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「大事紀」裡的秘密

2010-12-13  TCW




採訪人物前,《商業周刊》的記者 們總是會做一個功課,列出此人的「大事紀」。 對菜鳥記者而言,它常常只是一張表格,做來無趣而瑣碎,甚至還有人心裡會犯嘀咕:為什麼主管總是可以拿著這張紙,東問西問個不停?甚至,有的大事紀因為只 列出流水帳,沒有從中歸納、分析,而被退回,要求重複修改。

大事紀,有這麼重要嗎?

它不過是一張白紙,記錄著一個人的履歷,他什麼時候,做了什麼事情,得到什麼成果……,然而多年下來,我的結論是:越是老鳥的記者,越懂得從這張表裡嗅出門道。

因為這張白紙的背後,傳遞了更深層的訊息:這個人,為什麼在這個時刻,做了這個決定?

決定的背後,反映出此人的價值觀,他選擇要什麼,不要什麼。

一個人的格局,由此窺知,容不得絲毫的巧飾與偽裝;一個人的智慧,透過這張表,也一覽無遺。至今,這個經驗法則屢試不爽。

因此,在詮釋人物時,這張大事紀就像一個藏寶圖一樣,我們就像福爾摩斯般,拿著放大鏡,抽絲剝繭,接近這個人物的核心。

閱讀一個人,從他的大事紀開始,很少出錯。

想像一下,如果你今天要接受《商業周刊》的採訪,你的大事紀會被如何記錄?如果這張表,被攤成具體的職場資產負債表,你的資產有哪些?負債呢?淨值又有多少?

歲末年終,年終獎金即將發放,人力市場又喜訊頻傳,企業紛紛擴編,這個時候,你是市場搶手貨嗎?

如果是,那麼你待價而沽後,需要做出決定;如果你還懷才不遇,此時更需要靜下心來,盤點自己的職場資產負債表。

本期的封面故事,主筆曠文琪用資產負債表的概念,重新拆解一個人的職場競爭力;經研室主任楊少強則用賽局理論、訊號理論、比較利益法則等經濟學原理,來分析最佳跳槽策略。

下一步,要怎麼走?只考慮薪資,或頭銜?當然不是!請記得,你的每一步,將永遠停留在你的大事紀上,成為人們詮釋你的最佳線索,即便你想擦,也擦不掉。 我總是相信,一個人的一連串選擇,造就了今日的他,更預言此人未來可能的軌跡。


大事 裡的 秘密
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黃家「復辟」:國美董事會裡的多數派

陳曉已然告別,而張大中仍未進駐國美總部鵬潤大廈。

3月10日,已經開始「幸福生活」的陳曉身在香港,而新任國美電器董事局主席張大中,則仍在巴西出差。

不過,在國美電器的權力中樞——董事會,一場權力變局已經悄然完成。但對於這場國美電器爭奪大戲而言,此次董事局變陣,仍只是一個中途站。

因為,截至目前,貝恩期待的利益仍未兌現。

管理層式微

國美電器管理層一覽
主席 張大中  
副總裁 孫一丁 陳曉陣營
主要股東 黃光裕  
董事會成員
張大中 主席兼非執行董事 黃光裕陣營
王俊洲 總裁兼執行董事 搖擺陣營
鄒曉春 執行董事 黃光裕陣營
伍健華 執行董事 黃光裕陣營
魏秋立 執行董事 搖擺陣營
黃燕虹 非執行董事 黃光裕陣營
竺稼 非執行董事 貝恩陣營
Ian Andrew Reynolds 非執行董事 貝恩陣營
王勵弘 非執行董事 貝恩陣營
Thomas Joseph Manning 獨立非執行董事 貝恩陣營
史習平 獨立非執行董事 搖擺陣營
陳玉生 獨立非執行董事 黃光裕陣營
李港衛 獨立非執行董事 安永 黃光裕陣營
司徒炯培 董秘  

在陳曉(執行董事)、孫一丁(執行董事)離開國美電器董事局之後,張大中(非執行董事)和來自安永的李港衛(獨立董事)取而代之。雖然,董事會席位依然維持在13席,但是,執行董事、非執行董事和獨立非執行董事的席位分配,已經發生了巨大的變化。

在陳曉時代,國美電器管理層一度形成了左右董事會格局之勢。當時,國美電器的11名董事中,共有陳曉、王俊洲、魏秋立、孫一丁四名來自管理層的董事,佔比35.36%。另外一名執行董事伍健華,並不參與上市公司的日常運營。

但2010年12月17日,在黃燕虹(非執行董事)和鄒曉春(執行董事)進入國美電器董事會後,董事會席位增加至13個,上述4名董事的佔比下降至30.76%。作為執行董事的鄒曉春出任國美負責法務的副總裁,同樣較少介入上市公司的日常運營。

而此番,隨著陳曉、孫一丁被張大中、李港衛替代,來自管理層的董事進一步減少為2人,佔比下降至15.38%。

一位知情人士對本報記者稱,來自管理層的董事席位減少,是大股東對管理層權力的一種限制,也是大股東在陳黃之戰後為了保障自身利益而精心設計的新格局。

據稱,在現有的兩名來自管理層的董事中,魏秋立從去年8月中旬就開始長期休假,如今,來自管理層的董事,只有總裁王俊洲依然在董事局發揮作用。

大股東掌權

通過此前對國美電器董事局的一系列調整,大股東黃光裕家族,正在大幅收復失地。

2010年9月,國美電器的11名董事分別為,執行董事陳曉、孫一丁;非執行董事竺稼、王勵弘、Ian,獨立董事Thomas Joseph Manning;執行董事伍健華,獨立董事陳玉生;執行董事王俊洲、魏秋立,獨立董事史習平。

其中,陳曉和孫一丁,可稱為「陳曉陣營」,2人;竺稼、王勵弘、Ian和Thomas Joseph Manning,可稱為「貝恩陣營」,4人;伍健華和陳玉生,可稱為「黃家陣營」,2人;而王俊洲、魏秋立和史習平,則屬於一個「搖擺陣營」,3人。

在各個陣營中,又以「貝恩陣營」人數最多,且聯合其它陣營的能力最強。「黃家陣營」和「陳曉陣營」,人數均僅有2個,但「陳曉陣營」包括一個董事局主席,而且2人皆是核心管理層,與「貝恩陣營」的關係也最為緊密。相比之下,「黃家陣營」的影響力最弱。

2010年12月17日,國美電器董事會擴容至13人,鄒曉春、黃燕虹進入董事會。由此,「黃家陣營」的人數上升至4人,相比「貝恩、陳曉陣營」的6人,仍有較大劣勢。

那麼,3月9日進入國美電器董事會的張大中和李港衛,將給上述幾大陣營的力量對比帶來怎樣的變化?

張大中,目前已經被普 遍認定為黃家的代言人。而李港衛,1992年就開始作為安永會計師事務所中國零售及消費品行業的主管合夥人,是黃光裕、杜鵑夫婦,以及國美電器前財務總監 周亞飛的老朋友,在安永期間,其還直接參與了國美電器的香港紅籌股上市,2009年,安永便成為國美電器上市公司聘請的會計師事務所,而在黃光裕出事後, 對國美財務進行核查的,也是安永。在上述知情人看來,他也是大股東的代表。

一位國美高管還對本報記者稱,「陳玉生和史習平,也是大股東當初提名的獨立董事,其與黃光裕家族的關係也非常密切,其中,陳玉生去年還作為中間人,幫黃光裕家族與貝恩投資建立了直接聯繫。」

若果真如此,在國美電器董事會的13名董事中,歸屬「黃家陣營」的將為7人,而「貝恩陣營」仍為4人,另外兩人為魏秋立和王俊洲。上述知情人士還稱,長期休假的魏秋立很可能也會離開國美電器董事會,而深得大股東信任的副總裁李俊濤,可能會取代其執行董事的位子。

鄒曉春的角色

不過,表面看來,此前一直被黃光裕家族重用並一度傳聞有可能出任國美電器董事局主席的鄒曉春,並未獲得太多的機會。

但事實上,此番,除了獲得了多數董事會席位,大股東黃光裕家族的另一收穫便是,鄒曉春取代陳曉、獲任國美電器「授權代表」。

這 個看似平淡的消息,實則意義重大。根據香港《上市公司企業管制常規守則》第3.05條的規定:每名上市發行人,應委任兩名授權代表作為上市發行人與交易所 的主要溝通渠道,除非本交易所在特殊情況下同意有不同的安排,否則該兩名授權代表必須由兩名董事或由一名董事及上市發行人的公司秘書擔任。此前,國美電器 的「授權代表」一直由陳曉和董秘擔當。

事實上,除了與香港聯交所保持溝通,授權代表還是與機構投資者溝通的重要渠道。

一位知情人士透露,2010年8月,國美電器控制權之爭爆發後,黃光裕家族在很長時間內,一直受制於無法與機構投資者聯繫,並最終錯失了與機構投資者溝通的時機。

正因為如此,在9月28日的國美電器特別股東大會上,黃光裕家族幾乎未能獲得機構投資者的支持,並最終導致其提出的5項議案僅有一項獲得通過。事後,黃光裕家族一直對此事耿耿於懷。

貝恩的回報

毫無疑問,陳曉、孫一丁離開,兩名黃光裕家族的代表進入董事會,沒有貝恩的支持是無法做到的。那麼,貝恩能夠從中得到什麼?

2010 年10月,鄒曉春曾代表國美電器大股東一方發言稱,「我們正在和貝恩、陳曉等進行多方談判,尋求達成一攬子具有法律約束力的解決方案」。據其透露,上述各 方正在商討的「一攬子計劃」,包括國美今後的經營發展戰略、創始大股東在董事會的合理席位、非上市門店的統一經營等多個問題。當然,董事會席位問題,也就 包括了陳曉的去留。

如今,陳曉已經離開,大股東已經在董事會中佔據了多數席位,作為「一攬子計劃」的一部分,非上市門店的統一經營問題,應 該也將逐步浮出水面。事實上,2010年8月,貝恩與黃光裕家族開始接觸、談判之初,提出的條件之一便是,將非上市門店「以一個合理的價格注入上市公 司」。

3月10日,一位知情人士告訴本報記者,為了獲得貝恩投資的支持,黃光裕家族已經作出了「2012年前將非上市公司門店注入上市公司」的承諾。

當 天,國美電器的收盤價為2.8港元/股,對於2009年6月以1.12港元/股的價格抄底國美電器的貝恩來說,其18億港元的初始投資,目前已獲得了近 30億港元的浮盈。而若估值高達100多億港元的國美非上市門店,最終能夠「以一個合理的價格注入上市公司」,貝恩可以預期的投資回報,將遠不止於此。

美 銀最新的研究報告稱,國美電器公佈陳曉辭任董事會主席、執行董事等職務,顯示公司與大股東原有的爭議可以告一段落,有助國美去除不明朗的因素,因此,將國 美的股價預期提升到3.5港元。而法國巴黎銀行的報告則稱,陳曉離職,以及國美高層可能的變動對公司屬短期影響,並指出公司股價已經「過度調整」,建議投 資者趁低買入,目標價3.77港元。

而這,可能還未考慮「非上市門店注入」的影響。


黃家 復辟 國美 董事會 董事 裡的 多數派 多數
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股市魚缸裡的生存智慧 貓王炒股日記

http://ariesl0501.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=2947029

我 們證券經紀的上班時間可說十分穩定,一般五時前可以離開公司,不過這不代手頭工作已完成,我們仍得要花時間閱讀資料、研究分析及與客戶聯繫等,否則休想賺 取較理想的收入!我這隻老貓近年可能慣過閒逸的生活,矇矇矓矓的渡日,人已變得不太精警了!吾仍能在迅息萬變的股市魚缸生存,可能是上天的寵幸,我知道我 們的行業發展如何,將來的競爭只會越來越激烈!嗚呼!今浪反彈做得不太好,有感自己表現不濟而自嘆矣!

在 我貓王這個行業,很多證券經紀都日已過中天,我經常打趣的與家人閒談,說現在縱使精通炒股也陶然!因為自己已沒有爭勝的雄心!其實我一輩子都沒有嚐過閒逸 的生活,以前常埋怨忙碌使我錯過很多炒賣及投資的機會,這可能不是事實,事實可能是我沒有大志!今我體察到,忙碌的人從事投資更有利,沒有時間糊思亂想, 就不會輕易地在目標達到之前沽售!近年工作不過不失而我亦不強求,因而愛躲懶起來!原來我們這些缺乏成功心態的人,安逸會腐蝕爭勝心態,所以倒運不是一件 壞事!日本民族的奮鬥啓發了我們,如今我仍片刻都惦記研究炒股的事宜,也許這是一股求知欲的驅使!而我仍要堅持著!  

 

 

 

 

 

Picture

有些事不失如何解說,前陣子一個失業的朋友說要跟我貓王學炒股,頭痛!如果在沒有收之下炒股,心理素質盡失!加上如斯行情更難賺錢,倘若操盤者從事日賺三千的期指炒賣,需要的雄心壯志更甚!歸根究底,炒賣、投資與做人處一様,我們要有目標,且需要耐心、及奮鬥心追隨之! 若言某君待到失業才學炒股,我想太遲了!


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穀倉裡的神秘贏家

2011-7-18  TCW




一開始想把安謀(ARM)當封面主角,起因於今年五月底的台北國際電腦展第一天,W飯店的一場派對。

這場派對上,微軟、Google、高通、仁寶、廣達、華碩、宏?硉央A國內外科技大廠幾乎到齊。這場派對的主人,正是蘋果iPhone、iPad熱銷的幕後推手,也是全球最大半導體公司英特爾的頭號敵人—安謀。

吸引這些廠商同聚一堂的,不是安謀的製造能力、軟體平台或銷售通路。事實上,它像隱形人,藏在各類科技產品中,消費者需要它卻看不到它。它隱形,科技大廠 卻投靠它,因為它採取獨特的商業模式—用最便宜的價格,與最多的廠商合作,出售全球最值錢的腦袋,架構出科技史上前所未有的合作聯盟。

多便宜?以蘋果、三星、宏達電的智慧型手機為例,每出售一支,安謀只賺○‧五美元專利費,以一支手機五到六個晶片來說,平均每顆晶片只收新台幣兩元多。 與多少夥伴合作?相較於英特爾從晶片架構、設計、封測、銷售一手包辦,安謀只專心做一件事—設計最有效率的晶片架構,授權給最多廠商用。因此,它能服務七 百五十家公司,進行一千個以上的晶片開發計畫。

它的腦袋多值錢?安謀用一千九百名員工,創造出新台幣近四千億元市值,平均每人創造兩億市值。這個數字,是宏達電員工平均創造市值的三倍、英特爾的五‧二倍、超微的十五倍、鴻海的十七倍!

只賣頭腦、不賣晶片;致力分享,不求獨大。這家神秘公司,從英國劍橋鄉下一個養火雞的穀倉中起家,二十年來,靠著螞蟻般的集體力量,如今挑戰科技巨獸英特爾。未來誰勝出?股價是先行指標,已率先反映市場看法。

繼上期「一百分的輸家」後,這是我們呈現給讀者的「科技第三波現場」第二部曲。

本期另一個封面故事,由本刊與Yahoo!奇摩攜手合作,同樣呈現「身體小、力量大」的精神。

在台灣的角落,正有一群為理想而努力的「傻瓜」,他們雖是小人物,卻是台灣進步的原動力,這群平民英雄的「微革命」,正由寡而眾,改變著社會,也改寫成功的定義。

安謀與台灣傻瓜,都讓人看到,再牢的框架也能突破,再小的身軀也能成就大事,未來有太多可能!


