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從彰化蜜餞小販到中國千億營收輪胎大王 正新創辦人羅結 84硬漢傳奇

2009-12-21  今周刊





半世紀前,正新集團董事長羅結只是一個挑著扁擔,在彰化鄉下賣蜜餞為生的小販,憑著過人的膽識,以及幾近於固執的執著,打造了傲視全球的輪胎帝國。

今年正新營收逼近千億元,是中國第一大輪胎廠,他個人更躋身台灣前10大富豪。84歲的他,中風二次,卻仍帶領集團攻城略地,這位新科富豪,他的成功傳奇,值得你我關注。

撰文‧李建興

一件一百二十億元的投資案,需要考慮多久?﹁我們評估一個星期就決定,毫不遲疑!﹂正新橡膠總經理陳榮華說。

二○○九年十一月二十三日,彰化縣長卓伯源一早就領著縣府一級官員,引頸企盼地等待著,他等待的不是別人,就是正新投資人每年只能在股東會見到一面的正新集團董事長羅結!

羅結當著卓伯源面前大筆一揮,一件巨額的投資案馬上定案,今年全亞洲最大的輪胎投資案,就落腳在目前仍是一片甘蔗田的彰南科技園區,彰化縣也馬上憑空增加二千五百個就業機會,他的氣魄令人吃驚!

這位已經八十四歲的董事長,不僅是彰化縣的企業投資大戶,更是足不出戶的中國輪胎大王。每天有一百萬條四輪、二輪車胎從正新中國五家工廠生產線進入大陸市場,產能稱霸中國,正新同時也是全球第十大輪胎廠,集團市值近一千二百億元。

傳奇典範

白手起家躋身台灣十大富豪當電子業、金融業遭金融海嘯衝擊,營收、獲利下滑之際,羅結領軍的正新集團,○九年營收卻將逆勢創下九百億元、稅後淨利高達一二二億元的歷史巔峰紀錄,EPS︵每股稅後純益︶預估高達八元!

不僅替公司、 股東賺錢,羅結的個人資產也隨之倍增,依據︽富比世︾(Forbes)雜誌六月最新公布的﹁二○○九年台灣富豪排行榜﹂顯示,羅結今年資產排名大躍進,擠 下奇美許文龍、新光吳東進、遠東徐旭東等富豪,從去年的十六名擠進前十名,與國泰蔡宏圖、鴻海郭台銘及康師傅魏應州並列台灣最有錢的富豪!

相對於這些富豪排行榜上的常客,羅結可說是台灣知名度極低的傳產富豪。這二十年來,不僅投資人很少看過他,就連投信、外資法人頂多也只能從一年一度的股東會見到他,對外極少曝光的他,因此蒙上一層神祕的面紗。

羅結一生替自己賺進約新台幣五百億元的財產,更率領正新從一家中型上市公司,成長到年營收九百億元的巨型企業,很難相信半世紀前,羅結還只是一位挑著蜜餞四處叫賣的年輕小販,他的一生,可說是台灣橡膠業傳奇的最佳典範。

事 實上,發跡在早期、集結上百家輪胎廠,而素有台灣艾克隆(Akron,位於美國俄亥俄州,為輪胎重鎮)之稱的彰化縣員林鎮,羅結比起同樣起家於員林,地方 士紳起家的華豐橡膠顏家、張家以及建大工業的楊家來說,創業最晚,背景也最寒微。來自於佃農家庭,只有小學學歷的羅結,畢業後,十幾歲的他只能挑著蜜餞四 處叫賣。

二次世界大戰後,台灣物資缺乏,當時有人開始利用戰時留下的各式報廢車胎,透過斬胎、抽取紗布的作法,翻製成自行車胎販售獲利,早 期羅結便在彰化縣員林鎮的北門輪胎行當學徒。在看好輪胎為民生必需品,前景可期下,羅結於是創立了大新輪胎,當起了老闆,到一九五一年,再與連榮車行老闆 李陳榮合資設立連新輪胎,只不過最後因理念分歧而拆夥。

