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華圖網校:教育產品電商化

http://content.businessvalue.com.cn/post/5302.html

結合教育的優質資源和互聯網的體驗規律,以產品經理的思維打造課程,華圖教育的電子商務思維已經開啟。

網絡教育並不是新鮮的事物,很多80後都還記得早年的「四中網校」、「101網校」。隨著互聯網技術的快速發展,網絡教育和遠程課堂也變得越來越成 熟。大部分教育機構都紛紛發展網校業務,以達到線下學習、線上補充的效果。而更創新的角度是,把網絡教育用電子商務的思維去運營和實現。

毫無疑問,電子商務已經不再是一件襯衫、一雙鞋子的網上生意。從消費的視角看,網絡教育也是一種零售業務,更是電子商務。同時,作為一種虛擬商品, 就像所有機票、遊戲卡、保險等商品一樣,網絡教育的產品內容是一節一節的「視頻課程」,擺脫了實體物品庫存和物流的「沉重困擾」,大大節省了費用,本質上 也適合用電子商務的模式去做。

華圖教育這家公務員培訓行業的領頭機構,2007年開啟了專注遠程教育的 「華圖網校」。2010年,華圖網校嘗試電子商務模式的開拓,當年的營收3000萬元,而2011年,僅公務員培訓一項就為華圖帶來了3000萬元的收 入。「2012年電子商務應該可以做到1億元左右。」華圖網校總經理李品友大膽預測。

電商思路

李品友告訴記者,華圖網校的電子商務模式也是一步步演變而來的。在早期,遠程教育的起源是從郵寄光盤開始的。

李品友的第一個商業模式,是做了光盤班。光盤班的核心是把課程刻錄到光盤上,利用華圖教育大集團下面的100多家加盟的學習中心,把錄製好的光盤賣給他們,通過加盟商組織學員觀看,或賣給學員。

但是依託於加盟商的模式很快遇到了瓶頸。「因為加盟商為了追求利潤最大化,根本不會考慮大集團的利益,他們甚至把幾千塊錢的課程產品賣到幾百塊錢。」李品友說。

2010年下半年的一天,網上一段高清的教學視頻使李品友開始重新思考公司的方向。隨著帶寬等硬件條件逐步成熟,李品友意識到通過互聯網賣課程的機 會已經成熟,「一邊是教育課程,一邊是互聯網,只要把課程做好、包裝好,學生愛看,通過互聯網的渠道賣給他們,就是遠程教育。」

和一件實體物品的電子商務競爭力不同,沒有了後端倉儲和物流,對於前端產品的要求就會被放大。自此,李品友開始了用電子商務思維做教育的嘗試,並成 為了華圖網校的「頭號體驗員」——以一個產品經理的態度和思維來「盯產品」。僅從選老師的角度,就要通過幾項考核:形象要好;北大、清華的知名老師;還要 通過對其教學形式和網絡學員特點的培訓。

因為是錄製的課程,課程的質量和美感直接影響著學員的認可度。以前的網校課程大多是三分屏:一個老師,一個導航目錄,一個PPT——學生的體驗感非常低,而互聯網的核心恰恰就在於體驗。他說,作為依託於互聯網的教學產品,不可能逃脫互聯網的規律。

與此同時,網絡產品的技術門檻同樣重要。據李品友介紹,華圖網校的課程很重視學生的體驗,「目前我們的視頻和優酷的流暢度是一樣的,播放器和奇藝網的一樣新潮。」這個傳統行業出身的總經理,一點都不缺乏「互聯網的腦袋」。

資源和渠道的整合

傳統企業轉向電子商務,大都會遇到線上線下渠道衝突的問題。李品友直言,在教育行業,更多的是線上線下的相互補充。以一個學生為例,一般人一次課程 真正消化的內容達到27%已經很好了,因此在課堂上學完了之後,更多的是需要後期的練習和執行。「我們的線上渠道,要研究如何把課程和線下實體班有效的融 會貫通。」他說。

李品友告訴記者,線上線下課程的老師大部分不相同,網絡課堂的渠道反而有自己的優勢——就是更加優秀的老師。為什麼網上哈佛等世界名校的公開課那麼火? 就是因為優秀的老師是稀缺資源,而網絡教育存在的價值就是把最優質的資源整合在一起,這在線下是很難規模複製的。

同時,網校整合了華圖大集團的資源和效應。一方面,華圖擁有百家線下培訓網點,利用各個線下實體分校幫助線上做推廣,比如和線下課程產品進行打包優 惠組合,真正形成線上線下互補的學習方式;另一方面,華圖旗下還有出版和圖書業務,利用圖書做推廣也是很有效的傳統硬方法,打開內頁直接就是華圖網校的廣 告。而據李品友透露,更好的方法還有讓書和課結合,為教材定製專門的網絡課,即直接讓網校的老師去講某一本教材。「這些課程賣得意想不到的好。」他說。

