诺基亚,三星等厂商也在逐步加入该战圈。通信专家项立刚接受南都记者采访时表示,价格1000元左右的智能手机成为争夺的重要市场。

华为、腾讯夹攻小米

在北京举办的华为云手机赏鉴会上,华为Honor首次亮相发布,而该机也因此前在微博上“叫板”小米手机而备受关注。

从硬件配置上来看,华为1.4GHz单核处理器、4英寸屏幕、电池1930mAh(毫安)、800万像素摄像头,同时带有前置摄像头实现视频通话功能。相对于小米手机的1.5GHz双核处理器、4英寸屏幕、电池1930mAh、800万像素摄像头,两者相似度非常高。

在 更受关注的发布日期以及价格方面,华为高级副总裁26日在新浪微博上表示“拟10月份发布Honor荣耀,将采用最新UI设计与CMF外观材质,与大伙现 在所看到很普通外观有较大不同”,并表示发布时间不会推迟。而价格方面,目前官方没有任何消息,之前传言的1899元华为一直不置可否,此前余承东在微博 中提及华为Honor定价的“两难”,恐怕很难坚持做到低价路线。

就在华为发布Honor的5天前,9月20日,中兴在北京发布了为移动推 出全球首款TD-SCDMA+WCDMA的Android智能手机Skate———U960。4.3英寸屏幕,硬件配置同样和小米手机接近,消息人士指出 该款产品计划于10月前后上市。据悉,该款手机已经进入部分移动省公司的定制库,这意味着用户享受最低零元购机基本没问题。中兴透露,中兴通讯将在近期陆 续推出为国内三大运营商专门定制的Skate手机。

事实上,今年8月小米手机的高调问世除了获得市场关注外,更引来众多厂商四面夹击。这种 夹击不仅仅来自于推行相似硬件配置的中兴、华为。更来自于另一位深圳“大鳄”腾讯———雷军曾在推出小米手机之前推出语音聊天软件米聊,而如今,在各大软 件商店的下载排行榜上,同类产品腾讯微信早已后来居上。

更重要的是,号称“为发烧友定制”的小米手机本来面对的是一片特定用户群,但这样一来同样以“发烧友”为核心的魅族又不答应了,其CEO黄章8月30日宣布,魅族新款手机MX将于年底发布。

小米如何熬成粥?

夹击态势已然成型,小米还能有熬成粥的一天吗?互联网资深人士洪波指出,从目前小米手机的性能和价格看,还是具有竞争力。但是“如果手机的规模上不去,这两个优势很快会消失,而这将成为小米手机潜在的风险。”

通信专家项立刚则表示,手机制造需要研发支撑,原材料采购能力,生产和营销渠道能力,售后服务支撑体系。他认为,小米手机缺乏经验,在原材料市场上缺乏话语权,“不能保证持续供货一切都是空谈。”

而对于小米手机而言,最吃亏的还是缺乏运营商的支持。项立刚指出,运营商短期不会考虑定制小米手机。因此缺乏自有销售渠道的小米手机只能采用网络订购以减少成本,这又引起了消费者对售后服务的担忧。

目前手机的销售和推广的主要渠道还是由运营商结合各种套餐、资费的优惠政策来推动。一直以运营商渠道为根据地的华为、中兴无疑更有优势———6月初,联通一次性从中兴采购了百万部千元智能手机中兴BladeV880。

华 为Honor此次也势必将和运营商进行定制合作,这就意味着它将会获得运营商补贴,从而赢得更大的价格优势。在硬件和价格方面不占优势,雷军将小米手机的 最终盈利点寄托在服务上。雷军将自己这种基于互联网思维与模式的玩法称为“铁人三项”,即一个手机必须完成“软件+硬件+互联网应用与服务”的开发。“小 米手机目前预装米聊,推荐的小米应用包括小米司机、小米读书等,同时小米软件超市里有Android软件商店。”

不过目前小米的盈利模式仍在探索之中。据小米内部人士透露,雷军曾在内部表示,“现在是一个培育市场,扩展用户基数的阶段,我们可能3、5年内都不盈利,目前首要任务是保证手机硬件不赔钱。”

互联网公司的思维就是,有了海量用户后,才有盈利空间。在洪波看来,未来承载雷军盈利模式空间的在于米聊,雷军要打造一个类似于手机QQ的平台,这样通过互联网服务来盈利才有机会成为可能。

下一战场,千元高配智能机

我国3G商用已经进入到第3个年头,大众普及型智能手机成为手机厂商和运营商发力的重点。

去 年中国电信定制华为C8500,价格在800元左右,销售量一举突破百万级,中国电信表示还将在9月份推出三款千元3G大屏智能手机,中兴N760、酷派 5820、联想A68E。而今年一直将中低端手机作为主打的联通也透露,中国联通第三款新定义千元3G智能手机将于近期上市销售。

从 目前的趋势来看,小米手机的“高配低价”营销策略绝不是个案。8月底,诺基亚正式发布了搭载新版Symbian系统贝拉的三款机型600、700和 701。售价为260美元(约合人民币1660元)起,属于中等价位,CPU则采用了1G的版本,甚至高于此前的旗舰机型N8及C7。

三星也决意加入,“今后要逐步扩大价格在200美元(约合人民币1300元)以下的大中型智能手机市场份额。”三星电子无线事业部副部长洪元杓此前接受南都记者采访时表示。

项立刚认为,普通大众将成为智能手机用户增长的“爆发点”,价格1000元左右的智能手机成为争夺的重要市场。

小米 手機 遭遇 軟硬件 軟硬 廠商 競爭 規模 將成 關鍵
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经济型酒店扩张利于规模化生存

http://news.imeigu.com/a/1318973822502.html

魏翔,北二外中国闲暇经济研究中心主任,经济学博士

在这个行业,质量是靠规模来保证的,而不是相反。“如家”开发高端精品酒店、开拓三线城市市场,都是对规模化的纵深利用,只有在这些利用成功的基础 上,才会有质量的保证。丢失了规模优势,经济型酒店的质量不堪一击。经济型酒店和高星级酒店不一样,失去了规模支撑,它向质量靠近,就是向死亡靠近。

最近二十年,中国的闲暇经济发展迅速,经济型酒店的发展大大得益于闲暇经济的这种进展。目前,经济型酒店行业出现了新态势,这些态势比以往更加复 杂,也被赋予了更模糊的解说。据我们的观察,中国经济型酒店从来没有像今天这样近地靠拢宏观经济,如此密切地受到宏观经济的影响。

规模化

“只有偏执狂才能生存”

最近十年,经济型酒店的一个最大动态是,行业领军企业迅速加大了扩张规模和扩张速度。最近的数据显示,中国经济型酒店门店数增至5870家,如家、7天、汉庭等主要经济型酒店集团的市场份额从2009年的23%增长到40%。经济型酒店的扩张出现跨越式发展。

对这种扩张速度,学者和媒体的评论罕见地一致,他们认为,这种扩张导致:管理质量跟不上规模化的速度;利润被摊薄,收益率下降必将拖住规模化的步伐;竞争出现白热化,经济型酒店陷入价格竞争的泥潭。

但实际上,在中国的经济型酒店市场上,我们的规模化不是过度了,而是才刚开始。我们不但要说“只有规模化才能生存”,而且要说“只有偏执狂才能生存”。

首先,经济型酒店的绝对供给量不足。

全国总共近6000家经济型酒店,只占中国所有酒店数的不到20%。美国的经济型酒店大概10倍于中国,占其所有酒店数约75%。而中国的人口是美国的4倍。中国的城市化已经越过45%,和美国相当。从这个角度看,中国经济型酒店的绝对数量不足。

其次,成本优势是未来经济形势对经济型酒店的首要要求。

北京和上海两地的经济型酒店客房超过1500间,汇集了全国经济型酒店四分之一的供给量,另外50%的供给集中在沿海的一二线城市。剩下25%的客房散落于其他75%的中小城市。在中国宏观经济背景下,这种格局蕴含了两重含义:

近期内,中国经济增长依然强劲,并存在价格和收入螺旋上升的趋势,同时,城市化的纵深化进程正在加速,这使得中小城市的消费能力在近期提升很快,经济型酒店在大城市的定价策略可以平行推进到中小城市,而且客源充实。中小城市存在经济型酒店进行规模化的大量成本空间。

长期内,中国经济最先面临的重大问题就是增速放缓,消费力回缩,经济型酒店的成本优势大于质量优势,通过纵深空间的规模化深挖规模经济、累积未来低成本的能力,是不二的战略选择。从这个角度看,还有什么比更加彻底的规模化更具生命力呢?

第三,规模化不足拉了质量提升的后腿。

不少人认为,目前的经济型酒店规模化过快造成质量管理脱节。这种看法来自于常识,却缺乏对整个行业的认识。

中国经济的增长,依赖于中国低成本的制造业。通过这种比较优势,我们才有可能建立起后续的创新型制造业。这就是经济学家林毅夫所定论的比较优势和自生能力发展模式。经济型酒店的战略发展逻辑与之完全一致。

通过空间纵深发展、局部覆盖性投入,经济型酒店可以在未来获得“掠夺性定价”的能力。这种能力得到了全球宏观经济形势的支撑和呼唤。如果没有这种宏 观基底,我们需要对目前的规模化表示忧虑,但在这样背景下,我们的问题转为,通过什么更好、更彻底的方式,可以更坚固地获得规模化?

国际化

并非为品牌提升 依靠“中国流”延展规模化

最近,中国酒店业有一个令人振奋的消息:我国经济型酒店品牌首次走出国门,“锦江之星”将以品牌授权方式落户菲律宾。为此,评论认为,这开启了中国经济型酒店国际化发展之先河,是真正意义上的品牌输出。

针对于此,也存在反对的声音。有学者认为,中国经济型酒店并不具备进行品牌输出的实力,且对外品牌输出的经验不多;选择拓展的市场,必须经过一个系统深入的调查,要找客源输出地,而不是输入地,需要两地客源之间的互动。

如果说,中国在国际上的成功得益于生产环节的规模化,那么,中国国内的成功企业,大多得益于消费的规模化。从网易、阿里巴巴、携程网、海尔到如家和神州租车,都是靠“网聚人的力量”获得了超常规发展。

经济型酒店的国际化,基点在于是否能充分利用国内优势,“网聚人的力量”。从这个角度看,经济型酒店的国际化,是规模化的外延。

如果把国际化的目标设定为品牌提升或质量改进,对中国经济型酒店来说就是走上了南辕北辙的道路。正确的目标是,通过国际化,加强规模化;通过国际化,把国内“漏损”到国际上的客源“抓”回来,将国内规模化延伸到国际。

为此,中国强劲的出境游所形成的“中国流”,是经济型酒店进行国际化的最大支持和最大目标。中国的经济型酒店进行国际化,最需要的是客源输入地,也就是中国出境游的目的地。我们并不需要太多关注客源输出地。

中国经济型酒店在对中国商务客人的规模化、标准化服务上积累了深厚的经验,但在对中国游客的控制和了解上,不及大型旅游集团。因此,经济型酒店的向外输出,一个可选的路径是和旅游集团的合作和共赢。同时,这也为旅游集团的纵向一体化提供了一个蓝海领域。

