人坐著，座椅沿著樓梯緩慢升降，抵達上下樓層。這是繼電梯、手扶梯後，專門設計給老者與行動不便者的「第三種電梯」：樓梯升降椅。 在台灣，原本樓梯升降椅的市場全是歐美品牌天下，直到四年前，羅布森由代理轉自製，才打破這個局面。目前台灣約有六家樓梯升降椅品牌，以歐美代理商為主，羅布森卻以「MIT」居銷售台數第一名，拿下約二三％的市占率。營收則與荷蘭品牌Otolift旗鼓相當，位居市場前二大。 現在，它除了賣進全台透天厝，連台北欣葉餐廳、北京鼎泰豐、台灣攝影博物館（將於二月開幕）等商業或公共空間，也用它的產品來服務。 「羅布森產品和國外品牌功能一樣，售價又便宜一半以上，」欣葉協理陳正莊指出，餐廳所在的舊大樓因電梯在另一側動線不順，考量長者和行動不便客人到二樓或地下室用餐需求，所以主動找升降椅產品，「讓不方便的人得到便利。」陳正莊說。 障礙：市場太小眾代理第一年，台灣只賣五台 羅布森總經理汪世旭經營下水道汙水處理工程至今已二十三年。九年前，他在做台塑設備檢驗生意的鄰居介紹下，接觸英國升降椅品牌史坦納（Stannah），該品牌是全球市占率第一大。汪世旭表示，「當時看到產品覺得這東西很棒，老年人一定有需求，台灣透天厝市場又很大。」就這樣，他成了台灣第一個代理升降椅的廠商。 但，全球第一名的產品，來到台灣第一年，只賣出五台。 「真的不好賣，十個客戶，九個不會買，」汪世旭說，儘管長者和行動不便者是該產品兩大族群，但必須先扣掉家裡有電梯、沒電梯但住公寓，就算住透天厝的有需求，以當時代理品牌一樓到二樓要價九十萬元，客戶經濟能力又難以負擔，「用刪去法大概就很少人敢投入。」 當時，超乎想像小眾的升降椅產品，正是第一個市場進入障礙。甚至當他隔年賣出三十台時，還獲英國原廠頒獎，因該品牌自己到泰國、韓國、上海拓點，一年也才不過賣出兩、三台。 汪世旭解釋，「永大、三菱電梯這些上市公司大廠為什麼不做這產品，很簡單，它小眾又完全客製化，大公司來做不划算。」 因這類產品的軌道架設須一○○％客製化，羅布森只要精準量測，把數據回傳原廠，等產品設計好，做好安裝和售後服務即可。代理商雖不用負擔庫存的風險，但價格與技術卻捏在品牌商手裡。 有一次，汪世旭到屏東鄉下向八十多歲阿嬤推銷產品，一樓到二樓一台報價八十萬元，對方卻回他：「八十萬，我這ㄟ當起一間厝！」意思是，同樣的價錢，可以在當地重蓋一間一層樓的透天厝。 突破：自創品牌鑽研技術，自製降價才能活 阿嬤的話點醒他，樓梯升降椅的競爭對手，是客戶搬家、改住一樓，這讓他萌生自創品牌以降低價格的念頭。 首先，要突破驅動主機和軌道這兩大技術門檻。決心要做就做到最好，他前後砸下七千萬元，約拿他水處理工程一年的營收來自學技術。 主機技術上，他找上工研院授權薄型馬達等關鍵零組件，該產品約比市面貴三成，卻能組裝出全球最薄升降椅主機，讓羅布森在樓梯寬度六十五公分以上就能接案，比國際大廠六十九公分下限還低；又開發出液晶顯示器，搭配中、英、日、台語、客語等五種語音指示等在地化服務。 至於軌道技術突破，則和羅布森過去代理所學到標準化量測流程和大量設計、安裝經驗有關。汪世旭透露，當每個樓梯彎度角度都在變化，讓人坐起來舒適就是難以複製的門檻。 這是因為台灣透天厝樓梯，轉彎程度、形式百百種，一樣轉九十度、一百八十度，每一階的長度、角度、斜度和深度就是不一樣。工研院機械與系統研究所先進馬達技術部經理彭文陽觀察，升降椅除了是三度空間，上下軌道還要配合樓梯方向，「從軌道量測、設計、加工到組裝，每一個客戶家軌道都像定做西裝，完全不同。」 優勢：價格僅歐美廠1/2加強客服，三成客人慕名來 技術之外，也要從服務下功夫，如量測時連使用者身高、腳長也會記錄，或發現使用者右手較無力時會把控制器放在左手等細節，都是別人容易忽略之處。目前至少三成客人都是靠口碑介紹來。 從代理轉自創品牌生產，現在它售價比國際品牌少一半以上，功能、服務卻更多，在客製化的小眾市場，做到了營收破億元的成績。 目前台灣市場一年需求約一千六百台，但因歐美產品的美學設計感和品牌能見度較強，使客戶願意多花一倍以上的價格選購。 再加上羅布森的產能有限、升降椅主機的關鍵技術仍握在工研院手中，難保工研院未來不會授權給其他廠商，這些都是競爭門檻，有賴羅布森進一步突破。 | ||||