穀倉 裡的 神秘 贏家
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投資者更要瞭解品牌 ——評《董事會裡的戰爭:企業管理層的25個營銷誤區》

http://blog.sina.com.cn/s/blog_59d5d75d0102drra.html

眾所周知,巴菲特喜歡有強大品牌的企業,帕特·多爾西在《巴菲特的護城河》一書中認為,「如果消費者僅僅因為品牌就願意購買或是支付更高的價錢,那麼,這就是經濟護城河存在的最有力的證明。」

但是,如何讓品牌這道護城河變得更加寬廣卻不是一件容易事兒。本書中講述了不少在品牌問題犯下錯誤的案例,其主角均為知名甚至「卓越」的企業。至於為什麼會這樣,作者(艾·裡斯和勞拉·裡斯)認為,這主要是因為企業管理層多為左腦思維者。

 

如果你是一個企業裡那種典型的CEO,那你很有可能是左腦思維者。在做出一個決定之前,你通常需要得到事實、圖表、市場數據和消費者調查的支持。在你看來,盈虧結算和股票市值就是商業的終極標準。

如果你從事的是營銷方面的工作,那你很有可能是右腦思維者。你的決定常常是憑藉(對市場)「本能的直覺」,很少或幾乎不依靠任何支持性的證據。你十分認可營銷這門極富創造性的學科。

思維方式不同,「董事會裡的戰爭」也就難免。不過,在我看來,企業管理層之所以會在品牌問題上與營銷派有不同的觀點,與其受到來自公司股東方面的壓力更大、更直接也不無關係。在作者提出的25個 營銷誤區中,「管理派關注短期,營銷派關注長期」、「管理派期望『爆炸式』推動品牌,營銷派期望緩慢建立品牌」、「管理派傾向於品牌擴張,營銷派傾向品牌 緊縮」、「管理派主張完整的產品線,營銷派主張狹窄的產品線」、等很鮮明地將企業管理層那種追求短期收益的心態表現了出來。畢竟,即使是在美國,像巴菲特 這樣的長期投資者也只是少數人。

讀完這本書,我的第一感是,品牌問題的重要性超出我的想像。我原以為,柯達公司的衰落是因為受到新技術、新產品(數碼攝影)的衝擊,而書中給出了一個令人震驚的事實——柯達公司早在1976年就發明了數碼相機!作者認為,「如果柯達早前能給它的新發明一個新的品牌名,它會是大贏家。」

我的第二個感想是,品牌問題的複雜性也超出我的想像。以可口可樂為例,儘管近十年來股價漲幅甚微,巴菲特在伯克希爾2010年年報中仍然對其讚賞有加:

2011年,我們幾乎肯定可以從可口可樂獲得3.76億美元分紅,比去年高2400萬美元。我預計十年之內,3.76億美元的分紅還將翻倍。到那時,如果我們每年從可口可樂獲得的收益超過最初投資成本100%,我一點都不會感到奇怪。時間是偉大生意最好的朋友。

然而,在裡斯的眼中,可口可樂並非沒有問題。

品牌很重要,但只有在能代表一個品類時才有價值。根據國際品牌集團的數據,世界上最具價值的品牌是可口可樂,但是它的品牌價值已經開始下滑。1999年時,其價值達838億美元,而今天只值667億美元了。

可口可樂的品牌價值為什麼下跌了呢?

因為可樂這個品類冰山在融化。自千禧年開始,美國每年的汽水軟飲料消費量比上一年下跌一到兩個百分點。儘管可口可樂公司每年要花費超過3億美元用於廣告投放,也仍無法阻止銷量的下滑。

可口可樂股價低迷,是因為這個麼?

2001年初至2010年末,可口可樂的股價(復權價)僅上漲了7.93%。這並非是因為公司經營業績欠佳——2000年,可口可樂公司的營業收入和歸屬於母公司所有者的淨利潤分別是204.58億美元和21.77億美元;2010年,則分別為351.19億美元和118.09億美元[1],增長了71.66%4.42倍。

裡斯還認為,可口可樂沒有能夠很好地在今天和未來的需求之間找到平衡點,它本應該推出一個零熱量的獨立品牌來吸引年輕一代,事實上,它也曾這樣做過,這個品牌就是Tab。然而,一個戰術上的錯誤扼殺了Tab品牌。「公司沒有把最新的甜味劑用在Tab可樂中,把它留給了健怡可樂。」

在短期來看,健怡可樂確實收穫了巨大的成功。在推出的一年後,它成為最暢銷的低熱量軟飲料。最終它被評選為20世紀80年代最好的新產品。

但從長期來看,Tab會是個更好的選擇。它不僅不會被當做可口可樂的又一個子品牌(這是人們對健怡可樂的認知),Tab還可以被定位成一個完全獨立的產品,甚至成為未來的可樂品牌。

是裡斯過於求全責備還是可口可樂未來的發展確有隱憂?這個問題是很值得我們探討的。

書中的其他一些觀點對價值投資者也很有幫助,如「管理派傾向品牌擴張,營銷派傾向品牌收縮」。A股市場上,很多市場參與者看好多元化發展、產品線全面的企業,認為它們的成長空間更廣闊,而專業化發展的企業則成長性有限。果真如此麼?什麼樣的行為才能讓公司的品牌更強大、護城河更寬廣?看看(這本書)就知道了。

 



[1] 可口可樂2010年的淨利潤中有51.85億美元的Other income,即便如此,以2009年的數據計,其淨利潤仍然增長了2.13倍。


投資者 投資 更要 瞭解 品牌 董事會 董事 裡的 戰爭 企業 管理層 管理 25 營銷 誤區
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做特定領域裡的全才

http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=7015

現在廣播尋人啟事:尋找一名既懂Oracle數據庫,又懂人才管理培訓,還熟悉供應鏈的人……


  服裝設計師並不只是想出一個好的創意,然後落實到圖紙上,最終做出一件樣衣就好了。比如對於+J品牌的設計師Jil Sander來說,她既懂得如何挑選面料,也知道產品的後期宣傳拍攝該怎麼做。
這個意思是說,原本我們以為的某一個專業領域,它並不只涉及到那些與專業緊密相關的東西,還會有一個比專業領域要大一些的範圍內的工作你可以去做—具備專業技能之外,你需要有在某個特定領域成為全才的潛能。
事實上,你的僱主們也這麼認為。根據人力資源服務公司萬寶盛華在7月發佈的《2011人才短缺調查報告》顯示,許多公司正在執行新的「標準」。過去幾 年的經濟壓力迫使他們力求事半功倍,同時也讓他們發現,儘管資源被削減了,但只要找到合適的人才,仍然能夠順利完成任務。
如果公司正處於行業競爭加劇或品牌革新之中,你的能力也有必要相應地更新。在過去,對產品或服務有全面的瞭解和完成任務的決心就可能幫助你成為一個好的銷售代表。而現在,評判一個銷售代表的標準已經升級為是否具有解決問題的能力,比如在利潤下降時推動收入增長。
除了來自外部環境變化的壓力,當職業平台發生變化時,你的技能組合也需要能夠隨之相應提高。這個組合中不僅包括通常意義上的知識和技能,還涉及心態、 價值觀以及個性等相對軟性的因素。凱捷諮詢跨國企業業務高級經理韋瑋認為,一個成熟的高級人才之所以可以用通才的標準去衡量,是因為他在自己所處的那個特 殊領域裡已達到了專精的程度,並且將自己的專業能力和通用能力完美地融合在了一起。
一切取決於你對自己職業發展的期許。


01
什麼是你的特定領域?
相對於管理層而言,普通公司人在職場中可能有更多一些各司其職的感受。因為公司職能部門的劃分,決定了很多人的工作狀態是在一段時間內都承擔同一種工作,內容不會有太大變化。
但這並不妨礙公司人從自己的專業領域出發,拓展和自己工作相關的特定領域。
在一家大型互聯網公司工作的蔣錚成之前在軟件測試部工作了將近四年,從普通的軟件開發及測試員升為部門主管後,他需要與產品組進行更多非技術層面的溝通,有時候還要作為部門的代表去參與一些直接的項目。
漸漸地,他感到吃力起來。「並不是工作量變大的問題,讓我很驚恐的其實是,一起開會的時候他們有時會蹦出一些我完全想不到的idea。」這些idea 可能與蔣錚成的工作並不相關,但卻觸動了他的神經,他想到公司的很多業務來自遊戲,自己最近參與的一些項目也和遊戲行業有關,而比起其它組的同事,自己竟 然對這個行業一點也不敏感。
之後,他開始主動關心起其它組正在開發和測試的產品,如果是關於遊戲項目的,就留意這個項目的進展程度和產品投入市場後的反饋,而非僅僅侷限在關心技術層面上的問題。
一段時間後,他甚至通過觀察公司在哪些項目上投入更多的資源來判斷那種產品的重要性。對他來說,軟件開發和測試都是自己的專業領域,而互聯網遊戲行業則成為了自己的特定領域。因為技術出身,對遊戲產品又有較多的瞭解,他後來被一家規模更小的公司招去做了業務經理。
IT程序員未必就只擅長編程和測試,工業設計師的工作也未必只和圖紙、機器打交道。
甚至於身處某一個行業中,也可能因為一些原因對另一個行業形成較多的認識。如果可以基於工作來拓寬自己的專業面,就相當於為自己找到了一個特定領域。 同樣地,這個特定領域也可以從縱向的職業發展上被圈定出來,它的範圍沒有既定的標準,而且也會隨著職業進階發生相應的改變。

02
為特定領域做規劃
找到自己的特定領域後,也需要有計劃地挑選這個領域內涉及的技能進行自我培訓。如果缺乏合適的步驟,就可能自亂陣腳。
張謙現在是機械公司投資部門的戰略計劃經理。前兩份工作都是在消費品公司做供應鏈方面的工作。按照他對自己的職業計劃,未來要從事管理工作,他把第一 份工作視為一個很好的平台,可以讓他一邊在供應鏈方面培養起專業知識,一邊對行業形成一定瞭解。由於大學時的第二外語是德語,他也計劃趁工作第一年壓力還 不太大的情況下,通過德語等級考試。
但是,就是這樣一個「全面開張」的計劃,令他的工作和生活亂了方寸:工作時想利用休息的間隙翻翻德語複習資料;有跨部門合作的項目時,他又以幫忙的名義積極申請加入。這些額外的工作做多以後,導致他在自己的工作上沒辦法集中精力。
兩年後,他換了一家公司,這家公司對新入員工有一套比較完善的培養方案,在與新上司的溝通中,他也瞭解了從供應鏈工作上升到相關的管理工作應該分為幾 個階段,每一次職責範圍的擴大都會對自己的專業能力提出新的要求。他在具體工作中逐漸意識到自己的興趣並不在供應鏈領域,在其他行業可能有更大的發揮空 間,於是在MBA畢業後轉行找到了現在的工作。

03
為新技能尋找發揮空間
新技能必須運用在實際工作中才能為你帶來增值,因此如何讓別人快速認可你的新技能,並且獲得發揮的空間,也是一個問題。
李宇斌現在在一家汽車企業的混合技術部門擔任工程師,三年前從發動機支架設計師進入混合技術部門是一個小小的職業轉型,同樣也是一次升職。他的方法很 簡單,「我找到上司,直接提出能不能去混合技術部門試試,他也知道我在這方面不是沒有經驗,就在內部崗位招聘時幫忙推薦了我。」他之前被抽調去參與一個跨 國合作的技術轉移項目,接觸到了很多前沿的知識。由於本身對汽車設計有很大的興趣,所以對自己負責內容之外的其他組件和最新技術也加以關注和研究。
要形成對企業的認識、對行業的理解,拓寬自己專業面的來源不僅限於自己的工作,還可以來自客戶、供應商以及合作夥伴。與此相對應的,在為自己的新技能尋找發揮空間時,也可以向這幾個方面尋求機會。
其實,對類似於IT、財務、工程這樣專業性很強的工作來說,職業發展的途徑未必一定建立在專業技能精湛的基礎上。曾經是信息系統工程師的張禹就因為自 己的專業技術無法追趕上同事的水平而主動放棄,提出轉到內部培訓部門,做起了一些面向工程師的培訓工作,在所有的培訓師中,他的技術背景為他加了分。

04
定期重新評估你的技能組合
對於清晰明確的職業發展路徑而言,專業領域可能始終不曾產生變化,職業發展和其所對應的特定領域則都是動態的。
在一家諮詢公司的姜林樺最近從高級諮詢顧問升級為了項目經理。對他而言,一個項目經理所需要的知識背景、經驗和專業技能等都具備—他一直在有意識地 「做得超前些」,讓自己承擔一些本該屬於項目經理的工作。但新職位的壓力讓他意識到自己最需要克服的其實是心態上的改變:他總是對交代給組員的那些工作不 放心,在收到資料和報告後都親自去核對和修改,但這樣就佔用了他自己工作的時間。最終上司向他指出,他的全局觀和任務分配能力都還有所欠缺。
隨著公司人上升到一個新的職業平台,適合自己能力發揮的特定領域也會發生相應改變,這時候就有必要重新評估技能組合。原本在專業領域之外通用的知識與 技能,在更高一層的職能級別時,就有可能自動轉變為專業能力。比如對一般的團隊成員來說,溝通能力和財務知識等是一種拓寬專業面的通用能力,上升到項目經 理後則是必備技能。而適應度、價值觀、心態以及個性特徵等很難在短期內就被改造和培養,需要在一開始就從長遠角度來衡量和評估。

 

許燕
萬寶盛華集團(中國)人才尋訪事業部經理

C=CBNweekly 
X=許燕


C 即使是同一崗位,在過去和現在對員工的能力要求也出現了很大變化,主要受哪些原因的影響?
X 一是來自經濟全球化和市場競爭的加劇,一些企業選擇將業務拓展到更大領域或更多地區,這就需要公司人的技能也有與之相對應的拓展。比如華為近幾年開展了很多國際業務,對工程師的語言要求就從附加條件轉變為了必須條件。
二是原材料和人力成本的增加,使得公司在想要保持同等盈利水平的情況下更傾向於壓縮成本,於是便對人才出現「一專多能」的要求。
三是初級人員的技能相對過去來說有了普遍的提高,在整個公司架構中,對其他層級人才技能的要求就出現水漲船高的情況。

C 公司人若想通過增加技能來拓寬自己的專業面,需要注意哪些問題?
X 做能力升級計劃時,首先要考慮三個基本因素:教育背景、個人職業發展興趣,以及包括性格、思維方式等在內的既有能力模型。
其次是要結合工作本身來考慮,至於是否能夠同時培養多種技能,應根據具體工作的不同區別對待。雖然沒有一種特定標準,但一般來說,如果是多種技能,最好劃分階段,循序漸進地去掌握。最好是在每選定一個方向後持之以恆地完成目標。
此外,要注意在上升到新平台之前就對下一個平台的技能要求有所規劃,比如有意識地為自己設置三年/五年計劃。對自己的規劃越長久,對技能的評估也越早開始。比如談吐這樣的技能需要很早就進行有意識地培養,另外例如個性、價值觀等軟性的方面,可培養程度就很低。
至於專業能力和通用能力,有必要對它們同等重視,在平時就通過每一項具體的工作,為培養自己的一系列能力找到一個個切入口。

C 讓新的技能受到認可並為職業發展帶來幫助,有什麼好方法嗎?
X 技能只有在實際應用中才能體現出價值,因此它對職業發展的幫助體現在所完成工作的效果上。
公司人可以首先從公司內部尋求機會,比如主動向上司提出承擔更多工作職責;如果從事技術方面的工作,也可以尋求新項目或外派的機會;或者在條件成熟時通過內部招聘崗位轉換職能。
在尋找公司外部的機會時,不管是轉行還是延續原來工作所在的領域,都要注意挖掘工作本身和自己已經具備的技能的相關性,儘可能地重複利用已經成熟的技能。

 

聯繫編輯:yanyue@yicai.com

 

