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晨興資本袁野:如何捕捉超越10倍體驗的消費獨角獸?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0714/164152.shtml

晨興資本袁野:如何捕捉超越10倍體驗的消費獨角獸?
野草新消費 野草新消費

晨興資本袁野:如何捕捉超越10倍體驗的消費獨角獸?

我們接受不完美,但希望尋求具有極強特質的人

共享出行、網紅茶飲、無人便利店……這兩年消費升級的風口接連不斷,各種生活新方式也悄然來臨。在這背後,隱藏的則是消費主體需求的變化,產業的變遷,與資本的轉向。

與此同時,無數的消費者、企業以及資本機構也在思索,在消費升級的浪潮中,如何定義自己想要的生活,下一代的消費公司形態和適合的投資標的。 

【投資人看新消第九期】野草新消費專訪了晨興資本合夥人袁野,袁野有超過6年的風險投資經驗,投資過快手、Keep、Musical.ly、造作、好好住等項目,看他是如何以投資人視角,分析線下消費興起的動因,潛在的創業機遇,以及對高潛質消費項目的判斷?

口述 | 袁野

整理 | 張曉軍

線上線下的消費落差

如果從現在往前推十年,你會發現,在消費領域主流的互聯網人群大多是在線上消費,不是在線下。所以過去晨興投資的項目,比如攜程、鳳凰網、迅雷、YY、UCweb,多數是偏內容型的線上消費互聯網產品。

今天我們所經歷的變革是,互聯網作為基礎設施已經滲透到了很多線下生活。順著這個趨勢,我們的投資也從消費互聯網越來越與線下結合,看一些純消費的項目,而且它們業務中的互聯網元素也在變得越來越強。

當然,消費者不會太在意是否由互聯網的技術驅動,更關註的是自己的需求有沒有得到很好的滿足,尤其當一種新的需求出現時,以什麽樣的方法來滿足。在我們的投資邏輯中,也不會給自己畫一個框,區分互聯網驅動的消費和其他消費。

更重要的是,看到互聯網作為一種驅動力量,能不能在滿足用戶既有消費需求的情況下,極大地提升原有體驗,以及能不能在用戶產生新消費需求時,互聯網作為唯一的解決方案去滿足這種需求。

當然,從純互聯網消費轉移到實體消費,我們也交了很多學費。純互聯網的消費,從消費者進入產品,到這個產品內部循環使用,到消費者離開,全部都可以在互聯網上實現閉環。

消費者進來時,就像進入到了一個高效重構的新系統,效率很高,並且不涉及到太多第三方合作夥伴,所以它的體驗能夠快速叠代,成本可控。

但是與線下行業整合時,我們會發現要完成一個很好的消費服務體驗,它的參與者需要更多,並且其中很多環節參與者的技術水平、服務意識、叠代速度是參差不齊的。

舉例來說,我想去線下買一個產品,從線下發現,然後通過地圖導引,到門店跟店主發生交互,再到完成支付,對這個訂單確認和評價。在整個循環中,線上的部分會很流暢很便捷,但是涉及到線下部分,效率不可控,而且這個閉環有可能完不成。

有些創業公司可能會犯類似的錯誤,以互聯網公司的快速叠代慣性去思考線下,但傳統消費行業多是作為單一環節來為消費者提供服務,與消費體驗的其他環節同步叠代的意願偏弱。

所以當互聯網跟線下的消費產業融合,它被作為參與者的其中一環,被引入到這種環境中去時,它能否很好地激發很多消費企業的意願的參與整個流程環節叠代與進化,這非常重要。而且這在創業整體資源的調動能力上,以及構建商業模式的考慮上也非常重要。

現在大家強調線上轉到線下可能比較多。首先,我並不認為線上的創新已經結束,線上依然處在相對早期的階段,只是說現在線上已經把用戶的行為、消費者期望教育的很好,很多基礎設施已經準備好,比如支付、地圖、搜索、分享。

但是過去一二十年,線下產業的變化速度相對互聯網發展來說慢得多,而消費者的訴求是無縫的,不存在說在線上是一個人,在線下是另外一個人。這也就導致當消費者從線上切換到線下時,容易產生巨大的落差,而所有的不滿足在我看來,其實背後都隱含機會。

所以不是說線上沒有紅利,大家都往線下轉,而是線上已經設定了一些服務的標準,相對優化叠代很快,而線下不夠好,優化的空間足夠大。這是第一個原因。

第二個原因,人群的消費差異越來越凸顯,消費者想要的不一樣,對東西好壞的標準也不一樣,而這種不一樣是驅動所有消費投資機會最核心的原因之一。當人們想要不一樣,那什麽樣的公司能夠提供最好或者最早的不一樣,就會成為線下新生的機會。

品牌升級的機會

1)兩類人群的疊加效應

在人群需求變化的同時,會衍生出各種商業機會。

在中國現階段,本來已經到了中產階級的這些人,因為被房子、車、事業等束縛住,他們的消費能力沒有被有效釋放出來。而90後這一代人,他們不太去追求這些東西,在支配收入的時候,心態更舒適,更積極。兩類人群匯合在一起,就形成了疊加效應,並且把消費升級的時間提前了。

