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炒ELN勁輸七千萬:諗過恒生總行跳落嚟!

2009-08-06  NExtMagazine





以往私人銀行是身份象徵,但近期卻如同箭靶,先有年逾七十歲的隱世富婆入稟控告瑞銀,接着有十名內地大客專程來港向金管局投訴銀行,指錯信銀行炒燶Accumulator,勁輸數億元。

有錢人除了玩Accumulator輸得甘外,炒股票掛鈎票據(ELN)亦隨時破產收場。本身有數千萬元資產的退休人士阿偉,貪私人銀行服務,結果經不起恒生私人銀行職員游說狂炒ELN,一鋪清袋蝕了七千萬元,兼被恒生追債二百萬元,瀕臨破產,更想過自殺。

「我諗過由恒生總行天台跳落嚟!」五十五歲的阿偉激動地說,在旁的太太補充:「朋友講個比喻,話我哋本來安安樂樂住喺山腳,但恒生話我知山上風景更好,我哋上到去後,原來係懸崖,我哋連人帶屋一齊碌落山,粉身碎骨。」

阿偉自小家貧,中二已輟學打工,「十幾歲就喺工廠打鈕門,當時三毫子一碗雲吞麵,我每個月得二十蚊人工。由細到大,我嘅積蓄都係一分一毫咁慢慢儲番嚟,連搭車都要諗清楚至搭。」

後來他轉行做高級影音器材,一做便三十多年,更由小職員做到行內出名的店鋪老闆,五十歲未夠已累積數千萬元財富。捱了多年世界的他,遂在七年前將公司賣盤,與太太居於早已供滿的大埔獨立屋聚豪天下歎世界,在家有工人服侍,三不五時約朋友飲茶、學跳舞、學瑜伽、去旅行。

覺得私人銀行好威

但 在○五年,阿偉人生起了變化,一直使用星展銀行的他,突然轉投恒生懷抱,「星展無咩服務,但恒生有私人銀行,唔係個個人都開到,最少要八百萬先可以開 戶。」轉去恒生後,阿偉頓感身份升級,不單有專人服侍,毋須再親自到銀行辦理手續,恒生每年更邀請他和太太到中環總行博愛堂晚宴,「我嗰刻覺得真係幾 威。」

「恒生有專人服侍我,佢叫林慶芬,態度好友善,成日打電話同我傾吓市況。」他遂不自覺向對方透露自己曾在星展買ELN,林慶芬即打蛇隨棍上,不斷向他推銷各式各樣的ELN。由掛鈎單一股票到掛鈎一籃子股票的,總之花樣百出。

阿偉以往在星展僅買年期較短的 ELN,林慶芬卻慫恿他改玩合約年期達兩三年的產品,「佢話長年期的折扣又多,利息又好啲,仲話叫我放心,會幫我睇實。」結果阿偉抵受不住年息三十釐的引誘,開始他的勁炒ELN生涯。

在○五至○八年,阿偉透過林慶芬買入了逾二百隻ELN,總金額達三億元。有業內人士表示,銀行職員每月若成功出售五百萬元ELN,便可獲兩萬元佣金,計落林慶芬單靠賣ELN給阿偉,便袋了過百萬元佣金。

借上借惹禍

事 實上,隨着股市上揚,阿偉最初炒ELN,幾乎有贏無輸:「收息都收咗成二千萬,就算偶爾要接貨,但啲貨後來都賺番!」結果阿偉被勝利衝昏頭腦,自以為是 ELN聖手,故就算林慶芬更進一步,罔顧他作為退休人士的風險承擔能力,建議他有風駛盡『巾里』亦應承,「佢話依家利息咁低,不如用埋貸款額嚟買ELN, 唔使嘥晒。」

繼後甚至教他把貸款買入的ELN再作抵押,從而加大貸款額再賭過。這就像他向恒生借一百萬元買入ELN後,再將這ELN合約抵押給恒生,再借錢買其他的ELN,藉此重複不斷。阿偉回憶道:「我相信用貸款簽咗三、四十次ELN單。」

結果,貸款雪球愈滾愈大,阿偉共貸款了四千多萬元,加上自己全副身家所買的ELN,合共近一億元。惟去年股市下挫,作為抵押品的ELN價格急跌,林慶芬遂很客氣請他從星展調些資金來補倉,「我開戶時,俾佢睇過我喺星展有幾多錢。」

阿偉遂分多次存了總值二千萬元的股票到恒生補倉,「其實我都有少少擔心,不過佢話大市只係調整啫。」

變臉斬倉追殺

直 到去年十月,股市跌勢加劇,林慶芬的追銀call變得愈來愈急。為了慳錢,阿偉辭退工人及變賣四輛私家車,甚至賣掉大埔的獨立屋,改為租住九龍灣的居屋麗 晶花園棲身。直到他將全數資金投入恒生,坦言自己已經「無晒現金」,一向有商有量的林慶芬迅即變臉:「佢打親電話嚟就追數,直接叫我補倉!」