文|CBN記者 趙蓉


特定 領域 裡的 全才
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機場裡的「大師」

http://www.chuangyejia.com/norm.php?id=3492

這個世界上沒有一個人知道自己要的是什麼。每個人都在等別人告訴他該怎麼做,他就跟著怎麼做。你只要很有信心地告訴他們,他們要的是什麼,他們會感激你。

                                                                      ——楊德昌《麻將》,一部講述騙子與傻子的電影
 

  他們找到了最好的顧客,那些有錢但口味並不挑剔的中小企業主。就像張悟本、馬悅凌找到了那些急於治療的病人。

  他們被叫作「培訓大師」,前面冠以「國學」、「易經」、「宗教智慧」等在這個國家容易引起敬意的修飾語。他們大都履歷不詳,橫空出世,可以在成千上萬人面前滔滔不絕地演講並贏得觀眾讚歎。

  他們喜歡談論科學。他們不討厭汽車、電腦、互聯網、手機、現代醫療設備等西方科學技術帶來的種種便利,同時認為中國人的陰陽五行易經八卦「更科學」。但他們通常對此並不做科學的論證。

  他們喜歡談論國學。顯然,他們改變了這一學科的研究範圍。在這個舊學傳統斷裂多年的國家,他們掌握的「國學」並不比一個評書藝人更多,但他們很輕易地做到了讓人們相信,國學是舊籍中的一些格言玄語和子虛烏有的故事傳說。


大師們喜歡談論科學,但通常並不做科學的論證

  他們喜歡談論企業管理。他們並不研究和創造管理理論。他們擅長用已有案例證明來自「易經」、「老子」乃至宗教的模糊萬能的教訓。他們守株待兔,不可戰勝。

  他們喜歡懾人的頭銜並願意編造和使用它們。

  他們喜歡錢。他們收取高昂的費用。一個被稱作「秒哥」的「培訓大師」劉一秒,其「高端課程」收費每人30萬元。

  中小企業主們喜歡他們。

  各地政府機構喜歡他們。

  立志創業的年輕人喜歡他們。

  多年來,他們成為各大年會、論壇、各地政府機構的座上賓,在中國各地「培訓」成千上萬的中小企業主、企業管理者。

  很遺憾,我們不太喜歡他們。我們認為他們與下述人士並無不同。

  叱咤風雲近20年的氣功大師、具有特異功能者。

  10年來培養出無數捨生忘死的推銷員、傳銷團夥的成功學教練。

  不久前剛淪落為平民的養生大師張悟本、李一、馬悅凌。

  他們的法術從小魔術、廉價的勵志童話、一些植物(綠豆和茄子)以及某種動物(活泥鰍)換成了一本《易經》、半部《論語》、幾段《老子》、數句佛經。

  我們不反對聽說過甩手療法、打雞血、紅茶菌以及那些舉國沸騰的政治運動、《新聞聯播》的人繼續聯想。

  我們應該感到羞愧。堂而皇之在各種「高端」場合信口開河的「大師」遠非高明,但他們能夠不斷捲土重來,公然藐視大眾的智力。他們何以敢?

  他們竟然敢。因為我們的辨識能力一貫低下。「即使有提高,也不是很大。」一直堅持打擊學術造假的方舟子博士說。「我們沒有科學傳統或者說理性素養,所以迷信大師、高人。相當一部分中國人已經陷入其中,不管(陷入的)形式是什麼。」

  這不是一個新鮮的說法,但是事實。這個民族長期以來被教育得渴望被引領,被告知答案,他們滿腔熱血,他們頭腦空空。百年間,數次精神啟蒙均被迫中斷,他們像受了天譴一般在原地徘徊,「大師」們只需稍微變換一下道具即可讓他們再次甘之如飴。

  當然,「大師」們並不是一個人在戰鬥。那些被社會信任的人物和機構或有意(因其利益)或無意(因其顢頇)在為「大師」提供背書:

  「神醫」胡萬林及眾多「氣功大師」的後面有作家柯云路,李一的後面有各大媒體及中央電視台編導樊馨蔓(早年她也曾撰長文「發現」胡萬林。把馬云 放在李一後面或許不公正,但這位影響極廣且被視為智商極高的企業家在被報導與李一的密切接觸後並未做出適當的反應),張悟本的後面是電視台和書商。


大師們的顧客是最好的顧客——那些有錢但口味並不挑剔的中小企業主

  「培訓大師」們有更好的合作者。他們出現在與包括清華(曾與「氣功大師」嚴新合作「實驗」)、北大(其教授湯一介曾為李一的國學院授匾)在內的 著名高校合辦的「總裁班」、「高級研修班」的課堂上,從此自封為「客座教授」、「特聘教授」,而這些高校對此不聞不問。「大師」們受到各地政府機構、黨校 (不排除其租用黨校場地的可能,效果相同)的邀請,更如虎添翼,後者的作用,一如當年為「氣功大師」題字並與其合影的「老幹部」。

  背書提供者總能輕易獲得原諒。這個奇妙的民族,幻想長生,更善於遺忘。誰還記得如今改寫「婚姻、情感」的作家柯云路曾借「神醫」、「人體科學」 大賺其錢呢?誰還記得錢學森曾「以黨性保證人體特異功能是真的」呢?李一被揭露後,曾與李一在鳳凰衛視「論道」的竇文濤、梁文道沒有道歉,只有極力自辯。 為李一寫出《世上是不是有神仙》的樊馨蔓說:「即便所有針對於他(李一)的污衊是真的,但是我不相信怎麼了?」

  她確實沒有被「怎麼」。即便是「大師」本人,也鮮有遭到徹底追究者。「氣功大師」們攜帶錢財作鳥獸散,張悟本、李一均不了了之。2008年因涉 嫌「精神傳銷」被取締的「匯才人力技術有限公司」又於2010年更名「匯才國際」而重生,公司簡介中並不諱言歷史,且稱「青出於藍」,其網站首頁高掛「中 華人民共和國人力資源和社會保障部CETTIC核准」字樣。

  「我非常憤怒的是當局不管。」把「國學應用大師」翟鴻燊稱作「文化的三聚氰胺」的中央民族大學教授趙士林說。「翟的『教授』什麼的全是假的,完全是詐騙。張悟本不外乎是搞不下去了,不義之財發就發了,中介公司,那些包裝炒作他的托兒,毫無法律責任。」

  「有的人(「培訓大師」)不止一兩年地紅,說明還是有一點功效的。就像保健品,又吃不死人,你說對健康有多少作用短期很難看出來,但吃完感覺好 了,信心增強了,也是一種功能,只是把功效誇大了。」北大教授、新華都商學院理事長何志毅態度溫和。「我們在搜尋講國學講得好的人,翟(鴻燊)在我們視野 裡。」

  追究「大師」們的法律責任可能比較困難,讓「大師」們「修身養性」大概也是與虎謀皮。那麼,我們贊同方舟子博士的態度:「我本來就不想去改變他們,我想改變的是觀眾。」(來源:節選《創業家》雜誌 作者:劉建強)

機場 裡的 大師
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GCash:手機裡的銀行 心悅向日葵

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6464b5010102dxaf.html

=====GCash模式相當於成立了一個新「金融機構」,一切活動都在這個系統內獨立完成。為監管帶來了新的風險和挑戰。所謂GCash是一種可以通過手機收款和匯款的方式解消費者的難題。通過GCash與銀行家的合作,消費者們可以通過GCash收款和向銀行賬戶轉賬,更重要的是,還可以通過手機給家人寄錢,而且這些都是實時到賬的。=====

 

GCash:手机里的银行     《中國經營報》

GCash是一種手機銀行業務,由菲律賓電信運營商Globe Telecom的全資子公司G-Xchange,Inc.GXI2004年推出。只要通過手機發送短信就可註冊成為GCash用戶,可以向GCash賬戶存款,以及轉賬匯款、取款、支付賬單、接收匯款、購物、話費充值、領取工資和補助、償還小額貸款等等。目前,GCash在菲律賓已經有120萬活躍用戶,2009年,GCash的資金流通量為600億比索(100菲律賓比索約合人民幣14.61元)。

 

破解銀行網點困局

 

GCash不僅為Macmac這樣住在城裡的菲律賓人帶來便利,更有意義的是,它可以為大量地處偏遠、不被金融機構所覆蓋的低收入人群服務。

 

菲律賓是個多山島國,有著規模巨大的沒有銀行賬戶的人群。全球移動通信協會(GSMA)的一項統計數據顯示,菲律賓的金融覆蓋率僅為26%。但另一方面,菲律賓手機普及率很高,GSMA統計發現,該國的手機使用率超過87%。這意味著超過50%的菲律賓人擁有手機,但卻無法得到基本的金融服務。

 

這些人群並非不想得到金融服務。麥肯錫的一項調研顯示,在菲律賓,近60%未開設銀行賬戶的手機用戶有某種形式的儲蓄,他們或將錢放在家裡,或者存入某種形式的互助組,結餘額的中位數為40美元,約為日均收入的15倍,有近55%的低收入家庭對儲蓄產品感興趣。

 

高昂的成本是導致金融覆蓋率低的重要原因。傳統銀行在偏遠的農村地區覆蓋,需要承擔網點鋪設成本和頻繁的小額交易成本。而通過引入第三方代理商,手機銀行能節約大量硬件成本,同時覆蓋幾乎全部農村地區。

 

在手續費上,手機銀行也大大低於傳統銀行。據CGAP(世界銀行扶貧小組)介紹,菲律賓銀行渠道轉賬的平均成本是2.5美元,而手機銀行的平均成本是0.5美元。通過與當地運營商或電信企業合作,GCash還推出了跨國匯款業務,不僅費用低廉,而且到賬迅速。

 

舉例說,一名在日本工作的菲律賓人要匯款17000日元(100日元約合人民幣8.15元)給在菲律賓的家人,如果通過花旗銀行(Citibank)、日本郵政銀行(Japan Post Bank)等銀行,手續費為2000日元-3500日元,3-5日到賬;或者通過西聯匯款(Western Union)等匯款機構,手續費1000日元-1500日元,通常隔日到賬。而如果她通過GCash,手續費只需700日元,而且,實時到賬。

 

這一點非常重要。因為大約8%的菲律賓人在海外工作,2008年海外勞工共往菲律賓國內匯入180億美元,相當於該國GDP11%。而很多勞工的家人住在偏遠地區,那裡沒有銀行沒有ATM機,郵局也很少見,每一次匯款都意味著一次家人的長途跋涉和不少的匯費支出。

 

6000家代理商網絡

 

代理商是GCash保持成本優勢的重要秘訣。CGAP在菲律賓的一項調查顯示,手機銀行及利用第三方代理商成本是建設銀行網點成本的1/30

 

阿奇·貝爾戴德在棉蘭老島北部的蘇里高省坎提藍鎮開了家藥店。除了賣藥,阿奇還是GCash的代理商。每年年底,都有很多人來找他從GCash賬戶中提現,到了第二年年初,又會回來往GCash存錢。

 

GXI公司總裁Paolo Baltao介紹,在菲律賓有超過6000個阿奇這樣的GCash代理商。代理商可以支持存取款、轉賬匯款等各項業務。用戶可以通過在代理商處購買手機充值卡存款,最小話費充值面值僅為10比索;取款同樣可以在代理商處完成。

 

代理商的種類多樣,不僅有藥店,還可以是銀行網點、郵局、便利店、加油站,或者Globe Telecom的營業廳、充值卡經銷商,以及村子裡的彩票點、雜貨店等。代理商存取款的手續費為1%-3%7-11商店的手續費為5%),但用戶無需支付這筆費用,手續費由GXI公司支付。

 

GCash還與數家鄉村銀行合作,在其與GCash賬戶之間實現轉賬。例如阿奇是坎提藍銀行(Cantilan Bank)的客戶,他可以在其銀行賬戶和GCash賬戶間轉賬。此外,用戶也可以直接使用GCash賬戶購物,例如許多人用GCash在卡倫的珍珠飾品店付賬。有超過6000家商戶支持這項業務。

 

GCash之外菲律賓還有另一種形式的手機銀行,由電信運營商SMART公司在2000年聯合五家商業銀行搭建,名為SMART手機支付平台。兩種模式的不同在於與客戶建立業務關係的對象不同。SMART由銀行主導,主要作為傳統銀行針對客戶的增值服務,客戶與銀行建立直接的合同業務關係,資金的存取款、轉賬等都是發生在銀行賬戶內,各種交易信息由銀行掌管和負責。銀行只是將賬戶開設、市場營銷和業務記錄等部分業務外包給SMART公司。

 

而在GCash模式中,客戶是與電信運營商即GXI公司建立直接的合同業務關係,資金的流動都是在GCash賬戶中進行,資金和各種交易信息由電信運營商掌管和負責,銀行等金融機構只是作為運營商的代理商。

 

靈活審慎監管

 

實際上,GCash模式相當於成立了一個新「金融機構」,一切活動都在這個系統內獨立完成。為監管帶來了新的風險和挑戰。

 

GCash模式下,手機充值卡具備充值存款功能,GCash實 際上成為了某種形式的貨幣發行機構。如果不加以監管,貨幣政策可能受到衝擊。同時,手機銀行可能被用於洗錢等犯罪活動。犯罪分子可能利用大量手機交易掩飾 巨額資金流動,手機銀行可以實時到賬,無法像傳統銀行那樣利用資金在途時間處理,只能事後核查。此外,運營商掌握大量用戶信息,又不像銀行受到審慎監管, 用戶隱私可能遭到威脅,而且一旦發生破產倒閉事件,存款人利益可能受到損害。

 

為此,菲律賓政府制定了一系列法規,預防上述風險。菲律賓對手機銀行的監管體系包括三方面:對經營者、對代理商和對用戶。

 

菲律賓央行20093月發佈《649號通知》,要求註冊為非銀行的電子貨幣發行商必須組建股份公司,最低註冊資本1億比索。電子貨幣禁止支付利息,不受存款保險。菲律賓央行還要求GXI公司向央行提供詳細的運營數據報告。此外為了保護存款人利益,GXI公司必須按照1:1的比例,在其開設的專用銀行賬戶中保持與手機錢包中相等的資金。

 

對手機銀行的代理商資格菲律賓央行也提出了要求。2005年發佈的《471號通知》要求,所有代理商必須向央行提出註冊申請,並且參加由央行組織的反洗錢培訓,代理商必須保留5年之內的交易記錄。

 

反洗錢培訓和保留交易記錄的要求,一定程度上抑制了代理商的發展,因為以往反洗錢培訓只能在首都馬尼拉進行,由菲律賓央行反洗錢委員會組織。但作為變通,自2008年開始,菲央行允許GXISMART公司自行組織培訓,2010年開始,允許GXI一次向央行進行批量的代理商註冊,條件是GXI承諾對這些代理商承擔全部責任。

 

此外,根據菲律賓央行的要求,註冊手機銀行賬戶時,用戶必須提供身份證信息、姓名住址,以及母親婚前姓。同時,對單個賬戶的交易額度進行限制,單筆交易額不得超過1萬比索,日交易額不超過4萬比索,月交易額不超過10萬比索。

 

「我們的戰略是在靈活的同時保持審慎,在良好、安全和可持續的方式下允許創新。」菲律賓央行行長泰譚柯(Amando M.Tetangco)在一次關於移動支付的大會上談到手機銀行監管時表示。


GCash 手機 裡的 銀行 心悅 向日葵
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房產稅裡的學問

http://magazine.caixin.com/2012-01-20/100350424.html

陳劍
 

  從建設部部長姜偉新最近的講話,以及北京市最近推出的住房批量評估政策,可看出,房產稅已是如箭在弦。房產稅的推出之時,或是備受詬病的限購令退台之日。用稅收政策代替行政手段,是市場經濟應有之義。

  但是,具體到房產稅的估值、徵收對象或最終用途,我們還需具體分析。目前國內施行房產稅的兩個城市——上海和重慶,其徵稅體制都存在不少問題,在業界學界也引起很多批評。要建立公平、公正、公開的房產徵稅系統,需要一些技術上的考量。