比如說健身這個領域,再往前推五年是典型的白領行為,但今天很多學生都非常樂意健身。在Keep中很大一部分用戶是大學生,雖然他們沒有收入,但是有很強的願意更好地塑形。他們認為這是一種非常積極、樂觀向上的信號,在任何時候,不應該虧待自己,自己的付出值得好的回報。

這些行為綜合起來就是說,新的人群其實能夠更積極地擁抱消費升級,而這種新的消費趨勢,為一些創業公司提供了很多新的增長空間。

2)垂直品牌的進化路徑

就目前的市場情況來看,有很多老品牌或者傳統線下渠道,也有很多新的公司在出現。你會發現傳統的賣貨渠道早已經鋪好,但它們體驗做的非常差,價格也不透明。同時,在很多細分領域也缺少好的品牌。

比如說,沒有什麽細分的品牌專屬於80後、90後、00後,現在國人說的品牌公司大都是誕生在五到十年前,他們的創意者很難預見到今天人群的變化。一個品牌能否隨著它的目標人群持續成長,非常重要,但我們今天看到的現象是,市場上缺乏針對年輕人的成功品牌。

那什麽樣的品牌和公司才會在這輪消費升級中突出?首先,我不認為一些老品牌已經過氣,它們也在高速增長,因為整個行業都處於增長狀態,同時你會發現這里留下了一塊很大的空白,被滿足的不夠好,甚至需求已經強到在體驗不好的行業,一些公司仍然在增長。

第二,我不認為老品牌不能做新的需求,它們一直在擴展,只是這個餅足夠大,並且它們有自己的主業。過去很多公司都是渠道公司,或者渠道品牌,大家想到一個品牌,會認為他那里有很多貨,而不是認為他那里的服務體驗多好。

當人們更在意性價比,在意豐富度時,渠道品牌是很大的優勢,因為它品類豐富,效率很高,具備規模效應。現在的一個變革是,當人們開始從效率導向轉向追求個性,追求更好的品牌認同時,各種細分領域品牌會慢慢起來。

對於品牌樹立,過去一些品牌試圖去覆蓋多個品類,但覆蓋的並不是特別好。而今天需要抓住的是一個增量最快的人群,他們對品牌有高的忠誠度,有好的影響力和傳播力。在過去諾基亞可能用數百款手機覆蓋所有人群,但iPhone用新技術切入中高端人群,這群用戶是意見領袖,代表著更好的體驗,更高標準和品質,雖然是從非常小的市場切進去,但是市場會越來越大。

所以一些垂直領域品牌的進化路徑,我期望是從今天的需求最沒有被滿足好,且同時最有感召力的人切入。因為他們是最挑剔的人群,持續消費能力強,所承載的生命周期價值會很高,從他們切入的話,他們也會成為這個品牌的忠實粉,並影響到周圍其他人,成為未來新主流消費人群中堅力量。

創業公司在早期雖然有很多不足,但如果它的亮點如果足夠優秀,就能吸引新的消費者,為他巨大的亮點買單而包容它的不足。

3)精神價值的賦能

另外,我覺得精神價值的賦予是非常重要的產品理念。

不論是咖啡、運動鞋、家居,都要賦予人的精神需求,而不能僅僅是簡單的物質,這是最難但也是最美妙的地方。比如說星巴克,它不僅是咖啡,還是在你的家、工作場所之外的第三空間。人們不在家,不在工作場所,當需要跟朋友聚會或者想一個人獨處時,星巴克可能會成為第三空間的第一選擇,而不會去約其他的一些品牌,或者說奶茶店、包子鋪。

這種第三空間定位的認知,它需要持續的去熏陶,包括里面的店鋪環境、音樂、座位設置等,都非常重要,讓你感覺來這里舒適、放松,是一個跟你所有朋友,家人一起互動傾訴的地方。

所以,在國內你想要去複制一家這樣的公司,就不僅是要做好咖啡,更難的是促進用戶認知的形成。這種認知如何形成呢?拿耐克的例子來說,他的創始人有非常強的使命感,希望把運動背後自我挑戰的精神帶給所有人,這是能夠打動所有人內心的,因為每個人都需要被釋放,渴望認同,需要一種機制把它放大。

所以我們會看到,耐克的代言、廣告都在告訴消費者,just do it,永不放棄。所有的理念去滿足人性的一個很大的需求,在這種機制下,你買一雙鞋價格已經不是最重要了。

因此,如果一個品牌如果能在它的產品之外附加精神價值的話,有更高的概率做大,這是我們投資非常看重的一點。

抓住潛在的消費獨角獸

選擇一個優質的消費類創業項目,我比較強調的是以下幾點:

