58同城、神州租車投資人華平：如何做長線獵手
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1026/147174.html
銀泰、國美、綠城、匯源…這些經濟大開大闔期的黑馬，58同城、神州租車、亞美能源…這些創新浪潮中的新貴，背後主要推手之一都是華平。2014年，創業界與投資界如烈火烹油，它卻依然淡定。是慢了，還是沈穩?且看它所經歷的創業眾生相，以及磨出來的投資智慧。
文/林默 編輯/吳金勇
來源:中國企業家
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9月初上海半島酒店。孫強穿一身黑色的對襟太極服，正在院子里練太極劍。出差中，他沒隨身帶著慣用的寶劍，而是找了把長柄雨傘。“看見我剛才練功的地方了嗎，在一棵桂花樹下，空氣里都是桂花香，真棒!”孫強邊笑邊晃了晃手中的傘。
孫強是美國華平投資集團亞太區主席，也是華平中國業務的創始人。華平管理著近400億美元的資產，是圈內知名的金主。
熟悉孫強的人都知道他喜歡體育運動，但近年他卻偏愛太極。此前有名人合璧推廣太極，提出將太極服飾改良成修身款，孫強認為這個改良思路欠妥，因為太極服的寬大設計不僅是為了體內氣息的順暢流轉，更與行雲流水的道家精神融合。
然而，緩、慢、圓式的養生節奏能追上強調速度與激情的創業節奏嗎?在美國華爾街上，華平一向被同行稱為“謙和的投資人”(Modest Merchant)，在幾乎被野蠻人代言的華爾街，“謙和”的評價頗顯另類。
“華平的基因和基金規模決定了我們和VC的投資策略不同。我們不能跟著市場的熱鬧走，要隨時保持清晰冷靜的頭腦和判斷。”華平亞太區總裁黎輝解釋道，“比如我們的最新一只基金總額112億，如果進行百萬美元規模的早期投資，那要投項目就太多了，多到無法管理的程度”。1994年至今，華平在華投資金額近50億美金，累計持有的項目只有80余家企業。
在內地經濟大開大闔的年代，華平曾精準地找到了那個時代最出色的黑馬——銀泰、國美、綠城、匯源、紅星美凱龍皆是其投資對象。
2014年8月，華平在華的最大一筆投資浮出水面，其以近7億美元投資了國內最大的資產管理公司華融，這亦是外國私募公司對中國金融業的最大投資額。對於一直潛心布局民資領域的VC與PE投資者，入局華融進而切入混合所有制改革，不僅意味著可以深挖國企休眠的資源、獲得投資回報，更是遊戲level的提升。
10月23日，口袋購物CEO王珂在微店大會上宣布，其已完成了共計3.5億美元的C輪融資，其中騰訊以1.45億美金的投資額占股10%，而華平是口袋購物2012年B輪融資的主投方。據王珂透露，截止今年9月，微店已經覆蓋了172個國家，月獨立訪客8300萬，成交額已經達到150億元。
可低調的華平還是與近年來國內投資圈的熱鬧形成了鮮明的對比。其每年平均在華投資項目依然保持在4-5個，眼下持有的項目為30多家;在華平的投資名單中，鮮有90後群體出現。
孫強認為，由於PE和VC在投資模式有較大的區別，他們為企業帶來的價值會在不同的階段顯現。眼下90後創業者們只是剛剛起跑，商業史上成長為真正強者的公司，大多經歷過千回百轉的磨難，彼時將是創業者們需要強大資金支持的時刻。華平在業界以長線投資聞名，對於看好的企業和企業家、或在商戰的轉折點，從不吝惜重金投入。
曾借力於華平的58同城CEO姚勁波告訴《中國企業家》，“當企業發展到某個階段、某種規模，遇到的問題是早期投資者不能幫你的，只有經歷過類似世面的PE投資者才能扶著你躍過那些深澗。”
“銀手企業”的彈藥庫
京東是一個讓孫強“開悟”的案例。
2011年京東獲得15億美元融資時，孫強在接受媒體采訪曾透露出疑慮，因為15億美元的融資額意味著超60億的估值，以此推算投資人若想取得10倍收益，京東最終要獲得超600億美元的估值水平，若以20倍市盈率計算，京東就要有超過3億美金的利潤水平。而彼時Facebook估值也只在600億-1000億美元間，孫強不相信京東可以超越Facebook。