  所謂公平,核心是房產稅的徵稅對象。上海和重慶的徵稅對象是新購房屋,對已有房產既往不咎。重慶是對單價超過一定標準的奢侈房徵稅,而上海是對 超過一定平均住房指標的多餘部分徵稅。這兩地的辦法,都有些簡單、粗暴、原始。房產稅,作為財產稅的一種,當然應根據財產的價值進行稅值評估,而且應以家 庭為單位。建立批量房產評估系統,是對房產公平徵稅的第一步,目前在北京、杭州、深圳都已建立了比較先進的評估系統,推廣到其他大中城市應該沒有技術障 礙。

  所謂公正,是指稅率的確定。從國外(尤其是美國)經驗來看,對房產徵稅,或從廣義上來說是對財富徵稅,是政府提供各項公共服務,進行財富轉移的 重要手段。稅率過高,會抑制經濟發展,且容易在政府部門滋生腐敗;稅率過低,則沒有足夠的資金提供教育、交通、福利設施,對解決長期貧窮的問題相對不利。 美國房產稅最高的新澤西州(稅率為2%左右),州政府的腐敗和低效率都是有名的;而稅率最低的路易斯安那州,房產稅率僅有0.18%,其教育水準非常低 下,也是全美有名的窮州。目前全美的平均房產稅率為房價的1%左右,從實施效果來看,這個稅率基本上能滿足公共支出和經濟發展的平衡。為了抑制投機,可以 考慮累進稅率,即對擁有超過實際需求房產的樓宇收取更高稅額。

  所謂公開,不僅指評估結果的公開,更是稅務收入、稅務去向的公開。在美國大部分的州縣,房產評估結果和應繳稅額,都可以在公開網站上查到,所以 基本不用擔心官員們為了給自己少報稅而壓低估價。如果一個官員住著超過自己收入能承擔的豪宅,那不用記者調查,左鄰右舍就可以披露了。收稅,是由公民投票 通過並賦予政府的權力,但並不應成為官員斂財的工具。房產稅的去向公開,和更大程度上的地方財政公開,都是對政府有效監督的手段。在美國,房產稅基本上投 入到教育中,所以好學區的房子房價貴、稅額高,房主也沒有太多怨言。

  當然,在具體實施上還要考慮一定的靈活性。房產稅率對初次買房者有較大的影響,可能與其經濟能力相對薄弱有關,但是對已購房者的退出意願則沒有太大關係,這一方面是由於他們的自我選擇(Self-selection),另一方面可能是他們已內生化這一持有成本。

  出於這一影響,對於初次買房者,可以考慮對他們進行稅率下調或一定期間的稅務減免,以此來減少年輕家庭的財務負擔。而對於缺乏其他收入的退休人群、中老年房主,可以考慮以反向貸款(Reverse Mortgage)的形式以房養稅,在其有生之年避免增加其支出,但在其不再擁有房產時則需要將房屋變現,償還貸款。

  房產稅只是房產政策中的一項,雖然非常重要,但並不能獨立成為解決中國房地產痼疾的靈丹妙藥,還需要和其他的房產政策,如鼓勵建立完善的商業出 租房行業,對低收入人群提供貨幣形式的住房補貼,以及其他的宏觀經濟政策,如利率、貸款、收入稅制度等結合在一起,才能使中國的房地產行業走向健康、長 期、穩定發展的軌道。

  作者為約翰·霍普金斯大學金融學及房地產學兼職教授


房產 稅裡 裡的 學問
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【封面報導「奢侈動車」之二】衛生間裡的大買賣

http://magazine.caixin.com/2012-02-17/100357833_all.html

 

  高鐵列車整體衛生間,南車採購價30萬元,北車採購價120萬元。小小動車衛生間為何如此昂貴?僅僅抗震能否全部解釋價格上的巨額落 差?財新記者在北京居然之家瞭解相關產品的市場零售價,和動車採購價相比,價差少則兩三倍,多則十幾倍。一家開發商負責採購的人士告訴財新記者,一般而 言,如果集團採購的量比較大,價格還會有折扣,大約為市面報價的六折左右。

  在業內人士看來,衛生間是整個動車中最奢華的部分之一。一個自動洗面器要7萬多元,市面上幾百上千塊錢就可以買到的自動感應水閥,動車上花了1 萬元,其奢華程度堪與精裝別墅媲美。整體衛生間也是動車配件中利潤率非常高的一塊,不僅集成商利潤高於平均水平,那些指定採購的洗面盆、集便器利潤更高。

  早期CRH2選用的是純進口的日本TOTO生產的TYL系列產品,即使在民用市場也銷量很小。2007年以來這種產品在建材市場已經很少見了,目前市面上最高檔的是3.24萬元的LW991B全自動洗面器。

  寧波南車時代傳感技術有限公司(下稱南車時代)的一位技術人士稱,該進口產品雖然檔次高,但存在混水閥凍裂、溢水造成控制部件的損壞、干手器沒 有調整功能等問題。當時,南車時代還自行研製了ASR8-1自動洗面器以解決上述問題,但採購兩批之後全自動洗面器就撤出了動車。

北京先河

  從2006年開始,動車衛生間洗面台和洗面池相關設備的主要供應商就是北京先河交通設備技術有限公司(下稱先河),它代理了法國杜拉比、瑞士吉博力以及寧波凱馬等品牌。

  法國杜拉比的代理商上海荔日貿易有限公司有關人士稱,先河曾到法國總部商談生產專供動車使用的產品。不過,他們給先河提供的只是手擰水龍頭,不是自動感應的,價位並不太高。

  吉博力的銷售代表稱,其感應水龍頭最貴為7000多元(包括感應閥)、中檔的4000多元。寧波凱馬的感應龍頭價格為2000元-3000元(含約200元的閥芯)。財新記者在滬寧高鐵的CRH2動車上看到,水龍頭已變成普通手擰的,並非自動感應,價格應更便宜。

  一家進入動車市場的國內供應商稱,代理公司向主機廠的報價「水分比較高」。

  先河代理的美國杜邦可麗耐檯面(用於衛生間洗漱檯面)價格也不低,在動車上用的是花色為「南極」的一款,市場零售價為1延米3100元,在居然 之家能找到2900元的報價,打折後低至2000元(包括加工、安裝),而先河報價8800元,還不包括安裝費。先河的一位銷售代表稱,每款車的設計不太 一樣,盥洗間檯面一般是1延米至2延米。

  財新記者在CRH2採購價單上看到的一個「色理石」洗面台價格約為2.20萬元,加上稅後約為2.61萬元,這是南車實際支付的價格。

  據悉,先河是杜邦在中國的鐵路產品的特約經銷商,其他幾家大的區域代理商都不進鐵路。同時先河還是德國NORA(諾拉)地板布、意大利MONDO(蒙多)地板布在鐵路市場的代理商。

  南車和北車的人對先河不陌生,先河獨攬了多個外資品牌的鐵路代理,「早在大列時期,先河就進入了列車內裝市場。」模式和現在如出一轍,也是低價買進品牌產品,高價賣出,維修和開會都是品牌公司的人代替先河參加。

  先河成立於2006年3月,註冊資金200萬元,由楊京、李久敏分別出資160萬元和40萬元。2008年5月先河註冊資金增至500萬元,楊京160萬元、現任董事長方正出資340萬元。工商資料顯示,2009年公司收入5232萬元,淨利卻只有41萬元。

認人不認產品

  做整體衛生間的一位供貨商說,整體衛生間的一些零配件是由鐵道部指定的,檯面、水龍頭、真空集便器、衛生間外防火的康維特板都是如此。整體衛生 間的各個零配件價格也不同,南車CRH2車型的整體衛生間總價約30萬元,其中最外面一層玻璃鋼罩的價格為2萬餘元(加上安裝成本),玻璃鋼罩的價格和利 潤率遠遠低於放在鋼罩內的衛生間零配件的價格。「因零配件的廠商很多都是直接指定的,交貨慢。」一位玻璃鋼企業供貨商說。

  北車CRH3的整體衛生間價格更為離譜,高達120萬元。「當時說要用最好的件,外面的康維特板指定用威盛亞上海有限公司的防火板,先河的檯面、水龍頭等,真空集便器則用德國EVAC的。」一位北車供貨商說。

  主機廠每年都有降價壓力,但有關係的零配件供貨商的價格很難壓下去,因此壓價時也要比拚關係,誰的關係弱就倒霉。一位有歐洲供貨資質、產品在地 鐵廣泛使用的供貨商稱,自己經常變成壓價對象。「不敢動那些關係硬的。供貨期、材料和技術等規則對某些廠商是硬指標,對鐵道部指定的供貨商就失效。」他 說。更有甚者,有一家靠關係進來的玻璃鋼生產企業,居然要求主機廠的技術人員教自己廠的工人怎麼做。

  集便器的售價更是居高不下。而北車從CRH3車型、南車從CRH380都開始採用德國EVAC的真空保持型集便器,一套集便器售價為20餘萬元。

  市面上,以奧迪4S店使用的斯達克3(重慶生產)為例,集便器的價格是3216元,配備的吉博力的水箱是2800元,牆上的按鈕和面板價格約千 元,總計約7000元,這是一款常用配置。一家普通大列集便器供貨商稱,列車集便器主要貴在真空系統與控制系統,有一定技術含量,與民用產品不同。至於洗 面設備為什麼也這麼貴,他很不理解。

  集便器市場因技術性較強,主要由外資品牌控制,而衛生間的其他設備主要由國內廠商把控。張曙光的妻子王興從代理馬可夫開始,成為動車集便器市場和整體衛生間領域裡最活躍的掮客之一,她後來還主導了蒙特洛、EVAC與國內廠商的合資合作。(詳見本刊2011年第49期「集便器中間人王興」)

  張曙光被調查後,「出國」避風頭的企業老總集中在真空集便器領域。目前已引進EVAC技術的包括無錫金鑫、青島威奧和長春嘉陵集團,它們也承接衛生間項目。現在,威奧老闆孫漢本已與妻子遠赴德國,承接整體衛生間項目青島亞通達老闆湯美坤已長期出國。

封面 報導 奢侈 動車 之二 衛生間 衛生 裡的 的大 買賣
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【麻煩大了】長江裡的鳳凰咋成了落湯雞

http://www.infzm.com/content/69309

一邊是報捷,不斷地報捷!

來自日前召開的長江航務管理工作會議消息,2011年長江幹線貨運量達到16.6億噸,同比增長10.5%,在2006年首次超越美國密西西比流域後,這已經是第五度蟬聯世界內河運輸冠軍。

此前的好消息是,十二五計劃期間,政府財政對內河航運投資將較上個五年多出2.7倍,僅中央財政一塊就至少貼補500億元。交通部長李盛霖坦言,內河水運發展已上升至國家戰略!

一邊是報虧,持續地報虧!

作為中外運與中國長江航運集團兩大央企4年前合併後置於中國第一黃金水道的上市旗艦,長航鳳凰(股票代碼:000520)已透出口風:2011財年預虧8.7億至8.8億元,其每股收益已為﹣0.65元,而淨資產收益率則是﹣76.8%。

3個月前還宣稱有重大重組事項並停牌兩月,為何長航鳳凰如今竟會以此面目示人?別忘了,這其中還有財政返還補貼的3000萬沖抵呢。

自2006年與中石化資產置換重組以降,除了2010年勉強扭虧——幸虧有4000萬元的搬遷補償和1190.8萬元的財政返還,長江裡的鳳凰面對一路飈升的市場體量,似乎連口殘湯冷羹都未分到,不是說同業競爭只有3萬個體蝦兵和不成氣候的三百餘企業蟹將嗎?

更令人不安的是,在2011年9月26日至30日5個交易日內,身為大股東的長江航運集團連續減持372.5萬股,套現1413萬元,擺明對膝下不肖之子的不信任。

要不是11月初再度宣佈資產重組,去「河」奔「洋」,相信絕大多數投資者早早用腳投票了。可偏偏又在之後5次公告「重組存在重大不確定性」,慣聽反話的資本市場直把告誡當調情。

事實證明,一廂情願往往引來萬念俱灰。當公司方面宣佈因與大股東中外運業務衝突,且國際板遲遲未開重組失敗後,三個跌停一字馬就在意料之中了。

難道長航鳳凰兩大股東事前未估量上述風險?本就爭議不斷的國際板難道會因一家虧損經年的公司提前墜地誕生?有業界分析人士指,自上次剝離石化資產注 入航運和物流資產,每逢虧損,該公司舉出的理由往往就那麼幾條,如波羅的海乾散貨指數持續下降,油價不斷上升;或偏他家吃虧,三峽等礙航閘壩問題遲遲不得 解決,人工成本連續疊加等。

討論鳳凰如何褪變成落湯雞的深層原因,僅站在該公司立場,一味責其經營不善,僅靠資產騰挪和變賣苟且而活是簡單的。如若將視角放寬,又會得出別樣的答案。

2005年12月27日,正致力對央企進行深度改革的國資委主任李榮融將一項「第一」遞給了中外運這家綜合排名難入百強的央企:首次空降原五礦集團 的舵手、5年間將其營業額銳升120億美元的苗耕書為外部董事兼董事長;同時作為試點,第一次在董事會中由外部董事佔據多數。有意味的是,此次改革的理由 恰是中外運「不夠大,也不夠強」。

之後,以縮減央企總體數量為背景,由國資委操刀歷經兩年完成了中外運與中國長江航運集團的再度合併。也就是這一刻,長航旗下的長航鳳凰換了東家。

表面看,這是一樁門當戶對的姻緣。一個是中國最大綜合物流公司和國際貨代公司,最大航空貨運和國際快件代理商,第二大船務代理公司;一個是中國內河最大骨幹航運集團,唯一涉足遠洋、沿海、長江、運河的全能選手。將這兩人送入洞房,豈不美哉!

但現任中外運長航集團副董事長趙滬汀曾說:「我們兩家不重組,都沒出路,如果不重組,可能就叫人給組掉了。」一語破天機!

抱著「不被組掉」的目的,兩家公司合併後仍然在強調自己的主體性。甚至在整合初期,兩家央企就未來的企業英文名稱、標識等事項都頗多爭執。本屬弱勢 地位,遲早嫁人了事的長航一直希望在新標識中加入自己的縮寫「CSC」,而隨著資產總規模擴張一倍,少了「被人組掉」可能的中外運則堅拒。

集團層面如此,作為繼子的長航鳳凰更是徬徨。在2011年末的那出重組劇中,長航鳳凰所謂與大股東的業務衝突,更是凸顯了這一矛盾。中外運、長航, 加上來自央企內部的眾多外部董事,在這個合併後的大家庭中,都發揮著自己的作用,但究竟誰來改變長航鳳凰這家靠水吃水的公司的命運?