1)滿足新的需求或者提供十倍好的體驗

第一,投資消費者出現但沒被滿足的新需求,以及能夠給消費者現有服務十倍好的體驗的項目。

當消費者沒有你時,他會用一些很複雜,成本很高,很不便利的方法去滿足某種需求,那一定可以就此創造一個提升消費者十倍體驗服務的項目。以keep來說,以前要健身,很多銷售忽悠消費者辦年卡,健身房離家、辦公地點較遠,費錢耗時,卻沒有得到太多的實惠,身邊的人也不熟悉,缺乏社區歸屬感及互動感。有了keep之後,消費者可以隨時隨地健身,在社區中得到激勵和尋找靈感,整個用戶網絡像一個巨大的自由運動場,這種體驗會非常不一樣。

當然,對於一家創業公司,它要能提供十倍的體驗,如何才能做到呢?從需求變化來講,人永遠都希望變得更好,如果要在短時間內形成變革,那它需要技術變革來助力驅動,比如說像星巴克在早期研發非常好的咖啡機技術,耐克早期持續致力於將新的材料和技術應用到跑鞋制作上,這都是非常重要的技術突破疊加需求放大。

某種意義上來說,就是需要整合當前最好的技術和資源,實現更高效的需求解決方案。

我們希望投資的項目,在早期時不惜一切代價去提升體驗,不要特別在意規模、營收,這點跟上一代公司不大一樣,它的氣質跟調性會非常重要。無論是keep,造作還是好好住,我們非常在意他們在消費者心中是一家什麽樣的品牌,是一家什麽樣的公司。這種認知非常重要。

2)創始人的使命感

第二個是創始人的信念和耐心,他們為什麽要做這件事情。什麽樣的人能夠不斷地把訴求用好的技術去實現,並且持續去叠代呢?這對消費領域創始人的要求非常苛刻。

我們認識到要做好一個新消費項目,需要創始人對消費者訴求有敏銳的感知,以及對整個行業有非常強烈的改造意願。無論是keep、造作,還是好好住,他們三位創始人都有一種極強的使命感,希望通過自己的努力,尋找最好的技術,最好的人才,最好的資源,通過自己的公司能夠影響所在的品類,為消費者提供最優秀,最獨特的產品體驗。這樣的人才有可能去做最艱難的事情,因為當你去開拓新品類,去滿足新需求時,往往你比市場上領先一步,而這同時意味著會遇到更多障礙。

比如說造作花了很長時間只開了兩家線下店。早期快速擴店並不是核心訴求,需要的是通過尚不完善的產品摸索怎麽跟當地消費者建立信任,讓他們覺得這是一個讓他們最放松,最值得信賴的平臺。我認為,最重要的價值是信任,而信任這件事情,一定是需要持續長期的投入。當你把這種信任建立好了,那就會成為這個產品最寬闊的護城河,幫助你在一個很大的體量下構建商業模式。

所以,我們建議創始人堅持一個簡單的三步驟戰略:

第一步是定義一個最好的產品,在小規模人群中進行測試,打磨。在消費領域要做好,按收入角度,早期會非常慢,創始人需要非常在意用戶口碑,到後來你會發現,它的口碑轉化而來的品牌價值成為它巨大的資產。

第二步是把用戶人群規模化,可能要很長時間在這個階段盡可能不考慮任何商業化,專註建立能夠規模化滿足用戶需求的基礎設施,實現產品優先前提下的快速擴張。

第三步是疊加和探索商業模式。今天我們投資的大多數公司可能都停留在第一和第二階段,但也需要保持著極大的克制,因為只有這樣做到了,才能讓它在第三階段有非常簡潔且強健的基礎做商業化。

3)接受不完美,但需要極強的特質

在實際情況中,好的項目也不是盡善盡美,完全按照既定的路徑走。在選人時,我們不尋求完美的人,而希望尋求有特質並保持開放心態的人。這樣的創始人在一方面有極強的特質,有非常強的動力堅持做某件事情,同時他保持開放心態,需要源源不斷地吸引更多有特質的人進來,去彌補他的短板。

但是他如果內心是很封閉的,不去接觸更多不一樣的人,或者跟他有沖突的人,那可能就很難在項目上有新的突破。因為你所在的行業是持續進步的,需要你能持續叠代提升,大家比的是加速度,而不是初速度。所以我不是很擔心一個創始人在早期是不是很全面,只希望他有特質,同時開放,持續地去試錯所從事的方向。

投資後有很多公司並沒有按照預期的方向走,這是我們很痛苦但必須接受的事情。在我早期投資的時候,特別希望投資公司跟我的預期是相似的。但是有些我不看好的公司並沒有衰敗下去,一些我看好的公司可能遲遲沒有好。

最後我告訴自己,其實自己的期望一點不重要,創始人的特質與開放心態會幫助探索出自己的路徑。現在我會選擇控制自己的期望,在我們投進去的時候,更重要的是希望它能夠跟自己去比。

所以包括我們投資的一些公司會花很長時間去調整自己的模式,但最重要的是它的假設有沒有改變。我們能做的事情就是讓創始人最高效率地去試錯,當找到好的突破點時,我們要快速高效地放大。在公司不順利時,我們也需要極大的耐心和包容,去分析最大的基本假設有沒有變化,如果沒有變化,我們還有哪些地方可以去嘗試,去叠代。