(责任编辑:胡涛)

經濟型 經濟 酒店 擴張 利於 規模化 規模 生存
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最大規模太陽能路燈實驗

http://magazine.caixin.cn/2011-12-04/100334074.html

小樓鎮是廣州市北部山區的一個小鎮,屬於廣州市越秀區定點扶貧對象,下轄20個行政村和 1個居委會。

  11月24日,約午後1點。小樓鎮政府三樓會議室,一夥人正在七嘴八舌討論鄉鎮路燈工程建設碰到的問題,內容瑣碎。廣州市建委的一名官員聽著突 然有點不耐煩,「這有什麼好討論的。」在他看來,關鍵是要抓緊時間施工。

  他的焦慮自有道理。此次鄉鎮路燈工程,是廣州市要落實的「十件民生實事」之一。更有多名受訪者稱其為「中國規模最大的太陽能路燈照明示範項 目」。項目主要採用太陽能LED路燈設備,分兩期進行,總投資超過10億元。第一期是今年底必須完成8個標段12個鎮的施工,需要安裝路燈五六萬盞。留給 施工單位的時間並不多。

  太陽能路燈並非新生事物,近幾年各地示範項目處處可見,但示範過後即入沉寂。廣州此番嘗試魄力頗大,只是能否持久運行,主事者亦心中無數。

  廣州正如火如荼進行施工,遠在北京的中國建築科學研究院物理研究所總工程師肖輝乾一聽此事,卻不勝訝異,沉默片刻,連稱要慎重,「你到北京農村 看一下,花了好幾億元建設的太陽能路燈,大部分都壞了,都浪費了。」

決策始末

  11月4日,廣州市發改委覆函稱,同意實施鄉鎮路燈建設工程,新建路燈15.18萬盞,白雲、花都、增城和從化四區就佔11.68萬盞,其中普 通LED燈5.2萬盞,太陽能LED燈5.75萬盞,另外的番禺、蘿崗和南沙三區也分得3.5萬盞。

  至此,這項民生工程計劃終於敲定。根據一年前廣州市建委的調查數據,廣州市北部山區八鎮未安裝路燈道路總計1568公里,需安裝路燈約4萬盞, 其他鄉鎮農村未安裝路燈道路總計3888公里,需安裝路燈10.9萬盞。

  「建國這麼多年,終於可以把路燈送到鄉下。」不過,8月開始進行摸查的設計部門發現,最大的難題是電源。參與工程方案設計的一名工程師指出,村 與村之間距離很長,拉電線電纜不太現實,需要開路、破路,管理也很麻煩。此外,有些村的有效用電量只能滿足本村照明,沒有多餘電量用於路燈。

  設計單位也曾比較過拉市電和太陽能兩個方案,從一次投資上講,如果是拉市電,一盞燈綜合單價大概6000元,而太陽能LED大概是8000元一 套,拉市電並不佔有很大成本優勢。而且拉市電還涉及電費問題。該名工程師指出,有些村集體年收入不過一兩千元,如果是拉市電,以一盞路燈每年90度電計, 每村每年應付電費5000元左右。「廣州市政府只管一次投資,電費就只能由村裡支付,但村民根本負擔不起這個電費。」

  「我們原本也想過用鈉燈和拉市電,跟建委多次討論交流,方案也經過七八次修改。」該工程師指出,方案大量採用普通LED燈,主要是政府希望引導 這個產業發展,「廣東政府強推LED已經很普遍了,以前設計時,要求戶外推廣LED,現在連戶內也要求用。」

  設計單位調查過設備價格後,發現LED和太陽能的成本已有所下降,「下降到我們可以接受的範圍。」

廣州做法

  不過這仍是一筆巨大投資。由於大部分採用太陽能LED設備,除番禺、蘿崗和南沙三區需自籌資金外,此次白雲、花都、增城和從化四區總投資估算約 10.76億元,資金來源包括企業贊助和財政資金,其中廣汽集團捐款4億元。

  儘管太陽能LED方案是出於現實需要做出,但作為一項創新之舉,廣州政府不得不慎重。《照明工程學報》2009年的一篇文章指出,2008年北 京地區的太陽能路燈工程在一年左右需要更換蓄電池的達到83%以上,而江西某個路燈工程,1000多盞太陽能路燈在2008年底完工,到2009年3月份 去檢查時,僅下了三天雨,就只剩三盞燈還能亮了。

  前述廣州市建委官員回應說,政府已考慮到相關問題。他指出,傳統招標一般是採用施工標,施工單位中標後,為壓縮成本,可能採購劣質燈具設備。而 廣州此次採用設備標,即施工單位和設備單位捆綁投標,在一定程度上可以保障質量。此外,政府也與施工單位簽有三年保質期,同時將一定比例的工程款作為保證 金扣押,三年後支付。

  事實上,圍繞著這個龐大工程,今年5月起有些鄉鎮已開始試驗段施工。一名中標企業負責人告訴財新《新世紀》記者,「按照標準,連續七天陰雨後仍 可亮燈,我們的試驗段曾經歷過連續九天的陰雨天氣仍然亮燈。」

  即便如此,整個操作流程中仍有失嚴謹。8月1日,廣州市發改委對項目建議書進行批覆,同意項目建設,同時要求編制工程可行性報告後再報批;11 月4日,發改委最終批覆。但在這期間,該工程的設計招標和施工招標早已進行,比如工程的業主單位廣州市隧道開發公司9月便發佈施工招標公告。

  「各方幾乎同時進行,甚至招標結果尚未公示,中標單位就已開始著手作業。但這也是中國工程項目中的一貫做法了。」一名接近投標單位的人士透露, 招標結果公示後,有數家投標單位投訴,「但投訴不被受理」。

  這筆新能源投資吸引了諸多廠商投標。以第一期工程建安費5.4億元的預算看,最後中標價格只有4億多元。多名中標廠商表示這也就是成本價,企業 盈利有限。「這樣的價格,恐怕難以保障質量。」上述接近投標單位的人士稱。

能一直亮下去嗎?

  工程建設方案也有瑕疵。在廣州市《鄉鎮路燈建設工程可行性研究報告》中,提到了一個最為關鍵的問題,即電池設備壽命只有3-5年,屆時面臨電池 更換的難題。保質期只有三年,三年後的維護問題如何解決?但上述官員認為,當務之急是「先讓鄉村亮起來」。

  三年後的事情無人關心,這是專家們最擔憂的。肖輝乾總工程師指出,北京太陽能路燈工程號稱壽命長達10年-20年,結果沒有幾年就壞掉。

  按照廣州市政府的計劃,市財政僅負責鄉鎮太陽能路燈的初次投資,維護由鎮政府負責。對比前期投入,太陽能路燈後期維護成本相當高昂。以一盞路燈 為例,太陽能蓄電池3-5年需要更換,每盞路燈需要兩個電池,以每個電池約1000元價格計,每三年需要更換的電池價格上億元,這對廣州北部山區各鎮政府 無疑構成巨大財政壓力。

  此外,以北京為例,其2009年-2012年「亮起來」工程建設年度投資測算彙總表顯示,總投資約五六億元的項目,四年僅運轉維護費就接近 500萬元。

  從地理位置上看,廣州處於廣東南部,全年日照為2200-3000小時,總輻射量為每年4400-5000兆焦耳/平方米。「日照條件大概在全 國處於中等水平,不是特別理想。」上述工程師指出,採用太陽能路燈方案,只是從廣州鄉鎮經濟條件和環境出發,尋找一個現實可行的方案,「但就實際而言,並 不建議做太陽能路燈」。

  在這種情況下,曾有人提出風光互補方案,即風力加太陽能發電,「做成一個小型電站,以一拖五,成本比太陽能還節省10%-20%。並且一桿五盞 燈,容易防盜」。接近投標單位的人士透露,方案提出時,設計單位表示已經太晚,來不及修改。接受採訪的該院一位工程師也不認同風光互補方案,認為鄉村情況 特殊,設備越簡單越好,「因為無人管理,後期維護不宜複雜」。

  對於廣州鄉鎮路燈工程,復旦大學一名學者指出,政府採用太陽能LED路燈無疑是正確的,「技術比較成熟,隨著規模擴大,成本正在不斷降低,而且 對於正陷入低谷狀態的國內光伏產業來說,也是一則利好消息。」不過他指出,政府投入在管理上必須具有延續性,或者在體制上創新,例如將之私有化給公司做後 期管理,「政府不太適合做這種事情」。此外,他認為,在光伏產業政策導向上,與其鼓勵路燈,不如鼓勵架設家庭發電裝置。

  這項仍存留諸多爭議又耗資巨大的工程,在政府推動下已匆忙上馬。從提交項目建議書到施工建設再到完工驗收,原計劃用時32個月,在實際操作中已 被縮短至不足一年。

最大 規模 太陽能 太陽 路燈 實驗
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2011中國網遊規模將達414.3億 同比增18%

http://news.imeigu.com/a/1323850525158.html

20032013中國網絡遊戲市場規模

【Techweb報導】12月14日消息,艾瑞諮詢最新行業數據統計預測,2011年中國網絡遊戲市場規模將達到414.3億元,較去年增長18.1%。

艾瑞分析師表示,從行業規模發展狀況來看,網絡遊戲的商業模式和用戶消費習慣已經非常成熟,雖然網絡遊戲很難再迎來整體式的高速增長,但是依託於各細分領域市場的擴展和從業公司產品服務能力的提高,其市場容量仍有進一步提升的空間。

本年度,艾瑞將從資本市場背景、行業發展變化和企業戰略佈局三個角度對網絡遊戲行業進行盤點分析:從發展規模上看,頻繁的交易、膨脹的產品、飽和的用戶、不斷湧現的微領域和微創新組成了目前的市場生態環境;

從發展空間上看,廣闊的海外市場、越來越多的開放平台,反應了目前的從業者心態正在走向合作、共贏、開放、獨立;

從表現形式上看,遊戲正在慢慢成為互動娛樂產業的最佳潤滑劑,大量互聯網企業相繼加入網絡遊戲運營和自主開發。強大的用戶變現能力,形成了所有企業看好的挖金地,遊戲已經成為互聯網娛樂必不可少的服務內容;

從產業鏈發展上看,遊戲研發公司、遊戲資訊網站等都在創造獨立的運營環境,形成自有的差異化資源,一部分的企業依託海外市場和多開放平台的機會降低 了對國內市場的依賴程度。但是,市場集中化的趨勢仍然沒有改變,除了各細分領域中的領頭羊,大多數中小企業的生存環境仍然艱難。(恰克)

附:2011年中國網絡遊戲年度四大盤點

盤點一:資本市場千折百轉,私有化與上市並行,遊戲概念股價值波動較小

相關事件一

2011年6月,國內兒童娛樂公司淘米網成功在紐交所上市,股票代碼為「TAOM」, 根據淘米網的招股說明書,該公司在2010的利潤為2160萬美元。淘米公司是中國兒童互聯網產品內容提供商。根據淘米公佈的數據顯示,其擁有1.8億註 冊用戶、活躍用戶達到3000萬-5000萬。