從財務回報的角度上，孫強沒看錯。2014年第二季度京東巨虧5.82億元，依然無法給資本市場一個合理的市盈率答案。但若從商業邏輯觀察，彼時孫強並沒有看清京東未來對於互聯網巨頭的價值所在。2014年2月騰訊入股京東，驗證了占有電子商務次席的大型網上賣場的價值，而騰訊的加盟也使京東在資本市場的估值翻倍。2014年5月京東在納斯達克掛牌敲鐘後，其市值一度超過400億美元。
“過去我們投資房地產，大家搶的是核心地塊。在新經濟下大家爭奪的是流量，怎麽實現流量的聚合?那就免不了要靠廣告、買搜索關鍵詞、促銷，實際上是要燒錢。這個邏輯之前很多人沒想明白，我也沒琢磨透徹。後來在京東的案子給我上了一課。”孫強稱。
琢磨明白了新經濟形態下的商業邏輯，孫強忽然意識到自己熟悉的國內企業家群體已有了新的蛻變分化——無論是早年崛起於阡陌之間的牟其中、黃光裕、車建新等“白手起家”的一代，抑或在企業改制浪潮中縱橫捭闔的柳傳誌、張瑞敏、李東生等“國手起家”一族，梟雄們在創業初期都不大懂如何與資本打交道。而馬雲、劉強東、陳年等多以儒將形象亮相的企業家們，其商業模式從初始階段即與資本深度綁定，孫強將他們稱為“銀手起家”一代。
姚勁波是華平投資名單中，銀手起家的典型。
雖然創業的前幾年常被冠以“巨虧”的字眼，但58從來不缺資本的追逐。2010年華平投資董事總經理程章倫找到姚勁波時，姚與另外一家投資機構已膠著了兩個多月，被冗長的融資談判搞得有點兒疲憊的姚勁波跟程章倫說“如果兩周內可以敲定投資，我們就拿華平的錢”。
出乎姚勁波意料的是，看上去溫文爾雅的程章倫在兩周的時間內，迅疾地推進了所有內部流程，華平最終開出的融資額度是4500萬美元，比原意向投資人高20%。
彼時58同城已度過了主要依靠產品和用戶體驗拉動增長的初始發展期，與主要競爭對手趕集開始爭奪誰能在分類信息領域迅速實現規模擴張。雙方簽約時程章倫告訴姚勁波，華平會一直支持58的市場投入，不會手軟。
程章倫的話說了幾個月後，考量他是否會手軟的廣告戰即向58逼近。2011年初，姚晨騎著小毛驢喊著“趕集網”的廣告忽然鋪天蓋地襲來，趕集率先發起了與58間的廣告戰。
姚勁波準備進行同樣規模的廣告投放，他知道這將是一場重金投入的鏖戰，他有些擔心華平的反應。“當時正是公司虧損的時候，我怕華平不支持我們燒錢。”姚勁波回憶稱。
看似溫和的程章倫又一次打破了姚勁波的預期，程當時給姚的回話至今被58員工們如臺詞般津津樂道——“老姚，別人花一塊錢你也花一塊錢的廣告投放沒有意義，他們投一塊錢的時候我們要投兩塊錢”。
很快，穿越形象的楊冪大喊著“58同城，一個神奇的網站”，密集出現在了電視媒體、戶外廣告中。
“你們今天能知道一個神奇的網站，花的都是華平的錢。”姚勁波笑言。
58與趕集間的廣告戰，其實是互聯網生態下商戰的一個縮影，明麗光鮮的營銷背後，參戰雙方都在經歷殘酷而高消耗的煎熬。2011年歲末，華平向58註入了4200萬美元的第二輪融資。提起這次融資，曾經有過空軍服役經歷的孫強如是評價：“當時給58送的是什麽?是彈藥啊!”
華平的彈藥見到了成效，在近一年的廣告戰後，讓原本在業內近乎平分秋色的58與趕集在市場占有率上分出了高下，雙倍的投入讓姚勁波搶到了行業的先機。2013年10月，58同城登陸紐交所，成為國內信息分類第一股。而華平當年8700萬美元的投資，眼下已收回了3億美元，其仍持有的58同城的股權市值超3億美元。
提及華平，姚勁波總要在句末追加一個“免費”的註釋——“華平負責58項目的人每周都至少要來兩次，參與戰略制定、節奏掌握，有時候連廣告創意都參與，相當於我們的半個員工，既專業又免費”;“華平內部聘有專職的CFO與CIO顧問，幫助被投公司解決財務系統與IT系統的問題，而這些增值服務都是免費的”;“華平在美國市場的知名度非常高，58去美國路演的時候，見到的所有的公募基金都知道華平，這是一種免費的背書”。
溫柔殺手
在今日喧囂的投資圈內，投資人們聞風而動、翻倍報價拼搶項目的故事不絕於耳，買下賽道也常有著“搶下賽道”的另一重潛臺詞。
在賽道的拐彎處，PE機構們也在為爭奪名馬過招不已，但投資圈內鮮有關於華平激烈拼搶項目的傳聞。可謂熟諳太極柔與剛、收與放之道的老練投資人，如同一位溫柔的殺手。
