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不同於台灣傳統線材廠，貿聯選在矽谷設廠，不吃ＮＢ紅海訂單，卻靠車用、醫療走出一片天。一家矽谷起家的台廠，如何讓特斯拉買單？

撰文‧賴筱凡

就在特斯拉的佛裡曼工廠不到五分鐘車程的地方，我們來到了台灣廠商貿聯的總部，過去一年來，貿聯是所有特斯拉概念股股價漲最多的公司，也是營收貢獻率最顯著的供應商之一。

然而，卸下這些外界給予的光環，貿聯不過是一家在舊金山矽谷從零開始打拚的台廠。他們顛覆傳統線材產業的作法，選擇將公司總部設在營運成本相對高的矽谷；當其他線材廠受惠於台灣筆電產業起飛的十年好光景時，他們沒有跟上這波浪潮，卻選擇難度最高的醫療與汽車產業挑戰，靠的還只是連接線材，這是貿聯的故事。

專訪貿聯董事長梁華哲的這天，他正忙著打包行囊，回台灣召開股東會。面對近幾個月股價走跌，梁華哲倒很看得開，畢竟股價是一時，公司營運才是長遠的，問他怎麼會想創業，梁華哲揮了揮手，「都是無心插柳柳成蔭。」

總部設矽谷

吸收史丹佛高材生 接到戴爾、微軟訂單出身聯電工程師的梁華哲，一直以來都在高科技產業上班，後來卻進了線材廠創業當老闆，「做了一陣子，有點倦勤，剛好我太太的公司缺人，就問我能不能來幫忙，是這樣開始的。」梁華哲顯得有些不好意思，他既不是黑手出身，也沒有太宏遠的願景，就這麼半路出家進了線材產業。

相較於一般線材廠都將據點設在亞洲，貿聯選擇從矽谷起家。業內人都覺得，這種公司怎麼可能生存下來，美國人事費用與亞洲營運費用，一差就是幾十倍。

「如果把我們與台灣線材廠商放在一起看，當然我們的營業費用會比他們高，可是如果你把我們與歐美線材廠商泰科（Tyco）等放在一起看，你會發現，其實貿聯的營業費用算少的了。」梁華哲之所以會這麼說，主要是每次貿聯的報表與台廠擺在一起，光是營業費用就讓他們輸在起跑點。

事實不然，在梁華哲眼中，「最大的缺點，也可能是最好的優點，如果不是因為貿聯總部在矽谷，我們怎麼會有這些史丹佛等名校人才？怎麼會有戴爾、微軟、奇異這些訂單上門呢？」貿聯公司裡，就像是小小聯合國，負責業務的銷售副總是瑞典人，而負責管工廠的是中國幹部，研發則多半是台灣人。

「如果今天把貿聯擺在台灣，我不會做這門行業，一定是去做半導體業，我們瑞典籍的業務副總也不會來台灣。」在梁華哲看來，這就叫天時、地利、人和。

早在桌上型電腦時代，憑藉地緣關係，貿聯很早就是戴爾、捷威（Gateway）等美國ＰＣ品牌的供應商，然而，二○○○年台灣筆電代工廠崛起，這些美系ＰＣ廠開始將零組件採購權授予代工廠，「台灣代工廠第一件事一定是叫你砍價，不然就是用他們自己扶植的子公司。」梁華哲搖了搖頭，那是貿聯最不好的時候，就連耕耘多年合作關係的戴爾，訂單也跟著飛了。

「我們幾乎連一台筆電的生意都沒做到。」聽起來有些不可思議，因為台灣多少零組件廠是靠著筆電十年光景，才壯大至今日的規模，但貿聯連骨頭都沒得啃。

錯過了這扇門，那就自己再去開扇窗，「所以我們就開始做車用和醫療市場，把貿聯的線材還有連接器賣進去。」梁華哲顯然沒有太沮喪，反而鬥志更高昂。

堅持做車用

特斯拉一度付不出錢 還是撐下去一開始，他們主動去向一家美系電動車廠接洽，希望有機會能成為他們的供應商，對方將產品寄到貿聯來，「拆開都傻了，根本不會做。」貿聯車用事業群副總王燕超說，他們看準車用市場，一次就押寶三家美系電動車，而特斯拉是唯一存活的。

