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十大「文化」成高效能公司絆腳石

http://www.yicai.com/news/2011/03/712753.html

篇網上流傳甚廣的批判華為文化的文章:《華為,你將被誰拋棄——華為十大內耗問題淺析》出現在華為內部出版物上。且不談華為文化的是是非非,單是從內部出版物大篇幅全文刊發該文的做法便能夠窺見:華為不護短、不掩飾的文化特徵鮮明。

華為的反思,也是今天發展到一定規模的中國民營企業們應該共同思考的問題,一個曾經的高效能公司,為何會滋生不健康的文化,以至於拖累公司的競爭力?哪些不健康的文化,是公司變得高效能的絆腳石?

「本位主義」文化

高效能公司最為重要的是大家有共同的目標。缺乏共同目標的公司就像一支足球隊中,三分之一的人把球門方向搞反了,還有三分之一的人不知道球門在哪裡,那麼,剩下那三分之一的隊員即使再努力,也勝利無望。

我們往往假設一個公司裡,所有部門理所當然應該跟著公司的大目標走。其實不然,每個部門由於職能的差異,會有自己的小目標,「本位主義」文化下的企業每個部門只守著自己的一畝三分地,不顧企業大局。

比如,公司的目標是為客戶創造最好的服務體驗,而電話客服部門的目標可能是每天打出更多的電話以完成指標,並以此考核員工業績,此時電話客服部門員工會把「最好的客服體驗」拋在腦後,每次跟客戶通話的時候,只希望時間越短越好。

英國秦業企業管理諮詢顧問魏奕對記者表示:「這時候領導者需要保證每個部門和崗位的工作程序、工作職責、考核制度等都符合公司的大目標,並且頻繁地、有規律地跟每個部門溝通:公司希望去哪裡,以及為什麼需要去那裡,來保證大家的步伐一致。」

「各自為政」文化

部門間合作出現問題時總是彼此互相推卸,盯著別的部門的過錯,卻忘了自己也是決策或執行團隊的一部分。經常在推出新的項目時不與其他相關部門充分溝 通而一廂情願地期望得到別的部門的全力支持。向領導爭取資源時毫不顧及企業的能力和對企業總體的影響。總是自己的部門最重要,別的部門只是配角。

這種文化的形成和信息不透明有關,公司需要創建信息共享的環境、表彰獎勵積極共享信息的員工。魏奕談道:「如果一個企業內部,各部門之間沒有信息交 流的途徑,也沒有共享信息的文化,容易形成每個部門各自為政,以自己為中心的情況,員工不容易看到其他部門在發生什麼,也看不到自己部門對其他部門的價 值,對整個公司的貢獻是什麼。」

「故步自封」文化

創新知識型的企業發展到一定階段,在行業內擁有一定的優勢時,故步自封的文化也會悄然滋生。畢竟,創新有一定的風險,即使大量的投入也可能面臨失敗,當企業發展得越平穩越好時,他們擔心失去的東西也會越多,因而覺得維持現狀也不錯。

而企業一旦缺乏創新機制,對變化持有恐懼心理時,便會以保守的心態被動地應付。它們總覺得現有的商業模式和運營機制還可以繼續,就不要去動它。假若企業不懂得未雨綢繆,等到追隨者迅速趕上時就會措手不及。

當初,柯達故步自封地認為膠片市場依然會有很多追隨者,數碼產品有風險,也不會成氣候,導致柯達最終亡羊補牢為時晚矣。

「站隊」文化

有利益的地方,就會有爭鬥。拉幫結派似乎是人的本能,從幼兒園時代起,最有威信的「孩子王」屁股後面總是跟了一串懵懵懂懂的小傢伙。

而在公司裡,站到了不同的隊伍,待遇興許會大相逕庭,於是每人進入公司時都忙著觀望和分析幾位當紅之人的前途,希望自己能站對隊,靠在大樹下好乘 涼。但站隊的風險也很大,站對了隊伍,的確會獲得更多的機會和優勢;但如果一旦「改朝換代」之時,你想安然無恙幾乎是奢望,甚至有可能「捲鋪蓋走人」。

拉幫結派式的「站隊文化」在任何類型的企業都或多或少地存在,在創新知識型的公司也難以避免。這種文化容易導致大家顧及的是自己小團體的利益,而不 是公司的利益。爭論的總是你對還是我對,而不是尋求真理在哪兒。嚴重的拉幫結派現象會導致企業內耗過大,影響整體目標的實現。這時就迫切需要完善而透明的 監督機制。

「Yes Sir」文化

高效能企業總是特別宣揚和強調「以人為本」、以員工為中心的企業文化。但在實際工作中,有時往往只是把員工當作服從命令的機器人加以管理。

員工只能默默地接受,甚至改變自己的想法去適應上級的指示,而無法以批評的眼光去分析、思考和消化管理層的決策。久而久之,導致的結果就是錯誤的決 策無人指出而得不到糾正。員工們每天關注的也只能是do things right(正確地做事情),而不是 do the right thing(做正確的事情)。

