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前阿里副總裁魯眾:為什麽不太出色的阿里合夥人卻能幹出

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0820/151619.shtml

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一、職業經理人和企業家分別如何選擇合夥人?

創業過程中我碰到了很多從大公司出來的人,有職業經理人,也有從最底層一點點幹起來的這些企業家,看起來一種是訓練有素的人,一種是充滿理想但沒有章法的人,這兩種人在一塊的時候是非常有趣的。其實基本上創業者都是由這兩類人構成的,而且這兩類人也各有優缺點。

第一,我覺得創業公司就像一艘船一樣,企業家要負責船往什麽方向開,職業經理人可能就是操舵手。該往哪個方向走,怎麽能走的更快、更安全,這兩個人之間有巨大的差別。因為路上可能會碰到風浪,操舵手從安全的角度可能會有各種選擇,但是企業家看準了方向就不能停,要排除千難萬險,繼續往前走。所以,職業經理人更多的是在完成一個任務,企業家則更多的是在實現一個夢想。

為什麽8848當時能把全中國最牛X的一些人都找來,我和譚智都是從微軟跳過去的,其中我總結了一個很大的因素,就是我們剛開始有一點天真地把美國公司的管理方法帶到了小企業,而每一家公司、每個小企業可能有它自己獨特的基因,要走自己獨特的文化,那麽大企業來的東西可能就不見得會落地。

其核心意義是說今天很多人在創業,當他們跟一些知名的企業或者一些知名的人在一塊的時候,大家會覺得他們看起來更高大上,他們有很豐富的管理經驗。但是不能完全照搬,你一定要知道他的光環是因為他站在巨人的肩膀上,你要把他的能力和潛力打一個折,再以這種方式來用,才可能會成功。

二、企業的控制權如何把握?

一個企業要不要控股權?現在有一批是從傳統行業出來的,一個人老大,股份都是自己控制的,不願意分享,另外一幫人想控制。因為他成長的經歷給他極大的一個教育就是,如果企業失去了控制,他可能就沒有了自己的定位。我在過去參與投資過程當中,給很多人關於期權的方案建議,關於如何分享你的收益這樣的建議,但實際上還是有一些人沒有完全的接受。

那麽企業要不要控股權,要不要一個人一定要占到51%或者以上來控制?有的時候你會發現一個優秀的、強勢的、真的有遠見的人,由他來掌握企業是非常有價值的。我親眼目睹馬雲有很多重大決策他非常堅持,包括像雲計算,假如民主的話雲計算可能就沒了。所以,霸道一點有控制權,對於有那些遠見卓識的企業家來說其實是挺重要的。但是反過來講呢,也有一些人其實他沒有那麽強勢的時候,他應該更多的容納其他人的建議,把利益分享,要更多的人參與進來,這樣也有好處。以我個人的看法,其實不論團隊怎麽樣,有相當威信的人來控制整個全局是非常重要的,完全平等的討論決策會出問題的。

任何一個企業都會面臨許多非常複雜的決策,有時候其實沒有絕對的判斷是對是錯,但總得有一個人最後拍板說這事就這麽做,往前走,如果一個企業沒有這樣的權威,往下經營會有問題。但是,如果一個企業都是一個人的權威,其他的人沒有意願發言,沒有意願去來推動企業的發展,只是服從的話,這樣的企業也沒有前途。

我個人的看法是,如果創始人擁有寬廣的胸懷,能容納幾個敢於直面諫言的,平等討論的這樣的人進來,那麽這個企業還是得有一個人能夠完全做主,這是一個比較好的結構。那麽問題來了,你如何能找到這樣一些合適的人。從實際上來看,找到這樣的合夥人挺難的。能夠找到這些合夥人是因為你信他,你憑什麽信任他,交一個男朋友、女朋友你還要幾年的時間來建立信任,你怎麽可能在隨便認識幾分鐘就建立一個非常強的信任關系,沒有經過實踐檢驗也很難辦。所以,我看到大量的這些合夥人還是曾經共事過,在一塊接觸過,互相能信任,互相尊重,有共同抱負的人,最後走到一起是最現實的。

曾經我在創業的時候,選擇合作夥伴也是經過認真推敲的,比如,我是市場營銷出身,但我對技術很是缺乏,我就找了王誌剛,他是完全的技術背景,對市場營銷方面經驗非常弱,所以我們倆一拍即合,這是一種互補型的選擇。另一種,就是資源的合夥。一方掌握了這個資源,另一方掌握了那個資源,大家可以把資源放到一塊幫助企業發展。從能力、資源的互補性選擇,另外甚至可以是性別的互補性選擇都可以,在選擇合夥人的過程當中,盡量不要找太多同質化的人。

找合夥人還有重要的一點是:要用夢想去感染他。如果一個團隊沒有一個有理想、夢想,按照創始人自己的思路去創新的發展是不太容易找到合夥人的。所以當你們選擇合夥人,或者找這樣關鍵崗位人的時候,千萬不要說你有錢,用錢買這樣的人,這樣的人買來沒有價值,你只能靠理想,靠機會把他吸引過來,然後一塊創造未來的價值。

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