性格執著

媽祖遶境,身體不便仍堅持鑽轎底據員林當地一 位輪胎界大老透露,連新分家時,硬生生地在工廠正中間畫下分隔線,資產對分,互不侵犯,惟商標「連新」被李家標下,羅結則以「正連新」為名,另起爐灶,但 卻引來李家抗議,後來則拿掉「連」字,更名為「正新」。沒想到財力較豐的李家進一步動作,硬是買下緊鄰羅結工廠外圍的土地,逼得羅結只好另覓土地,並找了 外甥蔡文順︵現為上櫃公司富強輪胎董事長︶等人集資六百萬元,一九七八年在今天彰化縣大村鄉正新總廠位址設立了新據點,開啟了輪胎王國的傳奇故事。

極 少與外人接觸的羅結,是一位低調、話不多的人,據熟悉正新的人士透露,羅結天生硬骨子的執著個性,即使已經二度中風,○六年媽祖遶境時,時年八十一歲的羅 結,仍堅持坐在輪椅上迎轎。等媽祖鑾轎一到,他突然要求鑽轎底(以示誠心),當時家人一再勸阻,羅結發脾氣丟掉枴杖,奮力地撐起上半身硬要鑽轎,這時孫子 馬上趴在輪椅下,讓祖父趴在身上,祖孫倆用力往前爬,因為兩人疊在一起,神轎班還特地把轎子抬高,以讓祖孫二人爬過去。即使高齡八十四歲,羅結硬漢的性格 還是依然鮮明!

這樣強烈的性格,充分反映在羅結事業的經營上。從自行車胎起家,羅結不甘於只做台灣競爭最激烈的小胎,在小池塘裡當大魚,他堅持游到大池塘練身手,提升正新的競爭力。因此他成為台灣第一家轉入汽、卡車等大胎的小車胎廠、第一家從內銷打進外銷的輪胎公司、第一家從台灣布局大陸的台灣車胎業者,甚至目前生產上百種的品項,成為全球產品線最完整的輪胎企業。

「遲早要做的事,不如早做!」這是羅結領導正新集團四十多年來的名言,總是比別人早一步,成為羅結致勝最重要的關鍵。

轉型外銷

成 功打進美國原廠車配胎市場啓以正新成立之初為例,當時員林鎮有數百家小工廠在做自行車胎,彼此競爭激烈,利潤微薄。當時美國正流行迷你摩托車,由於時值日 本經濟大幅成長,日本輪胎廠因紛紛轉型做汽車胎,根本看不上機車胎訂單,而台灣同業也認為美國流行的東西「來得快,冷得也快」,風險太高,但羅結卻認為, 這是正新從自行車胎跨入機車胎、由內銷轉入外銷的大好時機,因此大膽接下訂單,沒想到這一項連羅結都自認是吃了「好膽藥仔」(大膽藥)才敢碰的生意,竟源 源不絕而來,讓羅結挖到創業的第一桶金。

極具膽識的羅結,總是敢挑戰同業不敢挑戰的市場。九○年代初,羅結已指揮正新軍團渡海到美國紮營練 兵多年,雖然正新一直只能在售後維修市場徘佪,始終擠不進汽車原廠配胎市場,直到九九年,由於當時美國福特汽車的探險者休旅車︵SUV︶採用普利司通的輪 胎,發生了多起爆胎翻車意外,因而解除合約,羅結一接獲消息,立即指示正新前線業務員與美方接洽,終於說服福特高層一口氣全部換用正新的MAXXIS(瑪 吉斯)輪胎,不但讓正新在北美市場一炮而紅,更開啟了原廠車配胎市場大門。台灣第二大輪胎製造廠建大工業董事長楊銀明就佩服地說:「羅結總是比同業早一步 切入新市場,這步棋是走對了!」跨出自行車輪胎業,耕耘美國市場,都是羅結創業歷程中的突破,但相對於這些小步伐,一九八九年決定到中國投資,可說是羅結 人生最大的一個跨步。

布局中國

砸二千萬美元在廈門設廠

一九九二年,具有冒險性格 的台商紛紛搶灘中國進行投資。這一年,康師傅控股董事長魏應州帶了五百萬美元到中國北方天津做最後一次拚搏;旺旺集團董事長蔡衍明則帶著一千萬美元深入中 國尚未開發的湖南長沙設廠;但羅結這一出手就砸下二千萬美元在廈門設廠,手筆之大,當時可說是震驚兩岸!