這種文化下的員工感受不到企業對他們的真誠之心和敬畏之心,而這些是作為生產資料的他們理應得到的待遇。在知識經濟時代,企業的競爭最終還是人才的競爭,如果員工無法在崗位上施展自己的才華,無法獲得足夠的發展空間,那麼企業的發展也是有限的,因為他們留不住人才。

企業要做的是真正將員工的發展和企業的發展統一起來,把以人為本的管理戰略擺在與經營戰略同等重要的位置來實踐,這樣員工和企業才會有共同成長的一致願景。

「喊口號」文化

是不是每天有很多的會議卻只流於形式,是不是有太多空泛的發言諸如:「今年比去年有顯著的增長,明年還望有更大的突破。」卻不以事實和數據說話,缺乏分析和依據。這好比只浮在云中望森林,不落到地下看樹木。

「口號」文化甚至最終導致企業的核心價值觀也只是貼在牆上的文字而已,員工不再自覺地去做對企業發展有利的事,只是應付敷衍了之。一些卓越如通用的 企業,都將價值觀作為激發員工工作熱情和創造力的法寶,是企業核心競爭力的關鍵。一旦這種支撐企業成功的潛在驅動力量也流於形式後,企業很難獲得持續而長 期的成功。

歸根到底,喊口號之所以滋生是因為缺乏執行和相關指標利益的支撐,缺乏對口號在實踐中的有效解讀。這非但沒能促進企業進步,還浪費人力物力。

「拍馬屁」文化

科技創新型的公司很多都帶有創業者的痕跡,這些公司的成功大都是個人帶動整個公司的成長。一方面,由於一些領導者對自我認知存在偏差,剛性的執行力,喜歡「居高臨下「的感覺,導致底下誰也不敢不願去拆穿和戳破。而自古就有「順我者昌,逆我者亡」。

另一方面,曾經立下汗馬功勞的拓荒者們一直用創業階段的思想引領企業,無法與時俱進,而為了保護自己的既得利益,老臣們很容易推諉責任,也不惜指鹿為馬;底下的人為了繼續求得生存,也唯唯諾諾沒人敢說真話。

就這樣馬屁文化在公司蔓延開來。以領導為上,領導說的都是對的,凡是領導支持的,不管三七二十一大家都跟著支持,卻殊不知這些都成了阻礙組織健康成 長的因素。馬屁文化盛行下的組織是脆弱的,因為大家對錯誤都會睜一隻眼閉一隻眼,自我免疫機能的正常運作需要征言納賢,這也是對領導人的一種考量。

「官僚主義」文化

很多銷售人員都有這樣的經歷:在產品銷售之後,需要去財務部門開具銷售票據並且交款,一件看似很簡單的事情,對他們而言意味著遭遇難看的臉色、繁瑣的手續和為此耗去漫長的時間。

在特殊的歷史文化背景下,中國企業的金字塔結構比發達國家的更為牢固。被傑克·韋爾奇深惡痛絕的「官僚作風」我們不用學習便生而為之。公司發展到一 定規模,人員擴張到一定數量時,層級便會越來越多,因而解決一件事情需要牽扯的人也越來越多。層層上報、層層溝通、層層下達命令決策,就這樣一個月的時間 便晃過去了。

但對創新型公司而言,快速的市場反應能力是關鍵,這時辦事拖沓、呈而不議、議而不決、決而不行的官僚作風便成了管理之痛。它使得信息不能迅速傳達,溝通成本增加,導致在市場上的反應慢一拍,而且還瓦解員工的創新意識和主動性。

精簡機構就能杜絕官僚作風了嗎?中智人力資源管理諮詢有限公司產品開發總監周晶認為:「一個企業或組織的文化很大程度上與領導者個人的意識和風格有關係。公司的領導人要打造平等溝通的文化,要有接受批評的胸懷和承認錯誤的勇氣。而且要有公開透明合理的考核體系。」

「俄羅斯套娃」文化

這種文化下的企業在招聘人才時主管領導總是怕新來的人比自己強而搶了自己的飯碗。進而有意無意地會找比自己能力差的人。

周晶分析:「儘管創新知識型企業從不掩飾對人才的渴求,但在具體落實上,主管領導在選人和用人的標準上還是不可避免地會與行業標準出現分叉,有時不是考量對方的能力有多強,而是考慮對方會不會很好地聽命於自己。」

對顯示才能的人才去壓抑不讓其出頭。導致企業聘來的人越來越差,像俄羅斯套娃一個比一個小,結果企業走向平庸和衰落。

「責權利不清」文化

責權利不掛鉤也是很多企業普遍存在的問題。一號店董事長於剛談道:「項目和部門承擔責任的人沒有實權去調動資源以達到其賦予的目標,或達到其目標後 沒有合適和清晰的利益讓其有成就感,這種責權利的脫節使得責任人巧媳婦難為無米之炊,且沒有足夠激勵讓責任人為該事業而全力付出。」