相關事件二

2011年11月,盛大發佈公告宣佈,董事會已經批准私有化退市協議,並將在2012年第一季度末前進行交割。這是赴美上市中國互聯網公司的首例私有化交易。

艾瑞點評

中國網絡遊戲公司在經歷了2004-2007年前後的上市高峰期後,在資本市場上就一度沉寂,網絡遊戲概念股在資本市場上的市盈率普遍不高已成事 實。從2011年的資本市場行情來看,中國概念股面臨巨大的信任危機和做空威脅,根據不完全統計,中國概念股有19家在美國遭遇停牌,有4家企業遭遇退 市。 在這樣的資本大環境下,淘米網選擇頂風上市,而盛大選擇了私有化退市,作為同樣以遊戲產品及服務作為核心收入來源的企業而言,作出截然不同的選擇都符合其 市場特殊性、企業目的性和執行可行性,淘米的上市不是一個時代的開始,盛大的私有化也不是一個時代的終結。

從上市角度講,目前網絡遊戲的行業正在逐步細分化,大型客戶端遊戲市場已經相對穩定,想在華爾街完成一次精彩的路演,取決於那些正在籌備上市的公司 能否在細分領域中獲得足夠的市場份額,並且塑造理想的產品概念,但是即便有新的遊戲公司成功上市,其所能獲得估值和市盈率也很難突破行業現狀。

從私有化退市角度講,大多數中國企業很難效仿,其可行條件主要包括:股權份額、現金流、業務情況、股價和市盈率波動等多個方面。就目前的中概股市場而言,暫時沒有其他企業具備一系列的成熟要件也缺乏充足的利益驅使。

盤店二:海外出口市場擴張,分攤企業運營風險,市場生存空間有所提升

相關事件一:

2011年2月,騰訊對Riot Games的收購正式完成,交易總金額為16.79億元人民幣,交易前騰訊持股22.34%,完成此次交易後持股92.78%。收購完成後工作室仍由原創始人及管理團隊全權負責獨立運營

相關事件二:

2011年10月,巨人網絡今日確認,已正式成立「海外運營中心」主攻海外網遊的代理運營業務,該中心運營由盛大原《傳奇》系列遊戲掌門彭程直接負責。這意味著,以自主研發見長的巨人網絡開始了海外代理業務的突圍之路。

相關事件三:

2011年11月,完美世界和Nexon Korea Corporation(以下簡稱「Nexon」)宣佈,雙方已聯合在韓國成立一家公司,以管理運營兩公司在韓國的在線遊戲業務。

艾瑞點評

隨著行業整體發展進入高度成熟期,在整個產業鏈中的各類型企業,都形成了一些比較一致的發展趨勢,即海外市場的擴張、遊戲細分領域的滲透、跨平台整合以及業務模式上的創新。

在高度集中化和紅海化的大市場背景下,從業者都認識到,光靠一個中國市場無法滿足所有人的發展需要,無論是大型運營企業,還是小型創業團隊,都將自 身的發展佈局放在了遊戲產業全球化的角度下進行思考和規劃,因此,海外出口擴張越來越盛行。就目前而言,中國的網遊出口已經形成了四種模式:即1.自建公 司,獨立運營;2.產品授權,代理運營;3.研發售賣,聯合運營;4.海外投資,子公司運營。

盤點三:細分領域滲透,業務模式創新,粗放市場轉向精細化

相關事件一:

2011年6月,盛大遊戲宣佈執行3A戰略,All-Star,All-Platform,和All-Region(全明星、全平台、全區域)。其 中All-Platform(全平台)戰略致力於覆蓋包含傳統PC、手機平台、社區平台及各類移動終端,開發有深度的高級社交遊戲及手機遊戲。

盛大遊戲董事長兼CEO譚群釗表示,移動互聯網快速崛起,傳統pc終端受到了手機和各類移動終端的蠶食;以網絡遊戲為代表的互聯網內容公司應當緊緊抓住平台開放和全新終端的機遇,廣泛合作,推動各個平台終端上的文化內容大繁榮。

相關事件二:

2011年9月,巨人集團宣佈其網絡遊戲《征途2》將推翻《征途》原有的道具收費模式,試行第三代網遊商業模式「公平遊戲模式」,即徵收玩家交易手 續費。「公平遊戲模式」在免費基礎上,取消商城,官方不再出售道具獲利,玩家通過互相交易獲得裝備道具,遊戲官方靠收取5%交易手續費獲利

艾瑞點評:

正如之前的海外擴張一樣,中國網絡遊戲市場也在從粗放型轉向精細化,細分領域的滲透和介入也成為各大公司的戰略選擇目標。2011年,網頁遊戲、社 交遊戲、移動互聯網遊戲等領域都處於高速發展過程中,大企業通過介入新興和細分領域增加自身的業務結構和收入結構,小企業通過熱門新興和細分領域來降低自 身的從業門檻,獲得更高的利潤空間、發展機會和資本估值。

除了以上兩點,網絡遊戲商業模式的開發和業務服務內容的開發也是所有從業公司的戰略目標,大到收費模式、平台整合,小到遊戲類型、遊戲玩法都已經開始呈現精品化和創新化趨勢,為吸引用戶眼球,贏得用戶忠誠度做出努力。

盤點四:人浮於事,盲目擴張,行業浮躁,用戶透支

相關事件一:

2011年初,久游經歷了一系列高層人事變動和員工裁員,旗下產品也有數個停運。

相關事件二:

文化部印發《文化部文化市場司關於加強網絡遊戲市場推廣管理 制止低俗營銷行為的函》,要求各級文化行政部門和文化市場綜合執法機構應結合《網絡遊戲管理暫行辦法》的貫徹實施,進一步加強網絡遊戲市場管理。

相關事件三

2011年9月, 5173謀求港股上市未果。

相關事件四:

2011年11月,聯游網絡公佈第三季度未經審計財報,其網絡遊戲相關業務已經停止運營,由於股價低迷,聯游網絡正再次面臨退市危機。聯游網絡原董事長唐駿於2011年9月底從聯游網絡董事會辭職,並且已經拋空所持有的聯游網絡股票。

艾瑞點評:

一個行業繁華興盛的背後,必然也存在一些危機和市場風險。網絡遊戲服務的吸金能力吸引了大批企業和從業者的到來。在這樣的背景下,不乏急功近利者希 望在短期內實現收入上的增長,隨之而來的,是低價競爭和低俗營銷帶來的市場環境浮躁,是跑量圈地和山寨同質所帶來的產品的良莠不齊……這一系列影響市場健 康的負面行為,都會引發從業公司洗牌,用戶透支、社會輿論壓力和資本市場信任度降低等不良結果。

總而言之,網絡遊戲行業的興盛也帶動了一系列的無序競爭,尤其是在一些新興行業中更為明顯,小公司小團隊在這樣的環境下很難有自主生存空間,依附大 企業和大平台或者尋求海外發展是比較好的出路。主流的運營商和研發商則需要注重優質用戶的培養和沉澱,塑造品牌價值,延長產品生命週期。

(責任編輯:姜濤)

2011 中國網 中國 規模 將達 414.3 同比 18%
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中國網民規模達5.13億 網站規模止跌回升

http://news.imeigu.com/a/1326680023156.html

我國網民規模和網民普及率

新浪科技訊 1月16日早間消息,2012年1月16日,中國互聯網絡信息中心(CNNIC)今日發佈《第29次中國互聯網絡發展狀況統計報告》(以下簡稱《報告》)。《報告》顯示,截至2011年12月底,中國網民規模突破5億,達到5.13億。

報告中提到,互聯網普及率較2010年提升4個百分點,相比2007年以來平均每年6個百分點的提升,增長速度有所回落。尤其值得關注的是,中國的的網站數在2011年下半年實現止跌,並快速回升。

網民規模突破5億,增長進入平台期

《報告》顯示,截至2011年12月底,中國網民規模達到5.13億,全年新增網民5580萬;互聯網普及率較上年底提升4個百分點,達到38.3%。中國手機網民規模達到3.56億,同比增長17.5%,與前幾年相比,中國的整體網民規模增長進入平台期。

我國網民規模繼續擴大,但增速逐漸放緩。《報告》分析,過去五年內助推網民規模快速增長的幾類人群中,互聯網普及率即將觸頂,而其他年齡段和教育水平的人群對互聯網的接受速度很難達到年輕和高學歷群體的水平,造成中國網民增速的放緩。

網站規模止跌回升,CN域名現轉折點

《報 告》顯示,截至2011年底,中國網站規模達到229.6萬,較2010年底增長20%。經過一年多的下跌之後,在2011年下半年,網站規模顯現出穩步 回升的勢頭,有望進入一個新的增長週期。與此同時,國家頂級域名.CN的註冊量也開始轉身向上:2011年底.CN域名註冊量達到353萬個較2011年 中增長26000餘個。

網站規模的回升,一方面得益於傳統企業對互聯網的重視、建設和應用推進;另一方面,網站規模的回升,是泡沫被擠壓、水分被蒸發之後的回升,中國的互聯網產業將更加健康,網絡應用將更加紮實,發展也將更加穩健。

團購用戶熱情不減,流量尚未帶來利潤

《報 告》顯示,2011年,我國團購用戶數達到6465萬,年增長高達244.8%。團購用戶熱情不減,但團購網站數量卻在下半年開始下滑。《報告》分析指 出,由於團購服務本身存在低門檻、弱約束等問題,加之團購網站前期投入資金較大,遭遇資本市場整體轉冷,市場負面因素顯現,導致團購網站數量大幅下降。

流 量雖大,人氣雖足,但是仍面臨盈利難的尷尬局面。《報告》認為,網絡團購經過2011年的行業「洗禮」後,行業將尋找新的均衡和穩定。以購物網站、旅行預 訂為代表的其他互聯網服務商的進入將擠壓小型團購網站的生存空間,而有定位清晰、有核心競爭力的團購網站仍將受到市場的青睞。

娛樂應用持續走低,網絡視頻逆勢上揚

2011 年,在大部分網絡娛樂類應用的使用率繼續下滑的同時,網絡視頻的使用率呈逆勢上揚的態勢,網絡視頻行業的發展勢頭相對良好。《報告》顯示,2011年,網 絡音樂、網絡遊戲和網絡文學等娛樂應用的用戶規模有小幅增長,但使用率均有下滑。相比之下,網絡視頻的用戶規模則較上一年增加14.6%,達到3.25億 人,使用率提升至63.4%。

用戶規模的增長對網絡視頻行業是一個良好的信號,但就行業發展而言,網絡視頻仍面臨著較大考驗。《報告》指 出,由於各大視頻網站需要靠聚合數量更多、質量更好的版權內容來獲取高流量,使得網絡視頻業版權價格提高、運營成本大幅攀升,同時視頻廣告價格較低、其他 盈利模式無法在短時間內培養成熟,因而網絡視頻行業整體處於虧損狀態,這一現狀目前還很難改變。

CNNIC《第29次中國互聯網絡發展狀況統計報告》全文下載DOCX版本PDF版本

中國 網民 規模 5.13 網站 止跌 回升
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在線視頻用戶規模達3.25億人 各取所需看不同

http://news.imeigu.com/a/1327803184002.html

隨著寬帶的普及、光纖入戶和無線WIFI熱點建設的推進,網民已經習慣了通過互聯網收看電視劇、電影、動畫片和綜藝節目。來自中國互聯網絡信息中心 (CNNIC)的最新數據顯示,目前中國網絡視頻行業的用戶規模已達到3.25億人,同比增加14.6%,在整體網民中所佔比例提升至63.4%。

與此同時,隨著版權管理的進一步加強,在線視頻的版權市場運營也趨於規範化,這也使廣告主對視頻行業的認可度不斷提高。根據市場研究機構艾瑞諮詢發佈的數據,2011年我國在線視頻廣告收入42.5億元,同比增長42.5%,在線視頻前景大好。

2011年被稱為在線視頻行業發展的「黃金之年」,在2012年,我們還可以通過互聯網看什麼?寬帶時代舉辦的倫敦奧運會又會有什麼不一樣?