為了瞭解車用線材的市場，梁華哲還特地去向全球最大車用線材廠日商矢崎總業（Yazaki）取經，找來一位老師傅當顧問，從開模、設計到生產，一步步指導，才讓貿聯成功打入車用線材市場。

「車用線材與其他市場不一樣，就像一輛車的神經一樣，環繞在電動車的電池模組四周；就連工廠的生產線安排，也與消費性電子用的流水線不一樣。」王燕超說，貿聯為了擴大車用線材的業務，甚至大舉改變中國工廠的生產線。

時至今日，貿聯的車用線材佔營收比重拉高至三成，是他們當年從未想像過的。「我們很堅持，認為這個市場是對的，即使是特斯拉付不出錢時，我們也一直覺得要支持下去，幸好特斯拉真的成功了。」王燕超開著特斯拉新一代車款Model S，車內就有好幾項線材由貿聯供應，接下來特斯拉的太陽能儲電系統，也會有貿聯的線材在裡頭。

現在，別人都說，貿聯是受惠特斯拉最多的公司，梁華哲搖了搖頭，「我們當年掛牌時，提到有做特斯拉生意，根本無人聞問。其實貿聯做的市場很多，車用、醫療、消費電子，到太陽能，我只是要說，線材的市場真的能做，而且貿聯會用很不一樣的方法來做。」儘管股價有所波動，但高盛證券分析師嚴柏宇照樣給貿聯高達二一○元的目標價；但這些梁華哲沒多放在心上，他現在最大的目標是確保貿聯在對的軌道上營運，因為那比什麼都重要。

貿聯

成立：1996年

董事長：梁華哲

主要產品：

連接器與連接線

各市場佔營收比重：

IT佔40%、車用30%、

醫療8%、工業2%、

太陽能6％、

消費電子14%

你知道掀起全球平價服飾革命的是誰嗎？從它起始之後，才有西班牙的Zara、日本的優衣庫（Uniqlo）。而它掀起的革命，影響的不僅是服裝業，還包含百貨業，甚至房地產業。

它是H＆M，被品牌諮詢公司Interbrand評選為全球最有價值的服裝品牌，是全球營收第二大規模的成衣企業。

二月十三日，它將首度來台，插旗台北信義區，搶奪台灣平價服飾約百億元大餅；此舉，也將讓信義區百貨勢力再重組。別小看平價服飾業的影響力，以先前如優衣庫、Zara同時進駐的東區為例，因每日加總來客數近萬人，就讓忠孝東路四段第一排租金再漲一倍，引發店面洗牌。

有意思的是，這個品牌，是成衣界最神秘的傳奇。

創辦人，是個賣筆小文具商轉行做成衣，做到兒子變瑞典首富

它的資訊極少，哈佛商學院的個案，形容它神秘、特立獨行。從它已逝的創辦人厄林．帕森（Erling Persson）為首，到家族第三代、現任H＆M執行長的卡爾約翰．帕森（Karl-Johan Persson），接受國際一線媒體專訪的次數寥寥可數，過去甚至未曾在兩岸媒體前露面。

但外界卻對它們充滿好奇。

厄林．帕森，一個賣筆的小文具商，到底是怎樣在五十五年間（編按：二○○二年過世）創造這個帝國？他不但不跟銀行借錢，最後還讓兒子史蒂芬．帕森（Stefan Persson）以超過新台幣七千億元的身價，成為瑞典首富？

他身處一個極地之國，全年平均溫度不到攝氏一度，卻能設計出賣到全球五十五個國家的衣服。香奈兒創意總監卡爾．拉格斐（Karl Lagerfeld）搶著跟它們合作，連美國第一夫人蜜雪兒．歐巴馬（Michelle Obama）都穿它的洋裝。