恒 生見阿偉無力還錢,遂開始替他斬倉,但套現所得的,亦資不抵債,仍欠恒生近二百萬元。一生積蓄付諸東流,這個消息對阿偉來說,簡直晴天霹靂,「高峰期我戶 口的ELN加股票值一億一千幾萬,點諗到賣晒都唔夠四千幾萬。」而他最勞氣是恒生一直沒告訴他可以斬倉解決,「佢哋一味叫我補倉,無非係想我將所有錢搾乾 搾盡。如果早啲同我講有得斬,我依家都仲有啲身家旁身。」

阿偉身家敗盡後,現要家人接濟,精神變得極度緊張,「每日朝早五、六點就扎醒,好 擔心又係銀行打嚟追數。」他太太說:「件事發生後,我收起晒所有自殺嘅新聞,唔敢俾佢睇。」但她又何嘗不怨丈夫,「點會咁蠢將所有雞蛋,放晒喺同一個籃 度。」而註冊財務策劃師協會副會長范維綱更認為退休人士根本不應借錢炒ELN:「ELN本身已經係衍生產品,咁樣借錢買ELN,真係風險極大。」慶幸是阿 偉沒有兒女,否則負擔更重。

刻下阿偉只望搵工賺生活費,惟自知非易事,「依家真係好慘,我已經係退休年齡,又離開市場咁耐,真係好難搵工。」而恒生上月中更已發信,向他追討二百萬元,勒令他於二十一日內清還,否則便申請他破產。「我連隻錶都賣埋,仲可以點呀?到最後一步,唯有破產啦!」

由坐擁上億身家,變成瀕臨破產,阿偉嘆道:「第一大錯係我自己,居然無留意ELN咁高風險!跟住就係私人銀行,佢哋好似吸血魔鬼,完全罔顧客人承擔風險能力,為咗做生意,竟然可以不擇手段!」

解構ELN玩法

ELN即股票掛鈎票據,是投資者與發行商之間的對賭遊戲。投資者若睇好某隻股票,雙方便定下一個合約期限,以及該股的行使價。到期時,只要該股仍企穩行使價之上,投資者便可收取利息,反之若股價下跌,投資者便要以行使價購入股票。

此外,部分ELN設有贖回機制,若期內或於指定觀察日,正股價高於贖回價,ELN即自動贖回,投資者可提早收取本金和利息。



ELN 勁輸 輸七 七千 千萬 諗過 總行 跳落 落嚟
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招行行長田惠宇內部講話——創造獨特業務模式 總行要放權鬆綁 自在投資

http://xueqiu.com/1371970977/24203208
6月14日,田惠宇行長在聽取有關專題匯報的會議上發表了重要講話,對總行的管理、創新、風險管理提出了要求。現摘編如下:

  今天大家討論的兩個專題,本身並不複雜。對於新興融資業務,不是做不做的問題,而是怎麼做的問題,如果要定調,我可以定這個調子;對於不良資產,如果僅僅是為了完成預算,有很多途徑,也不是我們這個層面要討論的問題。我更想借題發揮一下,談談背後反映出來的總行管理的問題,以及解決這些問題的要求。

  一、總行要放權鬆綁,提高管理效率

  如果總行的各個部門擁兵自重,分行就會深受其苦,一線的人就會感到沒法打仗。總行的部門以後都要把手裡的權力大膽地放一放,減少各種管理環節。如果環節減不下來,就要減少部門。分行是經營主體,分行行長不是吃素的,能幹到分行行長這個位置上不容易,況且總行對他們都有考核。左一道右一道繩索捆著他們的手腳,他們怎麼幹活?總行的很多工作都是重複勞動,在做大量的無用功,就像剛才介紹的丙方業務,流程太複雜,似乎總行不止一個風險管理部門。當然,每個部門都有自己的出發點,這個出發點是很好的,作為部門老總肯定要對部門所掌管的職責負責任,這是可以理解的。但是從整體來看,不管是分行的角度還是全行的角度來看,有很多地方是不合理的。為什麼現在分行都要到總行來營銷呢?為什麼分行要到總行來請大家吃飯呢?我跟分行的同志說,總行準備搞視頻會議系統,大家別大事小事坐飛機到深圳來,浪費錢,也浪費時間。分行說不行呀,有些事情你不當面說是不行的。我後來聽明白了,實際上要內部公關。這都成什麼了?哪有這樣的怪事?

  總行加強管理不是簡單的管住,更不是鎖上加鎖,而是要增強管理的針對性和有效性,以幫助一線提高客戶服務的效率,提高對市場的反應速度和靈敏度。簡單的不出事很好辦,大家都睡覺就可以了。管理能力的高低不是簡單地體現在不出事情上,而是體現在管理效率上。要解決效率低的問題首先要解決總行本部管理效率低的問題,總行自己的問題沒解決,就沒資格對分行發號施令。總行的管理效率要提高到什麼程度?要提高到不需要分行到總行來「營銷」的程度,提高到幾個人通過電話或者視頻就可以解決問題的程度,提高到總行一個部門負責為分行把總行相關部門的事情都搞掂的首問負責製程度。讓分行的人來協調總行部門之間的關係,豈有此理!再也不能這樣了。