而網上的營銷方式,主要是如何跟各種平台和渠道合作,比如優酷、酷6、新浪還有教育行業的聯盟網站。就像李寧的產品會進駐樂淘、好樂買等多個平台一 樣,華圖的網校課程也會放在其他平台上賣,最終採取分成的模式。李品友並不在乎在這種合作中網校通常都是「拿小頭兒」,他更希望網校的品牌和遠程課堂的形 式被真正傳播出去。

現在,華圖網校的核心課程產品在1000~3000元,也有上萬元的精品課程。和線下一次性的聽課不同,在學習平台上每個課程在一年之內可以播放6 次,看完之後自動關閉。為了防止拷貝,下載的課程也需要聯網進行觀看。當然,在華圖網校的電子商務思維裡,除了賣課程,還有賣服務。「學習不只是單純的看 視頻,我們還安排了專門的老師在特定的時間上網,對用戶進行鞏固和答疑。」

簡單地說,教育的規律是質量和資源,互聯網的規律是體驗感,怎麼把互聯網和教育規律有效地結合在一起,就是教育電子商務的本質。

華圖 網校 教育 產品 電商
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MBA商院案例關注:涼茶對抗戰 MBA網校

http://blog.sina.com.cn/s/blog_71e8a78a01010zhc.html
 
  7月下旬,北京市第一中級人民法院的終審判決駁回加多寶公司的上訴,廣藥集團正式收回「王老吉」商標所有權。持續445天的商標戰終於有了定論。


  兵貴神速,廣藥和加多寶都明白這一點。在終審結果公佈前,雙方在生產、渠道、終端等各方面展開實質交鋒。


  最終,廣藥贏得了法律認定,但生產依賴代工廠,產能受限。加多寶則通過兩個月拉鋸贏得了喘息機會,全面向市場推出完全「加多寶」標識的產品,佔領旺銷終端。


  故事開始變得有趣:一個有品牌但沒產品;一個有產品卻失去了品牌。前者借它的品牌啟動產品體系,後者則希望用產品再打造一個品牌。


  「來一罐王老吉」


  在官司喧囂的背後,加多寶市場上的動作讓人無法忽視。


  早在6月,完全更改為「加多寶」商標的涼茶就已鋪上貨架,從大型連鎖商超到偏僻的小賣店,堆頭、促銷。廣告宣傳隨處可見。在處理同時印有「王老吉」和 「加多寶」字樣產品的過程中,加多寶在鋪貨上花了心思。本報記者在多家超市看見,貨架最顯眼的位置擺出兩瓶紅罐,顯示的是「王老吉」標識的一面,而下方箱 子裡的飲料罐則以「加多寶」名字示人。


  加多寶在努力傳達更名信息。不過,飲料營銷方面的專業人士在細心觀察後發現一個有意思的現象:消費者仍然會說「來一罐王老吉」。


  上海博納睿成營銷管理諮詢公司董事長史賢龍分析道:消費者的認知慣性並沒有得到「轉換」。「加多寶的廣告攻勢,從消費者層面來看,是沒有效果的。這個轉換的難度比想像的時間要長。畢竟王老吉涼茶是17年品牌運作的結果。」史賢龍說。


  國內知名連鎖超市華南區渠道經理伍志毅(化名)也留意到這一現象,但他講的是接下去發生的事情:「顧客說要王老吉,銷售人員會說,沒有王老吉,現在改名加多寶了。再比如在餐廳裡,顧客說要王老吉,服務員直接會拿來加多寶。」


  伍志毅指出,消費者拿到印著「加多寶」的罐裝飲料業並沒有異議,自動接受它就是王老吉——儘管他們開口要的是「王老吉」。


  「由於市場上沒有出現另外一個『王老吉』競爭和擾亂消費者的辨認,加多寶在渠道和零售上受的影響不大。」伍志毅說。


  對比加多寶對終端的絕對佔領,廣藥版王老吉只在廣州少數7-11便利店、小賣店能看見,通常在加多寶旁邊擺放銷售。


  市場上演了品牌與渠道之間有趣的關聯與對抗。更名宣傳要被消費者消化尚需時間,不過由於目前終端被加多寶控制,促成了消費者對加多寶的實際消費。


  曾在加多寶任職的資深人士對本報說,在消費者觀念未轉變過來的情況下,如果廣藥速度足夠快,可以取代加多寶的市場。


  然而,當前廣藥無論在產能還是鋪貨速度、鋪貨深度等都跟不上。史賢龍判斷,在今年是加多寶「完勝」廣藥。史賢龍指出,飲料銷售有鮮明的季節性,只要在 旺銷季節將旺銷終端(銷量最大的關鍵終端)「佔據」,競品再多的促銷也是「白花錢、瞎折騰」。等到旺季過去,壓貨量過大的產品就會變成臨期品,渠道商就會 向經銷商、廠家要求退換貨。出現這種情況的產品,這一年就是在「陪太子讀書」,只見忙碌不見銷量。