2014年9月19日，神州租車在聯交所敲鐘，成為國內租車第一股。2012年以2億美元入股神州的華平，現持有的神州市值約為6.6億美元。任何一家掛上“第一股”概念的公司，其在資本市場被拼搶的熱烈度都無需贅述，但神州並不是華平搶來的項目，而是黎輝一度拱手相讓的投資機會。
2010年黎輝找到神州租車CEO陸正耀時，華平已在汽車後服務市場中觀察兩年，神州是他看好的黑馬。斯時國內租車行業已開始跑馬圈地賽中，急需擴張車隊規模的陸正耀正在尋找資本方，黎輝與陸正耀聊得一拍即合。
幾個月後，聯想系背景的君聯資本敲開神州大門時，華平已完成了對神州的盡職調查。聯想系資本給神州開出的條件是約2億元的股權投資+10億元以上的債權授信，夾在兩個投資人之間的陸正耀有些為難，去征詢黎輝的意見。
其實彼時華平手中尚握有對神州投資的“獨家期”，黎輝卻做了一個“拱手讓美人”的決策。他坦誠地告訴陸正耀“聯想提供的債權融資支持對於神州的發展非常重要，這是華平不能給的，神州應該與聯想合作”。盡管合作未成，態度坦誠大方的黎輝卻成了陸正耀極信任的朋友。
此後是神州借助資本優勢改寫國內租車業格局的故事。憑借聯想的巨額投資及資金杠桿，神州將車隊規模從2009年底的692輛擴張至2011年的2.58萬輛，而這位行業老大頻繁發起的超低價促銷戰，不僅讓同行們苦不堪言，更讓對租車業摩拳擦掌者望而卻步。
2012年，神州租車首次赴美上市欲融資1.58億美元失利後，其後能否引入新的資金支持，曾被市場視為租車業的“神州模式”是否會繼續延續的拐點。“其實當時聯想一方並不十分願意我們引入新股東，我跟聯想做了很多說服工作，因為華平的入場帶來的不僅是資金，還有股東結構的改善、國際資源等。”陸正耀稱。在神州中止上市後不久，華平的2億美元投資很快到位。2013年，美國第一大租車公司赫茲又以2億美元加中國業務並入投資神州租車。一度被視為或有變局的國內租車業格局幾近塵埃落定。截至2014年二季度未，神州租車擁有規模達到5.25萬輛的龐大車隊，超過後面九大租賃公司規模總和。
與姚勁波不謀而合，陸正耀也對華平的“免費服務”津津樂道，“公司9月上市，但我們自己的CFO是今年4月才到任，此前都是華平的人來做我們兼職免費的CFO，還幫我們做了許多上市前與資本相關的功課。”陸正耀稱。
但華平並非總是拱手相讓，孩子王就是從國內另一家知名VC處溜到華平手中的項目。吸引孩子王創始人汪建國的並非華平的多金，而是華平對零售業的“懂行”。
如果在國內投資圈里比拼對零售業的理解，恐怕鮮有人可以超越投資過銀泰、國美與紅星美凱龍的華平。華平經歷過國內零售業的硝煙，也陪伴巨頭度過了成長的煩惱。
2004年華平開始與銀泰接觸時，銀泰還只是擁有幾家門店的一方諸侯，且其中除浙江武林店外，其他店尚在培育期。斯時正是國內現代百貨業的起點，盡管國資背景的百貨商店依然占據著業內主流，但外資、民營與國企背景的各方力量皆已在為版圖之爭磨刀霍霍，資金與擴張的方式是銀泰當時的瓶頸。
2005年9月，華平超8500萬美元的投資陸續註入銀泰。入場的華平一面著手幫銀泰理順公司的內部治理結構，提升財務系統，並在浙江市場快速複制旗艦店的成功經驗;另一面開始協助銀泰梳理財務報表、搭建赴港上市的紅籌結構。2007年3月銀泰登陸聯交所時曾創下240多倍單股超額認購的紀錄。
銀泰商業CEO陳曉東告訴本刊，正是華平的入股，打通了銀泰資本線的任督二脈，才有了銀泰從區域領先到全國連鎖的躍變。同時也為銀泰帶來了更先進的治理理念與國際資本市場投資人資源。而對於華平來說，其於退出銀泰時，獲得的並不僅是超5億美元的回報，更是對零售業的判斷與解讀。
2012年華平造訪孩子王時，孩子王與另一家VC關於投資的討論正趨於成熟。孩子王的創始人汪建國，曾創立過五星電器，是國內零售行業的傳奇之一。汪建國與這家機構中國基金創始人是老朋友。2009年汪建國另辟江湖創立孩子王後，雙方就不止一次地談過投資的話題。