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明膠裡的「暗礁」

http://www.21cbh.com/HTML/2012-4-11/3NNDE4XzQxNzU3NQ.html

工業明膠之於目前的中國食品安全就好像是一座暗礁,無從檢測。

連日來,在一些媒體人的「公開暗示」下,老酸奶、果凍在國人眼中瞬間從食品變成「毒藥」。「扔了雙破皮鞋,轉眼就進你們肚子了」,如此聳動的字眼背後直指工業明膠。

多家乳品企業在接受《第一財經日報》記者採訪時稱,其產品不存在添加工業明膠的「內幕」。值得關注的是,工業明膠一直位列衛生部警示的食品違法添加物質嫌疑名單,但檢測方法始終是「無」。

乳業專家王丁棉對本報記者表示,檢測手段的缺失和難度會造成工業明膠非法使用的可能,就如同此前三聚氰胺被漏檢一樣。

此前,王丁棉曾因「炮轟」我國奶業標準被個別大企業綁架而進入公眾視野。

工業明膠疑雲

波折的中國乳業再生安全疑雲,一則老酸奶和果凍不能吃的消息引發公眾圍觀,「內幕」、「3·15晚會」,這些刺激眼球的字眼背後潛伏著「工業明膠」的魅影。

明膠是一種蛋白質,分為食用明膠、工業明膠、照相明膠和藥用明膠,其中,食用明膠常用於酸奶、果凍,用以防止乳清等物質析出,增加食物的穩定性。

目前市場銷售的多個品牌的老酸奶的配料中均標明了含有明膠、果膠、瓊脂等成分。果凍中,明膠是主要原料,其營養成分主要是澱粉。

果膠分為植物膠和動物膠。一家奶製品企業告訴本報記者,作為增稠劑,與植物膠相比,動物膠的可溶解性較低,一般而言,用於液態食品的為植物膠,而動物膠則用於偏固態食品。

據其介紹,動物膠分兩種,一種是骨膠,即用動物骨熬製出來的膠品;另一種叫做皮膠,即用動物皮熬製出來的膠品。

食品添加劑明膠的提取過程為,將動物的骨和皮,通過一系列工藝處理,降解其所含膠原得到的蛋白質產品。而上述媒體人的「爆料」則指通過「工業化」手段提取的動物膠,即工業明膠。

早在2006年,衛生部便出台《食品添加劑明膠生產企業衛生規範》,其一大背景是一些企業違法使用工業廢料生產食品添加劑明膠。

近年來,多家媒體曝光,一些企業利用城市垃圾堆裡的破舊皮衣、皮鞋,還有廠家生產皮具時剩下的邊角料,經過化學處理,水解出價格低廉的工業明膠,成為不法企業的「食用明膠」。

「工業明膠比食用明膠便宜三分之一,有可能個別企業採購員為賺外快,採購工業明膠充當食用明膠。」王丁棉告訴本報記者。

本報記者從一些行業人士處瞭解到,如果有客戶前往明膠廠家採購明膠,銷售員一般會問對方需要的是鮮皮膠還是蘭皮膠。

這類物質的提取過程類似於革皮水解物,後者的生成需要經過一道鞣製工序,這是製革和制裘的必要前置工序,經過浸水、脫脂等工藝後的動物皮,用來製作成皮包、皮鞋等皮製品。

在鞣製的過程中,為使皮質軟化、美觀,通常會添加幾十種化學品。在行業內,這種鞣製後的皮稱作蘭皮,用它熬製明膠,稱之為蘭皮膠,蘭皮膠即工業明膠。

蘭皮膠中含有重鉻酸鉀和重鉻酸鈉等有毒化學物質,嚴禁用於食品加工。

對此,一些不法商家會採用更隱蔽的手段,即用鞣製前的動物皮製作明膠。行業內稱之為鮮皮,用它熬製成的明膠,稱為鮮皮膠。即便沒有經過鞣製,仍要經過浸泡並加入石灰、硫化鈉等化學品將之軟化泡開,同樣對人體危害極大。

事實上,食用和藥用明膠的安全做法是取用經過檢驗檢疫合格的整張動物皮熬製而成,只在熬製前的浸泡程序加入一些用於軟化的物質。但這種做法成本昂貴,一家酸奶企業證實,這樣的全皮明膠在市場上每噸價格至少在60萬元以上。

據業內人士透露,一家有志於生產全皮明膠的企業,前幾年聲勢浩大,並擁有自己的屠宰場,生產程序正規而安全,卻因成本太高倒閉了。

檢測方式空白

談及工業明膠混入食品添加物,有業內人士表示,如此惡劣的做法,在行業內確實存在,但並不多見。

連日來,本報記者致電蒙牛、伊利、完達山、三元、君樂寶等多家生產老酸奶產品的企業時,對方均稱,其所售產品均使用符合國家規定的食品添加劑。

一位參與製作央視今年「3·15」晚會的人士否認了晚會曾經做過該類新聞調查報導,「根本沒有這回事,連我自己都不知道。」

「近幾年乳業監管比較嚴格,國家打擊力度比較大,並且大企業都意識到一旦發生食品安全事件將對其是滅頂之災,應該不會刻意這麼做,」王丁棉稱,「大品牌理論上應該不會這樣鋌而走險。」

老酸奶由於其特殊的發酵工藝,對鮮奶質量要求更高,自2009年以來,原奶價格呈上升之勢,企業面臨成本壓力比較大,利潤空間被不斷壓縮。

是否有企業因此採用工業明膠降低成本?中國乳製品工業協會理事長宋崑岡的觀點是,「犯罪成本太高」。

宋崑岡在談及「老酸奶含工業明膠」的傳聞時說,如果用工業明膠,一噸酸奶也就省幾十塊錢,現在的乳製品企業都是好不容易才拿到了生產許可證的,不敢再去撞紅線。

值得關注的是,目前工業明膠的檢測技術須填補空白。

2009年,在衛生部發佈的《食品中可能違法添加的非食用物質和易濫用的食品添加劑名單》中,工業明膠在列,檢測方式是「無」。

2011年,工信部在類似的警示中再次點名工業明膠,但檢測方式仍未開發。

「工業明膠是可溶於水的蛋白質,不像三聚氰胺本身就是化工物質,所以檢測難度非常大。」王丁棉說,「且跟食用明膠所含物質很明確不同,工業明膠可能存在鉛、汞等各種重金屬超標的情況,而每種物質檢測手段也不同,很難一一檢測,必須通過多種子項指標檢測。」

他認為,檢測手段的缺失和難度會造成工業明膠非法使用的可能,就如同此前三聚氰胺被漏檢一樣。


明膠 裡的 暗礁
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拉麵碗裡的風波

2012-5-10  NM

上月中,本刊《壹盤生意》——「傳奇拉麵店大解構」一文,訪問人氣拉麵店豚王前股東陳方藤(Meter),他在深水埗另起爐灶,開設隱家,一開即成 為長龍店,出盡風頭。Meter於訪問中指前拍檔「心急」,想將豚王「發大嚟做,諗到好似想上市咁」,最終因意見不合而退股。這番話,即時觸動豚王大股東 鄧振豪的神經,其父親鄧慶治更主動致電本刊,反駁指Meter當初「唔使出錢」就分得兩成股份,賣股時更「獅子開大口」。雙方各執一詞,道出一場拉麵大戰 背後的恩怨情仇。


上週四,豚王老闆鄧振豪的爸爸鄧慶治主動聯絡本刊,在電話中怒氣沖沖道:「佢(陳方藤)話同拍檔 意見不合都唔緊要,但係話我哋想上市,未必管得好品質,就唔啱囉,件事根本唔係咁!明明係佢嗰陣無拎錢出來但就話要拎一百萬走!」兩天後,鄧慶治聯同兒子 鄧振豪、日籍拉麵師傅生田智志,以及一名翻譯,在中環一間餐廳見記者。這天,鄧慶治明顯已較冷靜,更表示:「我哋只係想澄清唔係急住上市,唔想搞大件事, 同佢(陳方藤)都仲係朋友關係。」同時道出雙方因拉麵結緣,一同將豚王打造成「識生金蛋」的人氣拉麵店,最後再因「錢」失義的前因後果。


拉麵熱潮方興未艾,風頭躉豚王及急速冒起的新星隱家,由店鋪風格到營運模式,都如出一轍。豚王老闆鄧振豪(左)及隱家老闆陳方藤(右)原是拍檔,一同打造起拉麵熱潮,為「搵錢」各走各路,卻因一篇訪問,再掀戰火。

共患難不能共富貴
鄧 振豪和陳方藤在日本一場演唱會中由朋友介紹認識,兩位年輕人相當投契,當時任職保險經紀的鄧振豪有創業的打算,便由陳方藤作中間人穿針引線,介紹日本著名 拉麵店Nagi的老闆兼師傅生田智志予鄧認識,鄧拿出積蓄,再加上家人的幫忙,於一○年底投資八十萬元開設豚王,並分予陳方藤及日本師傅各兩成股份,陳當 時答應會用之後的分紅購買股份。「鋪頭裝修好後,佢話我個仔無做生意經驗,如果我個仔做管理嘅話,佢就要拎番十六萬走人,仲暗示會撬埋師傅走,但係佢一開 頭就知我個仔無經驗啦,咁講即係想鋪頭由佢打理。」鄧慶治「一輪嘴」道,最初他對這盤生意也沒有信心,他和兒子都不懂日文,一直都靠陳方藤作溝通橋樑,而 且當時他們仍未跟生田智志簽訂合約,為留住陳方藤,最後協議由日本師傅生田智志負責管理,「鋪頭好多嘢都係生田先生諗,好似口號、裝修等等,我就洗碗、清 潔乜都做。」兒子鄧振豪在一旁補充道。 出乎他們意料,豚王開張不久即爆紅,鄧振豪指拉麵店營業約半年已回本,陳方藤亦再沒有提出退股。反而,開業約三個月後,日本師傅生田智志就私下約大股東鄧 振豪,連同翻譯一起商討店鋪發展,「我原本以為Meter有份出錢,但原來沒有,那麼鄧先生出錢,我出力,Meter又貢獻了什麼呢?」生田智志說,想到 豚王可能會開分店,而陳方藤就繼續「坐享其成」,一直收分紅,遂向鄧振豪提議,購回陳方藤的股份,「其實我哋大可以自己組過一間公司,唔用豚王個名,但豚 王的成功,佢(陳方藤)都有功勞。」鄧慶治說,去年二月,他們向陳方藤提出收購建議,想不到陳方藤開價一百萬元,最後還價至七十萬元成交,他們亦協議不提 陳方藤退股一事,甚至其後有雜誌頒獎仍一同出席。現在,鄧振豪持有中環店八成股份,生田智志則佔兩成。鄧振豪亦吸取教訓,開始學日文,方便與日本師傅溝 通。「俾咗幾多錢佢(陳方藤)就唔好再提啦,總之係足以開過另一間拉麵店的數目啦!」鄧慶治說,可見他對「另一間拉麵店」耿耿於懷。

姊弟夾擊 戰火升溫
原 來,去年十一月,豚王於銅鑼灣登龍街開分店,一個月後,陳方藤的胞姐陳莉莉亦於銅鑼灣霎西街開設拉麵店——魂,兩店只有一條鵝頸橋之隔。同樣簡潔的餐牌及 狹窄的店面,傳媒及客人都不時將兩店作比較,「師傅話覺得直情係一樣!」鄧振豪說。但陳方藤卻說只是「俾咗少少意見,師傅係家姐自己搵的。」不管如何,魂 開業後生意越做越好,上週六中午,記者往試食,門口已有近二十人排隊,風頭絕不輸「一橋之隔」的豚王。 胞姐突擊成功,陳方藤亦密鑼緊鼓籌備另一間拉麵店。今年二月,他用七十萬,於深水埗西九龍中心蘋果商場內,開設隱家拉麵。這次,陳方藤複製豚王的成功模 式,找來日本另一人氣拉麵店山手合作,以較冷門、麵和湯分開上的沾麵做賣點。該店位置雖是九龍區出名的「死場」,但拉麵店卻客似雲來,搶去豚王不少風頭。 「之前咁長時間佢都冇同人講佢已經唔係豚王老闆,係等到魂上咗軌道,佢又開埋隱家先嚟講?」鄧慶治說起仍一肚氣,「今次話我哋管唔好品質,唔知佢下次會點 講嘛,所以要出嚟澄清番先!」

收口留後路
上週日,記者在西九龍中心的隱家拉麵找到陳方藤回應,他邊聽邊皺眉,更反駁稱自己「無講錯」, 「Mingo(鄧慶治)同阿豪係無講過上市,但日本人有嘛,佢哋有無講點解嗰陣我會賣股?佢哋話我唔賣就同日本人開過另一間,我做生意嘅,價錢啱咪賣 囉。」陳方藤否認在開業前提出退股,「師傅係我喺日本帶返來,搞咗咁耐,點會話走就走?(記:你有無夾錢?)呢個我唔想講,我覺得佢哋(鄧振豪及鄧慶治) 兩個都係受害者,日本人應該有好多嘢無同佢哋講。不過我哋都係小麵店,又唔係上市公司,唔使樣樣都交代得咁清楚。」對於去領獎一事,他理直氣壯道:「我嗰 陣都未走,唔通走咗仲特登去拿獎?好恨拿獎咩我?」但鄧慶治卻明確指出頒獎日是去年四月六日,而陳方藤在三月三十日已賣出全數股份。 雙方各執一詞,有如羅生門,但說話仍留有餘地。鄧慶治不止一次指陳方藤的做法「唔係咁君子」,但他卻堅稱大家仍然是朋友,會私下找陳商談;而陳方藤最後亦 說「無hard feeling」,充分體現了商場並無永遠朋友,亦無永遠敵人的道理。


麵碗 裡的 風波
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【麻煩大了】涼茶世界裡的真假美猴王

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據說有好事者曾認真統計過《西遊記》中給唐僧師徒製造若干麻煩的動物種類,包括一隻蠍子,兩隻蜈蚣,五隻黃鼠狼,七隻蜘蛛,當然還有體態大型如牛、獅、熊等等,但若要問及個中本領最高強的妖怪,卻是悟空大師兄的同類:一隻獼猴,且為六耳。

真假美猴王的故事在現實裡原樣上演了,而這次撓破頭的是希望通過涼茶飲品避免夏季上火的中國普通消費者。在過去十幾年間,正是他們的選擇,讓誕生於 1828年偏居嶺南一隅的「王老吉」,從年銷售1億劇增至160億人民幣的規模,其品牌價值甚至自稱已高達1080億,連可口可樂都要屈居次席。

然而,自2012年5月11日中國國際經濟貿易仲裁委員會一紙仲裁決定,圍繞著王老吉涼茶的商標歸屬和使用,廣州藥業、香港加多寶公司,以及並未在此次爭端中直接浮出水面,卻因關鍵人脈和股權關係同樣牽涉其中的香港同興藥業和香港王老吉有限公司,形成亂戰之勢。

有三位人物的名字更是頻頻見諸報端。李益民,原廣州藥業總經理,因十年前三次收受共300萬港幣賄賂被控賤賣國有資產;陳鴻道,鴻道集團、加多寶和 香港同興藥業實際控制人,因向李氏行賄而潛逃;王健儀,王老吉創始人五世玄孫,香港及海外四十餘國家地區「王老吉」商標擁有者,香港同興藥業現任董事長。

可有趣的是,此三公中,李益民身陷牢獄不能說話;陳鴻道隱於港埠不願說話;王健儀利益關身又難以說話。

誰是真正的衣缽傳人,誰是正統的涼茶代表?最大的疑點在於時間。根據公開資料顯示,作為主加工商的加多寶與廣藥集團首次簽訂主協議在2000年。可 是,由加多寶方面在仲裁對己不利後多次放言「爭取再用17年創造一個正宗的涼茶品牌」反推,其介入王老吉運作的時間點當為1995年。更弔詭的是,陳鴻道 於1990年成立了鴻道集團,又於次年以210萬港幣註冊資本成立香港王老吉有限公司並成為其實際控制人,而作為1949年後海外「王老吉」商標擁有者的 王健儀此時更多扮演的是傳承人和形象代言人的角色。

從1991年至1995年加多寶成立的4年中發生了什麼?當年還未改制的廣州羊城藥廠,在與鴻道集團、香港王老吉有限公司和加工商面目出現的加多寶三家關聯企業的接觸中,承諾了什麼,又索取了什麼?

