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中環在線:最強國企中石化賺錢能力五強不入 李華華

2008-09-01  AppleDaily


由 中國企業聯合會同中國企業家協會合作評選嘅《2008中國企業500強》名單出爐,中石化以1.23萬億人民幣營業收入,再蟬聯榜首,比第二位國家電網嘅 1.01萬億營業額高出逾兩成。舊年排第二嘅中石油,就跌落第三位。其他打入十強嘅企業,包括港人熟悉嘅內地銀行、電訊同保險龍頭,工行、中移動、國壽, 分別排名四至六。

生意多唔代表盈利高

營業額多,只係代表生意做得多,但唔代表賺錢最多,好似中石化雖然摘冠,但睇番上市公司 年報,中石化舊年盈利只有587億人仔,比排第三嘅中石油賺1552億,少近千億,原因係中石化盈利俾煉油業務虧損大幅拖低。至於工行同中移動舊年盈利亦 唔失禮,分別錄得823億同872億銀人仔。如果《中國企業500強》係以公司盈利高低計算,中石化連五甲都不入。錢賺得多定少,除咗同500強排位唔成 正比,連高層嘅人工都唔成正比。華華睇番呢十強國企,07年高層支出以中移動最高,董事支出達3473萬銀港銀,最低係中石油,舊年高層開支只有541萬 人仔,公司盈利過千億,並唔代表高層人工最高,而中石化高層開支就係608萬人仔。

中移動高層人工排第一

不過,喺國企打工應 該比喺民企或者外資企業好,據內地智聯招聘薪酬數據研究中心公佈最新嘅《2008年中薪酬調查》,上半年內地薪酬升幅,以國企最高,為14.5%,較民企 嘅13.9%,多出0.6個百分點,而外資企業更只有11.7%。當中高層人工嘅升幅最高,達16.02%,人工增長達雙位數字,揮低唔少香港人。

08中國企業500強頭十名

今 年名次:1名次去年:1公司:中國石化07年營業收入(億元):12279 07年盈利(億元)*:58707年董事及監事支出(萬元)*:608今年名次:2名次去年:3公司:國家電網07年營業收入(億元):1010707年 盈利(億元)*:-07年董事及監事支出(萬元)*:-今年名次:3名次去年:2公司:中國石油07年營業收入(億元):1000707年盈利(億 元)*:155207年董事及監事支出(萬元)*:541今年名次:4名次去年:4公司:工商銀行07年營業收入(億元):390007年盈利(億 元)*:82307年董事及監事支出(萬元)*:1211今年名次:5名次去年:5公司:中國移動07年營業收入(億元):357907年盈利(億 元)*:87207年董事及監事支出(萬元)*:3473#今年名次:6名次去年:8公司:中國人壽07年營業收入(億元):330407年盈利(億 元)*:38907年董事及監事支出(萬元)*:1092今年名次:7名次去年:14公司:建設銀行07年營業收入(億元):314207年盈利(億 元)*:69107年董事及監事支出(萬元)*:1585今年名次:8名次去年:6公司:中國銀行07年營業收入(億元):310007年盈利(億 元)*:62007年董事及監事支出(萬元)*:1272今年名次:9名次去年:10公司:農業銀行07年營業收入(億元):259107年盈利(億 元)*:-07年董事及監事支出(萬元)*:-今年名次:10名次去年:7公司:南方電網07年營業收入(億元):257607年盈利(億元)*:-07 年董事及監事支出(萬元)*:-註:*以旗下上市公司計;#只計董事局,單位為港元,其他全為人民幣電郵:LiWaWa@AppleDaily.com
中環 在線 最強 國企 中石化 中石 賺錢 能力 五強 強不 不入 華華
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中環在線:施永青「冇能力養咁多人」 李華華

2008-10-16  AppleDaily

金 融海嘯殺埋身,地產代理首當其衝,搞到差唔多每日都傳有地產代理裁員及執笠。日前更言之鑿鑿話中原地產噚日炒三百幾人,雖然消息未經證實,但華華有好多老 友喺中原做,自不然要打電話畀佢哋關心吓,點知有兩三個老友話已經放緊「大假」,聽講東南九龍同將軍澳都係重災區。中原炒人咁大件事,梗係要搵老闆施永青 求證,施生話:「係咪炒咁多就唔知,但o依家嗰市咁差,以現時成交量去計,根本冇能力養咁多人。」

日進員工仲有工返

佢仲話中 原為咗顧全大局,保住大部份人嘅飯碗,點都要縮減開支,除咗舖租貴、冇生意嘅分行要關閉外,仲要裁減部份人手,裁幾多就要由市場決定。傳聞中原子公司日進 測量師行都唔掂,面臨倒閉。施生話一間公司如果長期蝕錢,蝕得多自然會執笠,「曾經諗過執咗佢算,但好多夥計唔想死,所以繼續做落去。」華華最後搵到日進 員工,佢話仲有工返,頂得住咁話。
中環 在線 施永 永青 能力 養咁 多人 華華
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中石油称未从海外大规模买油系因储油能力有限


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http://finance.sina.com.cn/chanjing/b/20090304/20525932011.shtml


  中石油副总裁:中国不向海外大规模买油是由于储油能力有限

  新华网北京3月4日电(记者林甦)当前国际油价低迷,中国的石油生产企业为何不大举向海外买油?全国政协委员、中国石油(11.02,0.46,4.36%)天然气总公司副总裁贾承造表示,关键是储油能力不高。同时,储油能力的提升是一个非常复杂、成本很高的过程,不能一蹴而就。

  这位同时身兼中国科学院院士的全国政协委员说:大家都很奇怪,为什么不在油价偏低的时候大量购买原油进行储存。对此公众有一定的误解,储油比粮食谷物的储备要复杂,如果说很易储藏,大家都会去买。

  贾承造说:“大家不知道的是,每吨石油放在库内都是要花钱的,成本很高,且不能存放很长时间。”他解释说,所谓的“买”,大部分时候指的是在海外购买如油田一类的石油资产。而购买现货原油则是很有限的。

  贾承造还表示,现在国际石油价格低迷,的确是更大规模参与国际合作的好机会。目前,中石油在北非的利比亚、南美洲的厄瓜多尔、委内瑞拉等多个国家都有合作项目,与中东等地区的产油国合作也在计划中。
石油 稱未 未從 海外 大規模 大規 買油 油系 系因 儲油 能力 有限
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霍顿:高周转下的强恢复能力


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http://www.p5w.net/newfortune/caiji/200904/t2282248.htm


  低端定位让DHI的目标客户对价格更加敏感,也让DHI的周转率一直保持在行业前列。在2006年以前,公司的存量资产周转率一直保持在1.5倍水平,而同期TOL的存量资产周转率在1倍左右。相对高的周转速度让DHI在危机中变成了一台现金机器。

  低端定位与激进扩张
  D.R. Horton(霍顿,简称DHI)于1978年成立,1992年上市。与TOL不同,DHI定位于首次置业者和首次置业升级者的低端住宅(图11),它的房屋销售均价是主要地产上市公司中最低的。低端的定位使DHI的周转率更高,从而可以更快速地扩张。



  上市之初的DHI是一家不起眼的中型房地产企业,上市当年全美排名第22,首次公开发行也仅融资4320万美元。截至1996年年底,公司总资产4亿美 元,销售额5.5亿美元,远不及今天的万科等中国房地产企业。当时其目标是到2000年销售规模突破10亿美元,但仅两年后的1998年,公司的销售额就 已达到22亿美元。提前完成任务的DHI重新修订了2000年的销售目标,从10亿美元提升到40亿美元(2000年的实际销售额为36亿美 元),2002年趁行业低谷公司实现了进一步扩张,完成了公司历史上最大规模的并购案,使销售额提升到70亿美元,并在此基础上提出了2004年实现 100亿美元的销售目标。而实际中,2005年公司的销售额已达到140亿美元。目前,DHI已成为全美房屋销量第一的地产企业,以销售额计算也位列第 二。
  DHI之所以能够实现如此快速的扩张,除了高周转贡献的高效率外,并购也成为公司的主要扩张手段,1992-2005年,公司总共进行了17次并购。不过 频繁并购也时常让公司处于财务紧绷状态,1997-2002年,其净有息负债资本比一直都在50%以上,最高时甚至突破了60%,显著高于传统地产企业 40%的控制标准,2000年联邦政府紧缩信贷时,DHI手中现金更是缩减到6200万美元,仅相当于总资产的2.7%。在2007年的次贷危机中,公司 手中的现金更仅相当于总资产的2.3%,不仅不足以覆盖未来三年的到期借款,甚至连未来一年到期借款的30%都不到。与TOL坚守财务底线相比,DHI显 然已过于激进,那么,DHI是如何生存的?

  激进扩张与财务压力
  自上市以来,DHI在几次行业小低谷中成功抄底套利,这也让它在行业周期面前变得更加激进。2005年,DHI资产增长了40%;2006年行业出现拐点 时,公司不退反进,拿出31亿美元增加存货,使财年内净经营现金支出达到12亿美元,财年末(2006年9月30日)手持现金减少到5.88亿美元,而未 来一年内到期的借款就高达15.8亿美元(其中12.4亿美元是抵押贷款部门负债),未来三年(2007-2009年)的到期借款高达29.6亿美元,显 然,公司手持现金远不足以覆盖近期的到期借款,即使加上13.5亿美元未使用的循环贷款额度,也仅能覆盖未来一年的到期借款,更何况这些循环贷款额度还面 临缩减危险。根据DHI的贷款协议,如果公司的信用评级被降至投资级以下,则25亿美元的循环贷款额度将被缩减到12.3亿美元,相应地循环贷款剩余额度 也将减少为4.3亿美元,从而不足以覆盖未来一年内的到期借款。显然,DHI在危机到来时的财务状况相当紧张。
  进入2007年,美国地产市场彻底崩溃,财年内DHI的房屋订单量同比减少35%,平均售价同比下降9%,导致全年新订单额同比减少41%,而预售金额则 下降了48%,其中加州地区的新订单减少了48%,预售额减少了59%。随着销量的大幅萎缩和房价的下滑,地价的下降幅度更大,普遍下降了六到七成,为此 公司计提了13亿美元的存货损失和4.7亿美元的无形资产损失,结果全年亏损7亿美元。
  为了抵御寒流,DHI在2007财年内缩减了存货支出,并通过集中销售存量房屋创造了9亿美元的净经营现金,加上抵押贷款的减少,使全年净经营现金由上财 年的-12亿美元变为14亿美元。但是信贷市场的恶化速度超过了公司的经营现金创造速度,年内公司被迫偿还了17亿美元的借款,结果财年末(2007年9 月底)DHI手持现金进一步减少3.6亿美元,仅余2.7亿美元,而未来一年内有9.5亿美元借款到期(其中4.1亿美元为抵押贷款部门负债),未来三年 有24亿美元借款到期(其中4.5亿美元为抵押贷款部门负债)(图12)。



  当然,如果加上21.5亿美元的循环贷款剩余额度,公司是可以覆盖未来三年内的到期借款的,但问题是,要想保住25亿美元的总循环贷款额度,公司必须满足 一系列的门槛要求—包括净负债资本比保持在0.6-1倍之间(TOL是1-2倍),利息覆盖率(EBITDA/利息)要在2-1倍之间,净有形资产值在 43亿美元以上,未售房屋不能超过过去12个月内交付房屋量的40%,土地储备价值不能超过净有形资产价值的150%,并保持投资级的信用评级(由于 DHI在历史上出现过几次资金短缺的情况,所以,银行对其循环贷款的要求比TOL要高得多)。这些要求对于危机中的地产企业是一个很高的门槛。实际 上,2007年DHI已经被三家评级机构同时给出了负面评价,面临被降至投资级以下的危险,而且,随着公司存货的不断贬值,净有形资产价值也很可能跌破 43亿美元的下限,这些都将使公司的信贷额度大幅缩水。
  事实也证实了这一点。截至2008年9月底,公司的循环贷款额度从23亿美元缩减到16.5亿美元,而到2008年底,这一额度已降至1500万美元了。 与此同时,金融危机中延长贷款或发行新债券又几乎是妄想,面对一年内9.5亿美元的到期借款、三年内24亿美元的到期借款,DHI手中的2.7亿美元现金 无疑是杯水车薪,它唯一能做的就是加速周转、产生尽可能多的经营现金。

  积极的促销策略和卖地策略
  而市场环境在继续恶化。2008财年的第一个季度(2007年10-12月),DHI的订单同比下降了52%,显著高于同行30%的降幅。面对沉重的债务 压力,公司不得不采取更加积极的促销策略。2007年10-12月,公司环比售价下降3%,2008年1-3月,再降3.1%,从而使该季度新订单环比大 幅上升77%,此后两季度的环比售价分别下降3.5%和3.3%,全财年价格累计降幅达到12%,较高峰时下降了22.8%(图13)。



  除了降价促销外,公司也开始积极卖地,尤其是2008年6-9月,以2亿美元的价格卖出了账面价值18亿美元的土地,售价仅相当于账面价值的一成多,加上 此前多次卖地,DHI全年通过消减土地存货回收了8.4亿美元现金。DHI为什么肯以如此低的价格卖地?因为除了出售土地所得的现金外,折价出让将为公司 带来6亿多美元的税收返还。结果,到2008财年结束时,公司的土地储备已较峰值减少了70%,其中自有土地减少了50%(图14)。
 



