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友嘉實業總裁朱志洋靠著併購，事業版圖橫跨九國，旗下二十六個品牌累加的歷史突破兩千年；他深信老品牌如同大樹，根扎得深，才能開枝散葉。他到底是如何將這些併購的公司轉虧為盈？

撰文‧ 蔡曜蓮

由台灣併購與私募股權協會和《今周刊》主辦的﹁金鑫獎﹂於八日晚間圓滿落幕。此獎項是為表揚以併購策略，帶動台灣產業升級，提高國際競爭力的企業。今年最大贏家無疑是友嘉實業。友嘉實業以去年底併購德國ＭＡＧ集團案例，獲得「年度最具代表性併購獎」和「最具影響力獎」兩大獎項；此案例不僅是近幾年全球工具機業最大併購案，也助友嘉打入歐洲工具機市場。

友嘉總裁朱志洋有併購大王美譽，業界對他併購實績並不陌生。然而這幾年，友嘉併購腳步更快更積極，光去年就有七家，今年進度除六家日本企業外，年底前還有德國、韓國、印度各一家企業併購將陸續完成，總計九家。透過併購成功打入工具機技術尖端的日本與德國，讓台灣技術更上一層樓。而他個人也得到本屆金鑫獎的「卓越成就獎」的肯定。

專挑老公司下手

傳承品牌頂尖技術

台灣製造業以代工起家，薄利低銷出了名；從代工跨到品牌行銷，成功立足的寥寥無幾。但朱志洋卻能品牌製造一手抓，精準併購不只使旗下品牌軍容壯盛，從製造來說，其他台灣廠商還在逐水草而居的尋找廉價勞工時，友嘉已經踏入先進國家的高端競賽，在工資、技術、市場都比台灣強的地方廝殺。

談到未來願景，朱志洋雙眼都在發光，「明年投資併購的金額肯定超過一億美元，對台灣的投資也會繼續加碼，明年三月台中新廠會開幕，一六年友嘉預計要以控股公司的形式回台興櫃，一七年上市，如果情況順利，也許再加碼投資五十億新台幣在台灣蓋新廠。我估計上市時國際版圖已經超過十個國家，而且八成都會坐落在先進國家。屆時營收希望能達成一千億元的目標，更希望在二○二○年實現世界第一大工具機集團的夢想。」一九八九年，正是二十五年前，當友嘉集團的營收破四億元時，工具機事業群的營收大約一百萬元，占整個集團的貢獻不過滄海一粟；然而，透過不停的整併，目前旗下有二十六個品牌，橫跨九個國家，一三年工具機事業群的營收已經接近集團總營收的六成，約四百一十億新台幣，在二十五年間，營收飆漲超過四萬倍。

談起併購，人人都明白這是擴展事業版圖的捷徑，但失敗的案例所在多有，哈佛商業評論曾研究，全球公司每年約花兩兆美元在收購公司，收購失敗的機率介於七成到九成之間。但檢視朱志洋的併購歷史，在他的調整下，公司往往可以由虧翻盈。

為什麼朱志洋的併購成功率可以比別人高？

朱志洋說，併購的第一要訣無非是慎選標的。他專挑歷史悠久的公司下手，「現在歐洲、亞洲、美洲最老的工具機品牌都在我手上。只要我不賣，這些歷史都會繼續傳承。」他神情略顯得意，畢竟他旗下品牌的歷史累加已超過兩千兩百年。

專挑老公司是因為他相信，「這些歷史悠久的品牌，雖然走下坡才被買下來；但過去的戰績不能抹殺，就像卡地亞、蒂芬尼，怎麼落寞都是精品。高端品牌一台工具機單價能賣到一千萬美元一台，台灣最多是二十萬美元一台，兩種價值不能比。」這些品牌最讓人垂涎的當然是頂尖的技術，朱志洋會將購自先進國家的技術轉移到成本較低的區域生產，提高利潤；他並整合旗下事業體的行銷網絡，在各地的友嘉辦事處都能買到不同品牌的產品，並統一集團後端的研發平台，藉此壓低成本與發揮併購綜效。

但是，要收購百年老店，也不是有錢就能成交。以併購德國ＭＡＧ集團的案例來說，雖然公司連年虧損，銀行負債三十七億元，朱志洋想收購時，德國政府仍小心翼翼，深怕朱志洋一接手就會裁員或惡性倒閉。