可在與華平對話後，孩子王的創始人團隊對這位後來者遞上的橄欖枝更感冒。在汪建國看來，華平是真正懂零售業的投資人，孩子王需要這樣“門當戶對”的戰略投資者。坊間傳聞，在華平與孩子王敲定了3.49億元的投資後，失去這次投資機會的機構曾專門開了個如何讀懂零售業的內部討論會。
驚險的資本嫁衣
國內的VC與天使投資人團隊常有著多元化的組合，科技公司出身、培訓教師或媒體等背景的跨界人士是其中主流，可PE公司的團隊多年來幾乎保持著清一色的投行背景。一絲不茍的投行男們講不出性感的投資故事，卻能摸準資本市場的脈搏。
2005年，孫強接到李思廉電話時，富力地產正站在上市的十字路口。
孫強甚少談及他與企業家的私交，但談及李思廉時，他說“我跟思廉是很好的朋友，他與張力(富力地產總裁)都是我非常敬佩的企業家”。時至今日華平已退出富力投資數年，孫強出差至北京，依然只住富力旗下的富力萬麗酒店。
兩人的友誼始於2004年的一場高爾夫球賽，恰好被分至一組的李思廉向孫強提及富力正在籌劃上市，請他幫忙提提意見。
由於2003年富力啟動上市路時，國內尚無紅籌模式的上市路徑，富力遂搭建了H股的發行構架。而時至李思廉向孫強咨詢意見的2004年，赴港上市的紅籌模式已顯露端倪。孫強告訴李思廉，H股的發行構架雖然在上市程序上相對簡單，但會影響公司後續的股權增發、發債等再融資效率;而海外構架的紅籌模式雖然會帶來相對較高的上市成本，卻更利於其長期發展。華平的團隊幫富力算了一筆賬，當時若轉成紅籌上市的構架，公司持有的項目土地轉出、轉入後，需要補交6億元的稅款。即紅籌模式的買路錢。
重大的利益選擇時，總能讓旁觀者洞見平時不為所察的人性。李在經歷了短暫的考慮後大氣地表示，6億的稅款不是問題。但由於轉向紅籌結構需要繁瑣的行政審批，富力內部在綜合權衡時間成本等因素後，延續了既有的上市路線。
富力上市的前夜一直被籠罩在互斥的兩種磁場中。不斷將富力引向資本市場的是彼時宏觀政策的變化，2004年國土資源部頒發的71號令，將經營性用地出讓制度由協議轉讓制轉向了招拍掛制度，這就要求地產公司在拍到土地後短時間內即繳足土地出讓金，此時打通資本市場的融資渠道的意義無需贅述。
而讓富力在資本市場門前猶豫不決的力量，亦源於政策調控。2005年3月出臺的地產業國八條，以及後續的地方性調控政策，冷卻了資本市場對地產概念的熱情。按照李思廉最初的設想，富力上市的市盈率將在15倍左右的水平，可2005年初富力準備啟動路演時，資本市場回給他的報價卻一路下滑，從15倍市盈率一路跌至5倍，彼時許多聲音建議李思廉暫緩上市的腳步。
“定價壓力非常大，我們想過暫停，可當時的氣氛也不允許大家真正的推遲。”李思廉告訴《中國企業家》。兩難的李思廉把電話打給了孫強，他給孫強亮了底牌——8倍市盈率是富力上市的底線。
在此前紅籌與H股的架構選擇中，華平的團隊曾調研過富力持有的所有項目，孫強很清楚富力的真正價值所在。他告訴李思廉，華平願意成為富力的基石投資者，若富力上市，華平可以認購近一半的股權(按照聯交所規定，前三大機構認購總額不能超過50%);如果富力不上市，華平將按照富力的融資需求全部認購。
盡管有華平力挺，但富力的上市路演依然如履薄冰，其中路演至倫敦時，由於遭遇了地鐵爆炸案而讓市場籠罩在恐慌中，許多此前的認購者選擇了撤單。最終，華平以10.8港元/股(即等於現在一拆四後2.7港元/股)的價格，認購了共計7500萬美元的富力地產股權。
華平的堅定唱多幫助站在資本市場門口的富力完成了驚險一躍，也給自己迎來了一筆不錯的投資回報。富力上市後不久，內地樓市一路走高，富力地產的股價亦隨之一路高歌猛進。此後華平以平均30港元/股的價格退出富力時，其投資收益超300%。
培育鯊魚
相對於風格四平八穩的PE，站在投資前端的VC們，更像一群更有冒險精神的金融家。
其實華平偶爾也是個冒險家，而他挑戰的常是VC們繞路而行的極限項目。“我們並不是不投前期投資，但一定要選能看得準的行業，且是持續需要大筆資金註入的項目。”孫強稱。
VC投資者常將自己的工作稱為尋找鯊魚苗，即在商海的一群小魚苗中，試圖找到擁有優良基因和隱藏爆發力的鯊魚苗，以期待其成長為顛覆所在產業的力量。PE卻可以自己培育一條鯊魚。