八○年代末期,儘管正新在台灣就像 一隻充滿動能的猛虎,成長快速,但當時羅結認為台灣的輪胎產業已過了快速成長期,加上時值熱錢流入,台幣大幅升值,一般民眾又沉迷於股票等金錢遊戲,造成 產業大缺工,他數度感嘆地說:「我們就像在大路中遇到『狹橋』,看似前程似錦,面臨的卻是生死存亡瓶頸。」為了埋下正新下一個世代的生存種子,羅結赴中國 投資,不像當時一些台商採取打帶跑策略,準備撈一票就走,他反而花大錢買最新的設備成立生產線。羅結的二女婿陳榮華就回憶,西進之初,相較於許多台商,多 半把台灣廠二手、半淘汰的機具拿到大陸生產,正新一開始就堅持砸大錢用全新的機具,為的就是做出最好的品質。

不過,正新之所以能在百家爭鳴 的大陸市場站穩腳步,成為全世界第十大輪胎廠,其實與羅結擇善固執的性格有絕對的關係。據了解,早期有不少企業人士慫恿羅結在大陸做一些可以較早回收的速 成事業,以免因政治不確定性,蒙受損失,但羅結卻反駁:「既然害怕就不要去,如果去了,就要打著長期投資、永續經營的算盤!」為了求生存,許多台商寧願低 調,在台面下偷偷轉進大陸投資,但是個性執著的羅結卻認為,投資就是有關公眾利益,因此決定在九一年九月,趁著政策解禁,將廈門投資案送到投審會審核,但 由於投資金額太大,當時還引起一些人嚴厲批評羅結「資匪」、「利益輸送」。

面對外界的批評,羅結高分貝地說:「投資廈門,只是一個工業園丁 對兩岸產業規畫與分工的第一步,不是『資匪』,也不是『利益輸送』!我並不那麼在乎錢,這種指控,對我十分不公平!」後來在羅結的堅持和奔走下,加上產業 界紛紛出面為正新發出不平之鳴,終於讓當局態度軟化,在一個月之後同意正新投資案。

除了提早大手筆布局大陸搶占市場外,正新以強勢品牌的姿 態嚴格管理全中國五千多家輪胎經銷商,也是脫胎自正新在台灣設計的制度:採銷售搭配完整售後服務的方式來穩住客源,並嚴格控制價格,避免混亂。其在大陸的 經銷商通路採三階經銷商制模式經營,即使是最末端的小輪胎店老闆,都知道正新的批發價格,讓這些小老闆都願意與正新做生意。

除了AM市場︵ 售後維修通路︶外,正新也積極在大陸爭取OE︵原廠委託製造︶的訂單,目前已是上海通用、福特江鈴、四川豐田、南京FIAT、江蘇悅達及蘇州金龍、吉利汽 車等大陸整車廠主要供應商。其中上海GM通用汽車更已全數採用正新輪胎,其餘車廠也都有意提高對正新的採購比重。

經過二十年的布局,正新在大陸從一座廠擴增到五座廠,日前更宣布將在重慶投資三千萬美元設立新廠搶攻西部市場,法人預測,正新有機會打入年產量達二百萬輛汽車的長安汽車集團供應鏈。

權力平衡

二子二女各擁領土、勢均力敵如今四輪大胎、二輪小胎加起來,大陸正新每日的生產量達一百萬條,堪稱是中國的輪胎王,如今中國的營收已占正新集團營收的七成,未來隨著中國車市的爆發成長,正新將有如踏上風火輪狂飆。如果沒有羅結在二十年前的大膽決策,就不會有今天的成果。

羅結奮鬥了近六十年,才建立正新的輪胎帝國,雖然行動不太方便,但是羅結依然堅持每日一早到員林總部上班,是台灣最勤奮的董事長之一。雖然在全球七十幾個國家擁有工廠、銷售據點,但重大決策在經理人研究評估後,還是由羅結做最後定奪,至今他仍掌握著正新的經營方向。