  產能角逐


  廣藥王老吉並非不想佔據市場終端,而是因為除了品牌,它從生產到銷售都處於起步階段。


  一名廣州的廣藥經銷商稱,他打貨款要兩萬箱王老吉,但只得到一萬箱,「廠家生產不過來。」該經銷商說。


  可以計算,經銷商再攤派到每個批發部,然後再送達每家零售店的就只有零星貨品了。一名飲料批發部負責人表示,只拿到一點貨,很快就散掉了。其向經銷商再訂貨,但一個星期過去仍沒有貨補充。


  本報還瞭解到,5月份就已有浙江、甘肅的經銷商給廣藥打貨款,至今仍未收到一罐新王老吉。


  廣藥回覆稱:經銷商對王老吉品牌和王老吉大健康團隊充滿信心,為爭取到這次難得的成為王老吉涼茶經銷商的機會,「願意打款排隊等貨」。


  事實上,廣藥在生產上也鉚足了勁。王老吉大健康產業有限公司董事長吳長海在公開場合表示,公司自5月9日仲裁結果宣佈後「沒日沒夜」地進行生產工作。


  建設自己的生產線最快需要9個月時間,目前廣藥通過代工完成產量。廣藥集團表示,目前王老吉大健康產業有限公司已與統一、銀鷺等全國30多家大型食品 生產、供應企業簽訂合作協議。廣藥還透露,7月初,全球30強之一,年銷售額高達1100億美元的沃爾格林-聯合博姿公司高層到訪廣藥集團,已經表達了合 作意願。


  據廣藥版王老吉罐體信息顯示,王老吉大健康產業有限公司委託四個企業為之代工。包括:廣西宏邦食品有限公司、實達軒(佛山)飲料有限公司、深圳市深暉 企業有限公司和珠海市西部天元食品有限公司。其中佛山的實達軒被加多寶指出是生產山寨飲料「王老世家」的工廠。「找這麼多供應商,恰恰證明廣藥的生產遇到 了困難。」一名接近加多寶人士表示,不能單憑「合作方多」這個信息就認定廣藥能解決產能問題,該信息正好暴露了廣藥需依賴代工廠,而且還在擔心產能不足。 而且,「夏季是飲料銷售旺季,供應商在趕工時候,可能難以顧及產量小的合作方。」該人士說。


  吳長海承認,廣藥遇到很多在業界的阻力,特別是來自於競爭對手的阻力。「在簽合同或者協議中,據我們所知有很多排他性的條款,很多供應商一方面想跟廣藥合作,另一方面也畏懼排他性協議和排他性合同裡面的賠償。」吳長海說。


  吳長海表示,廣藥兩個月內已經在全國超過80%的省份鋪貨,已經正式登陸廣州、北京、福建、浙江、廣西、湖北、湖南、安徽等地零售渠道,相信7月底就會實現全國鋪貨。


  據廣藥消息,罐裝王老吉7月份的產量將是6月份的10倍以上,8月份產量將進一步提升。不過,其拒絕公佈6月份的生產量。


  渠道對抗品牌


  陳瑋從事飲料營銷多年。他表示,產能還是其次,真正決定市場勝負的是終端掌控的問題。


  前述接近加多寶人士分析,從最近兩個月的變化,就能看出加多寶強大的渠道能力。


  該人士透露,仲裁結果出來後,加多寶內部知道不可能推翻,但通過堅持訴訟爭取時間。結果上訴的兩個月期間,加多寶在渠道上實現了廣泛的告知,終端賣場促銷、堆頭同步跟上,各種媒體上還配合了廣告宣傳。


  該人士分析加多寶的動作達到了三個效果:一、消化印有王老吉商標的庫存;二、實現商標轉換的告知;三、穩定經銷商。


  關於最後一點「效果」,該人士說:「經銷商會預判消費者反應。廣告宣傳到位,市場上全是加多寶的產品,消費者接受了現在的加多寶就是以前的王老吉,經銷商就對加多寶有信心。」


  陳瑋表示,加多寶實施的是深度分銷,即廠家直控終端,經銷商只承擔物流、資金流。銷售人員跑訂單,再返回廠家。「有人」、「有貨」,決定了加多寶能迅 速轉身。上述接近加多寶人士解釋:「『有人』,是指有三年以上的營銷團隊;『有貨』是指160億銷售額背後的生產量。」他說:「事實證明加多寶的渠道像水 管一樣,一環接一環,從生產直通終端,而且一直保持暢通。新產品下來,馬上能通過這些管道輸送到各個終端。」


  史賢龍在接受媒體採訪時強調,加多寶做「王老吉」時,是本土飲料渠道覆蓋率最高的產品之一,按「特大-省會及沿海發達-地級市-縣鎮-鄉村」五級市場 劃分,「王老吉」在縣鎮以上市場的終端覆蓋率,可以達到90%以上,是唯一一款可與可口可樂、雪碧同時出現在各類型終端的飲料類產品。「在這個覆蓋率的背 後,不僅需要龐大的分銷商、銷售團隊、渠道服務人員,而且需要產能佈局、供應鏈-物流系統的支撐。」史賢龍說。