趨利避害幾乎是所有生物的本能,在公司裡人們喜好權力,爭相搶攻,逃避或轉移責任也成了自然反應;而有的公司職位級別過多,崗位界定不清,缺乏定期評審和日常監督機制;另外上層領導權力過於集中,導致底層積極性不高,缺乏創新活動。

伴隨責權利不清的是公司管理混亂的局面。領導者應更新一把手的觀念,適當放權激勵積極性,確保組織結構適合企業戰略發展需要並趨向扁平化,創造一種公平、和諧和高效的人文環境。

 

十大 文化 高效 公司 絆腳石
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知音傳媒十年上市路:資產結構 高管持股成絆腳石

http://capital.cyzone.cn/article/226605/


「(目前上報的上市材料中)公司高管都沒有股份,因為國家政策不允許。」3月29日,一位接近湖北知音傳媒股份有限公司(下稱「知音傳媒」)的人士說。

此前證監會披露的信息顯示,知音傳媒擬在上海證券交易所上市,目前正處於初審之中。若成行,其將成為國內期刊第一股。

知音傳媒上市保薦人為長江證券,會計事務所為眾環海華會計師事務所。在歷經資產剝離和高管持股、退股和引進戰略投資者等波折後,知音傳媒終於開始向資本市場邁進。

高管持股方案被否

以3萬元和一輛板車起家,歷經27年耕耘,知音傳媒一舉成為國內期刊界老大。高管持股,始終是其IPO繞不過的坎。

2011初,知音傳媒董事長胡勳璧曾公開表示,隨著公司實際控制人知音集團改制工作的全面完成,下一步將向證監會上報上市材料,力爭當年底在A股實現上市。

然而,這項被知音集團當作重中之重的工作,卻未能在當年如期完成。

「本來計劃在去年就完成登陸A股的計劃,被拖到了今年,這個殼其實就卡在高管人員持股問題未獲批所致」。一位知音內部中層管理人員透露。

記者手頭掌握的一份高管持股計劃書顯示:按照知音傳媒當初的設計,高管持股人員確定為中高層的13個管理人員(自然人),他們共同持有湖北知音文化 投資有限公司3.633%股權。在管理構架上,知音集團控股知音文化,知音文化和其他戰略投資者共同持股知音傳媒。管理層通過持有大股東知音文化的股份, 從而間接持有擬上市公司知音傳媒股份。

據記者瞭解,當時設計的知音集團管理層在知音文化持股具體比例為:胡勳璧0.6485%,雷一大0.454%,周未水0.386%,關前 0.318%,陳遠祥0.318%,錢鈞0.318%,柯洪斌0.2225%,李靖0.2225%,陳昕0.15575%,王應鯤0.15575%,王玉 主0.15575%,高英雄0.15575%,郝培文(知音主編)0.1225%。

資料顯示,上述高管中,除了集團公司高管外,其他相關人員分別為《知音漫客》、《新週報》、《知音》雜誌等多位採編體系高管。

上海一家證券公司投行總監稱,如果上述方案一旦通過,則意味著知音傳媒將首開國內傳媒上市公司管理層激勵先河,具標本意義,「這也是業界對知音IPO抱以熱切期待的原因」。

不過,儘管有湖北省主要領導鼎力支持,知音傳媒完全是市場化媒體、系管理層從小做大等優勢,其高管持股方案,仍未得到國家有關部門批准,「擔心這個口子一開,申請特批的會越來越多。」

由此,知音傳媒2011年上市之路擱淺。

2011年12月9日-12月19日,湖北華中文化產權交易所的一項項目編號為HC1112090003的《湖北知音傳媒集團有限公司收購湖北知音 文化投資有限公司3.633%股權公示》顯示,根據湖北省財政廳鄂財教復字[2011]1212號文件要求,湖北知音傳媒集團有限公司按原價收購胡勳璧等 13位自然人持有的湖北知音文化投資有限公司3.633%股權,並按銀行同期存款利率(一年定期)進行補償。據該項公示現實,此次收購的價格為 2116.9萬元。

據湖北華中文化產權交易所相關工作人員介紹,按照證監會「不允許文化企業高管持股」的要求,去年底,知音傳媒集團委託該所發了此項公示,並通過場外資金結算的方式將這筆資金退回相關持股個人。

清障後,知音傳媒上市驟然提速。

從動議到正式向證券監管部門報送材料,知音的上市之路歷經10多年。「知音上市可以說是『醒得早,起得遲』」。一接近知音集團高層的知情人士告訴記者,

知音傳媒控股股東知音集團前身是《知音》雜誌社,該雜誌創辦於1985年1月,發展至今,知音集團已發展成為一家下屬9刊2報,1個網站和1所學院的集團公司。其中其核心期刊《知音》雜誌最高月發行量達600餘萬份,居世界綜合性期刊排名第5位、國內雜誌排名第2位。