它的單價明明比Zara便宜六成，但獲利能力卻相差無幾，甚至，以二○一三年股東權益報酬率（ROE）來看，它是三家平價服飾品牌中，最會幫股東賺錢的公司。它，是怎麼做到的？

我們在它來台的前三週，飛到總部所在的瑞典首都斯德哥爾摩，試圖找出答案。

經過十五小時飛行，抵達這個六四％國土被森林覆蓋、約六分之一領土位於北極圈內的國度；飛機還未降落，從窗戶看見地面，已是無盡的白。時間雖近正午，天空卻一片死灰，像永遠停留在天未亮的清晨。

瑞典鬧區，正值換季出清吃一頓麥當勞套餐，就能買一件洋裝

當地人告訴我們，這是一年最難捱的時候，日照時間僅有五小時，氣溫都在攝氏零度以下。這是個很陰鬱的國度。

這個氣候，和H＆M店面的銷售氣氛相差甚遠。在斯德哥爾摩最熱鬧、宛如台北東區的Drottninggatan街上，五個街角，H＆M與旗下副牌的店鋪，就有十家。在整個城市白與灰的單色調間，H＆M的大紅色招牌、占去三分之一落地窗的「70% Sale」鮮紅字樣，配上一層樓高的LED螢幕、流行音樂，格外顯眼。

走進店裡，映入眼簾、被該公司內部稱為「A-Area」的重點展示區，模特兒已經換上春天的粉紅、粉紫色新款，外套、洋裝定價約新台幣八百元起跳。再往裡走，一排正打折出清的換季商品，吸引一群金髮碧眼、身材高挑的典型北歐美女駐足翻找，因為，這裡多的是一件約新台幣三百元的上衣、四百元的裙子；更往店內深處看，一雙平底鞋只要約台幣三百六十元。

一道大門，門內門外，像是兩個世界。門外，瑞典麥當勞的大麥克附飲料、薯條的套餐，必須付出新台幣近四百元，星巴克最小杯的拿鐵，也要新台幣一百七十元。換句話說，吃一頓午餐，就能買一件它的長袖洋裝，喝一杯咖啡，就能買一條圍巾，不枉瑞典是全球人均GDP第七高的名聲。

CEO現身，一身平價行頭穿自家三千元西裝，配牛仔褲、休閒鞋

我們訪問這個神秘家族的第三代，史蒂芬的長子，年僅三十九歲的CEO卡爾約翰．帕森。

他毫不避諱的分享，這個家族的致富邏輯：「錢，應該花在刀口上。」

他的服裝，很不辜負自己的論述。卡爾約翰身上沒有袖扣、沒有領巾、沒有皮帶，穿的是COS（H＆M旗下副牌，單價約新台幣三千元）的西裝外套、H＆M白襯衫，搭配瑞典在地品牌牛仔褲，腳穿白色膠底休閒鞋。

「H＆M的經營是錙銖必較，」瑞士信貸前分析師考克若（Nathan Cockrell）接受《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek）採訪時，曾如此形容該公司。

省，是因為厄林．帕森當初創業時，是以想賣人人都買得起的平價時裝概念出發。但，H＆M身在瑞典，沒有如Zara般，有西班牙的紡織聚落撐腰，也沒有如香港對手Esprit般，這麼接近中國低成本供應鏈的優勢，把成本降到最低，是厄林想到的第一個做法。

總部走一圈，人人成本掛嘴上搭小黃不能報帳，老闆出差坐經濟艙

帕森家族是這樣貫徹它們的小氣哲學。

這家公司一年淨賺約新台幣七百億元，但這家公司的大門，竟然只是扇能容兩人一起通行的透明旋轉門。大樓裡，隨處可見的，不是漂亮的服裝照片，而是「Cost-conscious（成本意識）」的標語。

H&M Home的設計師特瑞絲（Therese Kahnlund）站在簡單裝潢的辦公室裡，告訴我們：「在這裡，成本決定一切。」她解釋，在設計師畫出產品草圖後，採購人員會依原料、製作成本初估定價，「然後，我才能知道我有多少發揮空間，可以用什麼材料、畫多少樣式、加幾個裝飾……」「每個人都要有成本意識。」