2009至2011年，華平執行董事潘建和吳凱盈在倉儲地產領域觀察了兩年，他們看好電商發展帶來的物流地產機會，卻沒有看到細分領域中的鯊魚苗。
華平決定自己動手養一條鯊魚。他們找到了已在倉儲地產領域創業多年的孫冬平，又一起說動了孫的老友，時任普洛斯第一副總裁的沈晉初。普洛斯是亞洲最大的現代物流設施提供商與服務商，沈晉初是業內出名的行家，而孫冬平則以倉儲地產項目的運作見長。
考慮到電商市場尚未爆發，沈晉初與孫冬平都認同電商倉儲的細分領域會有商機。
幾個月後，華平以1億美元入股，與孫、沈共同發起創立了易商倉儲，主攻為電商客戶提供高端的定制化物流倉儲。此舉早於“菜鳥”數年，且華平對於一個初創企業如此豪擲數億元首筆投資，PE行業極為少見。易商的一系列業務數據，讓公司很快成了業內惹眼的小鯊魚。眼下，易商倉儲項目規模已增長至150萬平，其中包括亞馬遜、1號店、京東和凡客誠品等電商客戶，占據了其總業務量的70%。在電商物流倉儲的細分領域，公司的項目規模僅落後於普洛斯。
小鯊魚有沈不住氣的時候，華平最初的1億美元投資讓易商有了30萬平方米的項目規模，彼時沈晉初和孫冬平意氣風發，欲對外融資大舉擴張，華平卻建議他們把時間放在業務而不是融資上。在與一家大型國企談判數月無果後，孫和沈認同了華平的理念，轉而選擇既有股東增資，自己集中精力拿地建倉，結果業務量擴大了，華平在易商的已投資及承諾投資總額超過了2億美元，易商的估值也大幅提高。
“現在回看，華平的建議是對的，熬過了那一年，公司再去資本市場談融資的時候，價格會有很大變化。有時候過早拿到外面的錢也未必是好事。”沈晉初稱。今年5月29日，荷蘭最大的養老金基金資產管理公司荷蘭匯盈買下易商20%股權並對未來項目承諾資金支持時，其出資額為6.5億美元。
2009年金融危機肆虐時，國內煤層氣開發公司亞美能源需要大筆資金鉆井采氣。雖然PE資本嗅到了其中的商機，但彼時煤層氣開發在國內尚不成熟，看不清前路風險與商機各幾重的投資人們，並不敢輕易出手。
華平的大平臺模式此時幫了忙。不同於許多國際知名基金會在同一品牌下下設亞洲基金、歐洲基金等分平臺構架，有著近50年歷史的華平，至今保持著一個基金管理公司、一個合夥人公司的大平臺模式，以實現真正意義上的全球範圍內的資源調動。由於各地區的產業發展階段不同，先發優勢的投資經驗常能帶來更廣闊的格局與視野。此前華融吸引戰略投資人的甄選，華平曾與80多家金融機構共同競標，其美國金融機構投資團隊參與了全程的準備工作;在華平對美中宜和的投資中，公司美國投資團隊幫助美中宜和與哈佛醫學院建立了合作關系，解決了國內私立醫院醫生的學術瓶頸問題;而當華平在巴西與印度的零售項目投資時，黎輝亦將行業相關經驗傾囊相授。
幫助華平中國團隊敲定亞美能源投資的，是其全球能源投資負責人Peter Kagan。亞美能源CEO鄒向東告訴《中國企業家》，由於能源項目的專業性，很多投資人的考察都是委托第三方機構進行。而華平的能源團隊用了半年時間，把亞美持有的所有項目都看了下來，最終確定了投資方案，投資結構和進度配合企業的發展進程。迄今為止，華平對亞美的投資已約2億美元。
不同於工商類生產企業可以為投資人帶來可預期的利潤，長周期的能源項目投資，考驗的不僅是投資人的耐心，更是其對能源項目的理解。例如煤層氣開采的單井打井成本大約超300萬美元，可打井之後發現是枯井或開采困難的情況也時有發生。而熟諳此類情況的投資人與能源投資新手，對此種情況的反應通常大相徑庭。
“華平是真的理解這個行業，在董事會里，他會跟其他股東交流這個行業的特點，引導其他股東怎樣去理解一個能源項目。大家也都把他的意見視為一種權威的聲音。”鄒向東稱。
“我們永遠沒有企業家聰明”
盡管陪企業家突破過天花板、邁過深澗，但在孫強的眼里，企業家是“永遠比投資人聰明”的人。而和他一起經歷風浪的企業家，是黃光裕與陳曉。
甚囂塵上的國美亂局，讓華平對國美的投資一直籠罩在資本站隊的猜想、對弈的詭譎中，甚少有人願意撥開喧囂看看這場投資真正的意義。2005年冬，孫強第一次在上海見到了黃光裕。斯時國美電器已通過借殼上市的方式登陸香港聯交所，36歲的黃光裕連續兩年名列胡潤榜“中國首富”。試想當時若有微信，有關黃光裕的財富故事也會日日刷屏。