  高周转下的强恢复能力
  降价促销房屋和折价出让土地,导致DHI计提了巨额资产减值损失,累计计提额相当于股权的50%,并致使公司2008财年巨亏26亿美元。但这却让公司恢复了经营现金的创造能力。
  由于公司产品主要定位于首次置业者,这一目标人群虽然是次贷危机中的第一波受冲击者,但也是对价格最敏感的人群,而且是政府救市政策的直接受益人— 2008年底,美国政府通过了对首次置业者给予7500-8000美元的信贷优惠政策,这相当于3.5%左右的价格折扣(图15),加上DHI的降价促销 策略,折扣已相当可观。结果,随着DHI的降价,有意购买者开始增多。尽管2007年DHI的订单降幅都要大于行业平均水平,但随着降价幅度的拉大和政府 刺激政策的出台,DHI的订单下降幅度开始收窄,并明显优于同行,到2008年四季度,当行业平均的订单降幅达到52%时,DHI的同比降幅仅为35%, 而同期TOL的降幅却在扩大,达到59%(图5)。



  低端定位不仅让DHI的目标客户对价格更加敏感,也让DHI的周转率一直保持在行业前列。在2006年以前,公司的存量资产周转率一直保持在1.5倍水 平,而同期TOL的存量资产周转率在1倍左右,2008财年,DHI的存量资产周转率较2005年下降了63%,降至0.58倍,同期TOL的存量资产周 转率也下降了63%,降至0.44倍,0.58与0.44的差异就显示了DHI即使在低谷中,其资产周转速度仍比TOL快30%,相应地现金回笼的速度也 要快30%。
  相对高的周转速度让DHI在危机中变成了一台现金机器。2008财年初,公司定下全年产生10亿美元净经营现金的目标,但实际上仅用了6个月就实现了,全 年共产生19亿美元的净经营现金,其中房屋存货的消化贡献了13亿美元,土地存货的削减贡献了8.4亿美元,抵押贷款减少贡献了1.7亿美元,而应付款的 减少占用了4亿美元现金。在偿还了6.2亿美元借款后,公司手持现金从上财年末的2.7亿美元增加到13.9亿美元,超过了未来一年内10.4亿美元的到 期借款,但与未来三年22亿美元的到期借款(其中12亿美元为抵押贷款部门负债)相比还有8.4亿美元的缺口。
  2009财年一季度(2008年四季度),DHI收到了折价卖地的6.2亿美元税收返还,加上抵押贷款减少贡献的1.5亿美元现金和房屋销售贡献的 5000万美元净现金,这一季共产生了8.2亿美元的净经营现金,在回购了1.4亿美元的债券后,2008年底DHI手持现金从上季度末的13.9亿美元 进一步上升到19亿美元,在偿还了2009年初到期的4.6亿美元贷款后,剩余现金基本可以覆盖未来三年的到期债务(图16)。



  通过快速消减存货,DHI又恢复了财务安全。

  TOL与DHI的比较:周转率越低,财务越保守
  比较发现,TOL由于周转速度较慢,低谷中依靠自身经营现金来维持流动性的能力较弱,因此,只能通过坚守财务底线来维持长期安全;与之相对,DHI定位低端,周转速度较快,在低谷中可以通过降价促销和折价卖地来恢复流动性,从而可以在繁荣期保持相对激进的财务策略。
  总体来看,定位越高端、周转率越低的地产公司,相应要求的财务策略更加保守,留给企业进行周期套利的空间也越小,但是总体业绩更加平稳;而定位越低端、周 转率越快的地产公司,其财务策略可以相对激进,留给企业进行周期套利的空间也越大,但如果周期判断错误,其业绩的波动也更大。
  在资本市场估值方面,在整个周期中,TOL在行业高峰期由于扩张速度慢于同行,结果其股价涨幅弱于同行,但在低谷期,因其财务安全而具有更好的抗跌性;反 之,DHI这类公司在行业高峰期扩张速度更快,结果其股价涨幅强于同行,但在低谷期也因其紧绷的财务状况而遭遇大幅折价。但从长期看,只要周转速度与财务 战略配合得当,两者的长期价值创造相近,扩张速度也相近(图17)。事实上,在经历了2007-2008年的资产折价后,过去十年TOL的年均资产增速为 18%,DHI为16.5%,所以,最关键的是战略定位与财务策略相匹配。■



  MTH同样奉行高周转战略
  除了DHI外,美国还有一些奉行轻资产战略、周转速度更快的企业,如Meritage Homes(MTH),其2002-2006年的平均存量资产周转率为2.2倍,远高于行业平均的1.4倍。在经历了一轮牛市扩张后,公司的存量资产周转 率在2006年降至1.8倍,但仍高于行业平均的1.1倍。高周转使公司敢于采取更加激进的财务策略,实际上,2000年以来,公司的现金比率就一直在 4%以下,2007年更是下降至1.6%。
  当危机到来时,MTH充分发挥了自身的高周转优势,提早开始价格战,2007年四季度不惜以零利润降价促销,结果在2007年全行业周转率降至0.7倍的 情况下,MTH仍保持了1.1倍的周转速度。在2007年和2008年上半年,MTH的订单下降幅度一直保持在20%左右,优于行业平均水平(图18)。 2008年四季度,为了进一步加速资产周转,公司转变战略,把目标客户从置业升级者转向首次置业者,并开始出售土地,目前其土地储备仅相当于2.8年的开 发量。到2008财年末,尽管MTH的周转率较危机前也下降了63%,与行业平均水平一致,但全年仍保持着0.87倍的高水平。高周转使公司的流动性迅速 恢复,到2008财年末,公司的现金比率已从上年末的1.6%骤升至15.5%(图19)。



霍頓 周轉 下的 的強 強恢 恢複 能力
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三年内中国再淘汰落后炼铁能力7200万吨


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http://www.caijing.com.cn/2009-05-04/110159423.html


  【《财经网》/北京】中国国家发改委日前表示,在现有目标基础上,到2011年,中国将再淘汰落后炼铁能力7200万吨、炼钢能力2500万吨。

  发改委网站5月3日刊文称,中国将于2010年年底前如期完成淘汰落后钢铁产能的工作:淘汰300立方米及以下高炉产能5340万吨,20吨及以下转炉、电炉产能320万吨。

  发改委指出,在钢铁、有色金属、石化等重点产业调整和振兴规划相继出台后,淘汰落后产能成为产业振兴规划的一项重要工作任务。

  今年1月通过的《钢铁产业调整和振兴规划》中指出,在 2011年底前进一步淘汰400立方米以下高炉、30吨以下转炉和电炉。

  发改委表示,将通过提高准入门槛、建立产能退出机制、加强清洁生产审核、推进企业技术改造等手段,加快淘汰落后产能。

  除上述钢铁行业淘汰落后产能目标外,发改委还分别制定了石化、有色金属、纺织等行业落后产能的淘汰目标。

  对炼油行业采取区域等量替代方式,到2011年,将淘汰100万吨及以下低效低质落后炼油装置,积极引导100万吨-200万吨炼油装置关停并转,防止以沥青、重油加工等名义新建炼油项目。

  有色金属行业今年将淘汰落后铜冶炼产能30万吨、铅冶炼产能60万吨、锌冶炼产能40万吨;到2010年底,淘汰落后小预焙槽电解铝产能80万吨。

  到2011年,纺织行业重点淘汰75亿米高耗能、高耗水、技术水平低的印染能力;淘汰230万吨化纤落后产能;加速淘汰棉纺、毛纺落后生产能力。■
年內 中國 淘汰 落後 煉鐵 能力 7200 萬噸
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金利豐之配售能力- 宏安(1222)、位元堂(897)、康健國際(3886)、香港體檢(397)、華藝礦業(559)、中國農產品(149)


昨天,位元堂(897)、康健國際(3886)、華藝礦業(559)分別配售新股,包銷商均為金利豐。


首先,我們說說宏安(1222)一系。以下是他們系的描述。


http://realblog.zkiz.com/viewpage.php?tid=6009


http://realblog.zkiz.com/viewpage.php?tid=5807


http://realblog.zkiz.com/viewpage.php?tid=4085


4月20日,宏安向俊和(711)購入俊宏軒商場,作價3.03億,之前向子公司拿的2億元,仍需要1億多元,如何辦?當然就是要找御用包銷商啦。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090423/LTN20090423746_C.pdf


首先,最底的公司中國農產品被母公司拿走1.12億後,沒有錢再給母公司榨壓,所以最多配售20億新股,每股8仙,集資1.6億,但是大股東應會為維持股權,增持至約20%,所以最後應會拿約3,000萬去增持股票,扣除增持後,淨集資約1.3億元。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090507/LTN200905071175_C.pdf


之後,位完堂(897)又發行新股,分以先舊後新及發行新股方式,配售1.65億股及2.37億股,每股8仙8,淨集資3,340萬。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090511/LTN20090511735_C.pdf


兩項集資後,又可集資1.634億元,扣除約1億元資金需求,淨集資6,000萬以維持經營需求。

之後講講和其關係非常緊密的體檢系。


http://realblog.zkiz.com/viewpage.php?tid=6511


之前都說和燉濁水系無異,果然一語成讖。

昨日,康健(3886)和體檢(397)各公佈一項收購協議。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090511/LTN20090511661_C.pdf

康健宣佈購入沙田資訊工業中心其餘51%股權,斥資6,723.84萬元。其中體檢持有20%,何政慧持有31%,兩者分別套現2,636,8萬元及4,087.04萬元。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090512/LTN20090512010_C.pdf

其後,香港體檢以29,424,928元購入醫學檢查公司,其中有盈利、資產、現金及負債的規定。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090512/LTN20090512012_C.pdf

看來體檢一出一入只是花了約300萬,沒有資金需求。但是同一日,又公佈以合股後15仙價格(即未合股前0.3仙),配售12億股,集資1.8億元,上次榮盛(1166)及華藝(559)都是出這一招,看來目的在分離體檢及康健的關係,同時加強某人在公司股價上的控制力。

最後,當然就是說華藝(559)啦。


 http://realblog.zkiz.com/viewpage.php?tid=7632

這次配售正如宏安購入中國農產品的配售一樣。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090512/LTN20090512017_C.pdf


黃顯碩先生購殼後,華藝以0.355元,配售3,541萬股份,集資約1,221萬,目的在加強控制力及令王先生套得收購資金。


四次配售的金額共5.8億元,以3%佣金計算,金利豐最多只賺1,740萬,但是加上其他權利,如價差、按股等,賺錢的確不少。

利豐 配售 能力 宏安 1222 、位 位元 元堂 897 康健 國際 3886 香港 體檢 397 華藝 礦業 559 中國 農產品 農產 149
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风暴眼里的比亚迪:王传福“四种能力”等待考验


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-10-28/151446.html


成功有时候要的仅仅是“与众不同”。凭借成本、资本、产品、渠道的独特能力,短短五六年间,比亚迪(1211.HK)在中国这个竞争最激烈也是最具潜力的汽车市场正迅速成为一股新势力。

从 被巴菲特相中,以每股8港币共18亿港元入股10%后仅仅13个月,10月16日,国际投行巴克莱银行再次以均价每股78港元增持3232万股。新能源及 汽车的双重概念下,比亚迪股价一年多来累积上升了近10倍。持有27.83%股份的比亚迪股份公司董事长王传福,因此一跃成为中国新首富。

新首富在外界看来,似乎来得过于突然,但是对汽车产业,王传福自己早早显露了超乎寻常的自信——“2015中国第一,2025世界第一”,这是王传福三年前放出来的狠话。

资本故事延续新能源

26日,在比亚迪自称最重要的战略车型之一——G3的上市会上,行动低调的王传福依然没出现,他最近一次的媒体公开露面是今年初的底特律。

王传福在这次北美国际汽车展上向美国消费者介绍了F3DM,并吸引了业内资深人士和投资者的注意﹐此前的2008年9月,巴菲特便以2.3亿美元购入了比亚迪10%的股份,但这桩交易起初并未引起人们的关注。

巴菲特在4月份接受媒体访问时称,合作伙伴及多年的朋友特克希尔·哈撒韦公司副董事长Munger对王传福推崇备至,称其是一位兼有爱迪生解决科技问题的能力和GE杰克·韦尔奇能够完成所有需要工作的人物。

现在随着巴克莱的高位增持,巴菲特的2.3亿美元迅速变成了23亿美元。帮助巴克莱入股比亚迪的团队核心人物,当年曾操盘过仰融的项目上市。

比亚迪还在积极重启A股回归计划。9月份召开的比亚迪股东特别大会,已通过向中国证监会申请发行A股在深交所上市的动议。所得款项主要用于发展新能源车及相关研发,包括锂离子电池生产、深圳汽车研发生产基地项目以及太阳能电池二期项目等。

来 自比亚迪新能源的好消息正在增加。最新工信部出台的《新能源推荐目录》中,比亚迪双模电动车成为了首批唯一一款被推荐的轿车。8月底,比亚迪电动车核心技 术“铁电池”生产基地在广东惠州落成投产。但也有外界专业人士质疑称,铁电池生产过程中的污染及耗电问题仍然很难解决。

此外,比亚迪汽车销 售有限公司副总经理王建均早前曾透露,只面对集团和政府的F3DM第四季将于深圳开始正式面向个人市场销售,但行近11月,F3DM仍没有进一步商业化的 迹象。对此,王建均26日接受本报专访时称,在没有明确政策补贴前,这是为消费者负责任的态度。王也是比亚迪汽车的新闻发言人。

也许是出于展示信心和稳定股票的需要。王传福此前已在多个场合放言,“我们能够在电动车技术上超越通用、丰田等全球性汽车商!”但目前比亚迪汽车销售收入几乎来自于传统汽车。

通吃供应链

比亚迪2003年通过收购进入汽车业,2006年扭亏为盈,此后每年的增长率分别高达414%、51%、77%。今年上半年同比增幅高达176%,汽车业务也首次占据比亚迪整体营业额比例的55%。2009年上半年,比亚迪汽车销量的排名中国第七。