我們頓時覺得很錯亂，這是個會跟卡爾．拉格斐、巴黎世家（Balenciaga）創意總監王大仁合作的品牌，但過去他們的員工坐計程車不能報帳，即使現在，出差搭飛機也只能坐經濟艙，包含卡爾約翰在內，只要在歐洲境內，也只坐經濟艙。

根據H＆M二○一三年財報，卡爾約翰的年薪約新台幣四千八百萬元，不到Zara母公司英德斯（Inditex）執行長伊斯拉（Pablo Isla）的五分之一。

「只要浪費一克朗（瑞典幣），都可能對H＆M造成威脅。」這是該公司內部琅琅上口的警戒詞。

無所不用其極的尋求低成本，決定了它跟Zara不同的營運模式（詳見第六十一頁表），將生產全數外包、七成亞洲製，幾乎不用空運運送貨品，讓H＆M生產成本最多可比Zara減少二○％；最後，達到單價是對手的四○％，獲利能力卻差不多的水準。

整場採訪，最常聽到成本效益該花錢不手軟，找名模和貝克漢代言

不過，小氣，不足以說明這個家族致富的關鍵。在不該花錢的地方，小氣到摳門，但在該花錢處，他們，卻又大方到驚人。

和Zara每年行銷預算約僅占營收○．三％相比，H＆M達三％到四％，相當於一年砸新台幣兩百億元在行銷與代言費上。他們的代言人，包含全球身價最高的模特兒吉賽爾．邦臣（Gisele Bundchen）和貝克漢。

「把H＆M和Fashion（時尚）連結在一起，建立品牌差異化，是最有效的投資。」卡爾約翰說。「我不會用節儉（frugality）來形容，我們更看重的是成本效益（cost-efficient）。」

試想一下，一件王大仁自創品牌Alexander Wang的運動衫，要價近新台幣兩萬元，但在與H＆M的聯名系列中，類似商品竟只要約一千六百元就能買到，是原本的十二分之一。地攤價位的產品，瞬間讓買到的人感覺賺到，自然，就吸引大批十八歲到三十五歲區間的消費者採購。

其實，H＆M的服裝質料常被抱怨不佳，但是看在大牌加持與低價上，消費者就把它當作消耗品，定期上門。《彭博商業週刊》甚至評論，該公司讓服裝變成生鮮商品，講求鮮度，創造不斷丟棄與更新的循環。

說穿了，H＆M的成功方程式並不特別，它們，只是決斷的把資源，放在最重要的地方。

聽起來，真的很簡單。但，「把傳統模式執行到最徹底，就是難度，」長期觀察服裝產業的旭榮集團執行董事黃冠華說。

為了求低價，H＆M全球超過八百家供應商，一萬四千款商品的生產全都外包，要確保品質，一年訪廠頻率就超過三千次，每次稽查超過三百個細項，連代工廠員工出勤狀況也管，一位供應商董事長透露，其檢查標準都高於Zara。

尾聲，CEO淡定看競爭拓點遠比Zara晚，卻最會替股東賺錢

「很少人敢拒絕，除了它，你找不到訂單量這麼大、這麼穩定的客戶，」一位台灣代工廠的董事長說。

「這個產業，供應鏈管理是基本功，即使有再好的獲利模式，在其中一環卡住、供應不及，就輸人一步，」台灣大學工商管理學系教授郭瑞祥說。

為了自己的抉擇，H＆M也必須做出犧牲。

和同業相較，H＆M不僅最晚來台，更比Zara晚十年進軍美國；發展副牌、電子商務的腳步，也落後。英國《金融時報》（Financial Times）說：「H＆M近年做的每個決定，都慢了Zara一大步。」