  管理能力是我們核心競爭力的有機組成部分。總行的管理與分行的發展兩者是一體的,總行的管理要順應業務發展,而不能成為業務發展的障礙。要從這個角度去看管理與發展,各個部門的管理都要這樣。目前的格局是分行在經營,總行在管理,總行的部門基本上都是管理部門,因此更要注重這一點。

  總行要離市場近一些,不管是業務營銷還是風險管理,都要強調針對性,少一些一般性的號召,多一些針對性的幫助一線解決問題的措施。這些措施必須在一線甚至和客戶作深入溝通後才能得到,不是坐在辦公室就能想出來的。我們要理解一線的工作。很多事情總行都沒招兒,你讓一線有什麼招兒呀?總行這麼多高人在那兒,都拿不出一個方案,你讓我去弄,我怎麼弄?既然這樣,那就互相將就點吧,你別對我有這麼高的要求,將心比心,換位思考。比如,剛才審計部提到一些客戶經理為了完成小企業貸款任務突破風險底線,讓我想起五年前看過的一本書。書裡提到營銷有四個資源,由低向高依次是關係、產品、風險、服務,最低端的資源是關係,其次是產品和風險,最後是服務。關係資源是有限的,我們的小企業產品也不是最好的,而服務又是最複雜、最高級的資源。你硬要完成任務,其他三個資源都沒有辦法了,就只能用風險這個資源。這不能簡單地說是道德風險。

  二、創新要引領市場,創造獨特的業務模式

  創新是招行的靈魂,是我們存在的最大理由。我們招商銀行要以創新形象示人,而不能變成在別人屁股後面連滾帶爬地追。

  關於新興融資業務,我們是後進者,市場的先行者已經走了五六年了,大概從2007年國際金融危機之前就開始了,我們到最近這一兩年才開始做。後進者有後發優勢,關鍵是怎麼發揮出來。據我瞭解,迄今為止我們在看待這個問題上的思想還不是特別統一。我注意到,馬行長幾年前就開始講利率市場化、金融脫媒的問題。銀行怎麼適應變化?新興融資業務就是舉措之一。對於入池資產、丙方業務或者乙加丙業務,我們需要做的就是加強風險管理。要有統一的授信,每個客戶都要建立統一的客戶視圖。這是基礎工作,如果還沒搞起來的話要趕緊補課。另外,包括保函等在內的表外業務潛力巨大。我聽計劃財務部講,在調整預算的時候,中間業務收入要提高很困難。這一塊沒做起來,可不是就沒有中間業務收入嘛!不干活,收入從哪兒來呢?利潤也不是談判談出來的,是干出來的。

  更重要的是,我們一定要順應金融脫媒的大趨勢引領創新。監管的政策不斷在變,市場的需求不斷在變,有可能明天開始丙方或者乙加丙方業務又給叫停了。我們怎麼辦?我們是不是再等四五年以後,等別的銀行創新出一種新的模式後,再在這兒開會討論怎麼樣學習人家?我覺得不應該這樣,招商銀行應該做市場的引領者。要成為引領者,那我們從現在開始就要考慮大融資的概念,研究還有一些什麼樣的融資模式?可以做一些什麼樣的產品儲備?一旦市場形勢和政策形勢發生變化的時候,我們能不能在第一時間推出新產品?能不能做到這些,我找不了別人,只能找你們在座的各位;我也找不了分行,分行比我們急。

  我們不能有這種觀點:一件事我們開始不做,過了兩年、三年監管叫停了,就證明我們當時是非常英明的,是有預見性的,是有前瞻性的,是有政策水平的,我們的風險管理能力是強的。這是謬論,極大的謬論!那過去這兩三年,我們沒賺的錢找誰要去?你來負責嗎?在過去兩三年中,我們的隊伍沒做這塊業務,能力在削弱,市場感覺在下降,而同業的能力在提升,這個賬找誰算去?不管出現什麼政策變化和市場形勢變化,我們隊伍的能力不能削弱。風險大的時候我們也要嘗試經營風險,否則這支隊伍的能力就萎縮了,就沒有狼性了,就不能打仗了,這是最可怕的。老是「刀槍入庫、馬放南山」,在那兒天天說我在搞戰備,幾十年不動真的,這部隊還能打仗嗎?而且,這個銀行的市場形象慢慢地就不好了,客戶會說這一塊業務他們不做,就像剛才有同志反映企業說房地產項目別找招行。中國過去二十年是房地產大發展的時期,我們沒做,這一塊業務要重新找回來可不就得付出比別人更多一些的勞動嗎?什麼樣的行業都有好客戶,什麼樣的行業都有壞客戶,不能簡單地說它屬於這個行業就肯定是壞蛋,沒這個概念。我們現在的實力還沒有強大到、客戶基礎還沒有雄厚到可以對行業挑三揀四的地步,我們還沒有這個本錢。所以,做生意首先是看客戶,不是看行業。簡單地說這個行業我退出,那就是教條主義,是不懂銀行的人做的。就像鋼鐵行業,現在這麼困難,也有好的客戶。