  據瞭解,在加多寶的營銷「重鎮」華南和華東,有很多經銷商是其高管的親屬。這種微妙關係在平常可能對營銷執行造成障礙,但「現在派上用場了,因為他們不可能離開(加多寶)」。


  再加上兩個月來加多寶仍然強勢佔據終端,「原本可能動搖的經銷商現在又堅定了一點。」


  不過,廣藥也是個積極的學徒。陳瑋透露,廣藥挖走了數百名加多寶的銷售人員,「總監和大區經理暫時挖不走。」


  5月,廣藥曾高調招聘3000人銷售團隊。據廣藥方面對本報的回覆,目前,王老吉大健康已經在廣州、北京等九大銷售大區搭建紅罐王老吉的營銷團隊。


  本報記者從經銷商處瞭解到,廣藥正學習深度分銷,銷售人員到每個批發部、超市、小賣店進行推銷。對小超市,廣藥的推銷方案是訂五箱貨送6罐;對批發部則是72元/箱24罐裝王老吉返回兩塊錢。


  一名超市老闆對本報說:「現在廣藥貨量有限,它要做的是先儘量鋪貨。正好商店也不敢多拿貨,因為不知道市場能否接受這種口味。」


  陳瑋表示,「要達到加多寶的市場深度,(廣藥的)銷售人員起碼是現在的十倍,也就是三萬人。推廣、輔銷都需要人。」而且,這個空降的3000人團隊「要上場打仗,需要極高的管理水平和時間去磨合」。


  同時,陳瑋提醒,即使將加多寶的營銷模式整個複製過來也不一定成功,因為時空改變了,當年的渠道和消費者習慣都不一樣。


  7月已進入下旬。據瞭解,涼茶飲品生產出來後還有12天的隔離期。前述接近加多寶人士對本報說:「7月可能來不及了,如果8月能看到廣藥的王老吉鋪開,還算是給消費者一個較滿意的答卷。如果再遲,這個夏天的機會基本就沒有了。」


  幸好「王老吉」這塊招牌影響力深遠,史賢龍預計,廣藥單純採取跟隨策略,今年銷售額也可以達到大約15億到20億元。

MBA 商院 案例 關註 涼茶 對抗戰 對抗 網校
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【案例】黃岡網校創始人汪建宏:年入10億的網校是如何煉成?!