因為，H＆M的模式，也不容許自己走太快。若以單店營收估算，H＆M是Zara的一．七倍。因為單價低，所以其必須確保當地有相當的經濟規模可支撐，開店才能賺錢。

「要到新市場展店，租金、開店成本、人才、地點，只要一項不符合要求，我寧願等。」卡爾約翰說。

所以，為確保獲利，H＆M提出的租約條件，常讓房東或通路方無法接受。像這次H＆M來台，就等了三年，最後與微風集團簽訂的長約，超過十年；甚至長過微風向地主富邦承租百貨經營權的年限，必須由富邦派人出席、三方共同議約，才簽下此案，「台灣首例，H＆M真的很硬！」一位國內零售業的主管透露。

針對展店過慢的疑問，卡爾約翰回答我們：「我不用拿第一，現在的步調，沒什麼不好。」

眼前的CEO，這個家族，不追求第一，不跟銀行借錢擴張，從瑞典走到美國市場，就考慮了五十年。但，他們依照自己的步伐，最後掀起全球平價服飾風潮，還成為最會替股東賺錢的平價服裝品牌。

這五年，H＆M營收平均成長率約七．八％，合乎創辦人厄林「緩慢的加速」（hastening slowly）主張。

這個企業，做出了自己的選擇。這，多不簡單。

我們有多少人，汲汲營營在執行上，卻從來沒想過，自己的企業想要成為什麼樣的企業；而自己，又想要成為怎樣的一個人。

一九七○年代，H＆M也曾經滿懷野心，從平價跨足高價服裝市場，卻導致利潤下滑。這教會厄林，隔行如隔山，如果擅長一件事，就應該堅守最初的經營理念，他既然想要做平價服飾，就該持續做到最好，最後，做到一個全世界都勝不了你的境界，就贏了。

用六十八年的時間，專注做自己抉擇的事情，這個道理聽起來很簡單，很不花俏。但這就是我們在瑞典，看見他們能超越IKEA創辦人，成為首富的秘訣。

【延伸閱讀】第一次失敗，教H&M的五件事

在H＆M前身Hennes（瑞典文的Hers）開幕一年後，厄林．帕森面臨創業第一次失敗。當時，在Hennes訂製一大批短裙後，一名巴黎時裝設計師隨即發表一款長度較長的裙子，蔚為風潮，讓厄林全倉庫的短裙瞬間顯得過時，因而滯銷。這次危機，形塑其往後的企業文化：

一、別為了成長而成長：「緩慢的加速」是厄林篤信的哲學。他認為，每年店數成長一五％到二○％已經足夠（現為一○％到一五％），因此，他想了五十年，才赴美國開店。卡爾約翰解釋，當時的他們還沒準備好。

二、跟著時勢走，別逆勢：H＆M創業後很快發現，要跟隨流行，而並非創造流行。於是，該公司從最初一年採購一次，持續增加，現在是一年十二次，藉此壓低風險，以免對潮流預測錯誤。

三、零庫存才是王道：H＆M信仰「零庫存」，因此傾向將所有產品、尺寸全都放上貨架。厄林認為，只要商品留在倉庫一天，就是成本。

四、做最擅長的事：一九七○年代，H＆M曾因想和高定價的服裝零售品牌競爭，導致獲利下降。讓厄林決定回到本業，經營平價服飾。

五、先試驗，再上路：曾有人問厄林為何選在家鄉韋斯特羅斯（Vasteras）創業，而不是大城市斯德哥爾摩？他回答：「因為就算我失敗了，也不會影響我在斯德哥爾摩的名聲。」因此至今，H＆M仍相當重視商品上市前，小規模的市場銷售測試。

【延伸閱讀】1分鐘看H&M

●1947年在瑞典的韋斯特羅斯成立，為全球第1家平價時尚連鎖品牌

●創始店為女裝店Hennes（瑞典文的Hers），後因買下隔壁的釣具狩獵用品店Mauritz Widforss，改名Hennes&Mauritz，簡稱H&M

●全球共11.6萬名員工（Zara母公司共約13萬名）

●平均單價約新台幣600元（優衣庫約750元）

●產品賣到全球55國（Zara88國、優衣庫15國）

●除H&M，還有COS、Monki等5個副牌

【延伸閱讀】關鍵成績單

●最有價值服裝品牌！全球第2大服裝零售商，獲品牌諮詢公司Interbrand評選最有價值服裝品牌

●最多品牌聯名！2004年首次聯名款與香奈兒創意總監Karl Lagerfeld合作，提升當季獲利24%；最新一次與巴黎世家創意總監王大仁合作，在中國10分鐘秒殺。其他合作方還有Lanvin、凡賽斯、Roberto Cavalli、Jimmy Choo等