商場中殺伐決斷的黃光裕，卻在與資本市場的過招中數度挫敗。在黃看來，國美的股價被市場嚴重低估，更讓他苦惱的是，盡管公司業績輝煌，增速驚人，他自己無論如何宣傳，公司股價卻反映不佳。
孫強見過許多與彼時的國美類似的病癥，民企或家族企業在上市後，常因公司治理及資本市場運作中不夠規範，引起了資本市場的信心不足，進而引發股價被低估。在他看來，國美信息披露的不及時、不準確，公司在關聯交易中時不時的小動作、黃光裕對國美“高度集權”的外部形象，都為公司股價打了折。孫強建議黃光裕通過嚴格的公司章程防範損害小股東利益的行為，引入國際知名的長期投資者改善國美的公司治理水平，並整合諸侯割據的電器零售市場。
一個正需調養，一個開出良方，當晚黃光裕與孫強推心置腹，不知不覺聊至深夜。此後不久，華平的盡調團隊入駐國美。
2006年2月，雙方宣布華平將以認購國美電器發行的1.25億美元可轉換債券及2500萬美元認股權證入股國美電器時，同時亮出了共擬的藥方——黃光裕向股東承諾“2007年以國際會計準則對目前國美非上市的電器和消費電子零售業務進行審計，並於2011年之前在取得相關審批的前提下，把所有非上市的電器和消費電子零售業務註入上市公司”。
華平的背書和這一劑改善公司治理的藥療效顯著，翌日國美電器股票複盤時，股價即迎來了40%的上漲。
對資本市場並購的簡單看法還出現在國美並購永樂一役上。2006年4月的一個周五，孫強接到了黃光裕的電話，告訴他經過與陳曉經過一夜長談，已經談妥了國美收購永樂的主要條款。
“我們倆大概估了個價格，國美將要在周一宣布收購永樂。”黃光裕的聲音中透露出難掩的興奮。
對於諸侯割據的電器零售業，黃光裕一直有整合的籌謀，國美吸引華平入場，雙方心照不宣的一重打算即為業內整合提供後備資金。對於華平來說，這無疑也是個好消息，但黃光裕的最後一句話把孫強說懵了，“國美和永樂都是上市公司，沒有經過公司估值、股東大會投票、監管部門批準等程序，你們怎麽就能宣布並購呢?”他問電話那端的黃光裕。
這串問題給黃光裕降了降溫，也讓兩家公司踏入按香港交易所並購規則走程序的進程。。而至雙方向市場宣布並購時，距黃光裕計劃宣布消息的那個周一已經過去了四個多月。
盡管懵懂於資本市場的遊戲規則，但在這場戰役中，孫強也見識了黃光裕對資本的另一種聰明。斯時黃光裕給陳曉開出的並購對價是52億港元，若以永樂的實際盈利狀況計算，市盈率已達50余倍。高盛投行部出身的孫強認為如此高企市盈率會攤薄國美的每股利潤，進而影響國美的股價。
黃光裕並不囿於投行的財務法則，他給孫強算了另一筆動態市盈率的賬——永樂在上海地區的利潤超5億元，但這部分利潤多用於填補外省的虧損，加之國美不斷向永樂發起的價格戰，也讓永樂的盈利水平雪上加霜。黃只需要在並購後停止價格戰、並關閉永樂的虧損門店，永樂的利潤報表將大幅改觀，那麽這筆並購的市盈率只有十幾倍。孫強回憶說，自己當時被黃光裕的賬算得心服口服。
陳曉也給過孫強精準的零售企業分析。2006年，連鎖服裝店ITAT成為資本市場熱炒的對象，其中最震撼業界的一筆投資來自於藍山資本，坊間傳聞這筆5000萬美元的投資，僅在雙方談了15分鐘後，即得到了敲定。
同樣在琢磨ITAT的孫強找熟諳零售業的陳曉問意見，陳曉搖搖頭說“孫總，我覺得零售企業很簡單：只要找人到ITAT的店門口數數每天的客流量，再統計下客戶的消費額，就有結論了”。孫強按照陳曉的建議觀察了幾家門店，發覺門店的門可羅雀很難與ITAT光鮮的財務數據呼應，遂敬而遠之。兩年後，ITAT因財務造假倒在了赴港上市的路上。
在並購永樂後，是世人都熟知的故事，國美又將大中電器收入麾下，版圖擴張的同時黃光裕也對資本市場的騰挪日益熟諳，而騙貸風波、內幕交易案等接踵向國美襲來。時至2009年6月，國美亂局風起雲湧、貝恩資本入場時，無心戀戰的華平開始著手將持有的國美股權順勢拋售。
今日回觀華平對國美的投資，可能是中國PE機構都再難以複制的精彩。因為難以想象今日之首富級的企業家馬雲、王健林，還會再向一位素昧平生的投資人，全盤托出其對資本市場的困惑。