与 其他类似自主品牌一样,比亚迪采取的是一种低价渗透策略。F3——目前比亚迪最成功的一款B级轿车,最初上市曾以7万多元的低价冲入市场,短短一个月 内,F3就接到了9000辆的订单,今年9月它的销量更高达2.73万辆,成为当月销量冠军车型,最低市场价格已跌至5.58万。

然而支撑这一策略成功实施的背后,是其以垂直一体化为核心的产业整合战略及“造人、造设备、造产品”的企业文化。

汽 车业是一个高度复杂、分工精细的产业,由于核心部件技术能力不及,非核心部件专业厂商又有成本优势,此前自主品牌汽车厂家均向外采购大部分零部件,而为维 持低价策略,则大都简单依靠降低人力成本或压缩利润空间的做法。但从电池业开始,产业垂直整合就一直是比亚迪扩张的模式,“手工+夹具”,更是比亚迪传颂 一时的低成本制造故事。

收购了陕西秦川汽车后,比亚迪很快又并购了北京疾驰汽车模具,此后迅速建立了自己的研发中心、检测中心,在1.8升 F3上市时,就已经采用了自己的发动机。比亚迪汽车总经理夏治冰曾表示,比亚迪汽车上除了玻璃、轮胎和钢板不能自己制造,其他所有零部件都将是“made in byd”。事实上,在供应链方面,今年7月,比亚迪还与山西河津鑫星实业公司签订了四年承包经营合同,用以生产汽车轮毂零部件。去年底又并购了宁波中纬。

“ 在收购宁波中纬后,我们的供应链垂直一体化整合可以说已基本完成。”王建均说,“垂直整合可以学得来,但我们从电池产业积累的‘造人、造设备、造产品’的 能力,别的厂家很难学得来。”今后几年,公司主要工作将会投入到技术进一步提升及车型全面开发中,包括最新款中高级轿车G3。

疯狂的卖车理论

G3是比亚迪汽车第三张销售网络——A3的第一款汽车。2008年3月,比亚迪开始实行分网销售政策。新的销售网络分为A1和A2两条渠道, A1网负责F3、F6等车型的销售,而A2网则负责F3R、 F0等车型的销售。

按车型分网是比亚迪独创。事实上,另两家同为竞争对手的自主品牌厂商——奇瑞和吉利,当时都采取分网销售政策。2008年9月,由于存在内耗严重的弊端,奇瑞叫停了分网政策;而吉利实施的分网以品牌划分,这也是合资厂商的普遍做法,与比亚迪的按车型划分实际并不一样。

分 网之初,夏治冰解释,按照公司规划的产品推进速度和密度,如果只有一个销售网络,许多款车在一起卖,平均每年都有3款新车或改款车上来,经销商压力相对较 大,而且会产生相互干扰。他承诺会保证每个网都会有赚钱的车型。王建均26日接受本报采访时坚持认为,“我们从来没有分过网,我们是在建设新网,因为这几 款汽车从来没有在一张网络上销售过。”

分析人士则认为,这种网络扩张方式降低厂家风险的同时,可以迅速增加网点,刺激销量,而如果没有丰富的产品线做支持,并建立有效协调机制,经销商压力过大,将影响渠道的稳定性。

但 比亚迪当时除F3外,还没有更多成熟车型,经销商们普遍担心销售成本和运营风险。为此,分网不过一个月,便发生了比亚迪浙江经销商和厂家之间发生矛盾,以 至于一度停止预售比亚迪新车F6的情况。“有30万元就能卖车,老牌经销商情何以堪”,“目前只有3款车型,还要搞分网销售”是浙江经销商不满的重要原 因。

为此比亚迪汽车主管跑遍全国,和A1网老经销商们逐一做说服工作。据比亚迪汽车副总经理张卓称,在新建店方面,厂家提供行业最高的 300万元4S建店折扣;在单车利润方面,保持了大空间的提车差价,保持着行业极高水准;配件方面,垂直一体化的供应链体系下,基本由公司自主研发生产, 因而也可以为销售商提供高利润回报。

“我们提供比合资品牌更多的政策优惠”,张卓称年内A1、A2、A3网将分别达至400、200、200家。下半年除G3外,公司还将密集推出L3、S6和M6等4款全新车型,分别占据中级轿车、SUV和MPV等多个细分市场。

但估计,由于很难保证各网络都能在不同车型中获得同等的利益,这样的分网如何进行利益平衡仍是一个大的考验。有数据显示,今年9月,拥有重要车型F3的A1网共销售29039万辆,而A2网只有近1.3万,不及前者的一半。

继续安全地模仿

而在现有的几款比亚迪车型中,大都选择走中庸路线,并认为多少都有丰田旗下车型的影子。如F0与Aygo、F3与卡罗拉九代、F6与凯美瑞及昨日上市的G3与卡罗拉十代均有相近之处。

王传福对此一直很坦率:“我不会从头开始去创造一部车,我们一定要站在世界比较领先的平台上去做。”不过王传福强调,他也非常注意不侵犯其它公司的知识产权。

在巴菲特和巴克莱相继入股比亚迪后,在汽车业麻雀变凤凰的王传福对于赖以成功的模仿路线,采取的态度,依然是“不抛弃,不放弃”。

比亚迪的模仿策略,一直以来颇有争议。有人认为,这种策略不利于品牌的发展,会给消费者造成公司无实力造更高技术、更高级别车型的不良印象。但从销售数据来看,这样的模仿战略似乎是安全的,更是成功的。

“我们必须要推出受最多消费者欢迎的产品,”王建均说,“只有当比亚迪汽车品牌真正被接受后,我们推出的个性产品才会确保成功。”他没有直接回应本报关于为何多款车型与丰田相似的提问,“要知道,在汽车领域有很多公开的技术可以供我们使用。”

不过在一些生产技术精细化上,比亚迪还有很多需要向先进汽车厂家学习的地方。

比如有车主反映F3玻璃升起落下,有异常噪音,前后两端速率不相同,F3油门和离合器脚感有些偏重等。

但比亚迪汽车正在积极解决这些小问题。“我们拥有6000名汽车技术开发人员。”比亚迪另一位副总李思东称,公司的目标是成为“全球传统汽车及新能源汽车的领导厂商”。

作为一家初入汽车业不到7年的新公司,要证明其具备发展为业内大公司的潜力,尤其是勾起更多巴菲特这样的国际资本的兴趣,比亚迪急需在新能源方面展示其独特实力。这显然是比亚迪在资本市场最重要的吸引力,也是王传福改变中国首富“短命鬼”形象的最佳筹码。



風暴 比亞 傳福 四種 能力 等待 考驗
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傳統產業因應︾面對危機 台商展現應變能力遷移再遷移台商永遠的宿命!

2010-03-15  今周刊





金融危機剛走,缺工潮馬上接著上 演,面對一波波的巨變,十萬家台商不得不各顯神通,有些企業靈活應變,兩個月就把工廠移到內陸;有些則是乘機進行升級,增強體質,而也有些台商已倦於不斷 遷移,只能被動等待風暴過去??

撰文‧周啟東 攝影‧劉咸昌

賀特士製衣總經理黃國欽

書記帶隊,五百位農民工一次到位!

缺工是近幾年春節後必定上演的戲碼,只是賀特士製衣總經理黃國欽沒有想到今年會缺得如此令人措手不及,「初六我們好不容易才從山東招了一百多人,以兩輛遊 覽車載到浙江省平湖,結果半路上就被別的工廠用紅包攔走一輛車,真的是搶人!」他無奈地指出,為了謀生機,他當機立斷到距平湖三百多公里的安徽農村投資, 一勞永逸解決缺工問題!

黃國欽主要從事高級雪衣、功能性禦寒大衣製造,大多替國外知名品牌代工,近年來歐洲、美國冬季戶外運動風大盛,黃國欽的訂單如雪片般飛來,但是工廠的員工 卻永遠不夠,令他十分頭痛。

二○○三年,黃國欽為了製衣業的上下游配套整合,特別到距上海八十公里的平湖設廠,隨著中國經濟的快速發展,平湖的工資、稅費成本每年上漲,「勞工薪水每 年漲五%、一○%,再加上勞工的社會保險支出,實在受不了!」他說。

去年七月國外訂單有回籠的趨勢,為了找工人,黃國欽第一次到安徽的固鎮考察,「街道、民風,甚至是滿街怒吼的喇叭聲,都像以前的平湖!」他微笑著說,後來 每月都到固鎮看一次,到去年底,缺工的新聞開始出現,平湖工廠的員工很多都提早回去過年,他開始考慮到固鎮設廠。

去年底,他在固鎮工業區先租了一間廠房,嘗試招工,結果當地縣政府為了留住這家新台商,竟然由縣政府的縣委書記出面召集十一個鄉鎮市長,要求各地方首長分 配額度,親自將鄉內的農民工帶到賀特士工廠大門前供黃國欽挑選。「你能想像嗎?書記竟然當場下令,沒有達成任務的就開除!」黃國欽的固鎮工廠在簡陋的環境 下於年初六開工,每天都有不同鄉鎮的官員帶著民工來報到,短短一周之內,五百位員工就募齊了,「當平湖還在缺工時,我們安徽的工廠已在兩個月內動工生產, 為了趕訂單,他們已開始加班了!」黃國欽指著全新的忙碌生產線,臉上充滿了笑容。

黃國欽決定立即動工興建全新的廠房,趕在年底前完工生產,將勞力密集的後段生產線移到固鎮。

從移動生產線到開始生產,黃國欽只用了兩個月的時間,充分展現台商面對危機的應變調整能力。相對之下,平湖一千多家製衣同業卻陷入前所未有的困境。「平湖 製衣業遍地哀號,普遍缺工率達五成,很多訂單都沒有辦法準時交貨,今年又要有一波倒閉潮了!」他同情地說。前年的金融海嘯期間,平湖倒了四、五百家同業, 今年缺工危機比金融海嘯還嚴重,沒有辦法移動或升級的,只能被無情地淘汰。

伊諾華橡膠總經理黃長發

最後一次遷廠,直接選定民工的故鄉!

「我們還要再買兩塊地,整個加起來就有三百畝地,固鎮將成為我們在大陸最大的生產基地!」伊諾華橡膠總經理、同時也是浙江省嘉興台商協會副會長黃長發指著 牆上的平面圖,解釋著這家輪胎企業的最新布局。在缺工危機及沿海成本高漲情況下,黃長發早在四年前就奔波全中國上萬公里尋找遷移的城市,居安思危讓他避過 缺工危機,同時也順利完成企業升級。

除了卡車輪胎、汽車輪胎不做外,其他所有的腳踏車、運動沙灘車胎黃長發都做,甚至連中國南極考察隊車輛用的特殊輪胎也是他生產的,從一九九五年到廣州投資 以來,黃長發的大陸經驗就是不斷遷移、升級,否則就是淘汰出局。

從廣州遷到浙江平湖已經十四年,平湖的成本節節高漲,除了勞工成本增加外,連要擴廠的土地都三級跳,「平湖一畝土地要人民幣十幾萬元,固鎮只要三萬元,你 看三百畝地可以差多少?」黃長發說,更重要的是這裡勞工充沛,不用再為招工而煩惱。

從二○○五年開始,他開始觀察到平湖工廠的內地農民工春節返鄉過節不再返回工廠打工的趨勢,而且工作三、四年的熟練工人也因為返鄉結婚、蓋房子而離職,他 知道遷移的時間又到了。

從○五年開始,當別的台商利用假期休息時,黃長發卻是有計畫地從東北、河北、天津、河南一路考察各省市的投資環境。有一次從河南到安徽考察一周,就跑了三 千多公里的路,最後他終於決定在安徽的固鎮縣落腳。為何選固鎮?「固鎮九成是出外打工的農民工,他們一定會回鄉找工作,這樣的地方,員工比較穩定!」他 說。

○八年十月決定在固鎮設廠,同一時間全球爆發金融危機,黃長發決定乘機進行升級。

過去低端的產品已充滿大陸本土的競爭者,趁著產業大洗牌的時候,他將過去舊的勞力密集生產線全部移往勞力充足的內陸農村,而將新採購的自動化生產設備放在 成本較貴的浙江平湖,「安徽廠用來衝量,接國外的訂單,平湖廠則是做高附加價值的產品,可以供應內需及國際市場。」黃長發在固鎮的工廠辦公室中,清楚描繪 他的遠景。

設一個輪胎廠要花至少新台幣三億元,這就是為什麼黃長發如此慎選遷移城市的原因。隨著安徽工廠生產線的擴大,他預估伊諾華今年的營業額可以達到新台幣三十 億元。他同時也決定安徽是他最後一次的遷移,「如果未來這裡也缺工,我不知道大陸內地哪裡會不缺工?」他說。

危機就是轉機,在金融海嘯及缺工危機下,黃長發順利將生產線移往大陸民工的家鄉,不僅免除一場危機,也順利完成升級布局,為自己的企業奠定長遠的發展基 礎。

中裕電器總經理王武卿

辦好伙食,抓住員工的心!