可以說,大部分公司都不是一帆風順的,都至少要經歷過幾個坑才慢慢做出來。我們一直專註做早期投資,非常習慣跟公司一起在坑里,在坑里的時候,其實也是我們與創始人最親密,探討最多的時候。當他們爬出來,我們相信升級後的創業者會走的更遠。

有些地方,我們也無能為力。

第一是我們沒辦法幫他分擔壓力。其實有很多創業者都有非常大的壓力,他也會對自己的能力產生懷疑。我們很難幫他排除這種壓力,更多是陪伴、溝通,給他一些信心。但最終挺過這種壓力,能夠走出來,需要創業者自己有非常強大的信念,不去懷疑自己,因為當他都懷疑自己所做的事情,其實任何人都幫不上忙。我們希望他能夠坦然面對壓力和焦慮感,習慣在這種高度風險、高度不確定環境下,依然堅定自己想要做的事情。

第二是我們不能幫他做決定,決定一定是由他自己來做的。因為只有他自己內心認同了,邁出這樣的坎,做出了決定,對他自己來說,才是一種升級。無論這個決定最終結果是對是錯,如果對了,那會是形成一個巨大的認同,即使錯了,他知道在巨大的壓力下怎麽來做決定,這也是一個創始人最重要的能力。

致消費創業者與投資人

消費升級現在很火,很多細分領域受到了追捧,對於這些不同的方向,可以抽象出一個觀點,那就是我們看好給人帶來正向精神愉悅感的消費行業。

我們希望能夠找到一個基礎服務足夠大,但同時它能抽象出滿足人們精神訴求特質的創業公司。

而且這種正向精神愉悅感,需要創始人來告訴我們,在跟他們交流中,提煉出這家公司是否有這樣的潛質,以及這個團隊是否認同這樣的潛質。如果他只想把貨賣的很好,只關心數字,那我們很難達成一致。

對於很多新消費領域的創業者,根據之前的投資經歷和對行業的理解,如果說要提供一些建議的話,我覺得主要有三點:

第一,消費領域創業者需要保持長期的信念和耐心。做消費項目,不會像一個純技術互聯網項目那樣快速爆發。它需要整合很多環節,需要有更好的耐心和長期的信念。當你著眼於長遠,在做所有事情時,會發現你的規劃會不一樣。想做一家100年的公司跟一家十年的公司,你產生的每一個行為可能都會不一樣,每一件選擇都會不同。

第二,團隊需要對消費者心理有非常敏銳的洞察。一些純互聯網的團隊,或者純技術的團隊,可能對消費者需求不是很敏感,認為自己具備技術和產品能力就能做好一切。但就本質來講,消費創業最重要的還是它能夠很好的滿足消費者的需求。

第三個,需要組建非常好的團隊。要能把握到一些變量,在新需求出現的時候,如果能用核武器,就盡量不要用兵器。誰能夠有更好的技術,用好這些技術,結合對消費者心理敏銳的洞察,保持長期的耐心和信念去做試錯這件事情,這三者疊加起來,我們會非常喜愛這樣團隊。

從投資消費本身來講,在過去幾年,我有很大的收獲,也存在著不少的欠缺。

一個比較大的收獲是,消費讓我進入到一個更多元化的投資領域,對人的判斷,對整個行業的判斷會更加複雜。過去純互聯網項目的分析流程相對天然一些,我們做為原生用戶,能夠快速感知產品。但你要進入到消費產業的核心領域,就需要了解家居、健身、零售等差別很大的多個領域,以及面對很多不一樣的創業者及行業上下遊從業者。

我們需要理解消費行業中的運行規律,然後看怎麽更好地結合不同行業中優勢的人,和優勢的技術知識,提升行業整體的效率,這對我來說是一個非常大的學習機會,相當於你從單一的學科,變成多學科融合,你會發現有更多不一樣的思考和發現。

對於比較欠缺的地方,我認為有兩點。

第一,我們過去的互聯網產品,基本上是最大眾、最普世的需求。在消費領域你會發現,不同人群和不同城市都會有一些差異,這種精確的把握和感知,會影響到我們對人事的判斷,這就需要我們投入很多時間,跟不同細分行業中最優秀最多樣的創業者交流,從他們身上去學習。

第二,在整個業務的複雜程度上,對商業模式、經濟模型的感覺上,可能需要更多的經驗,參與更多的環節。互聯網公司過去以產品為王,然後疊加商業模式,再考慮各種營收、物流、費用支出等情況。但在很多零售的公司,相對更早期就要考慮不同環節參與的經濟利益分配機制,以及上下遊的供應鏈,賬期、經濟模型等。

因為它在資本支出上不像互聯網公司那麽純粹,會更複雜,需要我們有更好的模型去理解公司當前所處的狀態,以及合理地給他們一些好的規劃建議,去高效的利用投資資金,實現整體效益的提升。這對過去比較多投資純互聯網項目的我來說,是需要持續學習的地方。