而也許正是這些親歷過的歷史與沈浮，讓華平成為當下熱潮中的一個低調的投資者。眼下的資本市場中，知名機構投資的企業常被統一稱為“XX系”，例如被譽為創業黃埔的紅杉系與經緯系。可當被問及如何評價“華平軍團”時，孫強連忙擺手說“不要說華平軍團的概念，投資人真正具備的能力是什麽呢?我想了20年，其實不過是鑒別與助推的能力。我接觸過的大部分企業家完成的事業，我都做不到”。
嚕嚕封華平：2年300萬粉絲 如何打造有“情調”的情趣品牌
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0419/162658.shtml
嚕嚕封華平：2年300萬粉絲 如何打造有“情調”的情趣品牌
隱私向來是情趣行業的痛點和難題，如何“將不好意思變為好意思”，情調時尚品牌嚕嚕科技選擇用“情調”來解題。
嚕嚕創始人封華平
“作為一家有情調的公司，我們為兩性關系能夠有更好的表達提供解決方案，為年輕人提供有情調的生活。” 嚕嚕創始人封華平說。
很難定義封華平是一位怎樣的創始人，就像他的辦公室里同時擺著自家的飛機杯和精致的自制茶壺一樣，死磕產品品質的工匠精神與對於商業數據的機敏嗅覺，這兩個看似有些背離的特質，似乎在他身上得到了某種神奇又複雜的“合體”。
創立嚕嚕科技之前，擁有人大MBA學位，在華為、富士康、愛國者等企業有著多年市場營銷經驗的封華平，已在京東做到了高級市場總監，經歷了京東電商飛速增長的2011-2014年，也培養了封華平對於市場和數據的敏銳感。
通過對京東後臺海量數據的觀察研究，他發現了情趣類產品的銷售額和利潤的爆發增長，以及旺盛需求背後對於高品質民族品牌的呼喚——彼時，國內情趣行業的前輩們對於品牌的註重程度並不高，春水堂還在做垂直電商平臺，桔色成人則主要在線下加盟店發力……
這一切，讓封華平覺得進入情趣行業的最佳時機到了。
1 匠人精神打造情趣界iPhone
封華平曾多次提及自己對喬布斯的推崇，他本身也是一個熱衷設計生活小物件的人——從自己戴的帽子，到辦公室的茶杯、落地燈、小擺件等等，均出自他手，他認為，用心對待生活才是有情調的體現。
這種對於產品設計的癡迷和對品質的苛求，自然體現在了產品細節上。作為門外漢，封華平主導的第一款產品就毅然選擇了一條荊棘險路——做一款”有情調、有人味兒的性愛智能機器人”。
談及原因，封華平說，“做這款產品是我老婆懷孕期間，我用了市面上的產品都覺得不爽、不夠極致，所以我就用日本女傭的形象做出了這個人，她會叫，還會臉紅……”
為了做出這款情趣界“iPhone”，創始團隊自掏腰包，燒了近百萬元。為了讓每一個細節都極致完美，原材料不惜選自馬來西亞進口天然乳膠及高品質醫用矽膠，申請了人工智能自主技術等多項專利，產品符合180項專利檢測醫用級標準，還選擇富士康作為代工廠，連用色都必須用專門的墨打印！經過多次叠代後才有了眼前這個3.0版惹人憐愛的“日本瓷娃娃”。
超乎預期的是，這一款產品“嚕嚕性愛機器人”在京東眾籌上市就刷新了同類產品的記錄：1小時賣了6000件。
產品的成功給嚕嚕帶來了更多機會和資源。2015年8月，成立不到1年的嚕嚕獲得了暴龍投資、德豐傑中國基金、裕人資本聯合發起的4000萬A輪投資，其中天使投資人兼創始合夥人薛蠻子跟投。
2 營銷推廣要用數據說話
第一款“爆品”的成功，以及隨之而來的投資人註資，讓嚕嚕面臨成長的拐點。匠人精神難能可貴，但匠人若想要取得商業成功，依然需要對市場數據有足夠的敏感度。
此時，封華平身上略顯矛盾的特質再次顯現出來， “營銷人是靠數據說話的，我每天必看的就是在京東、天貓上的各種數據，比如’複購率’、’拓新率’，不僅根據反饋改進已有產品，更多的是挖掘用戶的潛在需求”。
封華平告訴野草新消費，雖然嚕嚕最開始只打算做“智能機器人”，但通過對數據的深度挖掘，他們發現情趣用品行業其實是個“需求驅動型”，單款爆品並不能夠獲得商業成功。
因此，封華平和創始團隊決定再次根據數據順勢而為，采用“智能機器人打造知名度+情調安全套夯實用戶”的方式來推出多品類產品。“這和京東先做3C，後做圖書，再做大家電，是異曲同工，其實本質還是做用戶體系。”