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1219/57256.html

i黑馬觀察到,互聯網教育正在迎來爆發期,連俞敏洪也高呼:“不變革,只有死”。阿里、網易、優酷、騰訊、金山詞霸等傳統互聯網公司都已涉足在線教育領域。而在國外,風靡世界的網絡在線教育平臺“可汗學院”先後獲得了比爾・蓋茨和谷歌的投資。“在線教育這兩年很火,是因為美國有一家公司獲得了1.3億美金的投資。”聚焦K-12在線教育領域(即從小學到高中的12年教育)的黃岡中學 網校校長汪建宏對記者說:“大家都在賭中國哪家公司會火。但你也可以這麽理解,我們看未來其實都是問號。”(i黑馬與很多做在線教育的創業者有過深度交談,他們認為,在線教育在中國的資本熱潮,其實本質上是國外引發的。中國資本還是沒有逃脫模仿矽谷風潮那一套,矽谷熱什麽,中國VC就看什麽。)汪建宏說在線高等教育、在線職業培訓有其成功的模式,但在中小學在線教育市場,“課件、產品做得再好,賣不出去有什麽辦法呢?不只是中小學在線教育,所有線下的輔導班都有這個問題”。他說,這兩年不少VC盯在線教育市場,外界會以為它仿佛是突然間火起來的事,但其實早在2002年黃岡中學網校進入這個行業時,在線教育就開始火起來了。2003年左右,北大附中、清華附中、北京五中、天津一中等七八十所國內知名的中學都做了網校。“我們以為一個牛×的遠程教育時代已經來臨。但隨著時間的推移,中小學在線教育市場只開花、難結果,成功的真沒幾家。” 汪建宏說。汪建宏當然不懷疑在線教育是一塊很大的蛋糕,但就其所垂直的K-12在線教育領域來看,他覺得服務、營銷不能止步於互聯網,“必須得跟線下結合。在線下設體驗點,只有通過線下的推廣讓家長得到體驗,覺得你不是騙子,讓他明白這是一個好的產品,他才會有購買欲。我覺得,線下要有人去接觸線上的服務才能走出這個泥潭。”(O2O的關鍵是什麽?i黑馬認為一直是線下!要擊穿互聯網,必須從線下變革。)把網校賣出去的關鍵:線下推廣利用黃岡中學的名校品牌與教學資源,黃岡中學網校切入了中小學在線教育這個被汪建宏稱之為“有大勢”的行業。公開數據顯示,2011年,中國中小學補習市場規模有2740億元,而網絡教育市場在2012年的市場規模約為700多億元。“當我在廣東省一不小心做到8000多萬元的時候,才發現它有這麽大的‘勢’。”汪建宏說,“黃岡中學至少會喚起一部分‘70後’、‘80後’兩代人的記憶,大家都知道它是一所名牌中學。”2012年,作為黃岡中學網校加盟代理商的汪建宏,將其所創辦的學路公司以股份置換形式合並了其東家太奇公司的黃岡中學網校項目。汪建宏接盤後的一年內,黃岡中學網校增加了數億元的營收,加盟分校增至200多家,有近100家直營分校。如果不出意料,它的營收將邁上10億級的臺階。2011年,汪建宏在廣東把分校業務做到近一個億時,總校的收入卻只有兩千來萬。10年以前它就是國內第一代網校,兩千萬顯然不是一個令人興奮的業績。“它其實是一個很奇怪的行業,加盟商賺的錢會比我們多。”汪建宏說,黃岡中學網校曾對外宣稱它可以得到300%的回報,“但實際上,加盟商的回報會超出這個數字。我在做加盟商的時候銷售3000萬元,就會有1000萬元的利潤”。汪建宏透露了他們與加盟商合作的相關數據,“他們在總校拿產品的折扣,最高也就兩折”。汪建宏舉例,在一座小城市花10萬元加盟一個區域市場,假如一年的營收是80萬元,除掉房租、人工、工商稅務外,“剩下的全是他的”。黃岡中學網校在重慶的一個加盟商,“一年就有1000多萬元的收入,連辦公大樓都是自己買的”。就算是在湖南湘西這樣的小地方,一個大學畢業不久的年輕人,一年也能有200多萬元的銷售。“但這是一個叫好不叫座的行業。”汪建宏說,“你很難去顛覆別人對它的認知。”名師+名校+同步教學+在線輔導是中小學在線教育行業的主流路徑,黃岡中學網校也毫不例外在走這樣一個路子,但在早期階段它一直走得不順暢,“一直在虧錢”。他後來分析為何有這麽多網校只開花而難結果,是因為如果完全做線上,“也許並不靠譜。這幾年,在線教育還是會有渠道為王的傾向”。汪建宏說,在線教育市場現在以兩種模式為主。一類是像淘寶同學、YY教育這樣的平臺模式,“讓內容在平臺上進行交易,它對資金的需求也很大,人們認為這是一種通吃在線教育的模式。但從目前的情況來看,它最大的一個問題是沒有形成強大的內容供應商,它的內容質量也很難得到保證”。另一類就是像黃岡中學網校這樣的內容模式。“不管是現在還是未來,我覺得做內容的總不會被拋棄”。2008年,汪建宏在做加盟代理商的時候,摸索出了一套自己的打法,即黃岡中學網校現在正在踐行的結合線下推廣、集中體驗、線上教學的O2O模式。在他的判斷里,三、四線城市的家長還沒有形成網購尤其是購買教育產品的熱潮。“這些年有人在喊在線教育很火,會顛覆,但其實喊了這麽多年,你會發現誰也沒有顛覆誰。在這樣一個過程里,我們需要和加盟商在線下一起努力,將在線教育推到一個高度上去。”汪建宏說。這個行業很特殊,它的購買者和消費者不是同一個人,孩子的意願與家長的選擇往往並不一致。“你只有得到了家長的信任與認可,才有可能真正把產品賣出去。”