* 本文系野草新消費原創,作者張曉軍。如需轉載,請加野草君微信(crui12580)。

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晨興資本 袁野 10倍體驗 消費 投資人看新消
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我們接受不完美,但希望尋求具有極強特質的人

共享出行、網紅茶飲、無人便利店……這兩年消費升級的風口接連不斷,各種生活新方式也悄然來臨。在這背後,隱藏的則是消費主體需求的變化,產業的變遷,與資本的轉向。

與此同時,無數的消費者、企業以及資本機構也在思索,在消費升級的浪潮中,如何定義自己想要的生活,下一代的消費公司形態和適合的投資標的。 

【投資人看新消第九期】野草新消費專訪了晨興資本合夥人袁野,袁野有超過6年的風險投資經驗,投資過快手、Keep、Musical.ly、造作、好好住等項目,看他是如何以投資人視角,分析線下消費興起的動因,潛在的創業機遇,以及對高潛質消費項目的判斷?

口述 | 袁野

整理 | 張曉軍

線上線下的消費落差

如果從現在往前推十年,你會發現,在消費領域主流的互聯網人群大多是在線上消費,不是在線下。所以過去晨興投資的項目,比如攜程、鳳凰網、迅雷、YY、UCweb,多數是偏內容型的線上消費互聯網產品。

今天我們所經歷的變革是,互聯網作為基礎設施已經滲透到了很多線下生活。順著這個趨勢,我們的投資也從消費互聯網越來越與線下結合,看一些純消費的項目,而且它們業務中的互聯網元素也在變得越來越強。

當然,消費者不會太在意是否由互聯網的技術驅動,更關註的是自己的需求有沒有得到很好的滿足,尤其當一種新的需求出現時,以什麽樣的方法來滿足。在我們的投資邏輯中,也不會給自己畫一個框,區分互聯網驅動的消費和其他消費。

更重要的是,看到互聯網作為一種驅動力量,能不能在滿足用戶既有消費需求的情況下,極大地提升原有體驗,以及能不能在用戶產生新消費需求時,互聯網作為唯一的解決方案去滿足這種需求。

當然,從純互聯網消費轉移到實體消費,我們也交了很多學費。純互聯網的消費,從消費者進入產品,到這個產品內部循環使用,到消費者離開,全部都可以在互聯網上實現閉環。

消費者進來時,就像進入到了一個高效重構的新系統,效率很高,並且不涉及到太多第三方合作夥伴,所以它的體驗能夠快速叠代,成本可控。

但是與線下行業整合時,我們會發現要完成一個很好的消費服務體驗,它的參與者需要更多,並且其中很多環節參與者的技術水平、服務意識、叠代速度是參差不齊的。

舉例來說,我想去線下買一個產品,從線下發現,然後通過地圖導引,到門店跟店主發生交互,再到完成支付,對這個訂單確認和評價。在整個循環中,線上的部分會很流暢很便捷,但是涉及到線下部分,效率不可控,而且這個閉環有可能完不成。

有些創業公司可能會犯類似的錯誤,以互聯網公司的快速叠代慣性去思考線下,但傳統消費行業多是作為單一環節來為消費者提供服務,與消費體驗的其他環節同步叠代的意願偏弱。

所以當互聯網跟線下的消費產業融合,它被作為參與者的其中一環,被引入到這種環境中去時,它能否很好地激發很多消費企業的意願的參與整個流程環節叠代與進化,這非常重要。而且這在創業整體資源的調動能力上,以及構建商業模式的考慮上也非常重要。

現在大家強調線上轉到線下可能比較多。首先,我並不認為線上的創新已經結束,線上依然處在相對早期的階段,只是說現在線上已經把用戶的行為、消費者期望教育的很好,很多基礎設施已經準備好,比如支付、地圖、搜索、分享。

但是過去一二十年,線下產業的變化速度相對互聯網發展來說慢得多,而消費者的訴求是無縫的,不存在說在線上是一個人,在線下是另外一個人。這也就導致當消費者從線上切換到線下時,容易產生巨大的落差,而所有的不滿足在我看來,其實背後都隱含機會。

所以不是說線上沒有紅利,大家都往線下轉,而是線上已經設定了一些服務的標準,相對優化叠代很快,而線下不夠好,優化的空間足夠大。這是第一個原因。

第二個原因,人群的消費差異越來越凸顯,消費者想要的不一樣,對東西好壞的標準也不一樣,而這種不一樣是驅動所有消費投資機會最核心的原因之一。當人們想要不一樣,那什麽樣的公司能夠提供最好或者最早的不一樣,就會成為線下新生的機會。

品牌升級的機會

1)兩類人群的疊加效應

在人群需求變化的同時,會衍生出各種商業機會。

在中國現階段,本來已經到了中產階級的這些人,因為被房子、車、事業等束縛住,他們的消費能力沒有被有效釋放出來。而90後這一代人,他們不太去追求這些東西,在支配收入的時候,心態更舒適,更積極。兩類人群匯合在一起,就形成了疊加效應,並且把消費升級的時間提前了。