車子往深圳東邊開去,花了三十分鐘下高速公路後路越來越小,蜿蜒的小路通到兩旁都是暗無色彩的橫崗工業區,車子在一家工廠前停下,這裡就是全球最大的聖誕 燈生產商—— 中裕電器的工廠,但是生產線上空空蕩蕩,原本可以容納二千三百人的生產線,卻只有一千三百位員工在忙碌著,「我們八○年代就是因為缺工才從台灣移到泰國, 再移到深圳,沒有想到今年又遇到缺工問題!」總經理王武卿無奈地說。

中裕電器是王武卿的父親王任生於二十多年前創立,從一九八五年開始,中裕電器的聖誕燈占有美國四分之一市場,成為全球知名的聖誕燈大王,「我們是全球最大 的聖誕燈工廠,旺季時每天有三十幾個貨櫃運往碼頭出貨!」王武卿驕傲地說,但是今年要維持這個紀錄可能很難,缺工讓這位台商第二代傷透腦筋。

從九三年在深圳設廠以來,中裕就專門生產聖誕燈,四座廠房需要兩、三千人,屬於勞力密集型產業,除了前段是機器生產線外,其他後段製程都需要大量的人工進 行包裝作業。以前做半年、休半年的特殊作業形態,內地的民工也能接受,但是今年過年後,竟然有五成的員工不再回來。

在招工無門下的情況下,王武卿只好把上門的大筆訂單往外推,以免無法如期交貨壞了信譽。

更慘的是,金融風暴雖然過去,但是原物料也大漲了,從塑膠、銅線都大漲一倍多,「為了穩住訂單,報價只敢向買主微調一○%!」在內外交迫之下,傳統勞力密 集工廠的處境相當危險,「今年可以說是有史以來,處境最為艱難的一年!」他憂慮地說。

不僅招不到人,離職的員工也變多了,為了留住員工,王武卿除了調高薪水之外,每天中午就準時到廚房報到,親自盯員工伙食,避免伙食不佳成為員工離職的理由 之一!

缺工已是長期的趨勢,中裕有因應的方案嗎?令人驚訝的是,王武卿雙手一攤,「不曉得!要運輸方便、又要員工充足的地方,要遷移談何容易?」他搖搖頭苦笑, 現有工廠距離碼頭只要十分鐘的車程,非常方便,如果遷到內陸城市,幹部不想跟著去,怎麼辦?如果好不容易遷了,又再缺工怎麼辦?一連串的問題讓他困擾不 已。

相對於其他台商提早布局遷移計畫,王武卿似乎已厭倦再度遷移,「今年的問題,今年先解決,其他的再說吧,大不了收起來不做了!」他無奈地說,這家年營收超 過新台幣五十億元的傳統企業,正一步步因為缺工問題,面臨創立以來最大的危機!



傳統 產業 因應 面對 危機 臺商 展現 應變 能力 遷移 永遠 宿命
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港市预测吉利或发新股 运营能力考验李书福


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港市 預測 吉利 或發 新股 運營 能力 考驗 李書福
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侯文詠:每個人都要有適應改變的能力 試過就不後悔 把挫折當老師


2010-6-21  今周刊





近三十年來人類歷史劇烈轉變,學 校學的知識已經不管用了。年輕人不要怕麻煩,培養課堂以外的各種能力,才能適應改變。有自己的想法,做對的選擇,就離理想越來越近。

口述.侯文詠 整理.孫蓉萍

人類現在正經歷一個前所未見的時代。過去三十年間,全球人口從三十億增加到六十億,未來三、四十年內還可 能增加到九十億。而且通訊方式從有線電話變成網路,並大量使用代理制度,以前沒有房屋仲介、經紀人等行業,現在,「介面」卻是最夯的行業。

人類歷史從未發生過這樣劇烈的轉變,今天的標準答案可能明天就被淘汰了,而且這個趨勢在二、三十年內不會停止,所以我覺得每個人應該要「不乖」,簡單來 說,就是要有適應改變的能力。

玩社團玩出職場創造力

我們的教育讓小孩像「垃圾不落地」一樣,從小就不必規畫任何事情,只要被爸媽載到各地點去讀書、學才藝、拚學測。可是現在的世界不再是以工作定義的世界, 而是以人的能力來定義,年輕人接受學校教育換來的文憑,只能讓你找第一份工作。因為出社會之後看的是能力,包括獨立思考、創新、連結,知道如何表達自己、 如何感受,讓別人產生信任感,知識只占不到一○%,而年輕人只有破碎的知識,其他什麼能力都缺。

例如我是醫生,同時又寫作,所以寫得出︽白色巨塔︾和︽大醫院小醫師︾,後來又去拍片,變製作人,這都是能力的延伸。我不是念傳播系,原本不能當製作人; 我也不是中文系,不該當作家,所以能力比學歷重要,教育上看到的知識,其實八○%都能Google到。

以前我有一群大學同學在社團混,功課保持在中上,過二十年開同學會,我發現現在當主任、當教授的,不是當年名列前茅的資優生,而是那些混社團的人,因為他 們學到很多別人沒學到的事。例如他要收錢、要管理社團,他的連結力和創造力就比別人多,進社會的時候,他們已經不是菜鳥。再做個十年、二十年,就會被老闆 賞識。

年輕人不要怕事情做得煩、做得雜。我有個朋友的女兒去西藏玩,回來後發願要為小朋友蓋兩間浴室,讓他們冬天可以洗熱水澡。她打電話找爸爸的朋友幫忙,有的 朋友捐簽名的書讓她去賣,有的朋友畫設計圖,有的朋友捐建材讓她蓋房子。一般家長一定覺得她是自找麻煩,但是我恭喜她的爸爸說:「你女兒到哪裡都能活下 去。」她這種能力會一輩子帶在身上,爸媽想教都教不來的。

以前要出人頭地,走的路是一條直線,從第一名排到一百名,大家都要擠前三名,例如電機系、醫學系、財金系,但是現在前三名已經沒有好到那種地步。一個小醫 生或小律師月薪五、六萬元,雖然比一般人高,但負擔很重,換算成平均工時,可能和便利超商的工讀生差不多,將來也不一定能賺大錢。

現在這條線已經變成橫線,每個領域的第一名,他的名聲、收入、成就都很高,所以大家要找到自己在橫線上的位置,找到屬於自己的第一名。像我從小就發現我講 話很多人愛聽,寫的書很多人愛看,我在作家這個行業出頭的機率就高,比較有機會做前三名,但是在醫學的領域,我可能只排在前五十名,因為台大醫學系厲害的 人很多。

理想是人的﹁研發部門﹂

有一位醫科學生對我抱怨說:「牙科賺錢比較容易」,我就建議他轉牙科,可是他又對我說:「我成績那麼好,為什麼要讀牙科?」就像清朝人很會射箭,可是時代 已經進步到用槍在打仗,時代不同,思惟也要跟著改變。想辦法嘗試自己有把握的、適合你的行業,讓你變成前幾名,而且對你來說也不費力。

很多人問我現實與理想衝突時該怎麼辦?其實兩者並不衝突,也不應該拋棄現實去追求理想,而是給理想一個機會。現實像是一棵大樹,理想則是小樹苗,理想有一 天也可能變成現實,因為這棵小樹苗可能長成大樹。如果比現實的樹還大,它就會變成現實,人生就很快樂,所以應該給理想一個機會。

我當醫生時,用二○%到三○%的時間來寫作,例如值班的第二天休假,我就利用半天的時間寫作,灌溉我的理想。如果變成現實,那很好;如果沒長大,起碼我努 力過了,不會後悔;如果它長得不大不小,不是比現實更大的樹,那也很好,現實很煩的時候,我可以去樹下乘涼。我人生一定要有這棵樹,所以我願意花時間在這 上面,特別是年輕的時候,如果放棄機會,人生就會後悔。理想是一個人的「研發部門」,一家公司要活得好,一定要有研發部門,投注二○%在研發部門很合理。

很多年輕人找工作的時候沒想法、沒規畫、沒方向,每天最多的想法就是罵老闆,然後理直氣壯地辭職。他們每天工作看到的都是收入高不高、離家近不近、報酬好 不好、方不方便下班回家之前還可以約個會,從來沒想到這份工作學習空間大不大、有沒有興趣、可以累積什麼、吸收到多少東西,他們是看此時此刻的情緒在找工 作,而不是把自己當作一個舞台、一項產品。

選擇比努力更重要

現在工作做得好的人都是在某一個領域裡一直累積知識和技能。如果半年就換一個工作,今天端盤子,明天管理庫存,永遠都是新生,就不能累積。人生資歷和財富 一樣,是以乘方比累積下去,所以效果驚人。我很早就知道我要當醫生,我也要寫作,雖然我不知道寫作以後能做什麼,但是我付出代價,人家在睡覺時,我在寫 作,我很清楚知道我在做什麼。

當醫生就是我累積能力的一部分,雖然我也是作家,但抽掉醫生的那個部分,就不是我現在的樣子。做showgirl也是在累積能力,沒有人一輩子做 showgirl,因為她的身材會變,但如果她有這個才華,也正派地賺到錢,沒什麼不妥。做過showgirl的人,站在別人面前,會把自己展現出來,她 的樣子是完全不同的。

很多人怕遇到挫折,但挫折無法避免。我做事情有想法、有打算,挫折不多,一旦有挫折我會非常珍惜,一定要從中學到東西。例如投資股票被套牢,每次都在最高 點買、最低點賣,我就去追究原因,後來我終於知道,投資邏輯和寫作邏輯不同。

我很喜歡Wii Sports裡面一個獨木舟遊戲,它先讓玩家在三十秒內划完九十公尺的航道,但是成功後,若一直維持原來的速度就會失敗,因為它把成功標準提高到一一○公 尺。Wii一直為你「創造」失敗,你被刺激、不甘心,就會努力去超越那個標準。你努力過後如果還有挫折,挫折就是你的老師,你要從它身上學到教訓,否則老 天是無情的,下次會給你更凶狠的懲罰。

其實選擇比努力更重要。如果我選擇當麥可.喬登,我會整天不想工作、不想起床。但我現在工作滿檔,經常睡覺前才發覺「今天好累喔」,因為工作對我來講是有 趣的事。我寫《沒有神的所在:私房閱讀︿金瓶梅﹀》時,甚至一天寫上十二小時,有時一周寫的全摃龜,所以我去跑步,把腦袋放空,有人兩年都談過十次戀愛 了,我還在與潘金蓮攪和。

我寫書時,把我的讀者當作是老朋友在開派對,而不是把病人或客戶當作麻煩,來一個就「消滅」一個,所以我是快樂的。找出興趣,有自己的想法,做對的選擇, 培養自己的內在能力,你就離理想更近了。

侯文詠 Profile

出生:1962年

現職:作家

學歷:台大醫學博士

經歷:台大醫院麻醉科主治醫師著作:《沒有神的所在:私房閱讀〈金瓶梅〉》、《危險心靈》、《白色巨塔》等

第一步的智慧:

很多人怕遇到挫折,但挫折一定無法避免,有挫折我會非常珍惜,一定要從中學到東西。

作家 侯文詠

 
 



文詠 每個 人都 都要 要有 適應 改變 能力 試過 過就 就不 後悔 挫折 老師
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個人也要企業能力──「霸權」從何而來(2010/07/31) 脫苦海


http://hk.myblog.yahoo.com/tokuhon_blog/article?mid=14823


投資市場的成敗利鈍往往顯出人性的弱點,人們趨利避害卻被眼前的景象迷惑,以 為現在看到的,將會繼續延續下去,可是只需「回帶」一望,世上沒有永遠升市,亦沒有永遠跌市,只有變幻才是永恆。所以筆者最近亦表明,即使眼前樓市節節上 升,亦不表示值得以現價買樓,並非筆者看淡後市,而是以投資論,估值較低的股市不是更值得考慮嗎? 

此亦是筆者一向批評某些論者,以為樓市長升不跌,地產商永遠受惠,建立萬世霸 權。歷史的事實表明,此款霸權從未存在,即使有之也只是歷史長河內的一瞬。有人說香港經濟被六大地產家族把持,莫講此六大家族當中的猶太家族並非以地產為 主業,即使其餘的五大家族,即「李郭李鄭」及包吳氏,亦不是以地產業起家。

華資財團崛起之際,有所謂「地產五虎將」,即長實、新地、恆隆、合和及大昌, 與方今「五大地產」比較,只餘下前二者,而加添了恆基、新世界、信和。更早期香港的商業王國是「四大洋行」,即怡和、和記、太古、會德豐,要不是退居二 線,就是被人吞併。現今的所謂霸者,他朝亦可以因決策錯誤、管理不善,甚至是接班問題而退位讓賢,「家族霸權,世代相傳」,從何談起?


香港的地產發展商,原本從事各行各業如製造業、金銀珠寶業、商品貿易、航運 等,從而賺到第一桶金,才有足夠財力轉營地產,甚至進軍零售業、公用事業。如果因為部份發展商事業廣大而視之為霸權,則亦可以說是「工業霸權」、「貿易霸 權」、「公用霸權」,而無視這是資本主義的「優勝劣敗,能者居之」的現象。對筆者來說,他們的企業才能(entrepreneurship),才是壯大的主因,其道理一如「揀股要揀管理層」。


在大師姐的著作中(P.204)明言生財需要擁有三個要素──土地(land)、勞動力(labour)和資本(capital),所獲得的是租金(rent)、工資(wages)及利息(interest),工資和利息來自人類的努力,而土地擁有者沒有創造土地或其價值。有讀過經濟學的人應該浮現出一個疑問:第四項生產要素──企業才能何在?古典經濟學的確只有前三個可見的要素(physical factors),可是近代經濟學者指出第四項生產要素,其所獲得的回報是利潤(profit)






無論根據馬克斯主義、佐治主義,以至大師姐的著作,壓根兒就不承認所謂企業才 能,認為企業能不斷壯大及擴展,並不出於其主事人及管理團隊的竭精盡智,而是來自於剝削勞工或土地使用者。如果這是事實,則資本擁有者及土地擁有者就不會 倒閉,管理不善者亦能透過資本及土地壟斷而永續,然而無論銀行或發展商倒閉是不絕於書。至於說大地產商霸權令到中小地產商遭擠出市場(P.157),諷刺的是最近百利保與新地嘉里合作推出南灣項目,麗新則推出翠峰28及萃峰。


與其訴說社會怎樣不公平,不如尋找當中的規律令自己得益,財團是因企業才能乘時而興,作為個人亦可尋求發展此種才能,比如在2005年英文版出版時見到樓市大有可為而入市,到今日2010年中文版出版後路人皆見時計劃收割,已經獲益不淺。

有些文章令人看後心曠神怡,事後卻是過眼雲煙。

 





個人 也要 企業 能力 霸權 從何 何而 而來 2010 07 31 苦海
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擴張該先評估能力或機會?