如果說此前加多寶版王老吉尚處於身份曖昧的階段,那麼經過第一份也是唯一被廣州藥業集團認可的10年國內商標使用權合同簽署,其地位已然明朗,然而 為何僅過了兩年,在支付200萬所謂行賄款後,第一份補充協議只僅僅將續租時限延長了三年至2013年,而直至第二筆100萬行賄款支付後,才將商標續租 協議延至2020年。

特別需要關切的一個事實是,直至2003年SARS發生,運作已六七年的加多寶才再次大幅度提升廣告宣傳力度,可即便如此,其年銷售額亦不過3億到 4億元,匹配這一基數支付的年商標使用費為450萬元。而到了2011年年銷售額達160億元時,對應的年商標使用費卻僅為560萬元。

或許加多寶在時間節點上還拿住了廣藥一個小小把柄——據其透露,在被認可的十年協議結束後的18個月內,廣藥對令其「極為憤怒」的區區許可費依然照收不誤,而早在此前的2010年8月30日,廣藥還正式發出律師函申訴補充協議無效。

除了時間點上的爭議,還有一家公司不得不提——香港同興藥業,正是該公司與廣州藥業分別持有綠盒王老吉製造商「廣州王老吉藥業」48.0456%的 股權。一般認為,同興藥業入股「廣州王老吉藥業」,生產盒裝產品,是對廣藥方面在紅罐王老吉上利益未得到充分顯示的一種彌補手段,儘管至2011年,綠盒 王老吉年收入只19億元,遠遜於加多寶方面,但對等的分紅和逾3%的內部職工股分配顯然是適時情境下的某種安慰。

問題是,隨著徐展堂、黃光漢等背景深厚的出資人相繼離世,同興藥業在話語權上已不如原先強勢,而紅罐裝與綠盒裝王老吉銷售額上漸漸拉大的差距,也最終讓持續多年「聯而不合,爭而不鬥,吵而不散」的局面破碎重構。一度被雙方希冀的海內外王老吉重歸一統的設想亦不復存在。

現在,加多寶方面已提前做出最壞打算——2012年銷售額預估攔腰砍至不足90億,強化其自身品牌的產品已在其全國五大工廠中源源不斷下線,只消老產品庫存消耗完畢,完全「去王老吉化」的紅罐加多寶涼茶將直接衝擊市場。

而從巨額索賠到新紅罐產品搶先面世,廣藥此刻最大的心願是儘可能將原先消費者對王老吉品牌的認知和忠誠全盤接收。且看其兩個頗值得玩味的動作:其 一,廣藥版王老吉的主生產方選擇的是2011年被雀巢收購的福建銀鷺公司,其生產基地距加多寶在石獅的工廠並不遠;其二,廣藥已宣佈成立幫扶貧困大學生基 金,總金額是暗合自身創始年份的1.828億元。而這與2008年汶川地震期間加多寶1億元捐款引發全國轟動的構思如出一轍。

同樣的罐裝,同樣的紅色,同樣的涼茶,就像《西遊記》中的真假猴王同時出現在消費者的面前。可這一回,誰真誰假並不重要了,兩路人馬均擁有取得真經的機會。


麻煩 大了 涼茶 世界 裡的 真假 美猴王
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深圳土改:「小產權房」的地,就是海綿裡的水

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深圳是中國唯一一個沒有農村的城市,全部土地已經國有化,卻有近一半的建築都是原住民的「小產權房」。

在這個幾乎無地可用的城市,這些「歷史遺留非法建築」,成為撬動未來的支點。

2012年5月25日,深圳土地管理制度改革綜合試點啟動儀式上,國土資源部部長徐紹史評價「這是又一次里程碑式的戰略決策」。

在1987年以「土地拍賣第一槌」深刻改變了整個中國的土地制度後,深圳又一次成為土地改革的焦點。

這一次,擺上桌面的是巨量「歷史遺留非法建築」——佔深圳建築近一半的「小產權房」。

「海綿裡的土地」

「深圳的開發空間就像海綿裡的水,捏一捏就能冒出來。」這些被稱為「城中村」的集體土地,雖然理論上已經全部國有化,但現實中已成為深圳城市建設中最大的一批「制度飛地」。

作為深圳最「資深」的商業化片區,毗鄰香港的羅湖區隨著深圳城市中心的西移而一度陷入沉寂,最近卻又重新熱鬧了起來。

隨著深圳城市更新規劃的啟動,未來5到10年內,面積34.7平方公里的羅湖將有大約1/4的面積被納入更新項目之內。為此區政府成立了四個城市更新辦公室,近期將抽調一批「作風過硬、吃苦耐勞」的幹部全力推動項目區內的拆遷。

實際上,深圳的每一個區,都在為這場規模空前的城市更新而緊鑼密鼓地準備著。

在深圳市規劃國土委2012年5月31日公佈的第二批城市更新單元規劃中,又有12個項目被納入新的規劃,涉及重建面積超100萬平方米。

加上此前公佈的更新項目,深圳市在過去三年內已經公佈了109個城市更新單元規劃,涉及深圳所有下屬行政區,原處於特區關外的寶安和龍崗更是密集。

這場規模空前的城市更新大劇目,不僅令包括康佳、天健在內的本土企業在資本市場中獲得了力度空前的追捧,更引來了華潤、招商、中糧等央企軍團和萬科等地產巨頭。

不過,就在短短一年前,深圳還因「無地可拿」而遠離房地產開發商們的視野:2010年深圳土地調查統計數據顯示,全市土地總面積1991.71平方 公里,其中建設用地917.77平方公里。按照現有的土地規劃指標,從2011年起,未來十年內這個城市每年只能拿出4平方公里的新增建設用地。

4平方公里,除去市政公共設施佔地,用於商業開發已經所剩無幾,對於每年商品房銷售面積超過10億平方米的地產市場,更是幾近於無。

對於熟悉深圳土地市場發展歷史的市場人士來說,這僅僅是深圳土地現實的一個表面。一位資深的市場人士向南方週末記者解釋,「深圳的開發空間就像海綿裡的水,捏一捏就能冒出來」。

海綿裡的土地,奧秘在於——官方資料顯示,2011年深圳全市土地總面積1991平方公里,建設用地917.77平方公里中,其中原農村集體用地為390平方公里,佔比高達42%。在這些集體用地中,有近300平方公里的土地,都屬於非法佔用。

這些被稱為「城中村」的集體土地,在過去三十多年的城市建設中,由於複雜的產權和制度糾纏,始終難以被真正納入深圳城市建設的總體規劃之中。儘管經 歷了1992年特區內統征、2004年原特區外城市化轉為國有地之後,深圳所有的土地全部完成了國有化,但這些土地在現實中依然按照過去的邏輯存在著,在 容納了深圳70%以上外來人口的同時,成為深圳城市建設中最大的一塊「制度飛地」。

在前述市場人士眼中,深圳的城中村改造,是這座城市所餘不多的「制度紅利」之一,但是在此前多年的國有土地管理制度下,卻始終未能找到將這一制度紅利轉變為現實收益的可行之道。

正是在這一背景下,深圳市於2012年5月25日正式公佈的《深圳市土地管理制度改革總體方案》(下稱《總體方案》)被視為拉開了深圳歷史上又一次「土改」的序幕。

 

確不了的權

數次改造的同一個障礙就是違規用地的確權問題,許多土地產權至今「身份不明」。最終要為集體土地轉化為商業土地支付代價的,是逐利而來的開發商。對他們來說,最大的風險不是拆遷成本,而是無法確權導致的拆遷中的不確定性。

與《總體方案》一起推出的,是由國土資源部和廣東省政府共同啟動的「深圳市土地管理制度改革綜合試點」。這意味著深圳市的改革方案獲得了高層授權,因而有了更大的制度空間。

對於深諳深圳土地制度變革歷史的業內人士而言,這一包含了八大內容、十項改革事項的《總體方案》,其實只是過去數年深圳土地管理制度的一部「政策大全」,真正的成效還有待觀察。

「深圳過去並非沒有搞過類似的改革,但幾次努力的結果都是無疾而終。」一位曾在相關政府部門任職的人士向記者介紹,在1990年代中期和2000年之後,深圳都曾試圖推進大規模的城中村改造,最終都是無功而返。

數次改造的同一個障礙就是違規用地的確權問題——由於徵地確權的規劃和補償方案遠遠落後於城市土地的增值速度,使得政府在完成土地規劃後卻無法完成徵地補償手續,最終使得相應的土地產權至今「身份不明」。

在這一背景下,原集體土地上的違規建設越蓋越多,而對於這些「違規建築」的擁有者來說,即使房屋不能上市交易,租金收益也頗為可觀,所以深圳甚至出現了許多十幾層高並且帶有電梯的「農民房」。

據市場人士向南方週末記者介紹,隨著宏觀調控中城市限購政策的推出,這些本就不在政策限制內的「小產權房」正迅速形成堪比商品房市場的交易規模。

正因為如此,深圳市在公佈《總體方案》後,已將違規建築的處理列為2012年的工作重點,將陸續出台三大配套文件,即《深圳市關於農村城市化歷史遺 留違法建築的處理決定》的實施文件、「關於嚴格變更土地用途和調整容積率的若干規定」、「關於嚴格征轉地補償與土地轉換管理的若干規定」。

三大配套文件的目的在於解決原有違規用地的確權問題,同時堵住未來因變更土地用途而獲利的渠道。這是深圳市政府在土地管理綜合試點制度下,所獲得的重要「自由裁量權」之一。

與此同時,深圳市政府和國土部門以空前統一的口徑向外界宣稱,此次土地管理制度改革不涉及「小產權房」的確權問題,並態度明確地宣佈對於非房地產和違法建築,將「堅決打擊,不給出路」。

相對於政府的表態,房地產開發企業的態度卻要曖昧得多。

「不確權怎麼改造?拆遷補償付給誰?開發商做了大量前期投入,最後卻因拆遷不了一拖幾年,這個成本誰來支付?」一位早在2005年前後便介入深圳舊城改造項目的開發企業負責人向南方週末記者發出了一連串的追問。

在他看來,不管前景如何誘人,但最終要為集體土地轉化為商業土地支付代價的依然是逐利而來的房地產開發商們。而對於開發商來說,最大的土地開發風險不是拆遷成本,而是拆遷過程中的不確定性。

這位開發企業負責人告訴南方週末記者,在他所負責的舊改項目中,就曾遇到過半年簽約90%以上,但剩下十幾戶花了幾年也「搞不掂」的,「這種時候怎麼辦?你敢在深圳搞暴力拆遷一夜成名嗎?」他坦言,「只能依靠政府,如果政府也搞不掂,那就拖著。」

實際上,在2009年底《深圳城市更新辦法》推出之後,也曾經引來大批開發商的「躍躍欲試」,「當時許多開發商提著油和米到小區裡逐戶拜訪,徵求住 戶在更新項目上同意簽字」,一位地產公司高管對當時的熱鬧場景記憶猶新,但此後兩年中許多開發商們悄悄停下了腳步,「因為背後涉及的情況太複雜了」。

「技術流土改」

曾任深圳市規劃局規劃處處長的賀承軍稱之為「技術流」土改,即在不觸動土地國有制的根本制度下,以城市規劃和市場化交易的形式來解決原有土地產權的確權問題。

就在《總體方案》正式公佈前三個月,《深圳市城市更新辦法實施細則》(以下簡稱《實施細則》)出台。對於關注深圳舊改的開發商們來說,《實施細則》跟兩年前城市更新辦法的原則性思路相比,有了更大的可操作性。

比如針對開發企業所遭遇的拆遷困境,在《實施細則》中進一步細化了政府徵收和政府收購的標準與程序,使政府在市場化搬遷談判陷入僵局時,有了更大的干預空間。

與此同時,《實施細則》在簡化政府審批流程、推動項目進程和提升城市整體功能方面,亦有了更加詳盡的規定。

從某種意義而言,《實施細則》和《總體方案》共同構成了《深圳市城市更新辦法》的制度基礎:《實施細則》對城市更新過程中所遭遇的種種問題設置瞭解決程序;而《總體方案》則在土地管理制度上為城市更新項目打開了新的探索空間。

對此,曾任深圳市規劃局規劃處處長的賀承軍稱之為「技術流」土改,即在不觸動土地國有制的根本制度下,以城市規劃和市場化交易的形式來解決原有土地產權的確權問題。

而這一基於城市土地二次開發的確權方式,在媒體報導中又被區分為「土地整備」、「區域升級」以及「城市發展單元」等不同模式。

以坪山新區金沙社區為代表的「土地整備」模式,以政府主導規劃、社區股份公司協調處理的方式,將土地增值收益分配權整體賦予社區股份公司,使得傳統徵地模式中政府與原住民的博弈變成了社區內部的利益協調;

而在以崗廈和大沖社區為代表的區域升級中,採取的模式則是:在開發商與社區股份公司協議合作的基礎上,由政府批准出讓項目地塊。

無論是土地整備還是區域升級,與傳統徵地模式最大的區別就在於:政府以「城市發展單元」為主體,使市場化開發機構和城市單元的管理機構(如社區股份公司)直接協商;至於確權與定價,都留給集體土地上的社區內部自行協調。

對於早在1990年代便遭遇了土地困局的深圳市而言,這一模式的核心並非今天才出現。早在2001年羅湖區漁民村改造時,就已經引入了社區股份公司與開發商合作的改造模式。

但在當時的市場背景下,一方面政府和社區對於城市規劃均缺乏經驗,另一方面開發商還有大量未開發土地可供選擇,不願意接下這些「吃力不討好」的舊改項目,因此,這一合作模式遲遲未能得以推廣。

直到將近十年之後,既有土地開發殆盡,這一模式才再度進入政府和市場的視野。

早在1998年便被政府列入城中村改造規劃,卻遲遲難以推動舊改進程的福田大沖社區便是其中的典型之一:在早期的改造規劃中,沒有任何開發商願意付 出巨額拆遷成本去開發商業住宅區。而缺乏市場化補償機制的政府自身,也無法支付自己規劃所需的巨額徵地款項,只得任由大沖社區在此後的近十年裡成為了規劃 空白。

直到2005年之後,隨著南山高新科技企業園區日漸成熟,具備了強大購買力的社區人群開始尋找真正值得投資的居住與生活區,此時華潤集團才能夠以遠遠超出當年規劃的數十億元巨資,拿下片區開發資格。

但在這一區域升級的複雜利益博弈中,傳統的徵地出讓模式已經遠遠無法滿足開發企業和社區原住民的多元化需求,更加複雜而動態化的市場博弈模式正在形成之中,一場充滿細節智慧的土改正在拉開序幕。


深圳 土改 產權房 產權 的地 就是 海綿 裡的 的水
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李善友:為什麼外企裡的人不敢創業? 金楓海客

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4b6f4b4a0102eaj7.html

  孫陶然在《創業36條軍規》裡提到,年輕人最理想的職業道路,是本科畢業之後先去大公司做幾年,可以學到很多管理知識,境界也會提升。然後可以到創業 公司去工作,最後再自己創業。不要直接創業,也不要在大公司待太久。在大公司不要超過5年,否則基本就廢了,成為溫室裡的小白鼠,生存能力退化了,卻又自 視甚高。

  天使投資人譚智也在天使大會上講過,20年前,人們最驕傲的是進外企,創業意味著找不到工作。而現在相反,你要說自己在外企工作,會被人笑話,令人激動的事兒是去創業。

  對外企的人來說,這兩段話有點偏激有點刺耳;但縱覽當下互聯網領域的領軍人物,出自外企的比例的確不高。所以最近我在思考,是什麼原因導致外企高管甚 至職業經理人不太敢出來創業,或者創業的成功率不太高?按道理講,外企高管創業的成功率應該比較高啊,他們學歷高、英文好、懂管理。但是我研究之後發現, 有三大因素導致外企人不太敢創業。

  「花瓶現象」是首要因素。從心理學的角度出發,當你特別努力用心地做成一件事情之後,它反而會成為你下一步發展的限制。就好像你精心塑造了一個花瓶, 這個花瓶的外表十分光鮮,附著了你的職位、金錢、家庭等。但你的內心和潛力,也同時被束縛在花瓶之內,很孤獨,沒有安全感。

  外企的人都處於一個大的系統之中,就算做得很成功,也只是整個環節的一部分,背後有品牌、後勤、產品等很多資源在做支撐。這種成就感其實是很有限度的,越到最後,越只是系統裡很小的一部分。有人做過統計,空降到民企的外企高管成功率不到10%,除了文化因素外,就是適應力問題。

  所以,外企的人看著別人去創業心裡癢癢,但是面對沒有系統、平台、品牌的支持,又比較膽怯和恐懼。在原來的地方待舒服了,就不太願意出來冒險了。我遇到很多在外企工作的朋友,往往決定是否創業就需要兩三年,等想好了,機會也沒了。他們善於理性分析,實際上,創業是一種衝動和激情,不是靠分析能得出結論的。

  第二,創業者往往是有特別大的優點,同時有很多缺點的人。創業最重要的是把你的長板發揮到極致,這個我在5月刊專欄《成功創業者的7種特質》裡講得很 清楚。但是外企培養人的方式和目標與此不太一致。每到年底,外企都做各種績效評估,「今年你有什麼成就,有什麼不足,根據你的不足,需要做哪些提升。在外 企工作的各色人等,最後都變得差不多是一個類型。讓你失敗的可能是你的短板,但是讓你成功的,一定是你的長板。

  第三,失敗是創業者必須要經歷的一個過程。能在逆境中走出來,能夠屢敗屢戰,是創業者的基本功。比如, 史玉柱、丁磊、 江南春、張朝陽、 馬云、陳天橋等明星企業家,都在創業的過程中經歷過九死一生,而且還正在經歷著。

  但是在外企的環境裡是不允許你失敗的。通常在外企,如果兩個季度完成不了任務就得走人。包括外企在中國的最高長官,一年完不成任務都得走人。外企總部在美國,不是人在管理你,而是一套系統在管理你。系統對失敗幾乎是零容忍,你看看微軟在中國的高管,有幾個任期超過兩年的?