朱志洋前前後後向德國政府說明了三次營運計畫，最終以個人名譽簽署保證不裁員，德國政府才將併購案放行。七個月的時間，他不僅還清貸款，還讓公司轉虧為盈，「這讓他們很震撼，想不到一家這麼小的台灣企業，口袋這麼深。」

把錢花在刀口上

平時都住「無星級」

至於如何讓公司轉虧為盈，朱志洋說：「最好的管理就是不要管理。這些老公司可維持百年一定是因為有良好的制度支撐。我接手跟別人不一樣，我不派人，就我一人單槍匹馬，準備換管理團隊的腦袋。」朱志洋會舉出實際的數據要管理階層面對經營不善的事實。他將被收購企業的人均產值羅列清楚，並與其他廠區比較，讓管理團隊明白營運效率的落差；據此，他才能嚴格要求抓緊預算，將錢花在刀口上。

朱志洋平時不是走路就是計程車代步，出國飛再遠，都擠經濟艙，住宿都是「無星級」。但ＭＡＧ子公司總經理出入是最高檔賓士，搭的是頭等艙，住的是五星級；面對朱志洋的作法，總經理說：「頭等艙是身分的節儉，我是總經理，我出去沒有坐頭等艙，會被人家看不起。」

砸錢行銷不手軟

為一場展覽就花數億元

朱志洋當下哭笑不得，雖不要求管理階層像他一般簡樸，但起碼不該鋪張奢華，「我們台灣公司抓預算猶如扭毛巾，擰乾了還得用火烤過，搾得涓滴不剩；這些貴族公司像剛從水桶拉起的毛巾，溼淋淋地一抓，隨便都能擠出汁。」朱志洋節省是因為注重每分錢的邊際效應。在行銷花費上，他一毛都不省。二○一三年，友嘉到德國漢諾威參展，他租下的展場面積是全球第一大，廣達四千兩百平方公尺，是其餘十五家台灣參展公司加總的二．三倍；漢諾威機場的三個航廈加路上的計程車廣告，有七成被朱志洋買下，「這幾億元的鈔票我敢花，因為這是塑造品牌形象。」工具機是台灣具國際競爭力的產業，而朱志洋靈活地利用併購策略，將台灣工具機從製造帶入品牌與市場，提升附加價值。

在台灣產業急須轉型的今天，朱志洋的策略不僅為自己的集團開創新局，同時也是台灣企業值得借鏡的典範。

朱志洋

出生：1946年

現職：友嘉實業總裁

經歷：輪船修理工

學歷：海洋技術學院輪機系事蹟：獲頒金鑫獎「卓越成就獎」友嘉靠併購建立工具機王國

重點品牌 重點案件數

2011年 sigma、jobs、sachman(義大利) 3 2013年 honsberg(德國)(MAG旗下子公司) 7 2014年 ikegai、tanabe、akiyama(日本) 9

資料來源：友嘉實業

打敗電子業

金融業變併購贏家

2011年舉辦第一屆金鑫獎後，今年邁入第四屆。台灣併購與私募股權協會的理事長黃日燦表示，從第一屆的400件申請案持續滑落到本屆不足100件，顯示台灣整體市場汰弱留強的風氣正在削弱。

很明顯的，過去獨占鰲頭的電子業，今年只有一家旭泓光電上榜。而今年，金融業占了所有獎項的四成，年度五大代表性併購獎就有三座隸屬金融業。這顯示金管會喊出的「協助國內業者打金融亞洲盃」獲得一定成效。

併購可以讓公司迅速脫胎換骨，但是需要有長期的眼光。黃日燦認為，最值一提的是友嘉實業拿下三項大獎。友嘉從台灣起家，靠著併購完成海內外布局，像今年在日圓趨貶時，加快併購日本企業腳步，可說創台灣企業風氣之先，很值得企業借鏡。

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永傳能源股份有限公司

最具影響力獎 友嘉實業股份有限公司併購德商MAG子公司 友嘉實業股份有限公司卓越成就獎 友嘉集團總裁朱志洋先生 友嘉集團總裁朱志洋評審團特獎 旭泓光電股份有限公司併購德商Aleo Solar AG 中美矽晶製品股份有限公司