2010-7-26 TCM





台大副校長湯明哲(以下簡稱湯):富邦的事業版圖從金融業,到電信、電視購物、藥妝通路等,這是以核心競爭力為基礎的擴張策略,還是以機會為主的擴張?在有限的資源下,你認為應該以培養核心競爭力優先,還是追逐機會優先?

跨領域投資,有什麼策略?

富邦金控董事長蔡明忠答(以下簡稱蔡):其實回過來還是策略。那時候投資錢櫃、做購物台,人家就說,你這八腳章魚,各行各業都投。其實大家都沒有看到,我們投資的產業,基本上就是通路。

電視購物就是通路,我們去買系統台,那也是通路。除了數位匯流以外,我們另外一個策略就是……,我們也把自己看作通路。而且我們做的產業,就是希望說,現金流大的。

湯:你做網路購物,基本上是一個平台,就是這邊有人要賣、那邊有人要買,我中間做一個。

蔡:但是我們最主要,有自營的商品在上面。

我們做的網路購物,不是那種拍賣的機制,我們也沒有給人家開店,我們所有店都自己開的。所以說我們的做法比較不一樣,我們的網路購物,是比較偏重自營商品。

所以我們追求比較高毛利(的產品)。因為你自營商品多,你是靠商品在取勝。

後發先至,需要什麼能耐?

湯:所以這是高現金流和高毛利的策略嗎?但這問題是,大家都會!我想不到一個做銀行的跑去做網路購物通路,會做得比人好?能力何在?

蔡:我們現在Momo喔,網路購物喔,你說要比流量、營業額,是比不上雅虎,也比不上PChome。但我們已經超越PayEasy,如果比營業額的話,我們在台灣應該已排第三、四大。

湯:你能贏過PayEasy,你的能力在哪裡?

蔡:我們從電視購物以後,我們那時候想到是做虛擬的通路,所以想到是從電視開始做起。電視開始做起之後,因為有累積商品的經驗,我知道這些商品是可以賣的。電視賣一賣之後,我就搬到網路上去賣。

所以我同樣開發一個商品,可以在兩個虛擬通路賣。都是虛擬的通路,但我電視購物的成本比較高,因為我要上架費,但網路就沒上架費。

湯:但是電視購物的毛利比網路要高?

蔡:當然啊,沒錯。我等到電視購物成功商品,到網路上去賣時,已經降價,我毛利已經降低了,但是我的成本也比較低,通路成本比較低,我沒有付上架費。我同樣一個成功商品,我可以吃兩次啊!

湯:所以你的核心能力是什麼?

蔡:其實,我剛才講說,做通路,金融業也一樣啦,電視購物什麼,你都是面對消費者。所以,你說真正的核心能力還是什麼呢?還是要找到對的產品跟服務,然後提供好的價錢,或者提供好的價值給消費者。

湯:這聽起來很一般?

蔡:講起來很一般,但事實上就是這個樣子啊!

湯:那這樣子的話,那你沒有什麼不能做啊?

蔡:不好意思講(意指什麼都能做)……。

湯:你是這樣想的?

蔡:(笑)我是沒有三頭六臂啦。

湯:那你真的想要什麼都可以做?

蔡:只要跟消費者有關,我都很有興趣。

人對了,再多角化也能做?

湯:所以你只要挖到正確的人才,任何跟消費者有關的,都可以做嗎?

蔡:也不能這樣講啦。我們現在大部分主管的同事,在我們公司都做很久了。現在Momo台的林福星跟林啟峰,一個董事長、一個總經理,他們在富邦都有不同的歷練。他們都是來十幾年。那像林啟峰,他以前在直效行銷。

我 們是所有金控公司中,第一家成立直效行銷公司(telemarketing),這也是從國外學來的。我們看到國外直效行銷很盛行,台灣都沒有。所以我們還 沒有富邦金控的時候,就成立直效行銷,富邦金控旗下有一家子公司就叫直效行銷公司。所以我們做直效行銷也是虛擬的通路,已經有一些基本的經驗。

湯:所以培養了對的人,什麼多角化都可以做?

蔡:這個我想,也不見得啦。

湯:還是你對範圍有個限制,你在做通路、數位匯流、金融服務?

蔡:大概就是這樣子了啦。

有機會就抓,事業版圖擴張快?

湯:但是在你的經營事業邏輯裡面,到底是能力重要,還是機會重要?因為像當初購併台北銀行跟ING安泰人壽,都是對方要賣掉的機會。雖然富邦事前有研究過,但是最後是機會的釋出,才能抓到?

蔡:我覺得兩個都要並重耶。你沒有能力,你有機會,你也沒辦法把握。

湯:你似乎有後發先至的能力。把既有經驗和知識運用在新的事業版圖上,例如把電視購物的經驗運用到網路。

蔡:對對。而且我們是電視購物先做了以後,使得我們對於比如說台灣的有線電視生態有了解。我們才想到,因為有個大的數位匯流的方向。

湯:這幾個都跟你的銀行業看起來差很多。你是一個積極的經營者,還是一個被動的經營者?

蔡:都是積極經營者,像有線電視,我們都還是有一個團隊進去接管。

湯:你做通路,現在規模還很小吧?

蔡:其實喔,我們做了金融業以後,剛剛講就是飽和。你看,做銀行你要跟三十幾家同業競爭、做證券現在還是一百多家。所以電視購物,你只有兩個對手。然後他們又自己打自己。

湯:所以可以說你專門進入比較寡占型的產業?

蔡:不是,我現在去做其他這些產業,我都很有興趣的原因是,很好玩,因為對手跟目標都很明確。你剛剛講銀行,你有兆豐、臺灣銀行……,你看到它歷史建築,你都沒轍。你搶不到它客戶、你沒辦法跟它競爭,也沒辦法在同樣立足點上競爭啊,對不對。

湯:所以跨入不同領域時,你是不是本身已有一些能力,但仍是看到那個領域的機會,所以機會的成分比較大一點?

蔡:對!

湯:所以你還是核心擴張,不是核心事業版圖的擴張,而是核心知識的延伸。

蔡:沒有錯。

結 論:對富邦集團來說,在發展的過程中,不斷累積關於「高現金流和通路」的核心能力。也將從金融業中直銷的核心能力延伸到電視和網路購物,再配合數位匯流的 機會,擴充新的事業。換言之,先要培養能力,當機會來臨時,就把類似領域的能力延伸運用到新事業版圖上。企業策略的基礎就是建構和延伸核心競爭力。



擴張 該先 評估 能力 機會
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法意部落格投資團隊成員歐斯麥 從ROE和獲利能力找出績優股

2010-9-13 TWM




法意群俠之一的歐斯麥指出,ROE搭配參考毛利率與營益率,可以找出獲利穩健的績優股,若逢利空打擊,股價遭修正,就是逢低買進的好時機。

口述.歐斯麥 整理.周岐原投資就是要賺錢,因此財務報表中各種財務指標裡,我最注重的是ROE︵股東權益報酬率︶。

ROE是將稅後純益除以股東權益得到的比率,從這個數值的高低,可以看出假設作為公司股東,每投入一元成本,能夠帶來多少回饋。一般而言,ROE比率當然愈高愈好,但也要縱向看看各年度是否有大幅波動,才能了解該公司經營的穩健程度。

觀察ROE的同時,也要參考毛利率和營業利益率的高低。高ROE的公司,代表在該產業有獨特利基或占有較廣大的市場,通常競爭力強的企業,獲利能力不會太差,毛利率和營益率也不會太低。兩者互相參照,就能看出一家公司的產業地位,是領先抑或落後,作為是否值得投資的參考。

台股中,高ROE且獲利能力較佳的公司,手機晶片龍頭聯發科及類比IC大廠立錡,都是可結合這三項指標來分析的例子。

就 財報來看,聯發科第二季獲利能力和稅後淨利都呈現衰退,ROE也跟著降低。儘管先前傳出壞消息,第三季業績有可能衰退約一成,讓公司股價在短期內下跌不 少;但從財報解讀,半年報的毛利率和營業利益率,都維持在歷史區間範圍內的五六%和二八%,獲利情況並沒有太大改變。所以即使第三季因降價影響毛利率,但 可以判斷聯發科的產品實力,應該不如想像中的悲觀。

對於長線投資者而言,這種績優股被利空打擊的時候,反而是逢低撿便宜的好時機。

最近股價修正頗深的立錡也是如此。立錡第二季稅後純益還比第一季高出一七%,ROE連帶上升,業績算是不錯;市場雖擔心德儀︵TI︶帶來的壓力,但立錡是國內產品線最廣、競爭力最強的類比IC公司,從上半年財報表現來看,立錡的表現無需持續看壞。

歐斯麥選股建議:

ROE比率當然愈高愈好,但也要看各年度是否有大幅波動,才能了解該公司的穩健程度。

私房選股

公司

名 稱 營收(億元) 毛利率(%) 營益率(%) 每股純益(元)第一季 第二季 第一季 第二季 第一季 第二季 第一季 第二季聯發科2454 201.8 189.8 57.0 56.0 28.1 27.7 10.29 8.33 立 錡6286 27.2 31.2 37.7 37.9 21.7 21.9 3.69 4.33


法意 部落 投資 團隊 成員 歐斯 獲利 能力 找出 績優股 績優
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3亿美元贷款绷紧汇源资金链朱新礼称有能力还

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100914/1804635.shtml


每经记者 李娇凤 发自北京
近日,汇源果汁被曝负债率过高,违反银行贷款协议,可能会被要求即时还款,从而引发了市场对公司前景的担忧。
对此,昨日(9月13日)汇源果汁向《每日经济新闻》发来新闻稿,解释协议的相关情况。汇源方面表示,公司管理层正与银行磋商,争取豁免受若干财务契约的限制,将两项总额达3.06亿美元的贷款于2010年12月31日重新分类为长期负债。
汇源集团董事长朱新礼表示,即使贷款银行在明年6月底前要求偿还贷款,公司亦有能力偿还或安排再融资。
“一旦汇源跟银行方面接洽,修改协议成功的话,公司的股价应该会企稳回升。”阿思达克港股分析师王珏表示,“但如果不能修改的话,汇源还可提出以向放款银行支付125万美元作为得到豁免的代价,表现出诚意,然后修改协议,再根据新的协议来重新运作。”
负债比率超银行限制
汇源表示,今年上半年,公司订立了一项2.5亿美元的长期贷款协议,贷款自2012年4月30日起分三期偿还,每半年支付一次。另外,截至今年6月30 日,公司尚有总值5600万美元的银团贷款未清偿。由于公司的财务状况未能符合贷款的若干财务契约限制,该两项贷款在2010年中期业绩报告中按国际财务 报告准则被分类为流动负债。
因此,汇源的流动负债项目,由2009年底的4.03亿元人民币激增至近26亿元人民币,负债比率也由2009年 底的28.8%升至今年6月底时的70.3%,明显超过了银行做出的相关限制。据悉,之前的贷款承诺为:任何时间的综合总借贷对综合有形净值的比例不得高 于65%;任何时间的综合借贷对综合未计利息、税项、折旧及摊销前盈利的比例不得高于5:1。
对此,有银行人士向《每日经济新闻》透露,部分贷款银行对汇源的“诚信”颇有微词,因为贷款只是数月前的事,但汇源当时提供的财务预测与实际情况有很大出入。
汇源方面表示,公司管理层正与银行磋商,争取豁免受若干财务契约的限制,将该两项贷款于2010年12月31日重新分类为长期负债。
根据汇源公告披露,汇源欲向放款银行支付2.5亿美元的0.5%,即125万美元作为得到豁免的代价。
据媒体报道,汇源果汁需要取得三分之二的贷款银行的同意才能获得豁免并通过上述协议条款修订,银行将最迟于9月17日做出回复。
朱新礼:有能力偿还
值得注意的是,假如未能获得豁免,汇源便可能随时被银行要求即时还款。
不过,朱新礼表示,“截至2010年6月底,集团手头现金接近12.3亿元,考虑到未来经营中取得的净现金流和未动用银行信用额,董事会相信,即使贷款银行在明年6月底前要求偿还贷款,公司亦有能力偿还或安排再融资。”
对此,《每日经济新闻》记者致电汇源果汁总裁助理曲冰询问汇源与银行沟通的最新情况。对方表示,“我们在公告中已经披露了相关情况,不会再给予其他的回复。”
王珏表示,目前市场关心的是公司跟银行之间的沟通是否顺利。“今年7月底,赛富基金成为汇源的第二大股东,说明该基金已经将自己的利益和汇源绑在一起了。以赛富基金的运作能力来看,汇源跟银行就贷款协议的重新沟通应该没什么太大问题。”王珏分析道。
一旦汇源跟银行方面接洽,并成功修改协议,公司的股价应该会企稳回升;如果不能修改的话,汇源还可提出以向放款银行支付125万美元作为得到豁免的代 价,表现出诚意,然后修改协议,再根据新的协议来重新运作,一般银行都会同意的,毕竟汇源以前的运作还是可以的,所以再融资的可能性不大。“银行逼它还 钱,或是降低负债率,是得不偿失的。汇源手上有现金,但它要维持自己的运营,不能把现金都拿来还钱。”王珏说。
多因素导致业绩下滑
自从可口可乐收购汇源失败之后,朱新礼就开始重新建设品牌以及拓展新业务。汇源已占内地果汁市场50%以上的份额,但后来却以举债方式进军碳酸饮料市场,并在江苏昆山、四川等地投资建厂。
以生产碳酸饮料为主的可口可乐、百事可乐,都抢着在中国推出果汁饮品,唯独汇源反其道而行。
对此,王珏表示,可口可乐收购汇源失败后,汇源需要重新建立销售网络,进军碳酸饮料市场也要花很多钱,所以汇源还是很缺钱的。
另外,2010年半年报显示,汇源果汁上半年出现了7224.7万元的净亏损,这也是该公司上市5年来首次出现亏损。
半年报称,亏损的主要原因是渠道和营销费用大幅上升。数据显示,上半年公司用于推出新产品以及加强销售队伍建设的营销管理费用占营业支出的比重高达44.5%,达6.6亿元。
据悉,汇源果汁在2009年将销售代表从2008年的1160名扩充10倍至13000名,2010年中期又削减至8910名,短时间内的激进扩张带来了运营效率的下降和潜在的内部管理问题。
王珏还指出,汇源在今年的半年报中调低了果汁的毛利率,主要是浓缩果汁和糖价均高企,加上果汁饮品市场的竞争日益激烈,使得汇源的利润没有原来那么高。
美元 貸款 繃緊 匯源 資金 鏈朱 朱新 新禮 禮稱 稱有 能力
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你有能力避免投機嗎? 巴黎

http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=3818

巴黎:


芒格的《窮查理寶典》內的人類誤判心理學正如其名,把很多我們自以為必然的事情揭露錯處,並顯示真實的一面。

其中一個誤判我記得多年前在閱那本"心理學"書時玩過,現轉貼這一個心理測驗。我第一次看那本書時並不想到這是一個非常重要的投機能力測驗,直至看到芒格的"人類誤判心理學",雖然我在今次重溫時的答案是答對了,不過我常有一股想選另一個錯誤答案的潛在想法。

問題:

"當訓練一種行為時,我們若是希望訓練完成之後,那種行為可以持續出現,那麼在整個訓練過程中,每當那行為出現時,我們都應該給予獎賞。

這種方式比間歇性給獎賞更有效!"


A.是? ;
B. 否?

Blog友可以Post你的答案到來,測驗自已的能力,迷底下回公布!

補充:

原題我一個字也沒有改,現在我以自已的說法清楚再表達那問題一次:

受訓者,只要:

1.如果一有那行為,即會被獎賞;或
2.如果一有那行為,有時會被獎賞,有時未必會被獎賞,

那種方法,更能令被訓練的人養成受訓時希望的那個行為呢?

1)的那套更有效?;2)那套更有效?

答1)的Blog友要選"是";
答2)的blog友要選"否"!

你有 能力 避免 投機 巴黎
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七大风险考验联想整合能力

http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/200608/t463945.htm

整合将是决定联想并购效果的关键。2004年12月9日,柳传志曾谈到,联想进行国际并购整合时将遇到 三类风险:第一类是大客户风险,在IBM的PC业务被联想并购后,原来购买IBM产品的大客户是否认可联想?是否相信联想的技术实力和服务能力?是否还会 继续购买被联想并购的原IBM产品?第二类是员工风险,原IBM员工是否认同联想的管理?是否接受联想的文化?是否愿意继续为新联想服务?第三类是业务整 合、企业文化磨合的风险,联想能否充分发挥原IBM业务与原联想业务各自的优势,并形成新的业务优势?通过分析我们认为,在联想面临的整合风险中,市场、 竞争对手、战略选择、文化、管理能力、投资者压力、政治等七个维度的困难最大,也最为关键。
市场的风险


国内市场地位不稳
  中国目前已经成为仅次于 美国的第二大PC市场,在可预见的将来也将成为全球规模最大、增长最快及竞争最激烈的市场之一。因此,中国势必成为全球各大PC厂商竞争的主战场,格局不 稳将是中国PC市场的一个长期重要特点。从联想历年的收入地域构成来看,中国区的收入贡献占到联想PC总收入的90%以上,联想销售主战场仍倚重变数最大 的中国区。虽然目前联想在国内市场的规模优势比较明显,2005财年联想的PC业务销售收入为方正、同方约4倍,但是联想现有的优势仍主要是成本优势,地 位并不稳固。面对对手的激烈竞争,联想如果实施高投入战略,则可能丧失已有优势;而且,在PC行业利润微薄的情况下,联想还要消化巨亏的IBM PC业务和溢价支付的并购成本。因此,实施国际化的联想仍然不能忽视自身最熟悉、最有优势、最有可能获胜的中国市场,如果稍有懈怠,国际化将成为空中楼 阁。
联想如果要称雄世界PC行业就必须具备强大的自主创新的研发能力,而在目前盈利能力下降和投资者的压力下,联想是否敢于牺牲短期利益,承 受国际资本市场的压力进行长期研发投入呢?在中国PC厂商整体研发投入比较低的情况下,联想敢于继承IBM高投入高品质的传统吗?这些都是决定联想未来发 展的关键因素。


国际市场困难重重
  大量整合经验表明,并购 后如果收入减少1%,则成本节约必须比预期超出25%才能创造价值;而如果收入超过目标增长率2-3%,即可弥补成本控制上50%的损失,因此,整合成功 与否很大程度上取决于收入增长的能力。目前,除中国区外,联想连续三年没有达到市场销售的预期。从全球范围来看,成熟的国外市场已经基本上被主要厂商锁 定,如果联想要继续提高市场占有率,需要付出相当大的投入。并购之前,联想约占全球市场份额2%,排名第九,而排名居前的厂商,如戴尔、惠普、IBM、富 士通、西门子、东芝、NEC、苹果等,都具备强大的综合实力和市场竞争力。尽管联想并购后的规模能够跃居世界第三位,但只有不到8%的市场份额,与戴尔的 16.7%市场份额和惠普15%的市场份额差距仍然很大。
众所周知,IBM具备优秀的品牌、技术和分销渠道,也有良好的管理团队和商业模式。 并购之前,IBM已经在中国深圳投资设厂,PC业务已经享受了中国的低成本优势,但是仍然避免不了亏损的事实。而根据IDG公布的数据,联想2005年第 三季度全球PC市场的占有份额仅为7.7%,这个数字比2004年同期联想PC与IBM PC市场份额之和8.0%还下降了0.3%,而且7.7%的全球市场占有率在很大程度上还得益于中国市场在全球市场的比重增加,联想在国内市场销量激增了 30%。另一方面,联想最主要的竞争对手戴尔和惠普的同期的全球市场份额则提升了0.1%。
依靠中国市场成长起来的企业大都缺乏进一步挖掘客 户价值的能力。首先,中国市场是一个急剧膨胀的市场,中国企业习惯于采取价格战和概念宣传的方式争取消费者。而面对海外成熟的消费群体时,依靠这种方式生 存的压力很大。并购前联想总营业收入中只有不到3%的比例来自于国外市场,并且主要集中在东南亚等地区,联想的国际化还需要进一步依靠自身的实力赢得世界 范围内的认可。其次,实施国际化战略,企业除了必须要应对技术、质量、成本、客户服务等层面的挑战,更要面对当地政府关系、合作伙伴、本地化原材料供应和 国际化物流等问题。联想此前的成长与中国政府提供的一系列软政策扶持是分不开的,而在成熟的市场经济环境中,政府的作用相对有限,工会组织、环保组织和社 区团体将对企业的决策和运作产生更大的制衡作用。
2006年3月,联想公布了调整后的新型合作伙伴计划,计划在全球范围内增加5000家零售 商,这不仅要快速开拓关系型和交易型客户,也要使其成本结构更加贴近竞争激烈的全球市场。资本市场对此持怀疑态度,2006年3月美林公司分别将联想集团 2006、2007财年的收益预期调低了41%和53%。


竞争对手的风险
   无论在国际还是国内,联想面临的直接竞争对手都是戴尔。戴尔凭借着强大的供应链和有效的营销方式,在中小企业市场具有很强的优势,在惠普并购康柏的整合 过程中,戴尔就曾乘势拿下了美国市场更多的份额。在联想并购整合期间,戴尔从提高大客户销售人员的激励入手提高销量,针对IBM PC客户进行研究,采取有针对性的销售策略。2005年2月中旬,美国《商业周刊》披露了原IBM大客户通用电器准备改从戴尔订购电脑,并且认为并购后的 联想要留住IBM已有的客户,尤其是大型企业客户存在很大困难。这一负面消息引发联想股价迅速下跌。
联想另外一个主要竞争对手惠普则公开宣称 联想这次并购对惠普来说是一个巨大的商机,并表示要推出一系列激励计划,鼓励IBM的老客户转投到惠普旗下。该计划包括:提升对PC客户的反应速度;增加 额外的应用服务支援;一定程度的价格优惠政策,该政策以三年为持续期;组建客户关系联盟,并在客户联盟中制订对客户组织中关键人物的有效影响;通过小型会 议、小型公关活动来强化和建立一个全新的客户关系;致力于稳步削减产品成本,将总成本中硬件的成本比例降低到35%等。
2005年2月22 日,戴尔和惠普两大PC巨头在中国一天之内连续发布了11款商用笔记本电脑,目的是希望弥补IBM消失后高端市场的空白,这除了大肆营造自己的品质概念之 外,还进一步模糊了IBM品牌在公众中的地位。因此,联想不仅可能会因为戴尔、惠普等对手实施恶性价格战而导致利润变薄,而且可能会难以保持Think产 品的高端市场份额,从而难以消化并购费用。如果联想清仓甩卖Think品牌而迫使IBM终止合作,很可能使自己陷入更困难的境地。

 


战略选择的风险


品牌战略左右为难
根据并购的协议,并购后 联想与IBM的PC业务在18个月内各自保持独立的品牌运营,18个月以后再整合双方品牌。同时还规定,联想在五年内可以使用IBM品牌进行销售,之后联 想只拥有ThinkPad和ThinkCentre的商标使用权。我们知道,ThinkPad从创立伊始就是IBM子品牌,如果缺乏了IBM品牌的支 撑,ThinkPad和ThinkCentre的品牌价值与并购前将不可同日而语。特劳特品牌战略(中国)公司的总经理邓德隆认为,在避免客户流失方面, 联想已犯下了错误;联想收购的是IBM的资产而非IBM品牌,由于联想品牌缺乏全球范围的知名度,也缺乏全球范围内的技术创新能力、经营模式及竞争优势, 这会影响到客户的消费选择行为。美林公司公布的一项调查报告也显示,IBM宣布将PC部门出售给联想之后,IBM的客户群体出现了分裂,近一半的老客户都 准备在PC交割后转投其他PC厂商门下。
一般情况下,品牌战略的实施至少应该制订5年以上财务计划和安排,用户只有通过产品或服务的持续体验 才能不断加强对品牌的认知。目前,品牌战略对联想而言是一个悖论:由于联想的财力有限,如果坚持打造联想主品牌,则会造成减少对IBM Think系列产品投入,从而无法进一步提升联想国际化形象;而如果努力打造IBM的Think品牌建设,则无法进一步提升Lenovo的品牌价值,导致 联想的国际化承诺无法兑现。


低价战略难以为继
戴尔过去两年依靠低价的 市场竞争战略优势正在逐渐消失,其CFO吉姆·施耐德(Jim Schneider)曾坦承,尽管戴尔在价格方面仍处于领先优势,但这种领先优势已经在某种程度上缩小,为此公司已经有意识地不再力推低价产品,而戴尔的 产品结构使其转变起来有些吃力。2005年第三季度,戴尔销量增长了6%,营业收入却降低了2%。当低端产品的成本压缩空间越来越小时,继续低价战略可能 导致戴尔不能提供优质的产品维修与售后服务,2005年第三季度戴尔未能实现预期目标,其中一个主要原因是公司预提了3亿美元的质量维修费用。而如果戴尔 向高端产品发展,则需要提高服务和研发投入,这也会动摇其根深蒂固的商业模式。
业界通常认为戴尔成功的另外一个因素是其高效的直销模式,这种 模式使戴尔能够在压低价格的同时获得高于对手的利润率。然而随着市场环境的变化,这种模式正在成为戴尔继续快速发展的障碍。Forester Researh技术咨询公司预测,从现在到2010年PC销量大约80%来自发展中国家,因为文化、技术及消费者习惯等因素,戴尔的直销模式受到了挑战。 而根据统计资料,2005年美国PC销售增长大约30-40%来自于电器零售大卖场,这对以直销为安身立命之本的戴尔来说,是一个不容忽视的威胁。
对有意嫁接戴尔基因的联想而言,不得不面对和戴尔同样的两难选择:维持原有的低价竞争战略,还是增加投入转换商业模式?而风险就蕴藏于这一选择与决策之中。


文化的风险
在联想的发展历程中,2001年上半年裁员5%,其子公司FM365裁员30%,2004年联想再次战略调整,裁员5%,引发了员工“联想不是我的家” 的感慨,直接影响了联想品牌的美誉度,联想长期培育的亲情文化开始动摇。对联想而言,整合操之过急将会毁掉联想长期建立起来的自信文化。
尽管 在并购前,联想已经从惠普、诺基亚、壳牌、IBM等跨国公司引入了大量人才,并购后的过渡期也保留了绝大多数原IBM PC部门的管理层员工,在全球组织架构调整后,联想的高层团队中来自中国、IBM PC及从外部聘请的员工各占三分之一,但对国际化的联想而言,生产、技术和销售的关键管理人员仍捉襟见肘,管理层员工的视野局限也构成了一系列整合风险的 隐忧。
原IBM PC大中华业务团队共120余人,但在联想宣布收购后至今,已有多位原负责IBM华东、华北、华南等地区的二线主管挥别联想,出走人数高达40-50人,超过原团队总人数的三成。上海的情况也大致相同,并购前后有四分之一的人选择了离开。
联想在并购前曾保证不降低IBM优秀员工的待遇,但我们知道,吸纳和保留优秀员工的主要因素包括声誉、工作环境、文化氛围、待遇等一系列方面。联想与 IBM两家公司在员工开发、价值标准、归属感、官方语言等方面都存在明显的差异。2006年3月26日,联想公告宣布在全球范围内裁掉1000名左右的员 工,占全球员工的5%左右,这表明联想已经在维持员工稳定与业绩压力之间作出了选择(图1)。从2005年12月20日联想的换帅风波中,我们也能够发 现,对于联想而言,如果继续坚持自己的强势主导文化,则会导致原IBM成员离职率上升,进而造成联想的资源损耗增加。