在國內原創期刊類雜誌市場下滑之時,知音集團旗下另一核心期刊《知音漫客》異軍突起,月發行量達到520萬冊,一舉成為「中國第一,世界第三」的漫畫雜誌,僅次於日本的《週刊少年Jump》和《週刊少年Magazine》。

2006年8月, 湖北知音傳媒集團獲批組建。 公開資料顯示,截至去年底,知音集團總資產達到7.92億元、淨資產6.42億元,年經營收入3.59億元,淨利潤0.77億元。

從上世紀90年代萌生上市意向,到2005 年前後正式啟動上市工作,知音的上市之路可謂一波三折。2006年知音集團止步港股上市。

在短暫休整後,知音集團調頭轉向國內,剝離旗下武漢信息傳播職業技術學院等非主業資產,引進湖北省內的福星集團及黃鶴樓投資等戰略投資者,成立知音傳媒,接受上市輔導。

據知情人士透露,知音集團旗下雖然刊物眾多,但能帶來較大利潤的刊物並不多,除了《知音》雜誌、《新週報》和《知音漫客》三大核心期刊外,其他期刊 要麼處於年盈利數萬元到幾十萬元的微利狀態,要麼處在虧損狀態。另有消息稱,《知音》雜誌的銷量在近幾年也呈現下滑,目前月銷量維持在300萬-400萬 份左右。

不過,知音動漫則開始發力。2011年,知音動漫公司(主要業務為知音漫客系列)實現產值5.8億元,盈利近7000萬,較上年同期增長275%。


知音 傳媒 十年 上市 資產 結構 高管 持股 絆腳石
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董監事同意門檻超高 成公視絆腳石 政院提名僅半數通過 童子賢意外落馬

2016-08-08  TWM

公視第六屆董監事選舉難產,落選名單竟包括上一任表現亮眼的董事童子賢,再次引發各界對同意門檻過高、董事席次過多的檢討聲音。

七月二十二日落幕的公視第六屆董監事審查會議,行政院提名二十一位董事候選人中,僅十一位審查通過,未達公視最低董事人數十七位的門檻,須待下次提名投票補齊,董事會才能正式運作。而令外界頗感意外的是,上屆董事、和碩聯合科技董事長童子賢,也在「未通過審查」的名單中。

同樣和童子賢擔任第五屆公視董事、本次順利連任的宏碁集團創辦人施振榮,就投書媒體為他叫屈,強調童子賢任內積極為公視募款,並大力推動公視派遣員工納入編制,「值得大家的肯定。」此外,透過網路直播觀察審查會議的進行狀況,可發現在三小時的會議中,審查委員並未針對童子賢提出任何質疑,僅詢問其過往出席開會次數,而「開會三十八次、出席二十六次」,將近七成的出席率並不算低,最後卻未成功續任,令人不解。

修正《公視法》

改審查機制 防少數委員杯葛童子賢意外落選,也讓爭議多年的公視董事遴選制度,再次浮上枱面。事實上,前述施振榮投書媒體的文章,即是以〈公視法應再修〉為題。

所謂公視董事,指的是「公視基金會」董事,依《公視法》規定,公視董事每三年一任,由行政院提名,提交「審查委員會」,須得到超過四分之三審查委員同意才能當選。

至於審查委員會,《公視法》規定,是由「立法院推舉十一名至十五名社會公正人士組成」,換言之,審查委員等於是依各政黨在立法院的比率推派人選,以本屆十五位審查委員來看,民進黨、國民黨各有九位及四位,時代力量與親民黨則各一位。

從上述制度來看,十五位代表各政黨的委員中,只要有四位不同意,被提名的候選人就無法出線。

「這次落選者,反對票多是只有四、五票,只要特定政黨杯葛就有能力阻擋。」台大新聞所教授、台灣媒體觀察教育基金會董事林麗雲說,放眼過去兩屆董事提名遴選,皆困難重重,其中第五屆更歷經五次審查會議、長達九百多天無法組成新董事會。

可借鏡國外

董監事人選 由國會同意通過換句話說,董監事審查委員會四分之三的同意門檻設計,就是一大爭議點。「公視董事是無給職,沒有實權,門檻卻比責任重大的NCC委員還要高,這不合理。」林麗雲說,公視董事一般是監督的角色,一個月開一次會而已,董事會選出的董事長,才有實權。因此,她認為董監事審查的同意門檻下修到三分之二或二分之一,都是可行的方向。

林麗雲並表示,甚至可以進一步思考,不按政黨比率組成審查委員會,而是由立法院同意即可。放眼各國,美國公共廣播公司(CPB)董事由總統提名,經參議院審議並同意通過;日本放送協會(NHK)董事人選也是由總務省提名,再經由國會同意。