關於第二代,羅結不採王永慶的信託模式,也不用國泰蔡萬霖的相互持股模式,而是選擇家族權力平衡模式。羅結育有二子二女,大兒子羅明和性格不羈,因此集團經營大任集中在次子羅才仁、長婿陳秀雄和次婿陳榮華身上,號稱正新三傑。

其中陳秀雄早年從中油基層幹起,進入正新後一路跟在羅結身邊,打拚事業長達三十年,對於工廠基層事務十分熟稔,因此當集團前進大陸時,陳秀雄就受命為先鋒部隊,負責廈門廠。

陳榮華是眾子婿中學歷最高的,台大經濟系畢業後,又攻讀交大EMBA,是品牌、行銷、管理的長才,目前被安排留在台灣掌管總部,以及擘畫全球投資、品牌行銷大策;至於次子羅才仁則是研發專才,駐守品項最高階、競爭最激烈的大陸昆山廠。

有趣的是,看似被邊陲化,與接班絕緣的羅明和,卻擁有正新一一%的股權,大幅超越﹁三傑﹂,這樣的安排,巧妙地平衡了二子二女間的勢力。

陳 榮華說,正新有一套大樹理論,也就是放任枝葉自由發展,但卻又被樹幹緊緊牽繫。換言之,正新內部是兄弟登山各自努力,各廠營運自負盈虧,如要擴廠,總部不 辦現增而由各廠的盈餘投資,只是決策最終歸由中央裁定,這種既是地方自治又中央集權的策略,造成第二代的良性競爭,放手在各自的舞台上發揮。

只做一事

用 畢生的精力把輪胎做到最好除了聰明布局,羅結的安內之道也繫於其嚴謹的治軍風格。誠如台灣橡膠公會總幹事陳亞欣所言:「早年羅董沒中風時,每次公會開會, 從不缺席!」他自律甚嚴,早期連星期假日,都還會到工廠查看機器設備的保養情況,每每一談起輪胎,就眉飛色舞。正新一位退休的老員工指出,羅董從來沒有 vocation(假期),連出國搭飛機,別人在閉目養神,他還是利用機艙裡的微弱光源,翻閱工業相關雜誌。而經營事業更講究專心,羅結曾說:「上市公司是讓人投資,不是賭博。」也因此,即使集團實力雄厚,卻沒有任何業外轉投資。

六十年就做一件事,羅結用畢生的精力把輪胎做到最好、最大,法人估計明年正新集團將正式衝破千億元營收大關,早年羅結曾發下豪語:「正新是我一手創造的,希望在有生之年,能夠發揚光大,成為名列世界前茅的國際化大公司!」看來,他已經做到了!

羅結

出生:1925年

現職:正新橡膠董事長

學歷:小學畢業

家庭:育有2子2女

從修車胎廠到輪胎帝國

正新集團營收成長大事紀

從1987年上市至今,正新一路攻城略地,目前已成為營收9百億元、市值超過千億元的輪胎帝國。

1967 年 羅結自立門戶,成立正新,資本額600萬元,員工178人,揭開打造輪胎王國的首幕1971年 率業界之先,打進外銷市場,業績開始第一階段大躍進1974年 擺脫小胎競價束縛,開始生產卡車與汽車用輪胎,是後來能搭上中國汽車大成長的關鍵抉擇1987年 正新股票上市,進入資本市場,羅結由蜜餞小販成為上市公司老闆 集團營收:30億元1989年 羅結以私人名義成立廈門正新公司, 率業界之先西進大陸,為日後成為中國輪胎王走出第一步 集團營收:50億元1993年 於上海近郊昆山設廠生產汽車胎,順利搭上中國汽車業成長之路,從此營運大幅躍升 集團營收:70億元2002年 羅結輪胎帝國版圖伸入東南亞泰國,再搭上東協成長列車,布局更為完整 集團營收:200億元2009年 中國祭出補貼政策,汽車成長力道爆發,成為全球第一大汽車消費國,正新歷經多年產能擴充,營運收成,成為全球第10大輪胎廠,羅結也名列台灣10大富豪 2009年集團營收:900億元