細分市場有的放矢

北京公司職員林元鑫有個8歲大的兒子,他告訴記者,兒子最喜歡的視頻網站並不是優酷、土豆這樣的大型視頻網站,而是很多網友並沒有聽說過的淘米視 頻。他告訴記者:「這是一個專門給孩子看的在線視頻網站,除了兒童動漫還有科普節目和在線課堂,網站上還會根據孩子們的年齡層對推薦視頻進行細分。」

不光有給孩子們看的視頻網站,還有專為老年人服務的視頻網站。影視點播平台風行網在春節前發佈了親情版PC客戶端,以滿足50歲以上老年人的在線視 頻觀看需求。據風行網產品總監付亞平介紹,為了方便老年人使用,親情版在功能上的改進包括增大字體、排版佈局更加清晰、推薦更適合老年人口味的影片,新增 「求片」功能,幫助老年人找到他們想看到的電影。

隨著在線視頻收看用戶規模的擴大,視頻網站開始針對不同收視人群尋找自己的機會,這些創新服務正是在線視頻網站對細分市場的深度挖掘。土豆網也投入 巨資和日本東京電視台簽訂了兩年協議,包括《火影忍者》、《銀魂》等在內60多部日本動畫片,在日本播出1個小時後,土豆網就將播放帶中文字幕的原聲節 目,以此來吸引廣大動漫愛好者的流量。

另一個細分市場「藍海」是手機在線視頻,儘管目前移動視頻市場目前還沒有足夠的網絡條件來支撐起用戶需求,但企業已經預見到了這樣的趨勢,通過開發 移動應用程序、與移動運營商合作等方式來試圖搶奪移動視頻領域的先機。隨著無線WIFI熱點佈局的日益廣泛,移動互聯網的對在線視頻的流量門檻也正在降 低。

進軍上游帶來新節目

在線視頻網站主導的電視劇評選成了一件新鮮事。2011搜狐視頻電視劇盛典評出了最佳電視劇、最佳男女演員、最佳導演等12項大獎,優酷所打造的影 視盛典則根據影視劇在優酷上的播放量,評選出各類獎項。視頻網站為什麼熱衷於給電視劇頒獎?搜狐公司董事局主席兼CEO張朝陽揭出個中緣由:視頻網站近兩 年以版權為核心的競爭熱度將逐漸回落,搜狐舉辦這樣的評選,正是希望能以此建立強大的視頻媒體影響力,使之滲透至上游電視劇產業鏈。

這種滲透其實正是視頻運營商試圖打造自有平台核心競爭力,提升在線視頻平台在產業鏈中的控制力。在線視頻網站一方面和電視台深入合作,以台網聯動的 方式幫助電視台進行電視劇推廣。具體來說就是利用在線視頻運營商、傳統電視台以及其他存在差異化的資源,以視頻運營商為平台,形成整合和互補。從內容上 看,則是通過曝光、人群、地域的互補以及播放週期的延長,促進收視率提升,獲得更優化的傳播效果。

另一方面,它們也在直接介入電視劇生產環節,隨著電視劇網絡版權價格的攀升,在線視頻網站希望能在產業鏈中獲得更大的議價權,以此獲得上游產業的分 利機會。優酷推出《泡芙小姐》和《十一度青春》系列劇,還有最近推出筷子兄弟的微電影《父親》;搜狐直接參與了湖南衛視2012年開年劇《落跑甜心》的聯 合投資;騰訊宣佈將和華誼兄弟在2012年共同投資拍攝1到2部電視劇,並負責這些電視劇的新媒體版權經營;土豆網成立了動漫製作公司,意欲打造首席國產 動漫視頻平台。

寬帶上的奧運視頻

2008年北京奧運會,是歷史上首次借助互聯網新媒體全程參與直播的奧運會,不過限於帶寬、用戶習慣等因素,當時新媒體的參與主要通過文字和圖片報 導來體現。經過3年多的發展,在線視頻消費已成為網民的普遍網絡行為,2012年倫敦奧運會開幕尚有數月,各大視頻網站早已在這個戰場上競爭得硝煙瀰漫。

如果單說網上看比賽,那自然離不開中國網絡電視台(CNTV),作為倫敦奧運會的官方互聯網、移動平台轉播機構,其新媒體報導的策略是將電視節目的 網絡延展和網絡自身的原創內容採用最新的新媒體技術手段,運用多終端平台進行新媒體傳播,也就是說電視上來不及呈現的比賽和賽前賽後花絮,到時候都能在網 上看到。

沒有賽事視頻直播和點播權的其他在線視頻網站則把目光投向了賽場之外。騰訊瞄準了運動員,聘請鳳凰衛視主持人梁文道開辦原創欄目《中國茶館》,視頻 欄目在倫敦奧運新聞中心附近租下演播室,騰訊網絡媒體總裁劉勝義介紹說,騰訊已與181位運動員建立獨家合作夥伴關係,將在賽前和賽時為觀眾呈現精彩的談 話節目,「在實時網絡時代,運動員本身已經成為播報賽事的重要資源」。

搜狐推出的原創奧運視頻欄目則形式多樣,在「7」電影項目第二季中,將有七位女性導演去倫敦拍攝奧運相關短片,此外,還有關注運動員家人的「人生故 事」等等,搜狐網總編輯劉春表示,視頻報導將是搜狐此次奧運報導的一大亮點。「搜狐將創新、研發一系列視頻欄目,包括評論、脫口秀、紀錄片、微電影、網絡 劇等。」(經濟日報 陳 靜)

在線 視頻 用戶 規模 3.25 億人 各取所需 不同
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企業擴張 規模成長和文化養成孰重?

2012-03-26  TCW



餐飲服務業正成為台灣的明日之 星。《管理相對論》邀請上市餐飲股王王品集團董事長戴勝益與專長國際企業管理的政治大學企業管理學系教授于卓民連續對談兩期。

今日,台灣餐飲業積極走向中國市場,在大幅增加人才下,若無文化做根基,管理水平難以維持。戴勝益將形而上的價值化為實際規範:「王品憲法十一條」、「龜 毛家族二十八條」(編按:王品員工守則),規定王品員工必須登百嶽、走萬步、不炒股、限制買車金額。本期對談重點:到底企業文化可以「管」到多深?當企業 文化養成和成長衝突時,該如何取捨?

開名店等於做事業?沒文化特色只是做興趣

政治大學企業管理學系教授于卓民問(以下簡稱于):王品的企業文化具體表彰就是王品憲法、龜毛家族,這個文化對你企業經營起來,它帶來什麼樣的效益和挑 戰?

王品集團董事長戴勝益答(以下簡稱戴):我先說背景,為什麼會有這樣的文化。

服務業和製造業是不同的。製造業的優勢是表現在它的技術、資金、市場、產量和效能;服務業是相反的,表現的是所有的人與人心裡的想法、他們的氣質和表現。

比如說(台積電董事長)張忠謀想做一個晶圓廠,至少要五百億(元)嘛,但我們要成立新品牌,一千萬(元)就夠,如果沒有文化當作你的特色,其實你就沒有把 一家店,變成一個企業,終究到最後會變成一個名店,那個不叫企業,那個叫作興趣,它是沒有辦法變事業的。這是我的第一個認知。

第二個認知就是張忠謀所說的,一個企業的策略,有十年的優勢;一個企業的福利或薪資的優勢它只有一年;企業文化可讓企業有二十年的優勢。

中鋼就是一個例子,趙鐵頭(中鋼前董事長趙耀東)下來,現在三、四十年了,還是這樣,當董事長的就要住在辦公室後面的小房子裡,還是不能有任何同學會、標 會,不能有任何借貸喔,你就知道趙鐵頭當初想得很遠。這就形成現在中鋼苦實、很有效率的企業文化,三十年還是這麼強。

于:你要求不能炒股,(要)登百嶽、行萬步,為什麼要規定到工作外的時間?

文化應強勢或弱勢?重點在是否具有影響力

戴:要改變他的價值觀,這是第一點,第二,就是要製造革命情感,你也當過兵嘛,男生當兵後,一群老男人聚在一起,就講當兵的事,說在成功嶺怎樣怎樣,那種 革命性的感覺、痛苦和情感就出來了。

于:這種革命情感對企業文化的塑造,它的連結是什麼?

戴:國父說:「國者人之積,人者心之器。」說這個都有連結。文化就是一個悶燒鍋,把東西丟下去,最後都會悶熟。如果沒有好的企業文化,就是一個開蓋子的電 鍋,丟進去,生豬肉就是生豬肉,生魚就是生魚,它就不會融合在一起。文化是悶燒鍋悶進去,再怎麼頑強的人,都會受到影響。

其實,我認為王品是一個非常弱勢文化的公司,我是非常客氣、低調的,會讓大家用另一種方式來接受,像我們公司是說好了,不可以大小聲的,謝謝是我們的語 言。明明是氣得要死還是要說謝謝,就是很弱的影響力,但很持續的影響力,有些地方很強勢的文化,例如說郭台銘也是個文化,他的文化就是效率、威嚴、即時, 他很強勢;但是王品剛好跟他是相反的。

于:所謂強勢和弱勢,我定義的強勢是硬加在你身上,有的是你自動會接受,不過你怎麼界定今日的投資,對企業文化是有幫助的?

戴:舉一個例子,像我們同仁生日的那個月,可以在該店裡吃一客免費的(餐),然後就很多人說,可不可以不管去哪一家店,回來之後報帳就可以了,我說不可 以。

給福利就能養文化?關鍵在有無讓效果翻倍

于:福利跟文化的建立是不一樣的。

戴:不一樣,然後目的何在,石二鍋這個(員工)只能在該店吃,他在該店吃,每個人會過來給他拍拍說,你今天生日,因每個人都認得他。如果這個石二鍋的跑去 夏慕尼吃,誰又認得他?這就變成福利。

于:福利是給你吧。文化我們希望是共享的。

戴:你要一直感覺,一塊錢要當兩塊(錢)用。他們生日那餐,除了他自己享受那餐外,還要把大家的感覺聯繫,double(雙倍)。

于:回到企業文化改造,要讓新進員工變王品人要多久?

戴:大概要半年吧!

于:王品藍圖二○二○年要展店一千家,人才培育速度趕得上展業需求嗎?