  對於小企業業務,要在堅持既定戰略的同時研究具體策略。「兩小」戰略要堅持,我在第一次跟大家見面的時候,就表明過態度了,只是表的比較含蓄而已。戰略執行,我們不會搖擺、不會折騰、不會動搖。但我感覺到大家對小企業貸款,無論是在發展的問題上,還是在資產質量的問題上,都好像有點信心不足。這就需要我們下一步集中精力來研究小企業業務發展策略問題。當我們這支隊伍的能力還沒有完全培養起來的時候,在我們找到很有信心的方法之前,步伐和節奏如何掌握,值得認真思考。但不管怎樣,要趕緊磨刀,要趕緊找,不能等、不能拖,因為這是我們的發展方向。對於小企業業務怎麼發展想清楚、搞明白之後,對於小企業業務的風險管理、資產質量也就有底了,這兩者是一個問題的兩個方面。我經常講,風險管理是業務核心競爭力的有機組成部分,在細分客戶的基礎上,對一類客戶的風險看到底以後,就可以放手去發展,而不是採取下指標、壓任務、撒胡椒麵的方式推動。

  小企業業務發展問題,不僅僅是公司銀行部、小貸中心的事情,也是風險管理部門的事情,大家要共同做行業研究、客戶研究、市場研究、同業研究,在此基礎上,努力找到我們自己的業務模式。創造獨特的業務模式,這是根本出路。我們的零售業務已經找到了這種模式,希望其他業務都能找到。找到一個業務模式要經過深入思考,做大量的調查和市場研究,不是在報紙上看到民生幹什麼了,興業幹什麼了,我們就跟著學。只會跟在別人後面,長此以往,就會淪為二流;一個條線淪為二流,兩個條線淪為二流,最後整體就淪為二流。當年深發展的供應鏈是全國所有銀行中第一家推出,現在民生的產業鏈也是,這叫獨特的模式。那我們招行搞一個什麼呢?我們要創造自己的東西,同業的東西我們可以模仿,我不反對模仿,但是不能一直模仿,要在模仿的過程中把別人先進的理念學過來,不能固守我們被實踐證明是落後的東西。短期內把數字搞起來比較難,但不是最難,最難的是創造新業務模式,引領市場,讓市場眼前一亮,也讓全行員工眼前一亮。

  三、風險管理要有前瞻性,善於舉一反三

  在風險管理中,對於具有苗頭性、傾向性的問題,不管是區域維度、產品維度還是管理維度,一定要第一時間作出反應。我們現在信息傳導確實比較慢,怎麼樣讓信息傳導的效率更高一些,需要想想辦法。剛才審計部門的同志講得好,很受啟發。對於審計反映出的問題,相關的風險管理部門和業務管理部門是怎麼想的?有沒有引起重視?舉一反三,這是我們的老話了,老話也跟老藥似的,越老越管用,就像青黴素退燒最有效一樣。剛才審計部門講的這些,有的可能是產品設計有缺陷,那產品是不是馬上要作出改進?有的是產品沒有問題,但是執行過程中出問題了,那我們怎麼應對?要想辦法做到執行中不會出問題,不會變樣。總之,對於苗頭性、傾向性問題,要引起我們所有同志的高度重視。剛才討論的過程中,我也有意識地問大家,原因是什麼,有沒有做過分析,原因找出來後信息有沒有共享,信息共享以後有沒有採取措施,等等。這就是總行管理部門的責任。風險管理不能大而化之,簡單歸結為形勢不好;別忘了所有銀行面臨的大形勢都一樣。

  銀行資產質量的管理既包括客戶選擇、貸前調查、授信審批、貸後管理等,也包括出現不良以後的管理。出現不良以後的管理至少有兩個方面我們需要進一步加強。第一個方面就是怎麼處理不良資產。剛才大家提了很好的想法,包括和資產公司的合作,也包括我們內部加大清收力度、進一步理順管理體制等。第二個方面就是出現不良以後要舉一反三。這是容易被忽略、大家不太願意去做的事情,而往往這個又是最重要的。不良貸款生成後,要認真研究其中的原因。我們需要分析,不良資產按照小企業、小微企業、個貸、大中企業分類,分別是什麼樣的生成率?是什麼時間段形成的?為什麼會形成?是集中在一個行業還是比較分散?下一步對經營條線有什麼提醒?總行的管理政策和方式方法是不是要作出調整?不能把精力老是放在被動地消化不良上,當然這也很重要,而是要更多地關注不良生成的原因。比如,對於小企業信貸中心的貸款,我聽到的原因是體制未定,人心浮動,管理不到位,所以出現一些不良。是不是這樣?真正的原因是什麼?我們要認真分析。如果現在不認真,過了兩三年還沒分析透徹,而是簡單地說因為這個因為那個,到時候問題會越積越多。面對不良資產,沒必要做驚弓之鳥,但也不能麻木不仁。