羅結家族位列台灣

第10大富豪

——2009年台灣富豪排行榜排 名 姓名 財產(億美元)1 蔡宏圖(霖園集團) 51 2 蔡萬才(富邦集團) 42 3 蔡衍明(旺旺集團) 36 4 郭台銘(鴻海集團) 33 5 魏應州(康師傅集團) 32 6 林榮三(聯邦集團) 23 7 林百里(廣達集團) 21.5 8 王雪紅(宏達電集團) 21 9 林堉璘(宏泰集團) 19 10 羅 結(正新集團) 15(約相當於483億元台幣)

資料來源:《富比世》

正新躋身全球第10大

輪胎品牌

——全球前10大輪胎廠

排名 品牌 國別 2008營業額

(億美元)

1 普利司通 日 本 234.35 2 米其林 法 國 228.2 3 固特異 美 國 186.26 4 馬 牌 德 國 81 5 倍耐力 義大利 60.03 6 住 友 日 本 48.43 7 橫 濱 日 本 39.76 8 庫 柏 美 國 36.86 9 錦 湖 韓 國 26.93 10 瑪吉斯(正新) 台 灣 26.41 資料來源:Tire Business.com 羅結巧妙部局,兒子女婿各擁天下,勢力均分

羅結

現職:董事長

股權:7.13%

妻:羅黃葉

現職:大股東

股權:10.9%

長子:羅明和

現職:

大股東,為最大單一股東

股權:

11.42%

次子:羅才仁

現職:副董事長、掌管大陸昆山廠

股權:7.67%

妻:邱麗卿

現職:無

子:羅元佑

羅元隆

長婿:陳秀雄

現職:總經理,掌管廈門、天津、廣西廠

股權:1.62%

妻:羅銘鈴(羅結長女)

現職:大股東

股權:3.22%

子:陳柏嘉、陳涵琦、陳涵馨

次婿:陳榮華

現職:正新總經理,掌管台灣、泰國、越南廠及台灣營運總部

股權:0.73%

妻:羅銘釔(羅結次女)

現職:監察人

股權:3.64%

子:陳秉豪、陳麗榛、陳季盈兩岸三地最大輪胎帝國的全球布局

天津廠 天津大豐

地點:天津市北辰經濟特區

成立時間:1994年

主要負責人:陳秀雄

概況:生產機車及自行車外胎,2009年日產能為9萬條

上海廠 中國正新

地點:江蘇省昆山市

成立時間:1993年

主要負責人:羅才仁

概況:生產轎、貨車輻射層外胎,為大陸各廠中品項最高規,2009年日產能為5.2萬條

海燕廠 廈門海燕

地點:廈門市海滄特區

成立時間:2001年

主要負責人:陳秀雄

概況:生產卡、客車輻射外胎,2009年日產能為6000條

廈門廠

廈門正新

地點:廈門市杏林鎮

成立時間:1989年

主要負責人:陳秀雄

概況:生產自行車、卡車及機車外胎,為正新在大陸第一座廠,2009年日產能為31萬條

廣西廠

正新實業

地點:廣西省欽州市

成立時間:1998年

主要負責人:陳秀雄

概況:生產各式車輛內胎及輪胎半成品,2009年日產能為50萬條

泰國廠

泰國正新

地點:泰國

成立時間:2002年

主要負責人:陳榮華

概況:進軍東協、印度的據點,生產轎、貨車輻射層外胎,2009年日產能為3.7萬條

越南廠

越南正新

地點:越南

成立時間:2004年

主要負責人:陳榮華

概況:生產機車外胎,2009年日產能為1萬條

台灣廠

台灣正新

地點:台灣彰化縣大村、溪州、花壇一帶

成立時間:1967年

主要負責人:羅結、陳榮華概況:含總部以及五座工廠,產製各式車胎,2009年日產能為15萬條
 



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NB硬漢苦追對手20年的關鍵體悟陳瑞聰 愈柔軟才能愈剛強


2010-03-15  今周刊





仁寶與廣達的筆電代工一哥之爭今年將進入決戰的關鍵階段!執掌仁寶兵符的陳瑞聰,不惜割捨賠錢的轉投資事業,聚焦電子代工本業,企圖一舉超越宿敵廣達。陳 瑞聰讓仁寶擺脫萬年二哥的策略是什麼?他手上又有什麼祕密武器可以一舉擊敗廣達這個勁敵?