戴:我們不是科技工廠,成長是等差級數,不是等比級數。

(科技業)技術資金到位就做了,人很少。這個(指餐飲業)需要很多人,所以我希望兩岸都能控制在成長比率不能低於一○%,我稱為天理一○%,不超出三 ○%,那最安全。

用年輪的方式成長,每年形成三公分,這樣是健康的。如果說有一年忽然二十公分,那一年是有問題的,那年所用的人和所用的店長都有問題。

于:餐飲業有兩種前進大陸模式,一種是找到真空市場,講速度,快速擴張卡位,但企業文化養成卻需要時間……。

戴:完全沒有卡位問題,星巴克最近十四年才進來,難道他們沒有市場嗎?在他們進來之前,台灣大大小小的咖啡廳早就滿滿超過一萬家,但是星巴克過來,那些就 退了,星巴克過來三百家,他們就退三百家,所以只要你準備好了進去,就是別人要讓位給你。

如何滿足股東需求?會衝規模不保證活得久

于:投資人會對這樣的成長速度滿意嗎?你一方面給員工入股,他們是股東,對成長也有需求,這不會產生矛盾?

戴:我這一點也是要跟人家不一樣,你看我第一點就是奉勸大家不要來買我們的股票,第二,我們也不給外面任何人來投資,除了證券商。

于:現在你們掌握大股,五十年後的經營者,股權可能分散,難道不會遇到成長和股東權益衝突的問題?

戴:一定會,只要那些文化都在,三根柱子、龜毛家族在,影響也是有限。

于:總結來說,你認為企業的快速成長和文化的維持是矛盾?還是可以並行的?

戴:以服務業來說是有危險的,一個公司的規模是取決於公司主管的能力;一個公司歷史的長久是取決於老闆的品德。公司的能力很強,規模很快就很大;但是不能 保證企業會長久。換句話說,公司要能發展,要有能力也要有品德。品德很好,但沒有能力也沒有用。如果有能力沒有品德,它會瞬間很大,但什麼時候會縮小或出 問題也不知道。

【延伸閱讀】王品3層次企業文化同心圓

第1圈 企業文化3大核心守則:●任何人都不能接受廠商100元以上好處。●同仁親戚禁止進入公司任職。●不得與同仁親戚做買賣交易或業務往來。

第2圈 基本精神王品憲法11條:舉債金額不得超過資產30%、公司或董事長不得為他人背書保證等。

第3圈 執行方式龜毛家族28條:總部同仁每日步行1萬步、買車不得超過150萬元、禁止炒股僅能投資、高階同仁每年吃完100間餐廳等。

註:企業文化是核心、基本精神不能動、執行方式可因地制宜調整,但不能違反王品憲法。

資料來源:王品集團

【延伸閱讀】名師觀點:企業文化越強,排外性也越強

企業文化和成長孰重?我覺得文化是最重要的。企業優勢有3種:技術、管理、文化。有了文化,員工會正確使用企業的優勢,服務業必須第一線面對客戶,如果能 先建立文化,越到後期,企業和競爭對手的距離就會拉得越大。但是王品選擇企業文化的代價就是穩步成長,而非倍數成長。

但是成長快也不表示不能把文化建構下去,這是有條件的,像是美國公司到大陸去,整個文化流程傳輸很快,可以很快複製,因為他們已經國際化很多年,所以文化 的傳輸方式已經成形了,這點和台灣企業不同。台灣企業可以選擇成長很快,不要企業文化,但是能不能活得很長是另外一件事情。要注意的是,越能導引整個員工 走向的企業文化,基本上排外性是滿強的;挑戰則是,當環境改變,企業文化可能要改時,反倒沒有力量來改它。

口述:政大企業管理學系教授于卓民

企業 擴張 規模 成長 和文 養成 孰重
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「血拼」6·18——京東2012店慶日,引發「史上最大規模電商價格戰」

http://www.infzm.com/content/77328

京東每年一度的6·18店慶日,這一次成了眾多電商競爭對手的狂歡節。在京東上市前夕,這些競爭對手的舉動並非偶然。他們即便狙擊不成,也可獲得一次促銷良機。

在水分極大的電商價格戰中,如何殺敵一千而不自傷八百?有人用先提價的法子欺騙消費者,也有人努力尋找做大銷售額而不影響毛利率的新方法。

2012年6月18日一早,京東商城創始人兼CEO劉強東,跟往常一樣早早來到位於鳥巢和水立方附近的京東總部,召集負責營銷和市場的高級副總裁程峻怡等高管開會。

這一天是京東14歲的生日,每年生日,京東都要發動一次大規模的店慶促銷活動。

早會上,對於京東店慶的銷售規模,劉強東顯得很忐忑。「劉總不確定店慶日能否達到預期目標。」程峻怡對南方週末記者說。程此前在伊利、寶潔等公司擔 任過品牌和營銷負責人。劉強東的忐忑,多少來自競爭對手們在這一天的瘋狂攻擊——2012年京東店慶,電商們早已虎視眈眈要把這一天變成網購血拼日。

當晚八點多,國美旗下電商網站庫巴網副總裁彭亮仍坐在電腦面前,不停地在庫巴後台系統、京東商城、亞馬遜、蘇寧易購、百度新聞搜索和流量排名網站 Alexa等幾個網頁來回切換。「京東好奇怪啊,我們之前拿到過它這次價格戰的定價單,當時挺多狠價,怎麼今天的價格不太給力啊。」他邊看邊對南方週末記 者說。

當看到百度新聞裡大量關於京東「提價過店慶」等負面報導時,作為庫巴負責營銷和公關的副總裁,彭亮趕緊叫來自己的公關人員:「你馬上起草一個簡訊,把我們今天銷售暴增好幾倍的新聞趕緊發給媒體。」

晚上九點多,庫巴的新聞稿還沒寫出來,京東宣傳自己這一天刷新銷售紀錄的新聞稿已經發到了記者們的郵箱裡。儘管新聞稿發佈的時候,京東當天的銷售數據還沒有出來,但網上已經有報導質疑京東是搞先提價後降價的虛假促銷,京東只得提前發佈新聞稿引導輿論。

2012年6月19日一早,京東再發新聞稿,公佈了店慶日的銷售額為單日成交10.16億元,創京東單日銷售最高紀錄。這個數字是京東2011年店 慶日銷售額的五倍多。幾乎在同時,記者們收到了庫巴6·18斬獲超過1.5億元的新聞通稿。除此之外,還有亞馬遜、蘇寧易購、天貓等電商平台的「報喜」數 據。但這些數據均為電商自行統計發佈,其中水分多少,外界不得而知。

眾多電商在京東店慶日發起集體攻擊,部分原因來自京東準備在2012年上市的傳聞,另一則消息顯示,投行給京東的估值僅為60億美元,遠低於劉強東 100億美元的預期。對其他電商來說,一旦京東上市融資成功,他們的競爭壓力會明顯加大。而對劉強東而言,6·18店慶日促銷活動的成敗,也直接關係到投 行對京東的進一步估值。

眾電商「借雞下蛋」

對這些電商來說,即使打不垮京東,也要利用這個「借雞下蛋」的好機會。借聲勢浩大的京東店慶日活動,打一場價格戰,吸引流量和用戶,沖一沖銷量,對他們十分重要。

2012年6月19日晚,劉強東和程峻怡再次坐到了一起開店慶活動總結會。「劉總很滿意,京東完成了預期的銷售目標。」程峻怡說。

按照京東部署的「三大戰役」,首先是6月初開門紅,然後是6月18日和19日兩天的巔峰時刻,即店慶日。之後還有「全網捕魚」促銷活動。另外,每個星期都有分品類的促銷主場。

程峻怡透露,京東選品的原則是80/20原則,選擇消費者最喜歡的20%-30%的商品,但這些商品佔了京東的80%銷量。

為了打價格戰,京東花費了不少錢,購買了新浪微博上幾十個著名認證用戶的微博頭像圖片,換成了京東店慶日的宣傳海報。

而從5月底開始,各大電商網站就紛紛針對京東店慶日活動,打起了公關戰和價格戰。庫巴喊出的口號是「狙擊6·18」,蘇寧易購18日也開展了「0元 購物」活動,亞馬遜喊出了「讓利過億元」的口號,噹噹網店慶月原本為12月,最後宣佈啟動「年中慶」打折促銷。這些口號的背後,伴隨著媒體鋪天蓋地的報導 和廣告宣傳。庫巴網副總裁彭亮說,僅6月18日當天,庫巴就拿出了平時營銷費用的三倍用來做宣傳。

天貓電器城5月底宣佈,投入2億元補貼給平台商家「輸血」,支持商家在「史上最大規模的價格戰」中保持低價優勢。臨近6·18時,天貓拿出5000 萬元紅包,在京東店慶日前三天就開始派發給消費者,這些紅包只能在6月18日和19日兩天使用,後又將使用期延長至6月21日。

對這些電商來說,即使打不垮京東,也要利用這個「借雞下蛋」的好機會。借聲勢浩大的京東店慶日活動,打一場價格戰,吸引流量和用戶,沖一沖銷量,對 他們十分重要。「庫巴2012年的目標是要衝到100億元的銷售額。我們覺得今年不衝到100億元的公司,明年很可能被市場洗牌出局。」彭亮對南方週末記 者說。

在價格上最給力的競爭者是亞馬遜。比如,同樣一款戴爾台式機電腦,亞馬遜6月18日的售價是2999元,庫巴是3199元,而天貓的價格在 3199-3499之間,京東的售價是3299元,新蛋網的價格是3199元,蘇寧易購是3499元,國美網上商城是3249元。唯一的區別是,蘇寧易購 是更易於操作的windows 7操作系統,而新蛋和亞馬遜是科技門檻稍高的Linux系統。

南方週末記者隨機選擇了多個客單價相對較高的電腦產品,通過購物搜索比價網站一淘網和網易有道購物搜索,以及人工比價,均發現完全相同的產品,亞馬遜的價格普遍要比京東便宜200-300元。

亞馬遜中國副總裁張建富告訴南方週末記者,亞馬遜這次為了跟京東等同行打價格戰,採取的策略是,「只要你敢降,我就敢跟」。他目前全面負責亞馬遜家用家電產品線。

京東真正具備競爭力的價格戰,主要是在日用百貨商品領域。比如,美的KYT30-10A小風扇,京東賣129元,蘇寧易購139元,天貓116-199元不等,亞馬遜也賣129元,庫巴賣189元。南方週末記者走訪線下一些超市發現,這款產品售價在199元。

價格戰黑幕

這次史上最強的電商價格戰,某種程度上是各打各的,每家電商拿出來促銷直降的商品,大都是特供商品。這些商品可能品牌一樣,但往往型號不一樣,消費者沒法進行比價。

在強勁的宣傳攻勢背後,電商們究竟是真降價還是玩促銷噱頭?