旅遊雜誌編輯梅莉莎．?畢格．?布雷利 （Melissa Biggs Bradley）九年前在創辦旅遊網站Indagare（拉丁文的「to discover」之意）時發現，會員們真正要的不單是導遊資訊，還包括計畫與行程預定。

就這樣，當旅遊業風行自助行時，紐約市的Indagare卻因強調團隊合作而大發利市。這家只有五十名員工的網路公司，去年的營業額達到一千七百萬美元（約新台幣五億一千萬元），三年內成長四二三％。

收服客戶

給得起更高檔的優惠

我們常看到的旅遊網站，通常免費提供資訊服務，透過廣告賺錢；但是Indagare的營利方式很不一樣，客戶必須支付三二五美元（約新台幣一○六三一元）起跳的年費。要讓他們甘心掏腰包付這些錢，布雷利得讓他們得到例如免費餐、客房升等、spa優惠與機場接送等等，一些在免費線上訂票網站得不到的好康。不過酒店與郵輪、航空業者不會只要你開口就給你這些優惠，只有規模夠大、名氣夠響的旅行社，才能爭取到這些東西。

布雷利為了增加談判籌碼，她先加入擁有三八○家旅行社會員的Virtuoso網路，並且憑藉這個網路的談判籌碼，在全球各地數百家酒店享有升等優惠。加盟Virtuoso到如今不到一年，已經讓Indagare取得許多額外好處，讓布雷利既有的高消費旅遊客戶基礎進一步擴大。也由於她的高消費客戶越來越多，Indagare終於取得資格，上了四季與麗池卡爾登這類奢侈酒店的最惠旅遊業者名單。布雷利說，與四季的最惠關係特別得來不易，「我們爭取了兩年才成功」。Indagare在二○一二年應邀成為Altour會員，而Altour是全球知名的大型旅行社之一。

這樣的做法關鍵在於業界團體能幫你槓桿操作，取得談判籌碼，營造品牌。

布雷利最看不慣傳統旅行社的地方在於，多數傳統旅行社的結構就像房地產公司一樣，聘用許多互不相涉的經紀人為佣金工作，結果是經紀人一般都把資訊藏著，不肯與同事分享。

打破模式

鼓勵員工合作 首重分享

布雷利要讓她的客戶享有她所有五十名員工的集體知識，所以她聘用的都是全職員工。但布雷利也了解，都是全職員工並不表示他們因此就能合作共事，因此她開始打造系統，鼓勵他們合作。她將手下「訂位專家」三到六人組成小組，一起為客戶計畫行程。

Indagare每年會全額補貼員工自己去「調查之旅」，回到公司的員工要舉行內部講解，將此行學得的東西與同事分享。布雷利說，「他們會放幻燈片，發表演說，強調不同旅遊點的差異，說明往返路線與交通工具，還有適合什麼樣的旅客。」出差回到公司的員工還必須製作一份文件，註明所有有關這個旅遊點的重要資訊，然後存入Indagare的伺服器，供所有員工分享。

如果想建立公司團隊合作的文化，不能只靠希望和微笑，得打造系統、鼓勵員工合作。

布雷利知道，幫客戶規畫行程，客戶要求又多又雜，不容易侍候，她的員工必須練就一身功夫，才能讓客戶不絕於途、讓公司財源滾滾。她因此研發一套訓練過程，不但介紹各種客服範例，還教員工「如何應付各式困境」。新進員工必須閱讀《餐桌擺設》（Setting the Table）與《取與捨》（Give and Take）這類書籍，學習怎麼服務，怎麼讓難以討好的客人也眉開眼笑。布雷利說，新進員工還得跟著老員工做學徒，「這樣他們才能與已經有一群固定客戶的人一起工作，才會體驗到客戶的種種要求與指望」。

除了訓練新進員工以外，布雷利還經常邀請高盛顧問這類教授與大企業訓練師，到公司主持客服研討會。Indagare並且舉行每周例會，讓員工根據最近與客戶以及廠商的互動，提出「有教育意義的經驗」與同事共享。

打造不同凡響的旅程

布雷利善用創意，為客戶營造了一個讓他們眼睛一亮的豪華旅行社。

撰文 / Sheila Marikar 譯者•陳曉夫