 

撰文‧謝富旭、羅弘旭

廣達與仁寶,這兩家筆電雙雄的差距從來沒有這麼接近過。

即使只是筆電出貨量的迎頭趕上,財報上的營收、獲利數字還沒有真正超越一哥廣達,但在今年尾牙,仁寶總經理陳瑞聰已經高唱「We are the champions (我們是冠軍)!」這番引吭高歌,看表面,陳瑞聰彷彿對外宣示「NB一哥」已是囊中物;看內心,則似乎是壓抑好久的情緒終於找到了出口,即使只是出貨量的 超前,也要趁機宣洩個夠。又或者,激情演出的理由兩者兼有,陳瑞聰或許真有登上一哥的篤定,有一肚子不吐不快的積鬱。

這鬱悶真是積得夠多夠久了。從廣達上市後的過去十二年來,雙雄之間的筆電代工一哥之爭從未停過,只是每當仁寶營運逼近廣達時,一向自喻「烏龜」的林百里, 就是有辦法帶領廣達加速甩開這個緊追不捨的難纏對手。

 

揮之不去的二哥魔咒

除了二○○九年,廣達與仁寶差距最近的一次是發生在○三年。那一年,仁寶憑藉轉投資手機代工廠華寶以及面板零組件廠飛信兩家公司雙雙掛牌挹注獲利,與廣達 的獲利差距從原本的近五○%,縮小至一五%。那年的仁寶尾牙,陳瑞聰自是難抑激動,領頭高喊:「我們要讓最大的競爭對手睡不好覺!」只不過,即使睡不好 覺,廣達仍在○四年再度拉大與仁寶的差距。二哥的魔咒終究像是孫悟空頭上的緊箍一樣,死纏著仁寶與陳瑞聰長達六年的時間。

時間拉得更長,其實早在二十三年前,陳瑞聰與林百里的競爭已經堪稱白熱化。一九八七年十一月,仁寶電子發生大火,價值六億元的三千坪廠房設備化為灰燼,當 時擔任仁寶總經理的林百里,適巧在此艱難時刻決定離開集團,自立門戶成立廣達,甚至後發先至,成為筆記型電腦代工一哥,當時只是業務經理的陳瑞聰,站在火 線後端冷眼旁觀,心境可想而知。

因此,當陳瑞聰在○一年以科技人罕見的高調公開喊出「要做掉廣達」時,熟知內情的人其實不難體會,業務出身、身段柔軟的陳瑞聰,為何獨對廣達的恩怨情仇如 此難解。

終於坐上筆電出貨量的一哥此外,筆電代工圈子私底下流傳,林百里曾經批評陳瑞聰:「一輩子待在仁寶,永遠只是個打工仔」,雖然兩人都不承認有說過或聽到過 這句流言,但陳瑞聰也承認和林百里的競爭,從金寶時代就開始了:「我跟他從金寶就開始互相競爭了,那時他是我老闆,常因為研發與業務問題槓上。」競爭二十 幾年,積鬱二十幾年,○九年,機會來了!仁寶重壓宏碁,為宏碁代工的小筆電熱賣,○九年筆電出貨量高達三七五○萬台,超越廣達的三六○○萬台,坐上筆電出 貨量的一哥。在財務數字上,仁寶○九年自結稅後純益一九二億元,EPS︵每股稅後純益)達四.九一元。廣達雖尚未公布去年財務數字,但市場對其稅後純益預 估中間值約二二○億元,換言之,兩家公司去年稅後純益差距可能縮小至一五%以內。

一五%,這樣的差距如同回到○三年的情況,陳瑞聰像是再度拿到了挑戰一哥寶座的決賽權,然而今昔相較,這一回,陳瑞聰有截然不同的戰略與風格,他的篤定, 或許也就來自於這樣的調整與轉變。