「誰執政誰負責,對於董事會人選就要負起完全責任。」新頭殼董事長、前新聞局局長蘇正平也認為,回歸責任政治,是比較好的作法。

不過,本次審查委員會主席、公視前總經理、現任中正大學傳播系教授胡元輝認為,回歸國會同意並非不可行,但當時設計審查委員會機制,就是為了在政治責任之外,更添加一些專業考量,因此恐需要更細緻的思考,「公視董監事與一般公職人員的同意權行使並不相同,例如大法官、考試委員、監察委員、NCC委員都是專職,且具有明顯的政治意涵,(若公視董事)改由立法院行使同意權,仍然必須有適當且完整的配套措施。」除了審查門檻之外,蘇正平也不認同目前的董事人數設計,他指出,立法院在二○○九年通過《公視法》修法,將公視董事席次由原先的十一到十五人、提高為十七到二十一人,「明眼人都知道目的是為了稀釋當時的董事會,把更多執政黨的人馬加入,應重新考量這樣龐大的編制,意義何在。」蘇正平說。

歷年來,多位文化部長都曾表示,由於現行制度窒礙難行,造成許多優秀人才擔任董事的意願低落,而越是補提名、越提不出好的人選。公視作為國家出資捐助、擁有經濟與政治獨立性的全民電視台,為使其長遠發展能長治久安,制度上改革的確已有迫切和必要性,而目前看來,降低董監事審查門檻,已是較具共識的改革方向。

撰文 / 賴若函、陳柏樺

董監事 同意 門檻 超高 公視 絆腳石 政院 提名 半數 通過 童子 意外 落馬
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習近平會見安倍:管好老問題防止新問題 減少“絆腳石”

國家主席習近平5日在杭州會見來華出席二十國集團領導人峰會的日本首相安倍晉三。

習近平指出,中日互為重要近鄰,兩國關系長期健康穩定發展,符合兩國人民利益,也有利於地區和平穩定。當前,中日關系仍然不時受到複雜因素幹擾。雙方應該排除幹擾,推動中日關系早日回到正常發展軌道。

9月5日國家主席習近平會見日本首相安倍晉三

習近平強調,中方致力於改善發展中日關系的基本立場沒有改變。兩國關系現在正處於爬坡過坎、不進則退的關鍵階段,雙方應該增強責任感和危機意 識,努力擴大兩國關系積極面,抑制消極面,確保兩國關系穩定改善。要把握明年中日邦交正常化45周年、後年《中日和平友好條約》簽署40周年等重要契機, 推動中日關系向前發展。

習近平強調,中日雙方應該恪守中日四個政治文件和2014年年底達成的四點原則共識,確保兩國關系的政治基礎不動搖。兩國要管好老問題,防止新問題,減少“絆腳石”。

在談到中日合作時,習近平指出,中日兩國經濟互補性強,雙方可以加強宏觀經濟政策溝通,提高各領域務實合作水平,弘揚民間友好傳統,推進地方交流。雙方應該按照合作共贏的新理念,共同推進區域合作,應對全球性挑戰。

習近平指出,中日雙方應該根據四點原則共識精神,通過對話磋商加強溝通,妥善處理東海問題,共同維護東海和平穩定。日方在南海問題上要謹言慎行,避免對中日關系改善造成幹擾。

安倍晉三表示,祝賀在中方主導下,二十國集團領導人杭州峰會圓滿成功並取得豐碩成果。日方重視對華關系,同意兩國是搬不走的鄰居。日方願努力同 中方建立互信,希望按照日中達成的有關共識精神,努力改善兩國關系,並就相關問題同中方保持對話。日方希望推進同中方在金融、貿易、環保等領域合作。

楊潔篪等參加會見。

習近平 會見 安倍 管好 問題 防止 減少 絆腳石
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智能微投:爆發前夜,莫讓錯誤“知行”成絆腳石

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1116/159811.shtml

智能微投:爆發前夜,莫讓錯誤“知行”成絆腳石
曾響鈴 曾響鈴

智能微投:爆發前夜,莫讓錯誤“知行”成絆腳石

為何體量的爆發遲遲不來?問題的癥結在哪?其實恰恰是從業者們,他們對智能微投發展的核心問題沒有正確的思考與行動,使得行業遲遲沒有迎來突破。

本文系曾響鈴給i黑馬的投稿。

在2013年以前,大多數人對“智能微投”這個概念還比較陌生,然而摸索著走過2014-2015年,智能微投已進入全面啟動期,到2016年,某分析報告預計目標市場規模將達31.6億元。行業內不僅海爾、明基等傳統家電、投影廠商雲集,極米、神畫等國內品牌更是發展迅猛,幾年前還很陌生的行業此時一片欣欣向榮的景象。不論是資本還是從業者,對這一“新玩意兒”的前景都充滿期待,企盼著它能像智能手機、智能電視一樣創造歷史。