IBM的最宝贵的人力资源集中在研发部分。从研发投入的角度看,联想与IBM风格具有很大的差异(图2)。2003年度IBM营业收入 达到了891亿美元,其中PC业务的营业收入也达到了120亿美元的规模,如此庞大的收入规模能够消化PC业务巨额的研发成本,同时也足以支撑品牌的宣传 推广力度。IBM PC业务在毛利达到23%-24%的情况下仍然出现巨亏,主要原因就是IBM始终不愿放弃自身一贯奉行的高投入和高回报的商业模式。以联想的规模和盈利能 力,保持IBM的商业模式存在很大的难度,也就难以避免人员流失的风险。


管理能力的风险
首先,整合需要解决权力与资源的重新分配问题,尤其是对不同文化和背景的高管而言,这将是联想面临的非常棘手的问题。IBM在发展中形成了独特的网状组 织结构,这种结构管理复杂,汇报和沟通成本较高,例如,从普通工程师到总经理大概需要经过9个管理层级。这种结构和管理有助于提供完善的解决方案,比较适 应复杂、高增值的IT服务行业,但在技术成熟、风险较低的PC行业,则会成为致命的硬伤,造成效率低下和市场反应迟钝。由于缺乏国际化管理经验,联想高管 在解决这些问题时可能视角受限。
其次,联想并购后接管了来自66个国家的9851名员工,面临的问题包括组织变化、管理人员变化、人员队伍的 融合、沟通、政策采用、雇员引导等,是对人力资源管理能力的一个挑战。原IBM PC事业部总部近5000人在美国,其他4000多人分布世界各地,对没有国际人力资源管理经验的联想而言,管理难度不言而喻。原IBM员工与原联想员工 的薪酬存在很大差异,而且这种状况短时期内不会得到改变。由于中美之间的文化、消费和资本市场运行规则差异很大,将会影响雇员激励约束机制的效果,尤其是 高管薪酬的二元体系会给联想的管理造成很大的压力。
此外,随着联想国际业务比例的提高,联想资金管理能力的缺陷也成了管理的短板。并购前后, 汇率变动对联想现金及现金等价物的影响很大,尤其是2005-2006财年第三季度,影响达到-2.119%。由于国际外汇市场港币旺盛需求,在人民币进 一步升值和内地宽松的货币政策影响下,港币可能还会进一步升值,对持有美元比重较大的联想而言,如何调整现金及现金等价物各币种的比例,从而规避汇率变动 风险成为一个重要问题。形成目前货币结构的原因除了与联想的业务构成紧密相关外,还与联想的融资结构有很大的关系。融资成本的高低直接决定着联想的国际化 的经营成本,从而进一步影响到联想的竞争力,而融资结构是否合理还会直接影响到联想下一步的融资,甚至成为影响联想生存的一个重要隐患。


投资者压力的风险
随着国内银行对风险控制的加强,联想要维持与120多亿美元收入相匹配的营运资金面临着很大挑战;而随着国外业务所占比例不断提高,联想必须进一步依靠 国外的资金供应维持扩张发展。如果联想想借助TOP计划达到预期的效果,按照通行的算法,至少还需要投入赞助金额的3-5倍,用于公关、市场推广和市场促 销等活动,也就是说,联想还需要在TOP计划上投入3亿美元以上。此外,2006年4月17日,联想集团和微软公司在美国西雅图正式举行签约仪式,联想年 内将购买总价值达12亿美元的微软产品,而联想2005-2006前三季度经营所得的现金仅约14亿港元,显然无法支持这一合约的顺利执行,从目前的情况 看,求解的唯一路径就是外部融资。
柳传志曾表示为吸引更多的国际投资者,联想正考虑赴美上市。尽管联想现金流压力暂时不大,但如果盈利持续达 不到预期,联想将面临信用评级压力,可能无法再次依靠银团贷款的融资方式解决资金困难。在行业平均利润水平约4%-5%,戴尔净利润率超过6%和惠普超过 5%的情况下,联想由于销售费用及管理成本急剧增加,2005-2006财年上半年净利润率只有1.5%,显然难以令国际资本市场满意。
如果 联想过度关注短期盈利,为了通过资本市场设定的“季度收益测试”而采取激进或者非理性的营销手段,那么联想的国际化很可能以失败告终。如果联想忽视收入的 持续增长而重点关注眼前的成本节约,则可能会丧失并购的本意,也有可能使联想长时间无法弥补并购时的高溢价,从而导致整合失败。


政治的风险
2006年3月,联想在美国政府采购中拿下大单后,美中经济安全评估委员会以“使用联想PC会对美国国家安全产生灾难性后果”为由,提出强烈反对,并将 意见提交国会。美国政府因此调整了原来的采购计划,将不在涉及国家机密的部门网络中使用联想提供的PC产品,还宣布将修改政府采购流程。对联想而言,政府 采购业务比重较大,美国政府修改采购流程将对联想的全球品牌声誉造成严重伤害。因为一旦成为既成事实,就会传递给消费者一个误导的负面信号,即被联想并购 的Think品牌与原来的IBM PC存在较大的差异。
另一方面,2006年5月30日,IBM与联想集团宣布更改合作协议,IBM可以随时 转让其所持联想股份的三分之二,其余股份则保留到2007年11月1日,而此前的协议规定,IBM在2006年5月1日后可以转让其所持联想股份的三分之 一,其余股份要保留到2007年5月1日。这说明,IBM可能已不再希望成为联想的主要股东。果真如此,联想的未来整合更将充满变数。因为IBM从联想退 出以后,联想的PC业务已经与美国没有任何瓜葛,美国政府完全有理由利用政府采购优先照顾美国公司和美国产品的条款,排斥急于强占美国市场的联想。

七大 風險 考驗 聯想 整合 能力
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認錯能力 蔡東豪

2010-10-08  NM




曾經有人問我,心目中最完美的投 資者是怎樣,當時我說不出來,這是複雜問題。我認為問題重點不是指絕對的完美,而是接受不完美的存在。成功的投資者須擁有什麼特徵?成功投資者當然沒單一 模樣,他們各師各法,各自擁有一套適合自己的投資策略。成功投資者眾多質素之中,我特別留意一項,這一項很大程度影響我心目中的完美程度,這是投資者的認 錯能力。

認錯不是指向人家認錯,而是向自己認錯。向人家認錯很容易,一句「對不起」很多時已解決問題,不夠的話,再加上內疚的表情便可。 向自己認錯首先要察覺自己犯了錯,之後要接受。犯了錯要處理,不管是改過或是難過,都必須承受結果。由「察覺」到「接受」到「處理」,都是成年人,特別是 充滿自信的成年人的盲點,這種盲點包括真的懵然不知和選擇視而不見。

犯錯的意義在於錯不是問題,不懂或不肯認錯才是問題,我認為認錯決定投 資者成功與否。投資者作出決定,但市場跟這投資決定背道而馳,這時候他們處於抉擇時刻,是他們犯了錯,應速速轉軚,抑或只是時辰未到,即是說,投資者沒有 錯,是市場錯了,此刻應做的是等待,因為應該出現的始終會出現。這兩種處理方式其實代表了兩種不同的投資者理念,一種看似較樂觀,另一種看似較悲觀。

 

樂觀派擁有強烈信念,技術上他們依賴基礎、圖表等協助分析,他們相信憑着嚴謹分析,可以計算股票的應有價值。當股票價格跟價值出現差距,正是投資的機會,例如股票價格升至不合理水平,樂觀派會沽,因為他們相信價格最終會跟價值銜接。

樂 觀派不單相信這策略長遠可獲利,他們更相信自己是為社會做好事。資金是有限的,投資其實是為社會進行資金分配,藉着投資把資金分配到有前景的企業,讓它們 茁壯成長,為社會作出貢獻。以十年前的科網狂潮為例,有信念的樂觀派沒有參與,因為他們拒絕把資金分配到這些泡沫企業,他們應做的,一是不參與,一是沽。

悲 觀派不是欠缺信念,他們的信念就是自己欠缺分析股票價值的能力,對預測未來無把握,他們認為「市場」是一頭兇猛兼估不到的怪獸,不能正面硬碰。對於藉着投 資為社會分配資金,悲觀派認為是天方夜譚。他們認為自己的責任是賺錢,而賺錢方法是捉路,搭順風車,順着勢來走。股票對他們來說只是一個號碼,無愛無恨。

 

同以科網狂潮為例,悲觀派不會以理性來判斷科網股不可能值這價格,這並不代表他們欠缺理性,只是他們以理性來判斷科網股這件東西的價格會繼續上升,因此他們會跟買。悲觀派可能刻意不想知太多,因為知太多反而令他們的冷靜決策增添猶豫。

兩 個派別對認錯有截然不同的處理方式。當股價表現偏離分析結果,樂觀派會反覆審核自己的分析是否有錯,有錯就改,無錯的話一是等,等應發生的事情發生,一是 加碼。如果10元沽空的股票,股價升至20元,更加應再沽空。對悲觀派來說,可能根本沒認錯這回事,因為他們從來沒有下過價值判斷,當股價走向相反方向, 他們就轉軚跟着走。

 

衡量投資者的功力,我重視認錯能力,這是因為在投資派別的光譜上,大部分投資者都處於中間位置,即集各 家大成,又樂觀又悲觀。這種集各家大成的定位反而令我擔心,因為信念對投資者非常重要,當投資者決定跟市場的真實情況背道而馳,這是投資者犯了錯抑或是短 暫市場失衡,此刻投資者無法準確分辨,只能在一片模糊中憑信念行事。

信我,千萬不要相信廣告中「投資話咁易」的標語,投資是一件難事,是極 難事。投資者不可欠缺信念,但信念太強可能會變成固執,而信念和固執很多時只差一線。我不時提醒自己凱恩斯的名言:「The market can stay irrational longer than you can stay solvent.」

蔡東豪Tony Tsoi

現任上市公司精電國際行政總裁,他曾任職投資銀行,在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄,對投資及求知有無限渴求,習慣早上四時起床寫作找樂趣。


認錯 能力 蔡東 東豪
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用“全球能力”做“中国专家”

http://www.21cbh.com/HTML/2011-1-1/1OMDAwMDIxNDA1OQ.html

“全球领先的专注于中国成长动力的投资控股集团。”复星集团首席执行官梁信军如此定义的目前管理的资产超过1000亿元复星集团。

2010年,复星入股法国地中海俱乐部(Club Med)——一家高端度假旅游连锁企业。就这个案例而言,“我们走了一条迄今为止跟其他中国公司都不一样的路线。”梁信军说,这种模式复星还会一而再、再而三复制。

梁信军认为中国即将成为全球最大的消费市场和资本市场。“专注于中国成长动力”的复星集团将“以巴菲特作为学习榜样”,学习其价值投资理念和融资模式。

拐点与机遇

《21世纪》:宏观经济走势将影响投资者决策,复星对于未来几年的宏观经济有哪些判断?

梁信军:中国经济最重要的拐点,宏观上有三个方面。

第一,中国很快从制造大国变成消费大国,快的话2013年变成全球第二消费大国。今后,对于西方企业来说,如果不在中国占有一席之地的话,很难自称是全球化的企业。

第二,中国正在从制造大国变成资本大国。无论是资本供应能力,还是对资本市场的企业(项目)供应能力,还是净资本输出——前两项指标2009年、2010年中国都是第一。再过3-5年,我们会稳定处在全球前二的位置。

第三个,人民币中长期的“内贬外升”趋势。外升是“被升值”,欧美的宽松货币政策等,都会导致人民币在海外升值。而人民币在境内的贬值问题也逐步显现。

过去中国的企业老是想着跟老外合资,引进品牌。现在中国市场大了,是老外的主流市场,他会为了中国的市场降低他的身板。中国企业海外谈判的时候有了中国溢价的可能。我对中国乐观,来自这三个拐点。

《21世纪》:按照你的判断,中国经济正处在乐观的拐点上,复星会从中找到哪些投资机会?

梁信军:中国既然变成全球最大的消费市场之一,那么中国的企业,首先要深耕本国市场。我们在未来十年会亲眼见证,中国将涌现出一批市值规模在全球处于领先地位的、但是只做中国市场的企业。

中国是消费大国也是资本大国,所以要投资那些能从中国本土消费市场受益的强势企业。那些跟中国人的消费,尤其是升级换代消费相关的行业,你就大胆投吧。

另外,中国还是全球的制造大国,所以3-5年内为制造业服务的配套产业还是稀缺的,从长期来看,如资源能源类的企业,都是好的(投资方向)。

此外,我觉得海外上市的中国资产存在被低估的现象,比如复星投资的分众、同济堂等。

所以投资投什么,都是基于中国消费市场和资本市场的大幅上升。

国际化征途

《21世纪》:复星目前的关键词是“国际化”,这个战略具体是怎么实施的?