  久而久之,在外企工作的人都變成一種完美主義者——「對失敗的失能性恐懼」,這樣的特質,本身是不合適創業的,因為他本質上恐懼失敗。一旦遇到挫折摔個跟頭,就覺得天就塌下來了,可能就起不來了。


善友 為什麼 外企 裡的 的人 不敢 創業 金楓 海客
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Business sense--電梯小空間裡的大學問 slamnow

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a010131zz.html

1.這些差異是依賴於business sense觀察的來的。而非數字的來的。對應@trustno1 的文章。是那些Big data是給沒business sense的人找理由用的

2.人類的共性是都喜歡使用電梯。但是也有個性的差異。文中個國家和民族性會帶來微小的差異。
Jobs的iphone就是最大化了人類的共性,然後用app尋找個性的差異。
所以單一的硬件iphone成為暢銷品。高利潤品。

電梯小空間裡的大學問
第一財經日報 陳琳 2012-04-11 09:46:03  評論(0)條 隨時隨地看新聞
核心提示:能把牆面當作鏡子來使用的電梯,最符合俄羅斯客戶的心理需求。

坐電梯上樓下樓,不過是十幾秒到數分鐘之間的事情。然而,在設計師看來,電梯小空間裡短短數分鐘,卻包含著大學問。

「瞭解人們在電梯裡做些什麼,帶著什麼情緒,有哪些喜好,是我們近幾年來一直在研究的課題。」芬蘭通力電梯設計與技術總監緹墨·緹艾寧說。在解決了速度與安全問題之後,人們對乘坐電梯提出了更高的要求,只是很多人沒有仔細琢磨過自己內心對電梯的需求。但為了贏得更多市場份額和口碑,電梯製造商們開始關注起了電梯的細節設計。

「在數年的市場調查中,我們對調查中得到的一些結果感到非常意外。但對設計師來說都是激發靈感的寶貴財富。」根據緹墨·緹艾寧的介紹,調查中他們發現不同國家的客戶使用電梯的習慣有著很大的不同。比如,美國人是最開心的電梯使用者,駕車與乘坐電梯都能讓他們體驗迅速移動的快感,把電梯設計成類似汽車車廂的樣子,恐怕是他們最樂意接受的方案。加拿大人在電梯裡的心情最為放鬆,電梯被他們視為休憩場所之一,欄杆、扶手是他們喜愛的斜靠物體。相對而言,英國人在電梯裡容易感到焦躁,用柔和的音樂安撫他們的心靈能得到用戶不錯的反饋。德國人雖然是最隨和的電梯使用者,但他們中的很多人更喜歡設計簡潔的電梯。俄羅斯人在乘坐電梯時,會把片刻的閒暇用來整理儀表,翻翻衣領,順順頭髮。所以,能把牆面當作鏡子來使用的電梯,最符合俄羅斯客戶的心理需求。

最極端的對比,來自法國人和芬蘭人。芬蘭人的少言寡語、容易害羞在全世界是出了名的。在乘坐電梯時,即使遇到熟人,很多芬蘭人也只是相互點頭,之後便陷入長時間的沉默中。「因此,我們在為芬蘭客戶設計的電梯中,會儘可能多地安置電視屏幕和音響設備,或者在電梯的門和牆上繪製顏色鮮豔的抽象畫,讓氣氛變得活躍一些。電梯的速度、開關門的速度都很快,為的是儘可能縮短因為沉默而導致尷尬的時間。」而對於法國客戶來說,設計師們絕不需要擔心電梯空氣是否太過沉悶,反而要儘可能延長他們乘坐電梯的時間。在針對歐洲國家的市場調查之中,他們發現,法國人是最浪漫、最熱衷於社交的,乘坐電梯對他們來說,絕對是拉近彼此距離的好機會。但隨之而來的問題是,相談甚歡的法國人在一方邁出電梯時,彼此難分難捨,握手、親吻、飛吻,直到電梯不斷發出「嗶嗶」的超時警告聲才算作罷。「這個調查結果,也提醒我們,為法國客戶設計電梯時,要把電梯自動關門的時間預設得長一些。」

中國客戶和新加坡客戶把電梯的安全性放在了首要位置。「所以,我們在為他們設計電梯時,通常把緊急通話的按鈕做成紅色,並且放在最醒目的位置,讓人們一上電梯就能注意到,在心理上產生安全感。」

電梯需要多大的容量,也是一門學問。緹墨·緹艾寧和他的團隊曾經為麥加的一家酒店設計過超大容量的電梯。「這是我們遇到的另一個典型的例子,因為要在同一時間朝聖,人們必須在同一時間離開酒店,不能早一刻,也不能晚一刻。最後,我們在技術允許的情況下,設計了一部能夠同時容納50人的超大電梯。」

在大客流量的公眾場合,如何設置升降電梯和階梯電梯的比例也有學問。在承建印度某大城市地鐵的電梯時,緹墨·緹艾寧就發現,印度婦女似乎更喜歡搭乘階梯式電梯,即使升降電梯人流較少,她們也儘量會選擇前者。難道階梯式電梯更加舒適?帶著這個疑問,調查人員詢問了當地婦女,發現事實和他們想像的並不一樣。原來,印度婦女外出穿著紗麗,她們會擔心裙角會被升降電梯門夾住,或者在擁擠中被人踩到紗麗,出於這種心理,便對升降梯敬而遠之。「我們發現了這個現象之後,要求地鐵開發商和建築商適度增加階梯式電梯數量,方便當地婦女的出行。」
Business sense 電梯 空間 裡的 大學 slamnow
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瑞卡:要做租車業裡的華南王?

http://magazine.cyzone.cn/articles/201207/2595.html

「這是一個重資產、低利潤的行業。」5月30日,瑞卡租車CEO李春田,在廣州赤崗塔附近的辦公室裡開門見山地說道。

瑞卡一位負責直營店銷售的員工在和《創業邦》記者聊天時算了一筆賬:如果按平均每輛車最低投入10萬元算,1000輛車就是1個億,這還不包括車輛折舊費和公司運營費。

儘管如此,以神州、一嗨為代表的兩大汽車租賃公司,其擴張速度和規模令許多同行望塵莫及。據公開數據,2010年9月,聯想控股通過「股權+債權」 的方式注資神州12億元,並帶來了幾十億元的銀行授信。截至今年3月,神州在全國66座城市已擁有超過500個租車網點,車隊規模約29000台。

一嗨則擁有70多款車型、4000輛車,在全國50多個城市提供租車服務,服務網點近300個。年初,繼神州向美國證監會(SEC)遞交上市申請 後,一嗨也正籌劃赴美上市事宜,IPO融資1.5億美元。有媒體為此言稱,「燒錢」數額巨大,兩家企業競相上市顯示出了他們對資本的極度渴望。

急速擴張,急速巨虧。神州遞交給SEC的財務數據顯示,公司從2009年至今尚未實現盈利;2010年全年虧損4333萬元;2011年前三季度,虧損達1.17億元,同比增長443.7%。這個虧損數據還被同行質疑其真實度。

不難看出,這兩家公司規模化擴張的路徑,追求的是從車輛、車型到服務網點覆蓋的城市數量。其連鎖經營的特徵是:異地借車、異地還車,試圖解決城際化的交通需求。

相比之下,瑞卡的公司規模則要小很多。截至今年5月,它僅有寥寥幾款車型,1200輛車,租車網點33個,門店所覆蓋的城市僅包括廣州、長沙、成都 三個城市。但卻有媒體評論,它很可能後來居上,與神州、一嗨形成三足鼎立之勢。李春田毫不諱言地表示,瑞卡會以廣州為據點,繼而希望在華南租車市場擁有自 己的話語權與定價權。

2009年,瑞卡創立。「7天」的創始人鄭南雁是它的天使投資人,同時兼任公司董事長。迄今,瑞卡的創始、管理團隊中,近一半人來自「7天」。瑞卡早期的團隊有吳海兵、林粵舟、黃驥,以及 IT技術出身的潘勇等人,他們都是「7天」的創始元老或骨幹力量。而現任CEO李春田,此前是「7天」的CCO。他說:「與鄭總(鄭南雁)在『7天』共事差不多7年了。」上世紀90年代,李春田還在深圳一家銷售文具的連鎖企業「做過業務副總,把5家店做成了60家店」。

這個對連鎖經營有過歷練的團隊在進入這個行業後,相比於同行,其步伐走得謹慎而保守。「不敢走得太快。」李春田說,國外的租車業相對成熟,出現了如 AVIS這樣擁有60多年歷史、航空母艦式的集團與國際品牌——車輛數量約五六十萬,服務範圍覆蓋全球。但在中國,租車業還是一個早期市場。李春田認為, 將幾萬輛車平鋪到五六十座城市,這種扁平的打法可能不適合中國。

「美國與中國最大的區別是,美國的城市與城市之間的區域是孤立的。它的租車需求往往表現為從一座城市到另一座城市,從東部開到西部。美國城內和城郊 的交通都非常發達,公共交通系統非常完善。」李春田說,中國的情形剛好是反過來的。城市與城市之間,全部被人口填充完了。去另一座城市有太多的方式可以選 擇——飛機、高鐵、普通列車、大巴、輪船。「可以花很少的錢,很輕鬆地從A城去往B城,譬如可以買到二三折的機票。」

瑞卡的主事者在進入這個行業並經過一段時間的運營後,開始反覆思考一個問題:這個行業到底為什麼人服務?而當他們發現了這種與美國截然不同的市場需 求時,最終決定將自身定位成一家填補核心城市市內交通的經濟連鎖型租車公司,「聚焦於方圓一二百公里的市內及城郊交通的解決方案」。

瑞卡沿用了做「7天」連鎖經營時的一些理念,譬如在佔領市場方面的打法是垂直、切割,將一座一座的城市做成一個一個的堡壘,而不是一口氣覆蓋全國。

當神州、一嗨等公司以擴大車輛、車型、覆蓋城市數量為攻擊重點時,廣州成為了瑞卡的第一個堡壘,他們在這個大本營裡進行了密集的布點。僅在天河區,瑞卡的服務網點就達到了近20個。儘管神州、一嗨的服務點總數大大超出瑞卡,但其平均到每座城市的布點數量卻不足8個。

「我們幾乎每步行15分鐘,或在區域內的每一個地鐵站,都能找到一家這樣的門店。」李春田說,他們的車均停在這些網點的附近,「這使得我們可以快速提高車輛周轉效率,門店的複製成本也更低。」

李春田為此舉了一個例子:有些公司提供送車上門的服務,表面上看這是很便捷的個性化服務,但實際上它比用戶上門取車還要麻煩。「首先,你家在哪兒? 不方便去家裡,那你在哪棵歪脖子樹下?穿什麼顏色衣服?『你出發了沒?我已經等你很久很久了』……」他說,因為這些公司的車大多集中停放在大型停車場,送 車上門,「其實是受制於自身網點不夠多的弱點。如果租車、用車變得複雜,這種糟糕的用戶體驗勢必會讓客戶流失」。

由於與「7天」是戰略合作關係,瑞卡的門店一部分租用的是酒店大堂。密集布點的運營策略與「7天」非常吻合,同時還給「7天」的客源提供了方便。為此,他們正考慮與更多的產業鏈上的一些業態合作,例如一些大型地產商舖、大型連鎖超市、商場、社區等等。

李春田發現,市內租車市場的需求呈現兩個極端,一個極端是核心商務區,另一個極端是城郊。當瑞卡將800來輛車扎進廣州天河區時,「居然還深不可測,我保守地估計在天河投1500輛車、整個廣州鋪4000來輛車是沒有問題的」。

「能不能快速擴張,在於你會不會做減法。」他說,這就像「7天」的產品,能不能把東西儘量簡化,但是又很乾淨、很衛生。

在神州、一嗨擁有幾十款車型時,瑞卡卻選擇了一條與之背道而馳的路徑。瑞卡的車型包括新凱越、新陽光、新樂風、現代伊蘭特、奇瑞等,而未來非但不計劃增加車型,李春田甚至打算將其壓縮到只有一兩款最大眾化的經濟型汽車。

李春田說,瑞卡現在每天的車輛出租率已經達到了90%以上。神州、一嗨等大型租車公司,從中檔車到奔馳、寶馬等高檔車一應俱全,但從出租率上看,有 一半左右處於閒置狀態。「其中某家公司,每輛車的綜合收入平均是每天113塊,而我們以別克新凱越為例,在高出租率下,僅憑這款車,每天的單車收入也有 110多塊。雖然表面持平,但我們的利潤與他們不一樣(出租率、資產投入程度)——你會看到商業模型的威力所在。」

在李春田看來,精簡車型的好處是,除了與同行的利潤點不一樣外,它還給公司的運營帶來了高效的運轉率。一是,當事故車輛送去定點維修店時,可能在一 小時內就可以換上完好的零部件,因為待維修的零部件可以安放到下一款事故車輛上;二是體現在驗車環節上,當租車公司的員工整日只和一兩款車型打交道時,他 對業務的熟知程度和工作效率都會大大提高。

除了廣州是大本營,長沙、成都是其現在服務的城市外,深圳等六七座城市也被瑞卡列為未來的佈局點。瑞卡的打法是,以華南為陣地,通過密集的租車服務網點,用一座城市一副牌的方式去佔領所在城市的租車市場。

2010年,瑞卡獲得了富達和紅杉的A輪投資。現在,它正在啟動新一輪的融資。李春田計劃到年底或明年初,瑞卡的車輛規模總計達到5000~8000輛。「因此我們絕對會晉陞到行業前三的位置。」


瑞卡 要做 做租 車業 裡的 華南
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專訪沙鋼董事局主席沈文榮:鋼鐵業「冬天」裡的對話 Vs 王健林:萬達廣場面臨三大問題

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a010158lq.html

專訪沙鋼董事局主席沈文榮:鋼鐵業「冬天」裡的對話
作者 陳志龍
來源 第一財經日報
時間 : 2012-09-28 00:56
字號 :



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专访沙钢董事局主席沈文荣:钢铁业鈥湺焘澙锏亩曰 <wbr>Vs <wbr>王健林:万达广场面临三大问题說鋼鐵業入冬並不為過,眼下,鋼鐵行業正經歷著量價齊跌的低迷。從企業到市場再到調控,餐桌上的沈文榮打開了話匣子,他眼中的一噸鋼已經賺不到一盤青椒小炒肉的錢。


感謝你在冬天來看我。」寒暄、握手,沈文榮喝了口白開水。

近日,在沙鋼位於江蘇張家港的總部,這位沙鋼集團董事局主席以工作午餐的形式接受了記者的採訪。原先約定上午11點的會面被推遲到12點,地點也移至沙鋼賓館的一間小餐廳。作為擁有總資產1500多億元的全國最大民營鋼企,坐落在沙鋼廠區內的沙鋼賓館只是幢其貌不揚的老樓。