黃岡中學網校在線下設有自己的體驗店,是一個“智能學習中心”,有電腦、圓桌、學習顧問、學習測評系統,家長可以和學習顧問一起類似沙龍一般地進行交流和溝通。“電腦就擺在那里,孩子和家長可以去體驗網上的學習形式。”他們簽約了100多名知名家庭教育方面的專家,在分校會定期進行巡講,對家長進行溝通式教育。“我們面對的顧客不像小米手機購買者――他們會用大把時間在線搜索有關它的技術參數。但你會發現,其實這種線上營銷模式的粉絲忠誠度也未必很高。”同樣具有名校的品牌,產品也不會差太遠,為什麽學生要選擇黃岡中學網校?汪建宏的回答是,正因為這樣,線下的推廣才變得很迫切。目前,大家對這個行業的認知程度很低,“甚至有人誤以為網校就是教人打網球的學校”。汪建宏自己雖然處在一個有想象空間的行業,但他同時也發現現在很多大家看起來不錯的互聯網公司,它們在早期階段都需要企業自己去推廣還沒有被大眾廣泛接受的產品理念。他舉例說,攜程 在剛出現的時候,讓人們發現在網上訂票便捷而且便宜,“大家一時都反應不過來。最後,它必須得去機場、火車站推廣這種模式”。在他看來,攜程之後的同業者在商業模式上未必比它高明,“只不過,一個公司在切入一個行業的早期階段時,必須得靠自己去推廣,要走很多彎路”。把教育產品做得“簡單、標準、易複制”黃岡中學網校幾乎包攬了黃岡中學所有的特級、高級教師及享受國務院津貼的專家。“我們有嚴格的集體備課制度,網校學生接受的實際上是一群名師的輔導。”不過汪建宏也承認,無論是品牌、教學資源,黃岡與同行並無明顯差異,因而如何讓產品賣出去,形成一個可複制的模式變得很重要。“簡單、標準、容易複制”,汪建宏說這是他追求的商業模式。他直言不諱,一個教育產品並不在於有多創新,而在於其對這個行業能構成多大的顛覆性。“無論是家長還是孩子,來上網校的目的很簡單,就是讓自己的學習成績有所進步。很多人可能會攻擊我把教育產品做得標準化,但從一個教育機構的角度來看,我們的目的就是讓孩子的學習效果達到最好。”黃岡中學網校極力想把產品、商業模式、學習做得標準化,目的是容易複制和操作,“從而形成規模效應,加盟商只要把這一套產品銷售出去就可以了。怎麽做線下的活動、管理體系、商業模式我們都會幫他們搭建好”。黃岡中學網校結合了加盟商所在城市的特點定制當地的產品,打造了300多個結合地方的教學版本。“我們打造的是一個最古老的學習方法:預習,知道重點、難點問題;聽課,聽完了可以在線測評自己聽課的效果,我們會出一些題目給學生做,學生能立即查詢到答案;然後就是複習;再之後是在線提問答疑,3個小時內老師會回複學習的疑問。”為此,汪建宏不會去設置五花八門的欄目,“這樣會把孩子們攪得很暈,其實我覺得怎麽能用更少的時間去複制知識、有效學習是很重要的事情”。“大家會認為在線教育是不需要服務的,我把產品賣給顧客就結束了,但我們會把這個看作是服務的開始。”黃岡中學網校擁有網上設班、積分獎罰、學習計劃管理、學習記錄管理等功能,以填補傳統網校對學生管理的缺失。家長學校、網上家長會、短信溝通等措施,也使家長成為網校學習的主體。“產品的消費者和購買者是兩個人,我們會對購買者進行‘教育’,如何去做一個合格的家長,讓家長和孩子一起成長。”“跟隨式創業”容易有現成的市場“一個創業者如果單槍匹馬進入這個行業,要去找老師,建立一個完整的教學和銷售體系會比較艱難。”汪建宏說,大家看到了一個很好的行業。很多人都會為此獨自去創業,但事實上沒有想象的那麽容易。他結合自己的創業經歷告訴人們:“早期創業者其實沒有那麽牛×,教育市場很龐大但跟你沒多大關系。”大家都推崇小米,“但這不意味著雷軍成功了,你就能成。你沒有他的個人影響力,也沒有他手頭的資源,你感覺他在做一件創新的事,但實際上他在行業內已經有了很深的積累”。汪建宏說初創企業最大的問題不是戰略,不是如何去顛覆行業,“現在大家都在鼓勵創新,鼓勵與別人格格不入的創業姿態。但其實初創企業每天面對的最大問題是生存,自己都不明白賬面上的錢夠不夠發下個月的工資。”他舉例說,在潮汕、溫州那一帶的生意人看到別人做什麽自己就跟上去一起做,並且能賺到錢。“所以,對於草根創業者而言,類似潮汕、溫州這種跟隨式創業,我覺得會更容易成功。”2010年,汪建宏在廣東主要的地市都開滿了分校。當時跟著黃岡中學網校做這件事的時候,只是覺得黃岡中學的品牌肯定有影響力。“賺錢了才發現這是一個很大的市場,但在當時我並沒有想到要去顛覆什麽,我自己其實就是一個跟隨式創業者。”汪建宏認為,只做黃岡中學網校還是比較封閉,從品牌權屬上應當接觸更多的名校,形成一個眾多名校結合的學習網。“我們還有個想法,讓它與平板電腦、屏幕等硬件產品結合,開發一款專門針對兒童、青少年學習的平板電腦,成為一個專門用來學習的移動工具。” 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:商界 | 編輯:weiyan | 責編:韋
案例 黃岡 網校 創始人 創始 建宏 年入 10 億的 如何 煉成
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敗局:為什麽我的英語網校沒能成功?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1013/146666.html