比如說健身這個領域,再往前推五年是典型的白領行為,但今天很多學生都非常樂意健身。在Keep中很大一部分用戶是大學生,雖然他們沒有收入,但是有很強的願意更好地塑形。他們認為這是一種非常積極、樂觀向上的信號,在任何時候,不應該虧待自己,自己的付出值得好的回報。

這些行為綜合起來就是說,新的人群其實能夠更積極地擁抱消費升級,而這種新的消費趨勢,為一些創業公司提供了很多新的增長空間。

2)垂直品牌的進化路徑

就目前的市場情況來看,有很多老品牌或者傳統線下渠道,也有很多新的公司在出現。你會發現傳統的賣貨渠道早已經鋪好,但它們體驗做的非常差,價格也不透明。同時,在很多細分領域也缺少好的品牌。

比如說,沒有什麽細分的品牌專屬於80後、90後、00後,現在國人說的品牌公司大都是誕生在五到十年前,他們的創意者很難預見到今天人群的變化。一個品牌能否隨著它的目標人群持續成長,非常重要,但我們今天看到的現象是,市場上缺乏針對年輕人的成功品牌。

那什麽樣的品牌和公司才會在這輪消費升級中突出?首先,我不認為一些老品牌已經過氣,它們也在高速增長,因為整個行業都處於增長狀態,同時你會發現這里留下了一塊很大的空白,被滿足的不夠好,甚至需求已經強到在體驗不好的行業,一些公司仍然在增長。

第二,我不認為老品牌不能做新的需求,它們一直在擴展,只是這個餅足夠大,並且它們有自己的主業。過去很多公司都是渠道公司,或者渠道品牌,大家想到一個品牌,會認為他那里有很多貨,而不是認為他那里的服務體驗多好。

當人們更在意性價比,在意豐富度時,渠道品牌是很大的優勢,因為它品類豐富,效率很高,具備規模效應。現在的一個變革是,當人們開始從效率導向轉向追求個性,追求更好的品牌認同時,各種細分領域品牌會慢慢起來。

對於品牌樹立,過去一些品牌試圖去覆蓋多個品類,但覆蓋的並不是特別好。而今天需要抓住的是一個增量最快的人群,他們對品牌有高的忠誠度,有好的影響力和傳播力。在過去諾基亞可能用數百款手機覆蓋所有人群,但iPhone用新技術切入中高端人群,這群用戶是意見領袖,代表著更好的體驗,更高標準和品質,雖然是從非常小的市場切進去,但是市場會越來越大。

所以一些垂直領域品牌的進化路徑,我期望是從今天的需求最沒有被滿足好,且同時最有感召力的人切入。因為他們是最挑剔的人群,持續消費能力強,所承載的生命周期價值會很高,從他們切入的話,他們也會成為這個品牌的忠實粉,並影響到周圍其他人,成為未來新主流消費人群中堅力量。

創業公司在早期雖然有很多不足,但如果它的亮點如果足夠優秀,就能吸引新的消費者,為他巨大的亮點買單而包容它的不足。

3)精神價值的賦能

另外,我覺得精神價值的賦予是非常重要的產品理念。

不論是咖啡、運動鞋、家居,都要賦予人的精神需求,而不能僅僅是簡單的物質,這是最難但也是最美妙的地方。比如說星巴克,它不僅是咖啡,還是在你的家、工作場所之外的第三空間。人們不在家,不在工作場所,當需要跟朋友聚會或者想一個人獨處時,星巴克可能會成為第三空間的第一選擇,而不會去約其他的一些品牌,或者說奶茶店、包子鋪。

這種第三空間定位的認知,它需要持續的去熏陶,包括里面的店鋪環境、音樂、座位設置等,都非常重要,讓你感覺來這里舒適、放松,是一個跟你所有朋友,家人一起互動傾訴的地方。

所以,在國內你想要去複制一家這樣的公司,就不僅是要做好咖啡,更難的是促進用戶認知的形成。這種認知如何形成呢?拿耐克的例子來說,他的創始人有非常強的使命感,希望把運動背後自我挑戰的精神帶給所有人,這是能夠打動所有人內心的,因為每個人都需要被釋放,渴望認同,需要一種機制把它放大。

所以我們會看到,耐克的代言、廣告都在告訴消費者,just do it,永不放棄。所有的理念去滿足人性的一個很大的需求,在這種機制下,你買一雙鞋價格已經不是最重要了。

因此,如果一個品牌如果能在它的產品之外附加精神價值的話,有更高的概率做大,這是我們投資非常看重的一點。

抓住潛在的消費獨角獸

選擇一個優質的消費類創業項目,我比較強調的是以下幾點:

1)滿足新的需求或者提供十倍好的體驗

第一,投資消費者出現但沒被滿足的新需求,以及能夠給消費者現有服務十倍好的體驗的項目。

當消費者沒有你時,他會用一些很複雜,成本很高,很不便利的方法去滿足某種需求,那一定可以就此創造一個提升消費者十倍體驗服務的項目。以keep來說,以前要健身,很多銷售忽悠消費者辦年卡,健身房離家、辦公地點較遠,費錢耗時,卻沒有得到太多的實惠,身邊的人也不熟悉,缺乏社區歸屬感及互動感。有了keep之後,消費者可以隨時隨地健身,在社區中得到激勵和尋找靈感,整個用戶網絡像一個巨大的自由運動場,這種體驗會非常不一樣。

當然,對於一家創業公司,它要能提供十倍的體驗,如何才能做到呢?從需求變化來講,人永遠都希望變得更好,如果要在短時間內形成變革,那它需要技術變革來助力驅動,比如說像星巴克在早期研發非常好的咖啡機技術,耐克早期持續致力於將新的材料和技術應用到跑鞋制作上,這都是非常重要的技術突破疊加需求放大。

某種意義上來說,就是需要整合當前最好的技術和資源,實現更高效的需求解決方案。

我們希望投資的項目,在早期時不惜一切代價去提升體驗,不要特別在意規模、營收,這點跟上一代公司不大一樣,它的氣質跟調性會非常重要。無論是keep,造作還是好好住,我們非常在意他們在消費者心中是一家什麽樣的品牌,是一家什麽樣的公司。這種認知非常重要。

2)創始人的使命感

第二個是創始人的信念和耐心,他們為什麽要做這件事情。什麽樣的人能夠不斷地把訴求用好的技術去實現,並且持續去叠代呢?這對消費領域創始人的要求非常苛刻。

我們認識到要做好一個新消費項目,需要創始人對消費者訴求有敏銳的感知,以及對整個行業有非常強烈的改造意願。無論是keep、造作,還是好好住,他們三位創始人都有一種極強的使命感,希望通過自己的努力,尋找最好的技術,最好的人才,最好的資源,通過自己的公司能夠影響所在的品類,為消費者提供最優秀,最獨特的產品體驗。這樣的人才有可能去做最艱難的事情,因為當你去開拓新品類,去滿足新需求時,往往你比市場上領先一步,而這同時意味著會遇到更多障礙。

比如說造作花了很長時間只開了兩家線下店。早期快速擴店並不是核心訴求,需要的是通過尚不完善的產品摸索怎麽跟當地消費者建立信任,讓他們覺得這是一個讓他們最放松,最值得信賴的平臺。我認為,最重要的價值是信任,而信任這件事情,一定是需要持續長期的投入。當你把這種信任建立好了,那就會成為這個產品最寬闊的護城河,幫助你在一個很大的體量下構建商業模式。

所以,我們建議創始人堅持一個簡單的三步驟戰略:

第一步是定義一個最好的產品,在小規模人群中進行測試,打磨。在消費領域要做好,按收入角度,早期會非常慢,創始人需要非常在意用戶口碑,到後來你會發現,它的口碑轉化而來的品牌價值成為它巨大的資產。

第二步是把用戶人群規模化,可能要很長時間在這個階段盡可能不考慮任何商業化,專註建立能夠規模化滿足用戶需求的基礎設施,實現產品優先前提下的快速擴張。

第三步是疊加和探索商業模式。今天我們投資的大多數公司可能都停留在第一和第二階段,但也需要保持著極大的克制,因為只有這樣做到了,才能讓它在第三階段有非常簡潔且強健的基礎做商業化。

3)接受不完美,但需要極強的特質

在實際情況中,好的項目也不是盡善盡美,完全按照既定的路徑走。在選人時,我們不尋求完美的人,而希望尋求有特質並保持開放心態的人。這樣的創始人在一方面有極強的特質,有非常強的動力堅持做某件事情,同時他保持開放心態,需要源源不斷地吸引更多有特質的人進來,去彌補他的短板。

但是他如果內心是很封閉的,不去接觸更多不一樣的人,或者跟他有沖突的人,那可能就很難在項目上有新的突破。因為你所在的行業是持續進步的,需要你能持續叠代提升,大家比的是加速度,而不是初速度。所以我不是很擔心一個創始人在早期是不是很全面,只希望他有特質,同時開放,持續地去試錯所從事的方向。

投資後有很多公司並沒有按照預期的方向走,這是我們很痛苦但必須接受的事情。在我早期投資的時候,特別希望投資公司跟我的預期是相似的。但是有些我不看好的公司並沒有衰敗下去,一些我看好的公司可能遲遲沒有好。

最後我告訴自己,其實自己的期望一點不重要,創始人的特質與開放心態會幫助探索出自己的路徑。現在我會選擇控制自己的期望,在我們投進去的時候,更重要的是希望它能夠跟自己去比。

所以包括我們投資的一些公司會花很長時間去調整自己的模式,但最重要的是它的假設有沒有改變。我們能做的事情就是讓創始人最高效率地去試錯,當找到好的突破點時,我們要快速高效地放大。在公司不順利時,我們也需要極大的耐心和包容,去分析最大的基本假設有沒有變化,如果沒有變化,我們還有哪些地方可以去嘗試,去叠代。