  做風險管理必須瞭解和研究大形勢,從而作出前瞻性、預見性的判斷。中國現在一方面面臨自身的轉型升級,另一方面又面臨外部環境的變化。比如美國的頁岩氣革命支持國家的再工業化,製造業成本可能會下降三分之一,這樣的話中國就很尷尬。中國的尷尬體現在兩個方面,低端製造業向東南亞、南亞國家轉移,現在很多產品都是印度、孟加拉國、緬甸、泰國、越南製造;中高端製造業回流美國,我原來在北京時有一個客戶叫卡特彼勒,搞工程機械製造的,現在一部分產品製造已經回到美國了。而我們自己有核心競爭力的企業少之又少,太陽能、新型製造業有不少都是在忽悠。因此,考慮全行的風險管理政策,要對大的背景作深入研究。通常所說的「分析形勢」這句話不是虛話,可以為我所用。

  我還有一個觀點,中國所有的事情都是東部沿海地區先開始,「春江水暖鴨先知」,好事也先干,問題也先出。因此,這一波的風險會逐步從東南沿海到內地,從反應快的地區到反應慢的地區,從反應快的客戶到反應慢的客戶。現在東部沿海已經遇到不良資產的問題,我們要趕緊提示中西部地區採取防範措施,加強貸後管理。

  存量不良資產怎麼管理,出現類似之前由鋼貿事件引發的不良以後怎麼樣及時採取措施,後期的管理工作或者說亡羊補牢工作怎麼跟上,怎麼樣舉一反三等等,全行要有一個統一的政策或策略。過去不良資產的管理可能不是我們的主要工作,但未來三五年我估計會是一項重要工作。這方面做得好,也出生產力。甚至可再延伸一下,對於整個貸後管理的制度可以再梳理一下,存量貸款的管理、不良貸款的管理,零售業務的管理、小企業業務的管理等,都要分門別類進行統一安排。這裡我還要表揚一下零售部門,零售不光是業務發展做得好,資產質量的精細化管理做得也好,這兩方面從來就是一體的。審計部門的同事提醒我們處理好發展與管理、質量和效益的關係,是有道理的,希望對各部門都有所啟發。

  最後,我希望我們形成一個好風氣,那就是不管出現不良資產還是別的什麼不良的問題以後,一定不能諱疾忌醫,一定要直面問題。否則,我們就沒法進步。有些同事可能會有這樣那樣的擔心,比如說涉及分行支行的前任,涉及有些責任人等等。我覺得首先還是要把眼光放在不讓招商銀行的資產受損上面。關於處理人的問題要謹慎一些,但是由這些事情引發的後續如何加強管理的問題,我們不能迴避,迴避了以後我們就可能永遠在重複犯同樣的錯誤。管理水平怎麼提高?有時候就是在總結教訓的過程中提高的。現在整個社會風氣都是這樣,大家都願意說好話,有了問題以後能躲儘量躲。問題是,我們是總行,能躲得過去嗎?這些問題就在面上,我們的年報要公佈,投資者特別是專業投資者要問你問題。我們以後討論問題,要實事求是,有什麼說什麼,對事不對人。
行行 長田 惠宇 內部 講話 創造 獨特 業務 模式 總行 放權 鬆綁 自在 投資
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平安銀行架構大調整:撤並13個總行部門 強力轉型大零售

高層人事更叠完成三個月之後,平安銀行組織架構調整的車輪,再次開始向前滾動。

平安銀行12月16日宣布,該行正式啟動組織架構調整,從行一級部門,將從此前的42個,減少到30個,13個部門在調整中精簡,此前風傳將被裁撤的部分行業事業部則得以保留,並保留原有格局。。

“新架構更加強化零售支持,特殊資產管理以及內控和運營。”平安銀行人士表示,主要是為了服務於該行零售轉型。調整後,其業務管理劃分為大對公、大零售、大內控、大行政四大條線,將有30%的對公客戶經理,向零售業務逐步分流。

大規模的組織架構調整,必然面臨人事陣痛。根據《第一財經日報》了解,此前該行已有人員開始離職。對此,平安銀行表示,將會通過培訓、轉崗等形式進行人員分流,人員套利壓力並不算大。

裁撤13個部門

《第一財經日報》獲悉, 此次平安銀行總行架構,將從以往的對公、中小企業、零售、資產負債、風險管理、綜合保障、行政科技等條線垂直管理模式,調整為大對公、大零售、大內控、大行政四大條線。

組織架構改革的同時,在總行部門設置方面,也進行了大規模調整,相當數量總行部門被壓縮。被精簡的部門共13個,包括大客戶金融事業部、小企業金融事業部、信貸工廠、大數據部、對公綜拓部、機構金融事業部、機構管理部、戰略規劃部等13個一級部門,同時增設特殊資產管理事業部,調整之後,平安銀行總行一級部門從此前的42個精簡到30個。

根據最新架構,在條線管理方面,平安銀行大對公條線將下設公司、資金和特殊資產管理三個模塊;大零售將沿用事業部下獨立設置,包括私行與財富管理、零售網絡金融、零售風險管理、消費金融部、零售戰略部等部門;大內控條線則包括風險管理、內控兩個模塊;而財務、人力、IT、後勤則統一歸屬大行政版塊。