梁信军:关于国际化的问题,我们很早就在做资本来源的国际化。其实第一步就是在香港以红筹股的形式募集资金,最早从复地集团(20337.HK)开始,到后来陆续有多家在香港的上市公司。

第二步是2009年走的,邀请美国前任财政部长斯诺作为我们国际化的顾问。我们通过他接触到了友邦保险(AIA)的项目,复星也曾是AIA的绯闻“男友”之一。虽然这个项目最终没做成,但是类似的项目我们还在做。

第 三步是2010年的4月份,我们跟凯雷投资集团的合资。复星通过与凯雷这样一个在美、日、欧都有强大投资能力的公司合作,使复星有能力去看主要资产在这些 区域的企业。第四步就是投资Club Med。这个项目我们探讨了一个模式,怎么去跟行业领先的欧美企业合资,我们走了一个迄今为止跟其他公司都不一样的路线。国企去海外收购遭遇政治因素阻 力,但我们不搞中国企业收购外国公司,我们只是参股,并协助它在中国境内发展。对我们来说,资金在境外投资规模较小,我们承担的风险也较小,也没有什么跨 文化管理的问题。这种模式我们还会一而再、再而三的复制。

我们国际化考虑的第五个问题是,在海外尝试一下类似于私募股权基金(PE)的融资,我们还没搞过。但我相信有越来越多的海外资金听得懂、看得懂中国故事,这是我们下一步要跨越的台阶。

巴菲特、PE之辩

《21世纪》:在谈到复星模式的时候,我们常说以巴菲特为榜样。但巴菲特的资金,来源于自有资金和保险浮存金,成本非常低,复星也能做到吗?

梁信军:讲到融资的问题,巴菲特的优势很明显,最常说的是他的价值投资,其实他(用于投资)的资金成本非常低。

投 资公司跟生产企业一样,如果你的原材料可以持续地便宜地获得,那你当然有竞争力。投资公司的原材料就两个东西,第一,项目,你用什么方法证明给投资者看, 你可以便宜的拿到项目而且可持续?第二,钱,中国和海外都有很多好的PE管理公司,他们给投资者的回报是相当可观的。像国内近三五年,PE给投资者的预期 回报都在25%以上。但从另外一个角度看,PE的资金成本是不便宜的,他投出去的钱期望回报是25%,那心理压力多大?

对于复星来说,第一步要考虑的就是学习巴菲特,首先要学习怎么可持续的降低我们的用于投资的资金成本;其次,考虑怎样可持续地降低我们投资的项目的成本。

《21世纪》:那复星跟PE的差别体现在哪里?跟巴菲特的差异又是什么?

梁信军:普通的PE投资周期是5年、7年、9年,但我们不一样,好的高成长的产业,我会愿意持续保有,所以我们称之为“有稳定和强大的产业基础”。这就像巴菲特,长期持有可口可乐的逻辑是一样的。

复星现在的投资资金,大部分是自有资金。自有资金我们的投资方向是三类。第一类,就是PE投资;第二类,战略投资。第三类,产业投资。

产业投资是控股的、以行业整合为目的的投资。我要在这个行业里把高附加值链条都占了,这是我的整合逻辑。

PE投资是另外一个极端,就是准备持有三五年就走的。

当 中还有一块灰色地带,是战略投资。有些行业,你知道未来可能是好的,比如保险。但你又没有做过,就拿出几十亿控股的话,风险是极大的。所以最好的方式,就 是对一个好的行业,用参股的形式跟最有效率的公司一起玩几年,跟着他学习学习,有机会就控股。我们对很多行业都有一个学习的过程,在医药、零售、矿业领域 都是这么做的。

如果仔细分析巴菲特,他跟别的PE公司比较,最典型的就是他的长期资金成本低。内部的核算相当于6%左右的成本,而PE等都在27%、28%。这一点,差别是特别大。

复星跟巴菲特比较的差异是,我们专注于中国,在受益于中国成长的领域狠狠地做。而跟国内做产业投资的公司相比,我们将来的投资视野是全球化的。

转变定位

《21世纪》:在投资新项目的同时,我们也在退出和变现一些项目,我们选择什么样的标准、什么样的时机退出呢?

梁信军:这里面有两个标准。第一,安全性的标准。第二,成长性的标准。

安 全性的标准,这几年尤其金融危机以来,我们特别注意,就是投跟融要平衡。当你决定投一笔钱的时候,你就要想到卖掉一些东西,不要“短贷长投”,那是很危险 的。我们的基本手法就是,比如我投资10亿,可能我卖资产也要卖掉7亿。这其实也是资产配置的一种平衡,卖掉一些低增值潜力的,买进高增值潜力的项目。

至于成长性的标准,什么样的企业会被卖掉呢?一个,我们确信在我们的管理下,(项目)不再有规模性的增长了,如果没有两位数的增长,他自己成长的动力就枯竭了。第二,权衡有没有更好的机会,如果没有,还是握着原来的东西比较好一点。第三,价格合理不合理,也是很重要的。

《21世纪》:那么复星在整体的集团定位上,是不是有一个新的变化?以前定义为最大的综合类民营企业,现在的定位又是什么?

梁 信军:以前我们叫“最大的多产业公司”,现在我们讲是“全球领先的专注于中国成长动力的投资控股集团”。首先是领先的投资公司,其次是我们能从中国成长受 益,此外,我们在中国拥有强大的产业基础。有些产业我们就是长期持有的,这个跟我们讲的“中国专家+全球能力”,也是不谋而合的。


全球 能力 中國 專家
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一本幫助你將金融業納入能力圈的好書 孫旭東

http://blog.sina.com.cn/s/blog_59d5d75d0100pnfr.html

一本幫助你將金融業納入能力圈的好書

——評《金融長尾戰略》

(本文發表在《證券市場週刊》2011年第7期)

 

對投資者而言,金融企業的重要性與日俱增。不久前,巴菲特為自己挑選了一位接班人——托德·康布斯。康布斯之所以能在眾多的候選人中脫穎而出,有一種觀點 認為康布斯專注於投資金融行業,且業績斐然,用價值投資的術語來說,金融業在他的能力圈範圍內。與此同時,金融業在很多國家都是市值最大的行業,伯克希爾 資金規模龐大,掌管其投資業務必須對金融行業有深入的瞭解和超常的防範風險的能力,從這個角度來看,康布斯是再合適不過的人選。

然而,投資者不可能都像康布斯一樣有過在金融機構工作的經歷。其實,巴菲特本人也沒有在保險公司工作過,但他對保險行業的瞭解無人能比,他只是善於學習而已。如果您也想將金融業納入自己的能力圈, 杜麗虹博士和姜昧軍先生的新著《金融長尾戰略——金融創新的長尾風險與後全能銀行時代》是不可多得的好書。

這本書從對次貸危機的回顧開始,闡述了金融創新時代中小銀行和非銀行金融機構的應對策略,以及金融創新時代的產融戰略。書中有大量的案例和紮實的分析,主要觀點令人信服。

本書的特色在於對風險的認識。作者認為,「金融創新本身就意味著風險,而且是那種平常看上去很安全,但由於人們對它的認識不足、準備不足,所以一旦爆發就 會導致巨額損失的風險,我們將這種風險稱為『長尾』風險。」與長尾風險相對的是「短尾風險」,即發生頻率高,但每次損失有限,從而可以對總體損失進行相對 準確估量的風險。

從書名來看,作者顯然認為對長尾風險的防範更為重要,這與巴菲特的觀點一致。巴菲特曾經這樣說,「我們需要天生就能識別和避免嚴重風險的人。我把它們用斜 體標了出來『包括以前從未出現的風險』。我的意思是說隱藏在投資策略中的某些風險不能被現在金融機構通常使用的模型識別出來。」

一段時間以來,A股市場上銀行股一直是投資者爭論的焦點。有人認為銀行股被極度低估,也有人認為其股價尚未完全反映風險。我發現,多數人將關注的焦點放在了房地產貸款和地方融資平台貸款上,分析如果短期內房價下跌一定幅度銀行當年的利潤會怎樣。這種分析當然是必需的,但還不夠。

作為價值投資者,我們必須用長期視野來看問題,銀行股的估值也是如此。很多重倉銀行股的投資者當初買入時可能沒有想到銀行股會低迷這麼長時間,然而這又不 足為奇,畢竟按格雷厄姆的名言,市場只有從長期來看才是稱重器。因此,關注銀行股的長期前景,關注其未來發展戰略,關注其對待風險的基本態度,對投資者而 言是必修的功課。

本書的作者是以長期視野來看待銀行業風險的,「中國金融機構的長尾風險更大……信用卡和個人住房抵押貸款等消費信貸業務也面臨同樣問題,從中國台灣地區到 韓國都出現過信用卡的泡沫和危機,美國歷史上也出現過多次住房抵押貸款危機,中國也難以逃脫這些危機,只是風險的積累需要時間——從新興市場看,信用卡泡 沫的積累至少需要六到七年的時間,中國地域更廣,積累所需的時間可能更長,但無論怎樣,在上述風險充分釋放前,再低的違約率也不能反映真實的風險。」

可貴的是,作者不僅提出了問題,還給出了解決方案——現代金融集團業務構建需要遵循三項原則,即風險隔離、資本獨立和有限協同;中小金融機構的生存空間在於精準的定位,大膽地摒棄傳統的大而全的業務模式,從金融價值鏈的一個環節入手,聚攏行業資源、成就「金融新貴」……

其實,不僅是投資者,金融機構的管理人員讀此書更會開卷有益。不久前,我在一篇報導中看到了這樣的話:「前 述股份行高管稱,銀行擺脫再融資魔咒實施轉型亦有相當難度。在利率管制條件下,銀行可輕鬆獲取豐厚利差收入,沒有動力轉型去做費時費力的中間業務;部分銀 行希圖增加中間業務收費項目,還遭遇了公眾的抵制而不了了之。」將發展中間業務直接理解成為增加收費,這樣的銀行高管或許還不在少數,該充充電了!

 


一本 幫助 你將 金融業 金融 納入 能力 圈的 好書 旭東
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團購融資虛火旺 盈利能力堪憂

http://www.yicai.com/news/2011/03/704440.html

張愛玲說過,出名要趁早,眼下處於「千團之戰」漩渦的國內團購企業更是深諳此道。度過了「團購元年2010」後的團購企業們,正在進入另一波激戰中。

這波激戰的顯著信號便是,地鐵扶手、公交車站、寫字樓電梯等公共場所隨處可見的品牌廣告,團購企業開始不計成本地往廣告砸錢,大手筆地打起營銷牌,同時為線下渠道的擴張和商家資源的拓展忙得不亦樂乎。

融資後大打廣告

然而,這些營銷行為需要大量的資金支持,而這也是企業存活下來的必備籌碼。顯然,在這些舉動的背後,風險投資無疑是其重要的推手,這種勢頭即便是在上個月略顯冷清的投資市場裡也依舊猛烈。

清科研究中心提供的資料顯示,互聯網行業仍是2月份的投資熱點,上月共發生投資案例23例,其中互聯網行業有8起投資案例,佔投資案例總數的34.8%;在這其中已經進入「混戰時代」的團購網站一直是風投機構追逐的對象。

「融資成功的企業首先想到的就是通過廣告營銷,畢竟誰先在市場上獲得認可就等於有了先發優勢,這種優勢不僅體現在營銷效果明顯,而且成本低,更容易在業內迅速立足。」 啟明創投合夥人童士豪說。

童士豪告訴《第一財經日報》記者,今年團購行業將持續去年的融資熱情,業內前幾名企業會融到更多的錢,促使競爭更激烈。

投資人猶豫了

競爭激烈的背後,也讓投資人看到了國內團購發展的軟肋。一位不願意透露姓名的投資人告訴本報記者,春節前曾有兩家團購企業拿到了投資意向書,但最終投資人選擇了撤資。

「先期進入團購領域的企業一般都能賺錢,但隨著行業競爭的激烈,不少企業的做法開始變形,再加上不少互聯網巨頭們對團購領域的涉足,更是讓投資人對該行業的投資變得小心謹慎。」

互聯網行業天生帶有輕資產的烙印,這種特性決定了團購網站在吸引投資人的時候,只有靠規模和業績說話,這樣容易讓行業陷入一個怪圈。

上述投資人向記者透露,目前國內部分團購網站唯一的盈利渠道就是銷售的扣點,以前每做一個團購項目,團購網站都能通過抽成賺錢,但現在不少團購網站為了吸引人氣和商家,不抽取任何團購佣金,甚至有不少自行墊錢,賠錢賺吆喝。

「現下無論是營銷還是渠道擴張的成本都在大幅度提升,這也就意味著其持續融資的需求會越來越大,指望靠規模效應、低價格擠對競爭對手,但實際的盈利能力很差,這種現狀顯然讓投資人不甘願為此持續埋單。」他說。

可見,持續燒錢總有兵糧寸斷的一天,而此時或許就是行業大浪淘沙的時刻。上述投資人告訴記者,不少業內小企業現在已經意識到這點,它們中的不少家已 開始考慮以整合併購的形式來對抗互聯網大平台的進駐,「對這些互聯網平台企業而言,他們的先天優勢在於原本擁有穩定的用戶群體,團購對他們而言無非就是給 用戶多提供一項服務功能。」他說,「小企業同行間的抱團發展是一個好方向,但要謹慎處理併購後可能產生的各自為政的問題。」

而對於國內團購行業的下一步發展,童士豪也有自己的判斷,他告訴記者,今年團購必將經歷一波大浪淘沙。「團購只是一種培養市場的互聯網創新模式,專 做團購的企業指望借這個單一的功能維持長期盈利的機會不大,但其可借助團購積累的客戶以及商家,依據他們的需求提供其他合作的方式,拓展在其他領域的合作 可能,改變單一的商業模式會是最終勝出的方法。」


團購 融資 虛火 盈利 能力 堪憂
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