然而喧囂熱鬧往往也掩蓋著不足。迅猛發展的智能微投行業,在絕對體量上尚沒有爆發式的增長。從出貨量來看,2015年國內智能微投全年出貨量56.1萬臺,作為行業出貨量的總和,同智能手機、智能電視相比,幾乎微不足道,即使2016年或有高速增長,也難以望其項背。從起步開始已經快速發展了近5年的智能微投,市場亟待擺脫“不溫不火”,迎來一場爆發。

為何體量的爆發遲遲不來?問題的癥結在哪?其實恰恰是從業者們,他們對智能微投發展的核心問題沒有正確的思考與行動,使得行業遲遲沒有迎來突破。在爆發前夜,從業者必須糾正這些錯誤“知行”,不讓其成為行業大跨步發展的絆腳石。

一、觀念培育沒有統一步調:新事物從新生到流行的關鍵是消費者心理認知的改變,行業對此沒有形成統一步調

一個經典的營銷故事:鞋商讓兩個銷售人員去非洲賣鞋,甲銷售員愁眉苦臉:“非洲人都不穿鞋,如何能賣?”乙銷售員則很高興:“都不穿鞋,要是知道穿鞋的好處,那市場必定是無窮大。”故事中有一個淺顯的道理:改變消費認知,將成為推動行業發展的關鍵。目前智能微投市場尚未爆發的本質原因乃是消費者心理認知沒有達到一定程度,廠商們在推動消費者認知上的步調不一致,不能形成合力。

1、作為挑戰傳統的新進入者,從業者缺乏行動合力使得智能微投尚未完全改變消費者觀念。任何一個電子產品想做大做強,都需要人們認可和接受這種生活方式,最典型的比如iPad。而能不能改變,則由人們對於現有生活方式的認可度決定。至少在普遍的從業者心中,智能微投都被期望成為智能大屏影音的實現者,但事實上不少廠商們在宣傳時曖昧不清,並未形成統一的口徑,消費者的心理認知並未被認真培育,智能微投雖然已經開始走出投影愛好者的圈子,但可能對多數家庭來說仍然是輔助性的產品。必須品和輔助用品的心理認知差異,對行業發展影響是巨大的。幾乎所有的消費者心中,家裝客廳一定要有一臺電視機,這樣才顯得完整。智能微投的廣告投放好幾年,這一認知雖有改變,但還談不上從根本上撼動。智能微投在不少消費者心中仍然是一個“新奇的玩意兒”;倘若有余錢又有興趣,就買來“玩玩”。

2、標準的缺失讓消費者喪失對智能投影概念的界定,線下渠道的缺乏使消費者不能把“智能微投”具象化。大眾消費者對“智能”“微”投本身的定義並沒有直接的印象。目前只要是投影機就算其實際大小跟DVD機一樣大,也有廠商號稱“微投”。什麽才是“微”的定義呢?另外還有關鍵的“智能”,搭載安卓系統能用遙控器左右劃幾下就算智能,還是需要切切實實的內容生態?晦澀的參數,如流明度、光源、DLP技術、LCD技術等,又讓消費者更敬而遠之。迄今為止,消費者對智能微投沒有可清晰界定的心理認知,概念仍然模糊。不同於智能手機、智能電視等消費者已經建立直觀和清晰的認知的成熟產品,智能微投切實需要線下體驗來提升用戶感知,培養消費認知,畢竟,除開線上整不明白的各種產品參數,實際觸碰並體驗產品帶來的觀感對提升認知有非常重要而直接的作用。線下體驗店在智能微投的推廣上顯得尤為重要,但遺憾的是目前行業內認真在做線下的渠道的廠商不多,智能微投行業整體上還是和大眾消費者“離得有點遠”。

智能微投要實現體量爆發,必須要解決最關鍵的消費者認知問題,讓從不穿“鞋”的人群開始認識穿“鞋”的好處並願意購買“鞋子”;而精心培育、準確具象、兼顧線下,才能保證消費者認知的逐步、穩定地建立。消費者認知的建立不是一朝一夕的事,也不是行業內某一家公司的事,需要所有參與者的共同努力,可惜目前僅看到極米科技將旗下類型產品明確為“無屏電視”,希望以此概念來明確智能微投的地位不再是輔助的、玩具性的產品,而是應該同電視平起平坐甚至替代電視的,這使得消費者對智能微投的認知開始發生改變。

今年雙十一,極米的表現也從側面展示出其推動消費者認知的有效性。據天貓電器城公開數據顯示,極米天貓旗艦店與蘋果、聯想、小米等一起躋身天貓3C數碼TOP10排行榜,是唯一一家上榜的智能微投品牌。

但僅是極米一家顯然不夠,智能微投產業的每一個參與者都應該為推動消費者認知貢獻自己的力量,只有先把蛋糕做大,才有蛋糕可分。

二、市場競面狹窄:辦公、客廳兩個場景單薄,目標面狹窄且與傳統產品競爭激烈

2012年智能微投開創伊始,就主要盯上辦公、客廳兩個最典型的應用場景,意圖把投影便利化、普及化、智能化。但只應用在辦公、客廳兩個場景,還不足以支撐起智能微投作為一個產業而存在。