不斷洞悉用戶需求、堅持用心做產品的封華平分別在2016年3月和2017年1月先後召開兩場新品發布會。
第一場主打有話題性的多品類情趣用品，比如可以測量 “小弟弟” 長度的安全套，可以戴在手指上避免細菌的嚕嚕手指套、可以藏戒指等小物的情趣襪等等。
第二場則是集中火力主打需求最多、複購率最高的安全套品類，推出了7款“情調安全套”，比如外形像棒棒糖的安全套、包裝像紅包的安全套、可以用來給兄弟送禮的軍桶裝安全套，每一款都有各自的特點。
即便有了自己的特色產品，如何做營銷推廣也是困擾情趣行業從業者的一大難題。封華平用了四個字形容嚕嚕的策略：“守正出奇”。
何謂“守正”？
傳統的京東阿里的電商渠道以及微店就是守正。嚕嚕並沒有做自己的垂直電商平臺，在線上主要通過京東自營店和天貓店售賣，不同於其他把京東阿里當做競爭對手的同行，嚕嚕對自己身份的定位就是高端供貨商，而自己的重點心思依然需要花在產品上。
“因為產品的高品質決定了利潤率較高，所以就算把部分利潤讓給代理商，其實也足夠養活自己了。”封華平始終覺得，老東家京東與自己是合作互補的關系，“一定要利用好大平臺，如果你非要跟大佬去拼，胳膊必定擰不過大腿。”
至於“出奇”，由於政策限制情趣用品的廣告，嚕嚕科技選擇的是與垂直類自媒體合作，今年發布會上宣稱將用3000萬打造自媒體合作矩陣，目前已公開的合作媒體有“十色”、“調性”等情趣類公號。
封華平告訴野草新消費，不同於其他產品僅僅是投錢給自媒體發布廣告，嚕嚕科技的玩法主要是產生銷售業績後采取“分賬模式”。垂直類媒體需要好內容，嚕嚕則有自己的寫手團隊，幫助寫出符合垂直類媒體調性的文章，發布嚕嚕情趣用品的測評，既能獲得品牌曝光度、銷售產品，又能獲得自媒體粉絲的反饋體驗，各取所需。
目前，嚕嚕已擁有300萬用戶，已實現千萬級別的盈利，主要銷售額依然來自線上渠道，其中安全套品類占嚕嚕總營收的30%-40%。
3 情趣用品+新零售=？
盡管線上已經實現盈利，但是嚕嚕科技似乎並不滿足於做一個高端供貨商。去年底，他們把目光轉向了線下，想通過“入駐知名便利店+無人情趣便利店”兩者結合的方式，做出一個優質的情趣用品新零售樣本。
截止目前，嚕嚕已經入駐全國4000家24小時全時便利店，在北京擁有200家無人情趣便利店，後者，也是嚕嚕真正想要發力新零售的陣地。
“情趣用品的用戶邏輯其實歸結起來只有兩點，臨時急用和絕對隱私。”封華平認為，線上電商解決了隱私的問題，線下店解決了臨時急用的問題，雖然有人工的線下店逐漸變得“光明正大”，但依然讓人覺得走進去是一件難為情的事情，而且天然存在3大問題：租金貴、人工成本高、產品更新速度慢。
封華平表示，嚕嚕無人情趣便利店和自動套套機不僅能夠解決線下店這幾大問題，而且也能夠為用戶提供臨時急用和絕對隱私的解決方案。“嚕嚕24小時無人便利店絕對不會出現‘成人’等文字”，從外看不出來是情趣用品，走進來會發現類似友寶的嚕嚕自動售賣機，掃碼即可聯通線上店里的產品介紹，也便於後臺統一管理。至於產品的供應，則會根據每家便利店的選址、銷售情況不定期進行更換。
對於嚕嚕這種線下的打法以及未來的想象力空間，還有待市場的檢驗。不過，封華平對此十分自信，他告訴野草新消費，未來1-3年，嚕嚕將在一線城市招募100家獨家總代理，在二、三、四線城市開設一萬家無人便利店。
更大的藍圖正在被勾畫。在嚕嚕的構想里，他們希望通過大膽差異化的情調品牌定位，深度滿足80後和90後的年輕人群市場，在消費升級趨勢下，從“貨-場-人”轉變到“人-貨－場”，最終構建以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態。
[本文首發野草新消費（微信ID：yecaoxxf)，作者秦予。文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。]
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