「老闆太忙了,身體也不是很好,前些時候痛風發作,見客人都是坐在輪椅上。」一位秘書一邊調試手中的錄音設備,一邊不停地回望門口,「最近整個行業十分困難,每天都大會小會套著開,夜裡有時開到12點,今天一上午都在開會。」

一噸鋼「不及」一盤菜

說鋼鐵業入冬並不為過,眼下,鋼鐵行業正經歷著量價齊跌的低迷。從企業到市場再到調控,餐桌上的沈文榮打開了話匣子,他眼中的一噸鋼已經賺不到一盤青椒小炒肉的錢。

服務員推開門,沈文榮依舊是洪鐘般的嗓門,疲勞卻掩飾不住地寫在臉上。桌上已經擺著幾道家常菜。

話題自然是從鋼材價格談起,沈文榮說自己「煉了快40年的鋼鐵」,二十年前,一噸普通鋼的利潤在2000元以上,十年前,還有1000多元,「現在一般特種鋼鐵100元都不到,一噸普通鋼連這盤小炒肉的利潤都沒有,保本都不容易,不少鋼鐵企業一虧就是幾十億。」

國家發改委數據顯示,鋼材價格已經連續數月下滑,1~7月,鋼鐵行業實現利潤793億元,同比下降48.3%。其中,鋼鐵冶煉及加工行業利潤242億元,下降73.2%。

以20mm中厚板為例,8月份平均價格為3629元/噸,同比下降26.6%。也就是說,一公斤的價格僅為3.6元,不及一些普通水果和蔬菜的價格。

作為行業龍頭的寶鋼,已經連續下調主要品種訂貨價格,而寶鋼股份(600019.SH)半年報顯示,今年上半年營業利潤為27.18億元,同比降幅59.79%。鞍鋼股份(000898.SZ)的半年報則顯示,其利潤總額為-27.79億元,相比去年同期1.33億元的跌幅令人咋舌。

從環渤海灣的曹妃甸、江浙沿海再到廣東湛江,大型鋼鐵企業密佈。而在許多小縣城,在城鎮化和工業化浪潮中,多年來小鋼鐵項目越清越多。

沈文榮說,鋼鐵行業過去十幾年來一直在調控,但也陷入博弈加劇的怪圈,比如近幾年集中度的問題並沒有解決,因為小鋼廠的數量仍在增多。伴隨著2008年國際金融危機的應對措施,投資、出口和「鐵公基」的拉動下,鋼鐵業再現沸騰,大鋼廠頻頻漲價,小鋼廠甚至一天一個價,價格的持續上漲使囤貨增加庫存成為獲利的法寶。

市場亢奮持續到了今年初,發改委信息顯示,今年一季度,全國重點大中型鋼鐵企業虧損10.34億元,鋼鐵主業平均銷售利潤率-0.12%,鋼鐵行業已由微利運行進入虧損狀態。

誰來接盤庫存

沈文榮說,他從上世紀70年代開始煉鋼,沙鋼的年產量從當初的3000噸增加到現在的3000萬噸,同期國內的鋼鐵產能從兩三千萬噸猛增到七八億噸。今年出現價格跳水,是行業長期積累的產能嚴重過剩矛盾到了集中爆發的臨界點。

鋼鐵行業因投資和產能巨大,對地方經濟規模的「加分權重大」。經濟週期向上時,想「大上鋼鐵」的城市不在少數。

「4億噸的需求對應7億~8億噸的產能。在全球經濟向好時,能依靠低成本優勢和外部市場來消化過剩產能,靠退稅維持贏利。而今年出口大幅收窄,國內需求在減少,不像前幾年有那麼多的高鐵、高速公路和基礎建設項目。」沈文榮說,經濟下行壓力和全行業超高投資率形成的產能過剩相互強化,行業困局一時難以改觀。

他稱,過去每輪調整三五個月就會復甦,2008年也就四個月時間就走出來了,但這一輪鋼鐵行業的下滑已剎不住車。談到最近受萬億基建項目(9月以來,包括18個城市25個軌道交通、城際鐵路項目的建設規劃或可行性研究報告等一系列基礎項目獲批,據初步估算,此次涉及的基建項目總投資額達上萬億元)刺激的一些行業回暖,沈文榮分析,「這也只是短期解決少量的去庫存化問題,不能從根本上解決全行業的虧損和困境,全行業看不到好轉的跡象,最多只是給想出局者割肉離場的機會,因為產能太大,庫存太多了。」

值得關注的是,房地產和製造業特別是家電行業的增速回落,都直接影響鋼鐵需求。行業數據顯示,截至8月底,國內26個主要鋼材市場五大鋼材品種(螺紋鋼、線材、熱軋板卷、冷軋板卷和中厚板)社會庫存量為1456.4萬噸。

「大家都看不到底,鐵礦石價格恐慌性下跌,又倒逼鋼材價格跳水。價格下降通道中如果囤貨,如同伸手接這把『奪命飛刀』,大量的經營者都在斬倉離場,6月底線材市場價4000元一噸的時候,你要『揮刀自宮』喊3700元,不然根本出不了手。」一位鋼材貿易商如是說。

 

調控難度

採訪沈文榮前,記者與一家船企董事長談及行業現狀,回顧了2007年最高峰值達12000多點的某項海運指數,現在已經跌到600多點,他說:「我有生之年再也看不到這個高點了。」

當記者把這段感嘆轉述給沈文榮時,他沉吟半晌,說:「我雖然不像他那麼悲觀,但全行業三十年積累的問題集中爆發,想讓它短時間消化解決不可能,這輪調整沒有三五年沒法過得去。」

他說,鋼材價格跌破3000元/噸不是沒有可能。歷史數據顯示,在2008年上半年的那一輪下跌中,螺紋鋼的價格就曾從4600元/噸跌至2800元/噸。

沈文榮浸淫鋼鐵行業數十年,經歷多輪經濟週期的考驗,對調控和緊縮背後的體制困境有切膚之痛的體會。

「這幾年資本形成快,想賺快錢的人多,投資過度、產能過剩,鋼鐵、造船、光伏概莫能外,一哄而上,最後只有靠價格來『拼刺刀』,都以為黎明前的黑暗很短暫,自己都能僥倖活到最後。但如果一次真正長週期的調整開始,那就要出大事。」沈文榮說,中國現在已是世界第一大產鋼國,但中低端和粗鋼比重較大,現在的產能有一半是過去6年間上馬的。

「過剩產能你又不能把它炸掉,只要有一點利潤,就要開足馬力生產。」他說,「這導致了市場低迷時,初級產品的產能繼續向上攀升,而價格向下滑翔的痛苦。不從根本上改變產能過剩的形成機制,無論是傳統的鋼鐵,還是所謂的戰略新興產業,這種波動、損失甚至崩潰就難以避免。」

作為民營鋼鐵企業的領軍者,沙鋼在2012年中國企業500強中名列第44位,但令沈文榮感嘆的是,一些領域的企業文化短板在經濟困難的時候尤為凸顯。在面對困難的時候,「我們的企業不是像日韓企業那樣,迅速抱團形成緊密一致的對外機制,如幾大巨頭坐下來,協商通過限產來穩定價格。」

「我們是各自為陣,關起門來『拼刺刀』,往往給人家來撿皮夾子。」他說,沒有一致對外的機制,從鐵礦石談判就能看到,大難當頭各自飛,談判時被人家各個擊破。

「過去我們都習慣所謂的波浪式前進,但這一輪的波峰就像6000點的股市,已離我們遠去,在波谷中嗆水的時間會很漫長,嗆的苦水都是自己釀的,只能自己咽。」沈文榮說,「鋼鐵也好,光伏也罷,這一輪調整付出的代價十分高昂,根子還在於政府和企業沒有釐清自己的邊界。特別是在盲目發展市場失靈時,政府不能放任不管。」

事實上,政府近年來也一直在加強行業調控,本月,商務部相關負責人就表示,將促進國內市場對太陽能產品的需求,並制定政策調整產能過剩的行業。




達廣場目前面臨三大問題。說這話的不是別人,而是萬達的掌門人王健林。

客流增長下降、顧客消費意願下降以及商家減少開店計劃,這正困擾著密集開業的萬達廣場。

昨日,出席萬達商業年會的萬達集團董事長王健林在演講中說,今年以來,萬達廣場發現了三個問題,首先是客流增長在下降。王健林坦言,在今年消費形勢更為嚴峻的情況下,萬達廣場今年全國平均的增長速度,由之前兩位數掉到了個位數。

其次是單個顧客的消費量在下降。王健林說,算上超市、百貨、服裝、餐飲、娛樂等,若去年萬達廣場單個顧客消費額是100元,今年大概就是90多元的水平,再算上3%到4%的通脹因素,下降非常明顯。他由此判斷,顧客消費意願甚至消費能力均在下降。

到今年年底,萬達廣場約達70個,僅在建的就有近50個,分佈在全國近30個城市。如此快速擴張的同時,萬達的招商速度卻飽受質疑。

「今年商家開店計劃有較多調整,甚至可以說較大幅度的下降。」王健林說,特別是跨國連鎖企業,2011年以前,給多少店開多少店,甚至幾家連鎖企業搶一個店,可今年很多連鎖企業大幅度調整自己的計劃,這種現象不是一家兩家。

萬達2012年上半年工作會議上的數字顯示,集團上半年收入562.1億元,完成全年目標的48.4%,同比去年下滑了9%。這也是萬達集團收入歷史上首次同比減少。

而作為萬達集團旗下最核心的萬達商業地產公司,今年上半年收入為494.6億元,完成全年目標的50.1%,同比減少了14%。
專訪 沙鋼 董事局 董事 主席 沈文榮 鋼鐵業 鋼鐵 冬天 裡的 對話 Vs 王健 萬達 廣場 面臨 三大 問題
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後PC時代 首選多角化成功NB股 科技大變局裡的亂世英雄

2012-10-15  TWM




NB產業警報響起,惠普執行長惠特曼更直接示警,NB產業前景黯淡。

到底台灣NB產業還有明日嗎?Win 8能否成為台灣NB產業的救命丹?

撰文‧楊政諭

疾風知勁草,是現今台灣NB產業強弱消長的最佳寫照,怎麼在NB亂世裡找珍珠?成了NB產業投資者最大課題。巴克萊資本證券亞太區下游硬體分析師楊應超直 截了當地說:「選產品多元化的吧!」自蘋果iPhone與iPad顛覆世界對科技創新的想像,開闢了全新的後PC戰場,就連三星也以類似的模式擴張產品 線,一路從智慧型手機、平板電腦,回攻至NB市場。這個戰場上,能在平板、NB、智慧型手機三項全能的鐵人競賽中勝出,才會成為新時代的贏家,押注單一產 品的品牌或代工廠,後勢成長可能會無以為繼。

品牌選華碩 代工挑廣達、和碩寶來矽谷基金經理人陳碧芬指出,成功的品牌廠商,都是能在智慧型手機銷售創造規模的廠商,進而帶動平板及NB銷售。蘋果與三星皆因智慧型 手機暢銷全球,使得市場更關注它們的平板或其他產品。陳碧芬認為,消費者只要開始使用該品牌產品,就進入它們的雲端服務生態系,進而建立品牌認同度與黏著 度,讓消費者選擇其他產品時,更傾向選擇同品牌的產品,以求無縫接軌軟硬體。

在未來科技業競賽中,陳碧芬認為NB品牌廠比代工廠更具前景。由於全球景氣遲未好轉,在消費支出有限的情況下,平板電腦今、明年可能會分食筆電銷量,導致大多數仍以筆電為主要營收的ODM(委託設計製造)廠成長受限。

根據市調機構IDC指出,二○一二年PC出貨量成長率預估只有○.九%,縱使預計明年有機會回升到六.五%,但從惠普、戴爾與宏碁等PC龍頭股價欲振乏力,已可預期PC市場的成長將十分有限。

相較之下,平板電腦則呈現爆發走勢,今年出貨量預估成長率達五六%,明年預計成長四○.七%,一六年出貨量預估更是今年的兩倍。在此趨勢下,能成功切入非PC產品的廠商,未來才會有成長動能。

品牌廠方面,法人普遍看好華碩,變形平板系列推出後,不斷在產品設計上創新,上季華碩平板電腦市占雖遠遠落後三星與蘋果,但在Nexus 7、Win 8產品及新款PadFone加持之下,成為台灣少數仍有不錯表現的品牌。

Nexus 7平板銷售開出紅盤,殺出一條低價平板的血路,在在都加深了消費者心中華碩的品牌創新形象。「今年推出第二代PadFone之後,順利的話,明年將挑戰推 出高階智慧型手機。我們很清楚,華碩一開始殺不過低價手機,高階市場將會是我們的首要戰地。」華碩執行長沈振來說。

代工廠中,產品線多角化較成功的和碩,第二季電腦產品的營收貢獻比重約五八%、通訊產品占三二%、消費性電子則占一○%;上半年成功由虧轉盈,讓和碩股價 今年以來漲幅超過三成。成功切入雲端的廣達,因產品多元化,一年來股價漲幅也達兩成。反觀產品線重壓在單一產品的仁寶,NB占營收比重高達七九%,在今年 筆電需求不振,營收獲利雙雙衰退,年初至今跌幅達兩成,一來一往,孰強孰弱,高下立判。

電視、平板摸點邊 能賺錢才是重點宏利台灣動力基金經理人周奇賢便指出,NB代工廠也看到多角化經營的必要性,不管是從NB延伸到平板電腦,抑或是將觸角伸入電視組裝,都希望能夠靠著產品多元化,打破營收過度集中在NB的瓶頸。

緯創、仁寶近年來積極搶進電視組裝市場,希望能開拓新的營收來源,但是電視要做到量夠大,有了經濟規模才能損益兩平,所以,縱使各家NB代工廠多有涉入電視組裝,卻做不出鴻海的規模,對於慘澹的NB代工廠來說,助益有限。

券商法人指出,未來NB代工廠都將面臨低本益比與低每股稅後純益的景況,因為NB的量大概已經固定,主要成長動能將以非NB業務為主。像緯創、仁寶,都看 上觸控商機,開始買進機台與玻璃材料,投入技術與研發資源,打算自己做觸控模組的貼合工作;因為光是NB觸控模組的貼合,一台就可增加十到十五美元的營 收,手機則可增加五美元,若能提高良率,對NB代工廠將是一項獲利不小的新業務。

儘管微軟將在月底推出新一代作業系統Win 8,但由於授權金過高,價格不易親民,將有礙Win 8搶市占;今年第四季與明年第一季難有顯著爆發成長,而須更多時間發酵。周奇賢甚至認為,Win 8只增加觸控功能。長期來看,消費者對於NB失去了升級的需求,換機潮的循環拉長,NB需求恐將呈現長期負成長。

在後PC時代裡,台廠嘗試在亂世找到一條康莊大道。有廣達大舉開拓非NB業務的代工廠;也有仁寶堅守NB領域,押寶潛力大客戶聯想身上。姑且不論誰能成功勝出,能夠打破台灣代工廠低毛利的魔咒,能夠替公司賺錢,那才是最重要的!

多角化發酵 廣達、和碩亂中求存

2012年第二季

半年報 10/9

收盤價(元) 合併營收(億元) 營收成長率(%) 稅後淨利(億元) 稅後淨利成長率(%) 每股稅後純益(元)(4938) 和碩 38.0 3367.79 76.90 20.99 N/A* 0.93 (2382) 廣達 72.2 4737.43 -9.90 110.89 0.10 2.89 (3231) 緯創 31.7 3358.40 13.18 33.27 -26.10 1.53 (2324) 仁寶 23.2 3261.86 -6.12 34.40 -49.24 0.79 註:和碩今年甫由虧轉盈。 資料來源:鉅亨網

時代 首選 多角 成功 科技 變局 裡的 亂世 英雄
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