經過此番調整,平安銀行總行一級部門的數量,已經基本與股份制同業接近。公開信息顯示,目前招商銀行、中信銀行、華夏銀行總行部門分別為35個、34個和27個,略少於平安銀行。

“扁平化的架構,有助於管理效率提升,此次瘦身後,平安銀行基本達到行業較佳水平。”平安銀行相關人士稱,去行政化也是此次架構改革的重點,行政類一級部門由12個精簡為7個 ,內勤人員進一步壓縮。

此前大力推行的事業部制,則得到保留。2013年,平安銀行進行組織架構調整,陸續成立部分行業事業部。今年10月,謝永林接掌平安銀行後,曾在內部會議上多次提及“三減一增效”,此前有消息稱,部分虧損事業部將被裁撤。

裁撤行業事業部的計劃,並未在正式方案中出現。目前,該行已正式成立地產、交通、電子信息等七大行業事業部。對此,平安銀行人表示,根據最新方案,八大行業事業部的架構,目前暫時保持不變。

在組織架構調整的時間安排方面,則按照總行先行,分行後續的順序進行。據該行人士透露,分行層面將延續總行的調整思路,配合戰略轉型,提高效率。但對於對二級分行,將給予充分的過渡緩沖期和調整時間,確保業務規模和資產質量的穩定。

大踏步轉型零售

作為第二階段戰略轉型主攻方向,零售業務受到平安銀行空前重視。而此次架構調整的一大原因,亦是為該行零售轉型服務。

“新架構更加強化零售支持,特殊資產管理以及內控和運營。”對於此次組織架構調整,平安銀行人士表示,目的主要是為了服務於該行零售轉型。

2016年8月,平安銀行開始零售轉型,舉全行之力推動零售業務發展。按照平安銀行“三步走”規劃,第二階段中零售業務的地位,將會上升到對公同等高度,以謀求在目前營收占比為27%的零售業務在行內業務占比的大幅提升,並在未來3-5年時間承接平安集團億級客戶遷徙。

今年10月,宣布謝永林接任董事長之時,平安銀行對謝永林的評價,亦看出該行零售轉型的決心。平安銀行稱,謝永林是平安集團最具有綜合金融基因的高價值人才之一,在 8年的零售銀行管理經驗中成績突出。

謝永林接掌平安銀行後,隨即雷霆推動零售轉型。在人事安排上,原平安證券常務副總經理蔡新出任行長助理。進入平安前,蔡新發曾就職美國矽谷,為eBay首席工程師。2014年加入平安證券後,在其主導下,平安證券互聯網獲客成績不俗:2015年新獲客達300萬,2016年獲客逾500萬。

今年11月,平安銀行曾表示,轉型三個月來,平安銀行圍繞獲客、智能主賬戶、客群、產品、渠道、IT、架構等7大關鍵策略,開展數十個具體項目的落地實施項目。

為了滿足轉型要求,組織架構調整後的資源安排,也大力向零售傾斜。平安銀行表示,隨著銀行向零售業務轉型,相對人員密集需求型的零售條線,需要更多人員補充, 按照平安銀行規劃,平安銀行將有30%的對公客戶經理,要向零售業務逐步分流和轉型。

“新的架構職能將更加集中,職責更加明晰,審批鏈條進一步縮短,審批效率將大大提升。”平安銀行改革負責人稱,調整之後,該行管理將更加扁平化、去行政化,有助於達到管理效率的提升,契合提質增效的發展戰略。

該人士舉例稱,以風險管理為例,過去風險審批有6-8個層級、4個區域中心、多個審批通道並行,而調整後的風險管理統一到一個大部門下,內設審批團隊架構,審批層級減少至3-4個,同時,審批優勢資源更加集中,審批效率也將大大提高。

人員調整陣痛

架構的調整必然帶來人員調整的陣痛,一級部門從42個到30個,最直接的12個部門總將受到影響。

“最難的還是人。” 平安銀行參與改革的內部人士表示,再加上部門副總、二級部門、科室中層,受影響的人就會更多。

根據平安銀行人力部門介紹,將會通過培訓、轉崗等形式進行人員的分流,分流不限於銀行內部,還包括分流到集團或其他兄弟子公司。業務部門部分管理人員,將從管理序列轉為專業序列,實現由“職務”向 “職業”的實質性轉變。隨著銀行的專業化發展,這些擁有專業職級的人才,將會有更大的發展空間。

按照計劃,撤銷的部門將轉到業務團隊或並入其他職能部門,如撤銷的小企業金融部,將把業務管理職能並入公司網絡金融部;撤銷的小企業風險管理部,將其風險管理職能合並入風險管理部等。

隨著銀行向零售業務轉型,相對人員密集需求型的零售條線,需要更多人員補充, 按照平安銀行規劃,平安銀行將有30%的對公客戶經理,要向零售業務逐步分流和轉型。 新增設的特殊資產管理事業部、增強的IT條線,都需要人員補充。