庫巴網CEO丁東華對南方週末記者表示,電商行業的價格戰完全沒有章法,浮躁和浮誇現象比線下的價格戰還要嚴重。丁東華是國美線下系統出身,在線下打價格戰的時間很長。

「早晚消費者會知道這一點。」丁東華說。

在電商價格戰中,有的網站先把價格升上去,然後再以降價的名義促銷。還有的網站虛設市場價。比如市場價是600元,卻在網上標成1000元,然後以500元的價格出售,謊稱是五折促銷。這類商品主要是一些價格透明度不高的產品,集中在服裝,特別是非品牌服裝品類。

還有的低價背後是有價無貨。比如,價格設定很低,但是商品只備一兩件貨,只要一下單,就顯示缺貨。

一些商品,庫巴已經是出血大降價虧本銷售了,但在網上依然能找到一些對手開出了比自己更便宜的商品。這些商品往往比庫巴價便宜1元或者5元。但當你點擊進去之後,很可能發現沒有貨,或者斷碼。「他們要的就是點擊量。」彭亮說。

一位要求匿名的電商公司負責人對南方週末記者表示,所謂的億元讓利,其實是「半忽悠」。他透露,所謂的讓利,其實是對供應商的一種壓榨和剝削。

每逢電商打價格戰,很多供應商壓力都很大。他們擔心價格戰擾亂自己的價格體系,所以會對電商的銷售價格做一些管制。

 

比如,京東上一些參與促銷的商品,價格並沒有直接降低,而是採取贈送幾百元京東電子券的方式變相降價。同樣,亞馬遜的一些商品,也沒法參與價格戰,亞馬遜的規避辦法是,下訂單之後立減幾百元。

雖然家電廠商拒絕無序降價,但迫於業績壓力,他們的辦法是,拿出一些特供機型給電商公司去做促銷。

所以,這次史上最強的電商價格戰,某種程度上是各打各的,每家電商拿出來促銷直降的商品,大都是特供商品。這些商品可能品牌一樣,但往往型號不一樣,消費者沒法進行比價。

比如,京東這次有一款直降1400元後售價為6999元的海信空調,該空調除了京東,只有天貓和海信網上商城有賣。天貓平台售價8599元,海信網上商城賣7999元。

庫巴也存在這樣的問題。庫巴真正降價幅度很大的一款商品奧克斯空調,2599元,但只有噹噹和國美網上商城有賣,價格比庫巴貴1400元。

京東的難題

現在京東虧錢不是規模小,是競爭過於激烈,即使京東的採購成本能下來,但同行一跟京東打價格戰,京東的盈利就消失。

早在2012年5月,京東負責公關業務的副總裁吳聲就對南方週末記者表示,今後低價將不再是京東最核心的競爭力,京東只會在需要打價格戰的時候才出手回擊。

進入6月之後,京東對於價格戰有了新的提法。程峻怡對南方週末記者表示,低價依然是京東的核心。只不過,京東堅持總體上的天天低價,而不是每件商品都保持最低價。事實證明,沒了低價,用戶對京東的品牌忠誠度並不可靠。

至此,京東不得不繼續回到價格戰的戰場上。對京東來說,這是一次尷尬的價格戰。價格戰固然能賺來銷售額,但也意味著將繼續拉低毛利率,盈虧平衡點更加遙遠。但不保持低價,京東將喪失消費者和市場份額。

因此,這次京東的價格戰的主角是參與此次「店慶月」的850家京東POP商城的商家。這次價格戰,讓利促銷多集中在服裝品類。對京東來說,服裝品類的毛利率比較高,降價促銷的空間大,同時由商家承擔促銷成本。

程峻怡透露,大概20%左右參與活動的商品是由POP商家提供。京東促銷的底線,則是可以虧一些,也可以零毛利,但不能虧太多。

彭亮對京東的價格戰策略進行了一番分析,得出的結論是,京東3C家電的價格戰打得不夠狠,相反圖書和日百產品促銷力度很大。

訪問京東商城,不難發現,這次京東主要的降價促銷商品確實是大量集中在毛利率較高的日用百貨類商品。比如,這次京東價格戰中在首頁重要位置主推的瘋 狂搶購商品,是科沃斯在京東上開的店舖裡賣的一款吸塵器。這款吸塵器是2011年京東最佳銷售單品。平時售價1099元,最高一天能賣一千多台。而在6月 18日活動期間,降價到了899元,一天賣出了三千多台,京東庫存一度告急。

由此可以看出,京東希望在價格戰中,儘可能不犧牲毛利來獲取更多銷售額。

凱旋投資高級經理人姚亞平對南方週末記者表示,京東一方面需要靠提升銷量提振估值;另外一方面,京東很清楚,自己不打價格戰,只能是被大家打死。

家紡網上商城優雅100創始人兼CEO陳騰華對南方週末記者分析,京東肯定是具備上市條件的,但劉強東覺得估值太低了。為此,劉強東需要證明自己公 司的價值。拉大銷售額,提高毛利率,是提升估值的最好辦法。陳騰華此前是噹噹網副總裁,目前優雅100也入駐了京東的POP商城。

在電商行業,京東被公認具有先發優勢。按照市場調研公司艾瑞的數據,2012年第一季度自營式B2C業務領域,京東以50%左右的市場份額牢牢把持 著市場老大的地位。另外,在3C和數碼領域,京東也具備了很強的供應鏈優勢。京東憑藉著龐大的用戶量,推新品類的成本也很低,這是很多電商羨慕的。

但京東面臨的難題是,它每進入一個新品類,都面臨這個品類背後線下巨頭公司的競爭,京東正變成一個新「全民公敵」。

陳騰華認為,京東的假設是規模做到很大,大了以後就能夠賺錢,但現在大家質疑的是京東大了以後未必能賺錢。現在京東虧錢不是規模小,是競爭過於激烈,即使京東的採購成本能下來,但同行一跟京東打價格戰,京東的盈利就消失。


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空心化遇上經濟衰退 溫州規模工企六成減產停產

http://www.yicai.com/news/2012/07/1933894.html
市場需求依然不振;部分企業生產經營困難;工業經濟仍然面臨下行壓力;地方財政收支平衡壓力增長。」

在27日閉幕的浙江省十一屆人大常委會第三十四次會議上,一份《浙江省人大財政經濟委員會關於2012年上半年全省經濟運行情況的調研報告》(下稱《調研報告》),如此概述當前浙江經濟的四大問題。

浙江省人大財經委調研發現,浙江企業經營效益下滑、生產經營綜合成本提高,訂單進一步減少,減產停產現象增多,僅溫州一地,60.43%的規模以上工業企業出現減產停產。

《調研報告》指出,上半年浙江經濟成績來之不易,經濟形勢仍然嚴峻,不確定因素較多,實現全年目標任務難度加大。

困難向大中型企業傳導

「我拉他過來是『救火』的。」一位溫州大型外貿企業負責人王總,最近緊急叫來一位做內銷鞋子的老同學,希望他的加工廠在15天時間裡,生產出2.8 萬雙出口至美國的鞋子。「合同快到期,原定廠家擔心虧損突然毀約,其他廠家不是倒閉就是壓縮生產,你就幫個忙,趕快召集工人,生產越多越好。」

王總說,從去年下半年開始,與他有著業務合作的20餘家生產企業中,已經有多家倒閉,很多家生產銳減。「工資等成本上升,利潤大幅下降,再加上流動資金緊張,現在很多企業已經不敢接出口訂單。」「接的單子越多,風險越大,接下來我們把老單子做完,新單子就不多接了。」

今年6~7月上旬,不少企業向浙江省人大財經委反映,目前生產經營中遇到的困難,比2008~2009年全球金融危機期間更大、更持久,對此王總也 持相同看法。同樣在義烏小商品市場,多家經營戶最近向本報記者反映,上半年他們的貿易額同比下降3~5成,訂單出現短、小、散狀況,利潤要比2008年下 降一半左右。

6月開始,浙江省人大財經委分赴杭州、寧波、溫州、紹興及所屬部分市縣開展調研,廣泛聽取當地政府及有關部門匯報,召開部分人大代表和企業負責人座 談會,並實地考察企業。7月上旬,該委還分別聽取發改、經信、財政、商務、統計、物價、人行、銀監等有關部門的匯報,形成這份供大會參考的《調研報告》。

不少企業向浙江省人大財經委反映,目前生產經營中遇到的困難,比2008~2009年金融危機期間更大、更持久。

《調研報告》稱,小微企業去年以來面臨的困難,正向大中型企業傳導。數據顯示,今年前5個月,浙江工業大型、中型和小微企業利潤分別下降23.8%、18.3%和14.3%。

企業效益下滑嚴重,生產經營綜合成本卻繼續提高。前5個月,浙江企業利潤總額下降19%,降幅低於2009年同期9.7個百分點;虧損面達 20.8%,虧損率為13.6%,同比分別擴大5.2和6.7個百分點;虧損額152.2億元,增長71.5%。同時,利息支出425億元,增長 36.6%,相當於同期企業利潤的43.9%;用工成本上升15%左右;綜合稅費負擔總體較高。

同時,浙江企業訂單進一步減少。浙江省經信委千家重點企業季度調查顯示,42.9%的企業反映二季度訂單同比減少,比一季度擴大3.1個百分點。企 業減產停產現象增多,溫州市3998家規模以上工業企業中,今年已停產140家,產值同比下降多達2276家,下降面達57%。

尤其需高度關注的是,一些地區部分企業因經營困難加劇,可能引發資金鏈斷裂,並帶來互保圈的潛在金融風險。

一些地區和有關部門一致向浙江省人大財經委反映,市場有效需求不足,是影響今年浙江經濟運行較突出的問題。其中存貸款增量同比減少,6月末浙江本外 幣貸款餘額56641億元,比年初增加3398.5億元,同比少增481.1億元,餘額增長11.9%,增速同比回落3.4個百分點。

下行壓力較大

《調研報告》認為,從先行指標和相關信號看,浙江工業經濟仍然面臨較大的下行壓力。

據統計,5、6月份浙江製造業採購經理人指數分別為46.4%、49.2%,處於榮枯線下方;工業用電量4~6月份維持負增長,分別下降2.8%、1.7%和2.2%。

為此,浙江省人大財經委建議,政府應幫助企業「減負」,為其營造一個良好的發展環境。其中,嚴格執行稅費減免政策,嚴肅查處個別地方出現的預徵稅款 和亂收費、亂罰款等行為,切實減輕企業稅費負擔;高度關注資金鏈斷裂風險,加強對重點區域和行業、企業的檢測監控,強化協調合作,切實防範和化解金融風 險。

「投資意願下降,創業激情減弱,浙江工業經濟下行壓力還在增大。」浙江工商大學浙商研究院名譽院長呂福新昨天接受《第一財經日報》記者採訪時認為。

7月12日,浙江省政府召開全省工業經濟形勢分析會,「把穩增長放在更加重要的位置、力保今年工業目標任務完成」,提出要提振信心,通過抓市場、抓投資、抓減負、抓重點來「穩增長」,突出工業強市強縣強鎮強區建設來「強工業」,盡全力完成全年工業發展目標。

昨天,浙江省副省長、溫州市委書記陳德榮對話網民時認為,溫州人口全省第一,經濟規模全省第三,但是規上企業的規模只排在全省第五,「說明我們不是企業長不大,而是稍微大一點,都外流了,導致本地產業空心化。如果不解決空心化問題,溫州經濟轉型發展就沒有希望。」