i黑馬:作為國內最早一批成立的網絡教育機構,黎世安認為自己並沒有抓住在線教育的早期機會。與其同期成立的邢帥網絡學院目前學員已有5萬多人,而黎世安的強者英語學校的在冊學院不足500人。黎世安認為,英語行業培訓周期長、師資素質低和在線教育營銷是困擾他的幾大問題。

          \以我自己為例,我的強者英語國際網校,起步時間與邢帥學院差不多——都是2008年,都算中國最早期的網絡教育機構。假如按業界定義2014年為“中國網絡教育元年”,那麽我們都是從“史前的蠻荒時期”過來的。

但人家現在發展到學員5萬多人,我的學生同時在冊的500人還沒達到。

差距,那麽刺眼地擺在那里。

什麽原因?固然,邢帥得到幾次大規模融資,有錢了,發展得更容易了——但這不是理由。要看到人家在得到融資之前的規模就比90%的在線語言培訓機構大N多倍了——人家是做大了才得到融資,而不是有了融資才做大。

我先把在線語言培訓機構的數據泡沫擠擠再深談。

目前,確實有幾個在線語言培訓機構在大規模實現盈利,如:新東方在線等。但這屈指可數的盈利的機構,應該是70%依托了其自身的網下資源(含其校名的無形資產和學生資源)。沒這個“根”,僅憑以網絡對網絡的宣傳,估計這幾個機構也不會盈利,甚至虧本。

“生於網絡、發展於網絡”且大規模盈利的語言培訓機構,除了滬江網,目前還真沒聽說幾個。還得插入一句,滬江網並不是做培訓起家的。

眾多語言培訓起家的網校,沒有盈利,或者,只是微利、小利。與邢帥對比,相形見絀。

什麽原因?

1、因為教育培訓質量不好嗎?No!

以我們強者英語網校為例,已經做到了幾乎每個同學都滿意,所以才帶動身邊人來學習,本網校才得以發展。這點,讓我面對網下所謂的名牌大機構時,充滿自信——我們很多學生從那里轉來。此外,我也看到,很多頂級資質的老師們——比如在某網下大機構做過頂級名師的、在國家級大會做過N多次同聲傳譯的兼有多年教育經驗的海歸們的網上教學經營,也沒好到哪里去,很多比我們還差。

2、因為服務質量不好嗎?No!

除了上課,我們承諾也做到了:同學們可以課下隨時咨詢,幾乎隨問隨答——網上或手機。邢帥那里也不過如此。比那里更好的是,我們還主動找學生、叮囑其進展,解答其困惑——從知識困惑到心理困惑。還能讓教育者們怎樣?再做就過分了,變成“擾民”了。

3、因為價格高嗎? No!

邢帥那里確實從低價起步的——每小時只有10元。

但低價並不是“法寶”。免費的都未必有人來,何況低價?說個實例:本網校在08年的時候,每月才收學生30元人民幣!學生每月付出這30元卻可以得到15次互動課、15次作業批改和不計時間的課後答疑。幾乎每天只需付出1元錢!這樣的優勢,我在潛在客戶那里宣傳很久也是應者了了,連免費試聽都不來。

即便現在我們的價格每月350元也不高(一次交清且保證中間不退款則是300元/每月),每天都有上課或批改的服務。此價格攤到每天不過10元而已。 同樣的服務,在網下那些大機構里總價格得2萬到3萬,攤到每天得50元以上,很多學生學得還是一塌糊塗、甚至輟學。

4、因為沒廣告嗎?No!

qq群、qq郵箱、論壇、微博、微信、飛信等等可用地方,都曾密集發過廣告。但基本沒大反應。別說我沒有好的“送達率”。像qq郵箱、手機飛信,那是到個人手里的,情況也沒好到哪里去。

從這些經驗看,我想就算有投行讓我燒錢,在門戶網站那里發,估計也不會理想。所以,也沒去找人要那個錢。要想成功營銷還得另辟蹊徑。

那麽,為何人家邢帥做起來了?

我認為,在教學質量和服務質量這些無差別的核心因素之外,邢帥的行業是短周期的,而語言培訓是長周期的——這是重大區別。那些photoshop之類的技術,確實可以在個把月搞定,若學上半年,那麽對比一般人,基本就是高手了。這樣的純技術學習,對心理力量的依賴是很少的。語言學習就不一樣了。

以英語為例,純零基礎的,連續學半年,才會變得有用,才會掌握吃穿住行這些“生存英語”。這半年內,還必須連續不斷且方法正確地每天紮實練習2至3小時。此後,若想“登堂入室”——達到生活英語隨便說的地步,至少還得一年。可是,人類性格之易懈怠,乃是天性。就以鍛煉身體為例,有幾個連續做到1月以上早起了?且不必討論一年以上的。英語學習的成功秘訣之一就是“連續不斷”和“每日定量”。“連續不斷”,依賴的是心理力量。“每日定量”——達到3小時左右,也是依賴心理力量。

這點,極大程度加大了英語教學的難度。老師們不但要解決知識難點,還得督導和激勵學生。如與醉人夜行,不但要給其照亮,還得扶其走路。(教高起點的短期培訓情況會有差別,如雅思培訓之類,心力方面就不必操心很多。)