盡管如此,架構調整、業務轉型等戰略調整,帶來的是考核方式的變化。根據《第一財經日報》了解,從今年三季度開始,該行已開始停發獎金,此前該行已有員工開始離職,其中包括部分中高層離職,未來還有部分高管可能也將離職。

“零售比較辛苦,而且在對公客戶經理的思維中,做零售與做對公的專業性要求不同,工作方法和工作習慣也不一樣,最近已經有一些人主動離職了,這也是轉型帶來的自然結果.。”平安銀行員工向《第一財經日報》稱。

“這是中小企業業務模式的全面改變,掃街’模式將成為過去。” 該行公司網絡金融事業部人士表示, 在經濟下行期,中小企業受到較大沖擊,線上化成為必然趨勢。 該行人力部門也認為,按照測算,此次調整人員總體淘汰率,將與每年的自然脫落率基本持平,壓力並不算大。

平安 銀行 架構 調整 撤並 13 總行 部門 強力 轉型 零售
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匯豐總行興建片段

1 : GS(14)@2011-06-14 21:53:27

Part 1
2 : GS(14)@2011-06-14 21:53:44

Part 2
3 : GS(14)@2011-06-14 21:53:53

PArt 3
4 : GS(14)@2011-06-14 21:54:04

Part 4
5 : GS(14)@2011-06-14 21:54:16

Part 5
匯豐 總行 興建 片段
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=274799

滙豐總行女廁遭偷拍 清潔工被捕

1 : GS(14)@2012-03-10 16:37:14

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 104&art_id=16144230


據悉 27歲女事主在該樓層工作,樣貌甜美,頗受同事歡迎, 35歲姓羅男疑犯屬外判清潔工,事發剛由夜班調往早班,負責清潔各層辦公室。
消息指,昨早 10時許,女事主人有三急,進入女廁第三格方便之際,赫見一隻持着 iPhone電話的男性之手,從廁格正門門底隙縫伸入,攝像鏡頭正好對準她,懷疑被淫狼偷拍,驚叫狂呼,偷拍疑人立刻收手倉皇開門逃脫。
其時,男職員在廁所門外聞悉呼叫聲,剛好碰到姓羅清潔工匆匆走出,當場阻止他離開,待女職員走出查問時,懷疑羅是涉事偷拍狂徒,與其他職員合力制服他,報案召警員到場調查。
總行 女廁 偷拍 清潔工 清潔 被捕
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=278210

總行擬一半出租上商年收5,000萬

1 : GS(14)@2015-04-29 02:29:13

【本報訊】受惠淨利息收入增加14%及淨息差擴闊13點子至1.81厘,去年度上海商業銀行盈利按年升5.7%至21.21億元。該行常務董事兼行政總裁郭錫志表示,重建中的中環總行,將於明年下半年可陸續入伙,物業預計一半出租一半自用,相信每年可為上商帶來最少5,000萬元租務收益。



股市旺 服務費收益增

近期股市暢旺,該行去年淨服務費及佣金收入雖下降0.4%,但他透露在市況帶挈下,今年第二季,其服務費收益錄得高雙位數增長,客戶亦有明顯增長,網上交易系統穩定。他說系統的交易容量,數年前已擴大提升,目前用量僅及上限的一半,故仍有充裕空間增長。對於今年展望,郭錫志預期淨息差水平可以持平,盈利狀況希望繼續維持向好。截至去年底該行資本充足率為19%。





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20150428/19127855
總行 一半 出租 上商 商年 年收 000
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=290015

Coffee新歡被起底喺滙豐總行做副總監

1 : GS(14)@2016-08-13 14:50:20

林芊妤(Coffee)上星期俾《蘋果》影到拖住42吋爆肌新歡,喺酒吧玩遊戲輸咗嘅Coffee,更加喺爆肌新歡陪伴下,豪情暢飲,離開時兩個人仲依依不捨攬到實,當街放閃晒恩愛。事後Coffee接受《蘋果》訪問,亦直認同佢手拖手嘅係佢男朋友,但就話對方唔係圈中人,佢哋拍咗拖幾個月,叫大家俾啲空間佢。不過,話口未完,就有人報料,話Coffee男友叫Weng Chak今年36歲,喺澳洲出生嘅佢係馬來西亞華僑,o依家喺滙豐銀行總行做副總監。報料人仲話Weng喺交友網站好活躍添!翻查佢喺facebook嘅自我介紹,佢05年喺墨爾本大學畢業之後,曾經喺摩根大通同荷蘭銀行做過。男友被起底,Coffee回應《蘋果》時話:「我係完全信任佢為人,同一個人相處係自己去了解對方,去認識呢個人,唔係由人哋把口講,正如我自己嘅過去,好多人點樣講我,佢都唔理,呢啲就係信任囉!」至於喺交友網站識朋友,Coffee就覺得好小事:「佢嚟咗香港幾個月,香港冇乜朋友,想識啲朋友有乜問題呢?」句句都幫住晒,睇嚟Coffee真係好緊張呢段感情喎,好啦好啦,就祝你快啲做翟師奶啦!