瓦城泰統去年締造三冠王：單一品牌開店數、淨利率、每股獲利皆上市櫃餐飲業第一，只攻東方菜的它，如何勝出？ 在餐飲業，店數多不稀奇，但店數多又賺錢卻不容易。全台最大東方菜連鎖集團瓦城泰統（以下簡稱瓦城）將喜孜孜迎來三個第一：單一品牌開店數最多、淨利率達九％、EPS超過十元，獲利稱霸上市櫃餐飲企業（累計至二○一五年第三季）。過去五年瓦城每股獲利都接近一個股本，前年遇到食安風暴，對瓦城獲利率毫無影響。 旗下泰國菜餐廳瓦城在台灣有五十五家，店數比王品集團旗下的石二鍋還多，泰國麵大心一年半開十四家店，平均三十八天開一間店，也相當令業界驚訝。 瓦城泰統董事長徐承義指出，這速度看起來快，但都在掌控中，是因瓦城獨創的「東方爐炒系統」發揮作用。這是把菜色研發、食材跟廚藝標準化的過程，是瓦城累積二十六年的功力。 徐承義曾經引用《從A到》的管理理論比喻瓦城的營運，優秀的公司必須先厚植實力，才能突飛猛進，就像是推動巨大、笨重的飛輪，一開始得很費力才能啟動飛輪，但是，長時間下來，飛輪累積動能後，就會自己快速奔馳，這就是瓦城的寫照。 起步慢！做廚藝SOP師法跆拳道，養爐炒人才 創業二十一年，徐承義才開三十家店，速度平緩，但當人才培養、菜色研發制度化就緒，飛輪滾動的動能加快，近五年就開出六十五間店，展店速度加快。 瓦城總監蔡秉錚表示，開店速度快是「有跡可循」的，一般中餐大廚都藏私，爐炒人才最難培養，瓦城的研發團隊就把廚師的廚藝系統化。 以火候為例，以爐火高度跟顏色（如藍黃火）的比率，區分為八種，教廚師依鍋子被燒紅、水冒泡的程度，判斷下食材的時間，師法跆拳道，以顏色區分十一級培養廚師。 廚師不僅要會做菜，還得會用電腦，每道菜的食材大小、顏色列入電腦考題，三到四個月就得學會一級，有一次補考機會，認真學習多半會過關。 晉升到藍帶以上的廚師開始學管店務、食材成本管控、壓低報廢率等，目前約有五十人晉升到最高段。 廚藝學院除了在標準化廚藝，更重要是深諳廚師心理，一來未來升遷學習之路清楚可見，更願意留下來，降低廚師離職率；二來電腦考試公平、透明。現在七百多位廚師都是廚藝學院培養出來。 重深耕！一碗麵磨26年拉高門檻，換九％淨利率 當廚師人才穩定，徐承義並不急著創新品牌，他說湘菜要跨川菜和上海菜僅一線之隔，但沒準備好，他不輕易出手，反倒選擇做深現有品牌。 王品跟瓦城的成立時間相差不遠，但是王品在成立第九年時就由西餐跨入日式餐點，瓦城泰統卻是成立第十六年才跨入湘菜，相較於王品品牌種類的寬與廣，瓦城品牌數僅有王品的五分之一，則顯得力求窄與深。 徐承義說創新品牌有兩個原則：一為複製門檻高，二為產品獨特性。以大心為例，過去能賣到兩百元以上的麵食僅有日式拉麵，徐承義能研發一碗售價二百五十元的泰式麵，背後是二十六年的菜色研發與複製能力的累積。 以研發來說，徐承義說，當時市場沒有泰國麵連鎖，他是以「一碗麵解決一餐」的目標研發，一碗麵放上炸金針菇、蝦子、豬肉、高麗菜等有十種以上配料，光麵條，徐承義就試了十多種，蔡秉錚指出，大心只有六種麵，但是花了六個月研發時間，當時他跟徐承義天天吃麵就是為了找出完美湯頭與麵條Q度。 大心的複製門檻也比一般麵食連鎖店高，日式拉麵店廚房只需三人，負責下麵、湯頭與擺盤，但是大心每碗都是現點現做，需要用到六人，而且廚房沒有聘雇工讀生，都是廚師調理，以點菜率最高的海鮮酸辣麵為例，炸金針菇、煮蝦子下菜、組合配料、煮麵、擺盤都有專人負責。 徐承義說，比起設定的價格，他更在意「價值」，一碗麵不僅要吃飽也要好吃，他堅持，大骨湯由處理食材的資運中心統一製作，再分送各店提高效率，但是蝦子須在店頭內放入湯才能煮出鮮味，再擠幾滴檸檬汁才能上桌。 這是經過上百種嘗試，在美味與效率化間找出的平衡點，南僑董事長陳飛龍在國際美食論壇演講提到，麵食作業快速，相較於米飯類也容易標準化，是下一波外食產業快速成長的餐飲類型，瓦城的大心，就切到這塊市場。 王品近期遇到品牌擴張太快，互蝕市場，各品牌獲利狀況不一，正在重新調整品牌定位與特色；但是，品牌擴展慢的瓦城反而每一個品牌都賺錢，以大心來說，每年淨利率約為九％，隨著日後店數增加，獲利率有望再提升。 師大運動休閒與餐飲管理研究所教授王國欽認為，瓦城人才培養就緒，未來組織成長的壓力加大，勢必加速創新品牌的速度，在成長與穩定間的平衡，是未來能否持續成為獲利王最大挑戰。 瓦城泰統成立：1990年創辦人：徐承義資本額：2.3億元成績單：2015年營收34億元、稅後淨利3.21億元（估）地位：台灣第一大東方菜連鎖集團 撰文者曾如瑩 | ||||