可以說,大部分公司都不是一帆風順的,都至少要經歷過幾個坑才慢慢做出來。我們一直專註做早期投資,非常習慣跟公司一起在坑里,在坑里的時候,其實也是我們與創始人最親密,探討最多的時候。當他們爬出來,我們相信升級後的創業者會走的更遠。

有些地方,我們也無能為力。

第一是我們沒辦法幫他分擔壓力。其實有很多創業者都有非常大的壓力,他也會對自己的能力產生懷疑。我們很難幫他排除這種壓力,更多是陪伴、溝通,給他一些信心。但最終挺過這種壓力,能夠走出來,需要創業者自己有非常強大的信念,不去懷疑自己,因為當他都懷疑自己所做的事情,其實任何人都幫不上忙。我們希望他能夠坦然面對壓力和焦慮感,習慣在這種高度風險、高度不確定環境下,依然堅定自己想要做的事情。

第二是我們不能幫他做決定,決定一定是由他自己來做的。因為只有他自己內心認同了,邁出這樣的坎,做出了決定,對他自己來說,才是一種升級。無論這個決定最終結果是對是錯,如果對了,那會是形成一個巨大的認同,即使錯了,他知道在巨大的壓力下怎麽來做決定,這也是一個創始人最重要的能力。

致消費創業者與投資人

消費升級現在很火,很多細分領域受到了追捧,對於這些不同的方向,可以抽象出一個觀點,那就是我們看好給人帶來正向精神愉悅感的消費行業。

我們希望能夠找到一個基礎服務足夠大,但同時它能抽象出滿足人們精神訴求特質的創業公司。

而且這種正向精神愉悅感,需要創始人來告訴我們,在跟他們交流中,提煉出這家公司是否有這樣的潛質,以及這個團隊是否認同這樣的潛質。如果他只想把貨賣的很好,只關心數字,那我們很難達成一致。

對於很多新消費領域的創業者,根據之前的投資經歷和對行業的理解,如果說要提供一些建議的話,我覺得主要有三點:

第一,消費領域創業者需要保持長期的信念和耐心。做消費項目,不會像一個純技術互聯網項目那樣快速爆發。它需要整合很多環節,需要有更好的耐心和長期的信念。當你著眼於長遠,在做所有事情時,會發現你的規劃會不一樣。想做一家100年的公司跟一家十年的公司,你產生的每一個行為可能都會不一樣,每一件選擇都會不同。

第二,團隊需要對消費者心理有非常敏銳的洞察。一些純互聯網的團隊,或者純技術的團隊,可能對消費者需求不是很敏感,認為自己具備技術和產品能力就能做好一切。但就本質來講,消費創業最重要的還是它能夠很好的滿足消費者的需求。

第三個,需要組建非常好的團隊。要能把握到一些變量,在新需求出現的時候,如果能用核武器,就盡量不要用兵器。誰能夠有更好的技術,用好這些技術,結合對消費者心理敏銳的洞察,保持長期的耐心和信念去做試錯這件事情,這三者疊加起來,我們會非常喜愛這樣團隊。

從投資消費本身來講,在過去幾年,我有很大的收獲,也存在著不少的欠缺。

一個比較大的收獲是,消費讓我進入到一個更多元化的投資領域,對人的判斷,對整個行業的判斷會更加複雜。過去純互聯網項目的分析流程相對天然一些,我們做為原生用戶,能夠快速感知產品。但你要進入到消費產業的核心領域,就需要了解家居、健身、零售等差別很大的多個領域,以及面對很多不一樣的創業者及行業上下遊從業者。

我們需要理解消費行業中的運行規律,然後看怎麽更好地結合不同行業中優勢的人,和優勢的技術知識,提升行業整體的效率,這對我來說是一個非常大的學習機會,相當於你從單一的學科,變成多學科融合,你會發現有更多不一樣的思考和發現。

對於比較欠缺的地方,我認為有兩點。

第一,我們過去的互聯網產品,基本上是最大眾、最普世的需求。在消費領域你會發現,不同人群和不同城市都會有一些差異,這種精確的把握和感知,會影響到我們對人事的判斷,這就需要我們投入很多時間,跟不同細分行業中最優秀最多樣的創業者交流,從他們身上去學習。

第二,在整個業務的複雜程度上,對商業模式、經濟模型的感覺上,可能需要更多的經驗,參與更多的環節。互聯網公司過去以產品為王,然後疊加商業模式,再考慮各種營收、物流、費用支出等情況。但在很多零售的公司,相對更早期就要考慮不同環節參與的經濟利益分配機制,以及上下遊的供應鏈,賬期、經濟模型等。

因為它在資本支出上不像互聯網公司那麽純粹,會更複雜,需要我們有更好的模型去理解公司當前所處的狀態,以及合理地給他們一些好的規劃建議,去高效的利用投資資金,實現整體效益的提升。這對過去比較多投資純互聯網項目的我來說,是需要持續學習的地方。

* 本文系野草新消費原創,作者張曉軍。如需轉載,請加野草君微信(crui12580)。

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