1、目標場景個數少,一旦資本可忍受的時間內無法有大的突破,就會形成較大的行業風險。對一個企業來說,采用多元化戰略,可以更多地占領市場和開拓新市場,也可以避免單一經營的風險。同理,對智能微投行業來說,如果能將產品應用至多個場景,一方面可以在絕對銷量上快速提升,另一方面也可以避免聚焦特定場景造成的行業風險。科技行業不是一個可以“混日子”的行業,如果在客廳、辦公場景中遲遲未能突破,那麽智能微投的行業風險便會成倍放大。然而現實卻正是已經發展了多年的智能微投在兩個場景中並沒有看到突破性的進步。

2、已經逼仄的場景中,傳統產品地位穩固,滲透是長期的過程。在客廳中,智能電視、家庭影院已經牢牢占據了江山,智能微投想尋求突破不是不可能,但需要時間;而在辦公室,明基、NEC、松下、索尼等一系列專業品牌建立了面對商用的針對性解決方案,智能微投只能在專業化的縫隙中尋找機會。這里並不是說智能微投全然不能在兩個場景中翻身,但行業能否給出這麽多的時間?

3、場景少本身也無法較快地促進消費者的認知。“認知”始終是開拓市場的核心問題。如果智能微投只是在客廳、辦公的場景中現身,那麽對於關註以外場景的人群,特別是新興的90後主力消費群體,智能微投如何促進他們對於產品的認知?

回歸本質談場景,既然是“智能微投”,就該做互聯網時代應有的“智能”產品。互聯網時代的顯著特點就是分享,而“智能”二字則突出的是內容生態。作為時代背景的產物,智能微投斷不應該局限於傳統功能。大畫面並不是大屏影音的本質,就如去酒吧看球賽多數是組團進行的,它是一種社交活動,是內容共享的行為。我們看到極米科技提出“硬件+興趣內容”的產品邏輯,也就是意圖在客廳和辦公之外構建一個新的共享應用場景,以內容作為粘合劑,以“無屏電視”作為分享的輸出平臺,把同一興趣愛好的人群聚集在一起共享美好時光。這樣的“無屏電視”,是“產品形態多樣性+興趣組織去中心化+體驗高EQ+海量內容專業化”的融合,有機會開創客廳、辦公之外新的消費場景和服務生態。除極米外,其它主流廠商也開始在多場景應用上下功夫。神畫科技推出AR投影—現實增強投影技術,就旨在開拓新的應用場景。可以說,唯有行業各個參與者都用心起來,為智能微投打開多場景應用的天地,行業發展才能避免在有限的場景內尷尬徘徊,錯失發展良機。

三、理解錯了市場痛點:少有專心的產品,只有脫節的營與銷

要吸引消費者最終掏腰包,最終還是需要回歸產品本身,做出高體驗的產品。智能微投市場有狂轟濫炸的廣告宣傳,層出不窮的促銷活動,銷售卻十分平淡,“營”旺、“銷”冷,消費者並不買賬,本質原因是產品品質的普遍缺失。

1、宣傳概念玩得再多,行業要得到認可,最終還是要回歸“產品”這一本質。作為顯示設備而存在的產品,消費者最主要還是關心智能微投的畫質及易用性。目前的廠商們廣告天花亂墜,然而用戶最終上手時影像畫面差、用起來不爽,毫無疑問會被否定。廠商們更應該在便攜性、音像效果、硬件穩定可靠性、軟件易用性等方面真正投入精力做好用戶體驗,而不是賣一臺就算一臺,要把每賣一臺都當做多經營一個用戶。畢竟,好的產品會一直擁有市場,黏住客戶,並提升產品回購率和輻射面。

2、隨著互聯網+的平民化,內容生態一定會成為智能微投行業突破的關鍵點之一,成為促進“銷”的重要力量。打造內容生態才符合真正的智能要求,好的智能產品必然是有與之匹配的內容。作為OTT市場中的一份子,要做好產品,智能微投廠商必然要在內容上大幅投入。但“豐富內容生態”絕不是在產品中給客戶預載優酷、愛奇藝等APP。反之,2015年6月,極米通過引入芒果傳媒,獲得共30萬小時的正版影視內容,以及包括《芒果Live Show》在內的特殊資源,這樣的“無屏電視”才基本符合一款“硬件+內容生態”的產品。另一家廠商海爾則一直圍繞“私人影院”這一主題,在做家庭影音娛樂生態圈,才算真正開始在做內容。