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24券求活:降成本、縮規模、求併購

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/10/230948.html

8月10日消息,一度瘋狂擴張員工達到4500人的團購網站24券,目前全國僅有近200名員工,其北京辦公室已從三里屯SOHO搬至京信大廈。

近日有消息稱,24券COO兼創業合夥人彭雷離職,24券CEO杜一楠在接受網易科技專訪時表示,彭雷因為家庭原因離開管理層團隊,目前仍在24券負責部分業務創新工作。

欠款問題尚未解決完全

根據團800每月統計數據顯示,從2011年10月份之前,24券月度銷售額始終名列國內團購網站前十名,一度接近1億元的銷售流水。

2011年11月,24券遭遇資金鏈斷裂,業務告急。對內,24券當月對員工工資超過4000元的部分均以團幣方式發放,變相裁員減少成本。在外,合同到期該結款的商家幾乎同時上門討債,多個地方站遭遇裁撤。

按照團購網站和合作商家結算週期,商家在發佈團購服務過後,將獲得合同規定的部分提成,在用戶購買服務過後和團購有效期結束過後的兩個時間點,商家會得到剩餘部分分成。

由於團購業務的大規模收緊,24券營收大幅縮小,而需要結算給商家的帳並未減少。直至今年4月,多名商家投訴24券,稱24券與合作商家簽訂霸王條約,只支付商家一半合同款。

杜一楠對此表示,24券已與被欠款的商家協商,解決辦法是立即付一半欠款或者延期付清全款。杜一楠稱,截至目前,24券已結付大部分欠款,仍有一部分欠款尚未解決。

至此,24券102個地方站裁撤為目前的12個,4500名員工裁減為目前的200名。

24券求活:降成本、縮規模、求併購

「除了找到新的低成本營銷模式,沒有別的辦法。」杜一楠在採訪中坦言24券生存之路。

據悉,除去人力成本,24券大部分成本花費在營銷模式。「此前最多的時候每個月營銷費用200萬美元,現在只有不到100萬人民幣。」杜一楠表示。

「24券現在每個月虧損為幾十萬,在團購網站中屬於虧損較小。復合毛利率達20%,我們想盈利。」杜一楠拒絕透露公司月度營收。他同時表示,「本地服務團購不高效,營銷成本過高,容易虧損。」

本地服務的高成本低毛利迫使24券變法。據24券內部員工爆料,24券目前主要通過團購商品止血。杜一楠表示,24券與淘寶、京東、聚划算等有商品團購合作,利用多平台售賣商品團購。

公開資料顯示,2012年整個團購行業融資為零。起點投資創始人查立表示,「國內團購行業不可能再拿到融資。」

「目前公司靠近期幾輪內部融資支撐。」杜一楠表示。「我們不像趕集網除了團購有其他主營業務,我們就是團購起家,目前唯一的辦法是找到低成本營銷模式。」根據此前披露的信息,24券分別在2011年2月、7月和11月得到三輪融資。

而對於24券的未來,杜一楠表示,「上市是不可能了,如果是併購,那需要等待機會。」


24 券求 求活 成本 、縮 規模 、求 併購
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移動互聯網畸形現象:規模大,不賺錢

http://www.yicai.com/news/2012/08/1992425.html

似有前景,但不賺錢。當移動互聯網的「市夢率」被不斷催高時,投資者和開發者開始警惕起來。

這個被TechCrunch撰稿人傑伊·賈米森稱為Web 3.0的互聯網概念,在經過去年的高度吹捧之後,目前正受到廣泛的質疑。

這種質疑隨著近來國內移動陌生社交應用陌陌獲得高達1億美元估值的B輪融資,而達到了高點。一名投資者認為,在巨頭公司陰影下成長,且看不到營收模式的移動互聯網公司,都能獲得1億美元估值的話,那說明這個行業離泡沫已經不遠。

目前,移動互聯網領域出現奇怪的「二元現象」。

今年,國內移動互聯網用戶規模已達4.5億,超過了去年預期。但易觀數據顯示,2012年第一季度,國內移動互聯網用戶規模環比增長率開始出現了下滑,從去年第四季度的8.6%降至今年一季度的5.1%。此外,在巨大的用戶群面前,具有清晰營收模式的產品不多。

百度CEO李彥宏是最早唱空移動互聯網的業內大佬。在今年5月的百度聯盟峰會上,李彥宏表示,目前的移動互聯網行業像是在酒駕,盈利模式並不清晰,廣告收費模式也只是看起來美麗。他呼籲,創業者在創業前要注意認準商業模式。

而來自資本界的聲音是,華興資本創始人兼CEO包凡在今年的移動互聯網大會上表示,移動互聯網已有泡沫,明年將進入沉寂期,2014年~2015年才會有明星公司出現。

事實上,資本的態度已經開始發生轉變。2012年第二季度,國內移動互聯網投資僅有4起,平均來看,今年移動互聯網投資筆數較2011年的22起,有所減少。

易觀分析認為,今年移動互聯網的投資熱度降溫主要來自三大原因。首先大部分應用的商業模式不清晰,用戶黏性較差,變現能力不強。有分析認為,移動互聯網正上演著2000年如出一轍的泡沫現象。2000年的互聯網泡沫正是因為找不到盈利模式才出現的坍塌現象。

其次,移動互聯網環境尚未成熟,用戶並沒培養出良好的付費習慣,支付體系尚未健全,品牌廣告主仍持觀望態度,市場仍需培養。

最後,大的互聯網巨頭借助資本優勢,強勢進入市場,給中小企業造成了威脅,以及渠道營銷推廣成本的增高。

在營收方面,雖然國內移動廣告市場前景巨大,但一方面,市場中有70%的廣告主是行業內廣告主,品牌廣告仍持觀望態度;另一方面,以易傳媒等互聯網營銷企業也進入移動廣告市場,加速行業的洗牌。

此外,移動互聯網的流量通道也存在Web端和APP方向性的分歧,而這種分歧的存在也影響著移動互聯廣告的表現形式。海豚瀏覽器CTO 劉鐵鋒認為,Html 5技術的不斷成熟減少了應用開發者的成本,具有跨平台性,而不需要針對某個機型或系統進行調試。但從目前來講,APP的表現形式更加有感染力,且APP的 本地計算方式,使得廣告的加載速度以及廣告的豐富度較Web端更有競爭力。承載形式包括登錄頁面、Banner、通知欄等。

但他也認為,移動互聯網正在上演著10年前PC行業的格局。誰先開始佈局,誰先擁有較大的用戶,誰就越有後發優勢。而對於這點,儘早地嘗試在Web端進行開發是較為有利的。


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規模經營是農業現代化的必由之路嗎

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日本、韓國、以色列、中國台灣等並沒有選擇西方特別是美國的那種「土地大集中、資本大投入、裝備高科技、企業式管理」的模式,而是把著力點放在大力發展先進的生物科技和小型機械上,建立起一整套完善的社會化服務體系,充分鼓勵農民開展家庭經營式的精耕細作。

近年來,長城內外、塞北江南,農村土地流轉活動持續升溫。截至2010年底,全國土地流轉面積達到1.85億畝,佔家庭承包耕地面積的14.7%。形勢之好,成就之大,讓各級農業部門非常自豪。

農村土地流轉與規模經營的「異軍突起」,使得近似「山重水復疑無路」的農業生產,在窘境中突現「柳暗花明又一村」的欣喜狀態。因為國家耗費了巨大人 力、物力、財力所形成的一系列惠農強農政策,並沒有真正成為農業增效、農民增收、農村繁榮的持久「動力」,導致中國共產黨的十七屆三中全會決議不得不嚴肅 警告:「農業增效、農民增收、農村繁榮的局面沒有得到順利的形成。農業基礎仍然薄弱,最需要加強;農村發展仍然滯後,最需要扶持;農民增收仍然困難,最需 要加快。」

農業現代化的主流思路

針對當前「三農」工作所面臨的嚴峻挑戰,人們不禁要問:改革開放三十多年來,中央不可謂不重視,地方不可謂不努力,為什麼農業增效、農民增收、農村繁榮這個「老大難」問題卻長期得不到有效突破呢?

經過反覆檢討,人們終於發現核心「病灶」很可能出在「小農經濟」的生產方式上。家庭承包責任制雖然能調動農民的生產積極性,但人均僅為一畝多地,無 論怎樣精耕細作,整體經濟效益都是微乎其微。甚至有人持一種近似絕望的論調:就算允許農民將自己的承包地用來種罌粟熬鴉片,也斷然不可能發財致富!

因此,絕大多數領導幹部和專家學者都認為:如果能夠遵循「依法、自願、有償」的原則,通過土地使用權流轉的「溫柔」路徑,讓零散在農民手中的土地 「靜悄悄」地向種養大戶和「龍頭」企業集中並形成規模經營的話,生產資料細碎化、基礎設施建設與科學技術推廣難、投入成本高、產出效益低、農民增收慢等長 期困擾「三農」的許多矛盾就會迎刃而解,農業現代化的美好願景就會指日可待。

正因為這種價值取向的不斷「發酵」,農村土地流轉與規模經營開始高調登台,而且經常性地在主流媒體中被譽為「農業現代化」的必由之路。

然而,當問及什麼是「農業現代化」時,不少幹部則朦朦朧朧甚至暈暈乎乎,並不能真正把握其基本的內涵特徵,表現出人云亦云的隨意性與生搬硬套的非理性。

根據我的調查,多半的黨政幹部主要是通過這樣幾句非常時髦的口號來理解農業現代化的,即「用現代工業經營理念謀劃農業,用現代物質條件裝備農業,用 現代科學技術改造農業,用現代產業體系提升農業,推進傳統農業向現代農業轉變」。還有一種說法:農業現代化就是「主體多元化,核心科學化,特徵商品化,方 向集約化,目標產業化」。為了讓大家聽懂,還有人將其翻譯成更通俗的解釋:「農業現代化就是土地大集中、資本大投入、裝備高科技、基礎設施完善、公共服務 齊全、多樣性經營、企業式管理、產品質量好、市場競爭強、經濟效益優、生態環境美」。

按照上述方方面面的形象描繪,「農業現代化」當然是一個人見人愛的「好東西」!在這樣一個充滿了科學力量與理性思維,無論是生產力還是生產關係都極其完美至善的社會環境裡,困惑了我們多少代人的中國「三農」問題必然一掃而光,從此銷聲匿跡,不再禍國殃民。

農業現代化:「西洋景」還是「中國畫」

但是,恕我直言,包括東部沿海發達地區在內,我國廣大農村中不僅個體小農戶無法達到這種農業現代化的內涵標準而只能「望洋興嘆」,就連很多自認為實力不俗且已羽翼豐滿的「龍頭」企業,也是不敢高攀而自嘆弗如的。

可以說,這個農業現代化的基本概念以及它所引申出來的客觀標準,對中國來講,且不說目前條件不具備,就算在往後一個相當長的歷史階段,也都將是不可 能成功登頂的「珠穆朗瑪峰」。為什麼?因為它是地地道道的西方「舶來品」,是從太平洋彼岸的美國照搬照抄來的一張美麗的「西洋景」,而不是按實事求是的原 則,由我們針對自己的具體國情所精心描繪出來的一幅「中國畫」。

眾所周知,農業的發展對耕地、土壤、淡水、勞動力、氣候等自然資源條件有著極強的依賴性。國家的區位地理與資源稟賦不同,優勢和缺點則各異,農業現代化便應具有彰顯本國特色的概念與內涵,並必然呈現出差別性、多樣化的發展模式。