【延伸閱讀】H&M店數只有Zara一半，營收卻在伯仲之間—平價時尚品牌H&M與Zara比較

一、H&M（1947年成立）

●營收4,231億元

●毛利率58.2%

●淨利率12.6%

●ROE38.5%

●平均單價新台幣600元

●展店慢：3,537家

●全外包：除了設計、採購、IT，其餘全數外包生產

●亞洲製：70%亞洲生產，做交期6個月的基本款商品；30%歐洲生產，做交期16~18天的流行款

●物流費較省：90%鐵路、海運、公路，非不得已才空運

●補貨率高：補貨率23.1%，重複生產熱賣商品，直到有庫存壓力，便降價出售；每季超過一半產品降價出售

●敢砸錢宣傳：行銷預算占營收3%～4%，主打知名設計師、名人聯名款

●款式較少：每年1萬4,000款

二、Zara母公司英德斯（1963年成立）

●營收4,519億元

●毛利率58.9%

●淨利率13.3%

●ROE27%

●平均單價新台幣1,400元

●展店快：6,570家

●多自製：70%自營工廠、30%外包，成本比H&M多了15%~20%

●歐洲製：80%歐洲製造，交期最短12天

●送貨較快：空運、卡車、地下運輸帶

●補貨率低：補貨率僅2.8%，熱賣商品賣完，改以新款取代；每季僅15%商品降價出售

●宣傳較少：行銷預算占營收0.3%

●款式多：每年2萬5,000款

註1：H&M計算區間為2013/12～2014/8；英德斯2014/2～2014/10註2：股東權益報酬率(ROE)為2013年數據整理：郭子苓

【圖表】營收連年創新高——H&M 近5年營收成長圖

【延伸閱讀】H&M 設計基地長這樣！每年1.4 萬款新衣，從這誕生

■ 熱賣秘密

排行榜》每週更新前1週的10大熱賣單品，公布於員工餐廳，藉此向全公司傳達第一線顧客回應。通常，基本款衣褲銷售最佳。

■ 空間哲學

White Room》設計師尋找靈感，將設計草圖打版成樣品、商品化的整合平台，統稱「White Room」，包含圖書室、顏色室、打版部、衣物庫等。命名來源，是因舊辦公室為省錢、無裝潢，牆面全部留白，沿用至今。

■ 靈感來源

趨勢牆》設計師透過1 年4 次靈感之旅，從街上、時裝秀等分析出最新流行趨勢，並彙整相關圖樣，製成紙板溝通。現已在構思2016 年春夏新品。

攝影棚》為掌控文宣品質，H&M 自營攝影棚，經手超過1.4 萬款新品，光造型搭配師就有10 人。參觀當天，曾登上《VOGUE》封面的荷蘭名模Cato Van Ee 正在拍照。

顏色室》蒐藏逾3,500 種顏色，並編碼保存，統一設計與生產部門的語言。該部門每季還要研發6 ～ 8 種新色，並送往英國染製，因瑞典已無傳統染坊。

■ 趣味發現

1. 瑞典日照時間短，辦公室各處都有大片落地窗、天窗，以免錯過陽光。

2. 廁所寬度約90公分，比公廁還小。

3. 總部大門僅容2人同時進出，淺灰色的H&M 字樣更是低調。

4. 23歲當上旗艦店部門經理的Marcus，大學念土木工程（瑞典人多從事建築業），畢業轉投H&M，見證瑞典熱門產業轉移。

5. 瑞典人11點就開始午餐，員工餐約新台幣250元，接近當地大麥克的單點價。

6. Cost-conscious成本意識，是該公司的核心精神，各部門辦公室都可見到這個標語。