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20160812/19733269
Coffee 新歡 起底 總行 做副 總監
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輪候滙豐總行保險箱須廿年

1 : GS(14)@2016-11-16 05:08:15

■滙豐銀行總行保險箱目前才輪至1996年提交申請的客戶。 資料圖片



【本報訊】銀行保險箱又加價,三間銀行分別加租一至兩成,但輪候時間仍誇張,滙豐銀行總行保險箱目前才輪至1996年提交的申請。



中銀連續兩年加價

銀行不時調整保險箱收費,本報曾到中環各大銀行總行視察,比較去年的年租收費,中銀香港(2388)連續第二年加價,與創興銀行(1111)分別同加約10%,大新銀行(2356)則平均加約20%。以可放下A4文件的細保險箱(約3吋乘10吋乘22吋)為例,目前銀行年租收費介乎900至1,400元。雖然不少銀行加價,但中環區保險箱仍近乎全線爆滿。雖東亞(023)上周剛巧有客戶退箱,罕見有兩款細箱可供選擇,但記者在場所見已有客戶表示有意申請。滙豐總行更不接受客戶排隊申請,職員直言「96年排隊個客先啱啱等到」。永隆銀行存款部主管龔志明坦言,客戶「好少唔續租」,即使市面上有私營保險箱公司,銀行保險箱的出租率仍相當高。以中環區最多保險箱可供選擇的建行亞洲為例,新申請客戶須至少為「智選理財」級別,平均資產值最少要維持10萬港元。




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20161114/19832924
輪候 總行 保險箱 保險 須廿 廿年
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對方12分鐘內同於總行存同額現金 替李國寶提款文員:冇畀錢曾太

1 : GS(14)@2017-01-22 01:56:58

【審訊第9日】【本報訊】前行政長官曾蔭權涉貪案,控方指控曾妻鮑笑薇收下獲發數碼電台牌照的雄濤廣播股東李國寶35萬元,有關講法建基於李國寶的文員在東亞銀行總行從李的戶口提取35萬元現金後,12分鐘內曾太同於總行要求存入相同金額到聯名戶口。有銀行職員稱,記得該次交易因「好少可做幾十萬港幣現金存款」,但說記不起見過曾太。至於負責從李國寶戶口提款的文員昨供稱,她從未見過曾太,亦沒有交過錢給她。記者:黃幗慧控方昨向陪審團解釋曾蔭權與妻鮑笑薇在案發其間的存款過程,2010年7月16日,曾太在同一早上先後將7.3萬元及35萬元存入與丈夫的聯名戶口,之後再兩度將5萬元及32萬元存入。夫婦跟着將戶口大部份存款轉做100萬元人民幣定期,但至11月提前終止定期,將80萬人民幣過戶至東海聯合(集團)有限公司,即雄濤廣播股東黃楚標持有的公司。據早前曾蔭權向傳媒稱,80萬人民幣是用作交租予黃楚標。



「好少做幾十萬現金存款」


控方昨共傳召3名東亞銀行職員作供,先傳召負責接收李國寶的文員交來35萬元現金支票的職員洪海燕。洪指當日李的文員入票,銀行紀錄顯示交易時間為9時20分。她便將支票過機,打上交易時間,然後到倉提取現金。錢倉主管用數錢機點算,她將錢拿到櫃位,再數多一次。法官陳慶偉好奇問洪,銀行職員都非常小心,是否會分別用數錢機及人手點算銀紙?洪表示已忘記。陳官再問,會否因涉銀行主席的錢而數多次,洪答:「唔會。」隨即引來庭上一陣笑聲。洪說最後將錢交給李的文員。洪稱,由到倉取現金至交給文員,全程大約18至23分鐘。換言之,文員於9時38至43分取得款項。控方傳召兩職員,均有份處理曾太的存款。據曾太入數紙交易時間,當天9時55分她於同一總行將金額同是35萬元的現金,存入跟丈夫的聯名戶口。職員田婉萌稱不確定曾太當天是否在銀行,但像曾太這種客人,經理或會在會議室接待,然後拿錢到櫃位交職員數錢,確定數目正確就將入數紙過機,需時5至10分鐘。另一職員黎尚文指沒親眼見到曾太,但記得該交易,因「好少可做幾十萬港幣現金存款」,通常他收到客戶要求存錢後約用10至15分鐘數錢。以兩職員證供及入數紙紀錄推算,曾太應在9時40至50分要求存款。綜合3名銀行職員作供,李國寶文員於9時38至43分提走35萬元,至曾太則於9時40至50分要求存入同額現金,兩者最多相距12分鐘。但控方傳召的李國寶文員莊淑嫻指其做法是按李國寶秘書指示,拿現金支票從銀行大樓21樓辦公室到樓下總行提款,提款後通常都會交回李的秘書或助手。對於7月16日的過程,她說已忘記。辯方問莊過去有否見過曾太、或將錢交給她?莊均表示「冇」。聆訊下周一繼續。案件編號:HCCC484/15




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20170121/19904353
對方 12 分鐘 同於 總行 存同 同額 現金 李國寶 提款 文員 冇畀 畀錢 錢曾 曾太
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