真正能推行「土地大集中、資本大投入、裝備高科技、基礎設施完善、公共服務齊全、多樣性經營、企業式管理」這種模式的地方,在當今的世界上也屬鳳毛麟角,僅有美國、加拿大、澳大利亞、新西蘭等極少數幾個國家才「玩得起」。

把美國稱為「農業強國」是無可置疑的。中國人看美國農業最「過癮」和最「震撼」的東西,便是美國農業的規模化經營和高科技支撐,但很少瞭解美國也為農業現代化付出了巨大的代價。

例如在投入上,美國對農業領域的投資歷來比工業領域的投資大,每生產1美元農產品,約投入8美元,在聯邦政府預算中僅次於國防開支,佔第二位。在消 耗上,美國每年生產3000億公斤糧食,要消耗6000萬~7000萬噸石油、800萬噸鋼鐵,同時消耗大量的磷、鉀等肥料。在污染上,美國農業嚴重依賴 化肥和農藥,化肥和農藥的過量施用導致土壤惡化和環境污染。美國有31個州存在化肥污染地下水的問題,衣阿華州大泉盆地從1958年至1983年的25年 間,地下水中的硝酸鹽濃度增加了3倍。美國現在每年使用的殺蟲劑和除草劑為4.5億至5億磅,其對土壤和水資源造成的污染已經無法清除。

更為重要的是,美國的農業現代化是一種資本、技術和能源密集型產業,靠的是用高投入來換取高產出。這種農業模式很難避免經濟和生態的雙重困境:資本 替代土地的結果,是大量的能源消耗、巨額投入和沉重的財政負擔,並造成環境污染和生態災難:資本替代勞動力的結果是,提高了勞動生產率,但導致了勞動力失 業和兩極分化。有學者斷言:當發達國家在強大的價格支持下進行世界農產品傾銷的同時,發展中國家的小農便必然紛紛破產。發展中國家如果不從根本上顛倒世界 的既定秩序,要想複製美國的農業現代化模式便是痴心妄想。這種模式你既學不到,也不敢學。

其實,日本、韓國、以色列、中國台灣等地區,現代農業也相當發達,甚至可與美國農業「叫板」。這些國家與地區與中國大陸一樣,普遍存在人多地少的尖 銳矛盾,屬於耕地資源嚴重短缺的類型。他們在培育現代農業的過程中,並沒有選擇西方特別是美國的那種「土地大集中、資本大投入、裝備高科技、企業式管理」 的模式,而是把著力點放在大力發展先進的生物科技和小型機械上,並緊密圍繞農業生產在產前、產中、產後各個環節和農村社會生活各個方面的需求,建立起一整 套完善的社會化服務體系,充分鼓勵農民開展家庭經營式的精耕細作,從而大幅提高土地產出率,以保障農民收入與城鎮居民收入始終處在相對平衡的水平上。

我2010年在台灣南投縣信義鄉調查其農業時,該鄉農會理事長告訴我,政府不支持農村土地向大戶和企業集中,即使有足夠的理由,也不能超過30畝。

不知是什麼原因,東亞地區的這一現代農業模式沒有引起應有的重視,我們總是喜歡把目光「釘」在美國模式上。

其實,我們的鄰居——菲律賓就曾經做了一回紮紮實實的「冤大頭」而成了「反面典型」。當年,菲國的許多「海歸派」認定,菲律賓的農業和農村要實現現 代化,必須學習美國經驗,依靠資本的力量來改造落後的小農生產。國家制定了一系列政策,大力鼓勵農民土地流轉,積極支持資本下鄉搞規模經營,放手讓跨國公 司和本國資本家控制菲律賓農村和農業生產。在這種形勢下,大量農民成了農業工人。從20世紀30年代開始,菲律賓經歷了30年左右的高速發展階段,被 「譽」為有效解決了「三農」問題的「亞洲典範」。

然而,隨著科學技術不斷進步,資本日益替代勞動,農業工人被陸續「炒魷魚」。大量失地和失業農民湧入各類城市,而城市又無法解決他們的就業問題,失 業問題迅速轉化為嚴重的社會問題。菲律賓的人才滿世界流浪,女人作為「菲傭」更是成為國家名片。只要一到香港,就可以發現鋪天蓋地的都是菲律賓「保姆」。 菲律賓經濟社會至今仍然是不知何日為止的衰敗態勢,就是「三農」問題引爆的炸彈。

大規模生產與農民就業問題

菲律賓學習美國農業模式得到慘痛教訓,就算中國有朝一日GDP超過美國,成為世界經濟的「大哥大」,政府財政富得流油,有錢實現「資本大投入」了, 也不見得就可以推行美國的現代農業模式。因為中國自古就是一個人多地少的國家,耕地面積為18.27億畝,人均僅有1.39畝,不到世界人均水平的 40%。美國現有可耕地約1.52億公頃(1公頃=15畝),牧場5.6億公頃,加在一起,佔世界耕地總面積的13.18%,人均耕地0.66公頃,是世 界人均耕地(0.23公頃)的近3倍。美國不僅地多,而且人少,全國總人口只有3億。其中,農業人口更是微乎其微,大概為600萬人。「吃飯」對中國來講 是「天大的事」,在美國則為「小菜一碟」。為防止化肥、農藥等工業產品對土壤的污染,有些州還頒佈專門法令,讓大量的土地每年有計劃地進行「休耕」以涵養 地力。

美國由於地多人少,農業在產前、產中、產後各環節可以大量採用機械化作業,中國農村土地則很難集中。我在湖北省監利縣「駐村」時,發現網市鎮三官村 11組農民聞傳海當年按人口分了27畝地,散在9處,共19塊,最大的2畝,最小的3分。由於耕地不能連片,品種改良、技術推廣、防蟲治病、機械操作、農 田水利基礎設施建設與維護等各項工作步履維艱,規模生產與規模經營根本就無法形成「氣候」。

且不論中國農鄉山村複雜的地形地貌,很難全面推廣美式機械化、規模化、市場化的大農業搞法;就算客觀條件允許中國推行美式農業現代化,用企業化大生 產淘汰家庭式小生產,廣大農村山鄉的數以億計農村勞動力怎麼辦?怎樣妥善解決他們的失業問題?目前,我國農業剩餘勞動力高達1.7億,每年還將新增勞動力 六百多萬,進一步機械化勢必會導致更多農民失業。

我當年在農村當農民之時,家家戶戶都養豬。養豬成為提高收入水平的重要路徑,牆頭上到處貼的標語也說「要致富,多養豬」。現在的絕大多數農民家庭已 經不養豬了,因為政府以強大的財力支持社會資本興辦規模化的養豬企業,每個萬頭養豬場,均可獲得100萬元的財政補助。在規模化大生產的沉重打擊下,本來 就孤獨無助的弱勢農民便只有接受「人為刀俎,我為魚肉」這一殘酷現實了。

北京大學潘維教授是我的老朋友,他多年前就曾講過:讓「資本下鄉」集中土地,並號稱這是代表農民的願望和農業的方向;但這只是菲律賓道路,是印度道路,是拉美道路,是資本至上的「主義」。

千萬不要忘記,在中國,家庭承包經營的小生產方式目前仍然還是最重要的就業領域。據農業部統計,以植棉為主業的農村勞動力大約為5292萬人,以種 糧為主業的農村勞動力大約為14726萬人。算大數,佔到全國農村勞動力的一多半。這樣龐大的農民隊伍,主要通過在碎片化的一塊塊承包責任土地上的精耕細 作,來獲取很高的單位產出率,從而維繫全家人基本的生活水平與生活質量。

可以說,我國的農業,不僅耕地產出效率比美國要高得多,而且政治效益、經濟效益、社會效益也都是美國人望塵莫及的。所以,中國的小農生產方式雖然給 人一種原始、落後、碎片化、低效率的感覺,但實際上非常有效地解決了巨大的就業壓力,支持了工業化、城市化建設進程,保障了13億人口的農產品供給,維護 了國家的安全與社會的穩定。

但是,很多人對這一獨具中國特色的農業形勢視而不見,熱衷於推銷以美國經驗為主要內涵的「農業現代化」模式,導致有的職能部門被「迷魂湯」灌頂,照 葫蘆畫瓢甚至是削足適履地規定出我國農業現代化「必須具備」的基本要求。因此,也才有了這樣一個邏輯結論:農村土地流轉與規模經營將是中國農業現代化發展 的必由之路與唯一選擇。

在這個邏輯結論的廣泛影響下,一場以土地流轉為過程的運動式的規模經營行動在全國範圍內被強力推進,而國家規定的農民自願、有償和依法的主體性三原則和「適度規模經營」要求則輕而易舉地被遮蔽起來了。

我不知道當前正在一些地方試點的農村土地「確權頒證」工作,是不是為日後規模經營的發展「鳴鑼開道」?倘若果真如此,這「玩笑」就可能開大了。

規模經濟一定提高效率嗎

從理論上講,當土地經營面積達到一定規模後,農業生產的經濟效益有可能會迅速提升,因為規模經營能夠降低生產成本和提高生產效率。但實踐反覆證明, 一般情況下的規模經營並不見得就可以降低生產成本和提高生產效率。因為農業與工業是兩個內在規律完全不同的產業領域,工業品的加工生產在工廠裡無分日夜晴 雨,也不管春夏秋冬,只要按一定標準便可以程式化反覆操作。農業領域十分特殊,生產過程中的地域性、季節性非常強,極容易遭受地形、地貌、環境、氣候、乾 旱、水澇等自然條件的嚴重制約,很難形成大規模、高標準、統一化的生產態勢,需要大量人力投入,因地因時制宜地去精細化耕作和節點式管理。這就是農業生產 的客觀規律,違背了這一點,縱使形成了規模經營的局面,往往也是粗放經營、廣種薄收,不一定就比農民家庭式小生產的效益更好。

中農辦主任陳錫文同志也認為:「不是家庭選擇了農業,而是農業選擇了家庭,世界各國概莫能外。」他覺得,「只講土地流轉,不講穩定承包關係和以家庭 經營為基礎是不對的。必須考慮怎樣才能使農民離開土地後生活水平不下降,長遠生計有保障。做不到這一點,就不能迫使農民離開土地。必須立足人多地少的國情 來搞現代化。不能搞大資本下鄉,兼併農戶的土地經營權。」同時,陳錫文表示,穩定農戶的經營主體地位不是維持傳統的小農經濟,而是要在穩定家庭承包經營的 基礎上大力發展農民的合作經濟組織,完善農業社會化服務體系,把一家一戶辦不了、辦不好、辦起來不經濟的事情辦好。他進一步說,穩定和完善農村基本經營制 度意味著現有土地承包關係要保持穩定並長久不變,賦予農民更加充分而有保障的土地承包經營權。

不顧中國具體國情,忽視農業領域的本質特徵,特別是輕率地把數以億計的農村人口的身家性命置之於城鄉社會「二元」結構下尚屬很不完善的城鎮化,想當 然地用現代工業經營理念謀劃農業,用現代物質條件裝備農業,用現代科學技術改造農業,用現代產業體系提升農業,推進傳統農業向現代農業轉變,這是用虛無縹 渺的夢幻概念來構築中國農業現代化的發展道路,說輕點是「食洋不化」的愚蠢,說重點是「禍國殃民」的罪行。

作者為湖北省社科院院長

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