3、新行業銷售爆發規律的核心首要是精品,精品+爆款是帶領行業走出銷量低迷,全面發展的要領。以淘寶為主戰場的智能微投,已經某種程度上成為“低端”代名詞,產品同質,少有高認可度的單品。互聯網時代的銷售邏輯中,吸引人的關鍵是精品,聚集用戶的關鍵是爆款。出產一款比肩日韓投影的品質,又能以適當的價格面世的精品,則可能像iPhone4引爆智能手機市場一樣引爆智能微投市場。可喜的是目前行業內尚有幾款朝著這個方向努力的單品,比如極米H1,酷樂視S3,算是值得稱道的單品。

四、關註錯了競爭力:價格戰終會陷泥潭,技術研發才是發展核心

作為一款科技產品,智能微投的核心競爭力一定是技術,瓶頸也一定在技術。愈演愈烈的價格戰只會使行業陷入泥潭。

1、技術一直是限制智能微投產品提升的直接因素。微投類產品常用核心是微模組化的德州儀器(TI)DLP技術。解析度、色彩的提升,本質都依賴TI的技術進步,就像手機性能的提升都依賴高通等CPU一樣。不同的是,如今手機CPU的性能已經能夠滿足大多數用戶的需求,而DLP技術仍然需要較大的跨越式進步才能達到滿足多數人需求的程度,此時唯有精心的外圍設計才是取勝之道。

2、技術壟斷對行業造成兩個沖擊:議價能力低,拼裝盛行。如果核心技術被壟斷,廠商只能依賴出貨量從供應鏈上遊獲得產品議價能力。目前多數廠商都“有苦難言”。同時由於壟斷的DLP技術在模組化方面很成熟,使得智能微投的生產也可以變得“簡單粗暴”,低端廠商們采購模組及配件,交給代工廠拼裝完,定個同檔次產品的低價,就堂而皇之地上市,這類產品沒有任何技術可言,更談不上品質。

3、提升外圍技術研發能力,避開價格戰,是行業成功的核心。參考智能手機行業,盡管核心技術被壟斷,智能微投還是可以從外圍研發上多下功夫,爭取分檔次產品的溢價,把利潤投入到進一步研發之中,不斷促進產品技術、質量的提升,形成良性循環。

總而言之,盡管有著美好的預期和快速發展的現實,前景廣闊的智能微投行業仍然需要通過改變消費者認知、創造更多應用場景、做更好的精品以及持續的技術提升來實現一場預期中的爆發,創造新的歷史。

智能 微投
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智能 微投 爆發 前夜 莫讓 錯誤 知行 絆腳石
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維繫70年 英緊縮政策成絆腳石美英特殊關係瀕瓦解

1 : GS(14)@2015-04-15 02:09:59

走過逾70載的英美特殊關係面臨嚴峻考驗,美國政府向國會提交的機密備忘,指在英國推行經濟緊縮政策甚至可能退出歐盟、以至全球勢力重組等影響下,英國未必再跟美國唇齒相依,有需要檢討這段特殊關係。


這份近日曝光的備忘由美國國會研究服務部於3月撰寫,本月初向國會簡述英國下月大選對美國的影響。備忘認為英國對美國的重要性,很大程度上取決於對方經濟表現,因為「地緣政治正在改變」,加上20國集團等經濟體冒起,此消彼長下,美英關係的重要性正逐漸減弱。雖然兩國「仍是重要經濟夥伴」,但「很多認為英國國際影響力源於其經濟動力與成功的觀察家,都越趨質疑該國在積極凍結財政同時,能否維持強勁經濟增長」,暗示英國的緊縮政策成了兩國關係的絆腳石,有必要「重新評估兩者特殊關係」。


■曝光的機密備忘是評估英國大選對美國的影響。路透社

英「叛變」加入亞投行

美英特殊關係這個概念,是二戰時由英國首相邱吉爾提出,到英國前首相戴卓爾夫人及美國前總統列根時達到頂峰,變成緊密的政經、軍事和文化關係。這個特殊關係越趨一面倒,英國出於要配合「老大」的需要,被迫要參與南斯拉夫戰爭、阿富汗戰爭和伊拉克戰爭,換來被指摘是美國的「跟尾狗」。今年1月英國首相卡梅倫訪問白宮後,形容英美關係是「歷來最強」,言猶在耳,英國上月中竟宣佈加入中國主導的亞洲投資銀行成為創始成員國,是首個「叛變」的美國盟友,叫國際大為錯愕。英國《金融時報》及美國《紐約時報》都不約而同認為,對華態度及軍事開支已成英美越走越遠的兩大主因。事實上卡梅倫訪白宮期間,就私底下被美國總統奧巴馬「溫馨提示」,切勿離棄北約成員國要貢獻國內生產總值2%於國防的目標,令競選時主打減軍費以刺激經濟的卡梅倫相當為難,不少軍事專家都留意到英國已落後目標,而一旦保守黨延續執政,只會進一步削減軍費。英國《泰晤士報》/美國《紐約時報》





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維繫 70 緊縮 政策 絆腳石 美英 特殊 關係 瓦解
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