很多英語培訓者們,面對此情況,於是“隨波逐流、投其所好”,只辦半期班、只教發音、教如何讀課文,會讀就算完了。但會讀有多大用處?只是“輸入”而已,最關鍵的是要“輸出”,會表達和交流。課程結束後,若學生感覺還不會“用”英語,那麽,可想而知怎麽會高評學校。人家邢帥那里,學完的東西,是可以直觀的、立竿見影用出來的、甚至直接為學生帶來工作的改變!這樣,不管是學生口碑自動傳播,還是學校主動去宣傳,難度都比英語機構容易很多。甚至其優秀師資都可自我繁殖——學幾個月就可以做老師再教同樣的東西。英語機構這麽幹早死掉了。

英語培訓的好老師、好機構當然有很多,但口碑相傳的範圍也很有限。說個真實的笑話:有個學生,曾經很早就在我的qq好友里觀察我的網校。從每月學費30元開始,就在觀望,直到三年過去了,學費漲到每月300 的時候,他才放心,決定付費報名。

總而言之,經過長期的挫折、反思、總結、對比,我發現,在線教育的營銷是“長期的鬥爭”、是社會大眾思想和習慣方式的緩慢改變的過程。

 
敗局 為什麼 我的 英語 網校 沒能 成功
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=114783

YY雙12以1.2億元「撿漏」收購環球網校 在線教育產業佈局露端倪 芥末堆看教育

來源: http://xueqiu.com/8707480199/33965766

(原文:http://www.jmdedu.com/news/detail/1287


經過之前的瘋傳,YY收購環球網校已經吊不起人們的胃口。不過,YY收購環球網校的價格卻讓業界大跌眼鏡。1.2億元人民幣,竟然收購了一家擁有100多人團隊、年收入過億元的網校,確實讓人覺得不可思議。因為此前YY即使收購只有十幾個人的鄭仁強團隊,據稱還花了3億元人民幣。

今年年初,YY制定了10億元購並教育機構的戰略。看來,臨近年根兒,YY總裁李學淩大有不把這筆錢花完誓不罷休的決心。依照環球網校目前的註冊用戶數100萬、年收入達到1.2億元左右、有獨立的師資和運營團隊的規模,李學淩至少需要準備1.2億美元的硬通貨。沒想到,培生集團竟然以1.2億元人民幣的價格就將環球網校“賤賣”了。不得不承認,YY收購環球網校撿了一個大便宜。

事實上,培生集團“賤賣”環球網校也是不得已而為之。2008年,培生集團收購了戴爾國際英語,標誌著正式進入中國培訓市場。此後,培生集團相繼收購華爾街英語、環球雅思等教育機構,實施其在中國的教育產業布局。

或許是“水土不服”的原因,培生集團所收購的中國教育機構業務發展並不樂觀。今年8月31日,最先收購的戴爾國際英語甚至不得不全部關門。至於其重金收購的環球雅思,雖然在全國有300余家分校,但大多數都是加盟的,很難說有多大的控制權。

與此同時,培生集團2014年半年報顯示,培生的營業收入從去年同期的21.9億英鎊下降至20.5億英鎊,凈利潤則同比大幅下滑了45%至7500萬英鎊。業績不佳迫使培訓集團不得不進行戰略轉型調整。環球網校無疑成為首當其沖被調整的對象。

環球網校成立於2003年,隸屬於當時的環球雅思。在11年時間里,環球網校已經擁有工程、外語、財會、經貿、醫療衛生、學歷、國家職業資格等七大類近百個考試項目的網絡輔導課程,是國內頗具規模的遠程職業教育機構。盡管環球網校每年營收達1個億多元,但是受地推投入大、廣告成本高、人員臃腫等問題的困擾,其表現也不盡如人意。更為重要的是,環球網校主攻職業教育,而培生集團戰略調整則專註英語培訓服務。所以,環球網校成為遲早需要甩掉的資產包袱。

培生集團眼里的包袱,卻是YY眼里的寶貝。YY旗下100教育剛剛收購了鄭仁強團隊並創建100網校,其重點將是在線英語教學。今年8月,100教育面向中小學課外輔導的在線教育平臺正式開放。環球網校的並入,則針對勢頭正勁的職業教育。至此,100教育的在線教學產品覆蓋了K12領域、英語教學領域及職業教育領域,YY布局在線教育產業鏈基本完成。

當然,環球網校並入100教育,勢必也將帶來自身的發展變化。無論100教育還是環球網校,畢竟都是互聯網教育機構,具有互聯網的基因及互聯網的語言,雙方協調起來更為容易。同時,依托YY巨大的在線流量,也能夠有效降低環球網校的招生成本。更為難得的是,環球網校屬於傳統教育機構創辦的在線教育機構,而100網校屬於互聯網企業創辦的在線教育機構,兩相結合有可能產生“1+1>2”的反應。這也正是YY所期待的結果。

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(文章來源:芥末堆-鄭勇)
(芥末堆官網:http://www.jmdedu.com
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