論戰略,轉變在於「捨得」之間。如果說,仁寶在○三年一度逼近廣達的關鍵是轉投資(如華寶、飛信與統寶)開花結果的「得」這個字,那麼,○九年,仁寶拉近 與廣達獲利差距的關鍵字,莫過於「捨」。

處分轉投資、布局液晶電視過去一年,陳瑞聰做出了讓外界吃驚的幾項重大決定:把連年虧損的統寶賣給群創以及放棄飛信主導權,將其與頎邦合併。處分這兩家績 效不彰公司並進行換股後,仁寶反而擁有將晉升台灣面板一哥的新奇美股票十五.九萬張,以及台灣驅動IC封裝一哥頎邦股票五.八萬張。

陳瑞聰的一捨一得,不僅讓仁寶擺脫了賠錢的包袱,未來還可能坐享新奇美與頎邦的股價上漲之利。

仁寶財務長呂清雄說,處分統寶與飛信兩個轉投資背後有一個重要策略思惟:「對於產業地位排名在第三名之外的轉投資,我們將不惜割捨,以集中更多資源在本業 發展身上!」然而,光靠重整仁寶旗下的轉投資事業還不足以「KO」廣達。仁寶去年雖在筆電出貨量超過廣達,但主要的功臣是低單價的小筆電,因此營收規模上 仍與廣達有一段差距。陳瑞聰深知,要靠筆電代工扳倒廣達不是短期間內做得到的。但是,如果把戰線擴展到液晶電視的代工,仁寶即可能以迂迴前進方式超越宿 敵。

○六年,廣達與三洋策略聯盟合作生產液晶電視計畫生變,給了陳瑞聰一個反擊的機會。幾乎在此同時,仁寶積極擴展液晶電視代工布局,深耕日本電視品牌訂單, 幾年下來,已陸續爭取到Sharp、Toshiba、日立甚至Sony的液晶電視代工訂單;○九年仁寶液晶電視出貨高達三百萬台以上,今年則上看六百萬 台,規模幾乎等同瑞軒。反觀廣達,液晶電視代工仍處於原地踏步,實力已遠遠被仁寶拋在腦後。

在行事風格上,陳瑞聰過去像是「為爭一口氣而被逼急」的強硬作風,似乎也已有所改變。

陳瑞聰不服輸的強悍性格,在球場上最是鮮明。他的高爾夫球球技頗佳,有一次,他和同樣予人硬漢形象的郭台銘賭上了,那場球,輸贏的賭注不過只是萬把塊錢, 但兩人卻是你追我趕,爭到臉紅脖子粗,陳瑞聰說:「當然要贏,這可是面子問題。」自律甚嚴的陳瑞聰,號稱每天八點進公司,直到深夜才下班返家休息,因此更 無法容許員工達不到定下的業績目標,據聞,在陳瑞聰初掌仁寶總經理的階段,仁寶主管們幾乎沒有周末,星期六、日全都得進公司開會。「他凶起來時,拍桌罵得 很難聽是正常的。」同屬金仁寶集團的華寶員工,如此形容陳瑞聰的管理風格。

 

從強悍性格到柔軟身段

但在這幾年,員工眼中的陳瑞聰似乎多了幾分柔和線條,雖然自己依舊維持早早進公司的慣性,但面對員工,他已不拍桌子,改以鼓勵的方式要求進步。除了對內, 對外在爭取訂單時,陳瑞聰也開始把源自業務性格的柔軟身段發揮至極。

同業透露,當年宏碁分家時,台灣的筆記型電腦代工廠多半不看好宏碁未來發展,因此當年宏碁董事長王振堂是比照接待國際客戶的規格,找陳瑞聰懇談,更向陳瑞 聰保證:「絕對不會讓仁寶成為緯創的墊腳石。」這樣才打動了仁寶和宏碁的長期合作關係。

但多年之後,宏碁和仁寶強弱互易,陳瑞聰的身段也隨勢調整,去年底宏碁供應商大會以及年終尾牙上,陳瑞聰都親自到場參與,和王振堂、宏碁總經理蔣凡可.蘭 奇互動熱絡,更可見到陳瑞聰的業務性格。

身段放軟,除了反映在企業內部管理與爭取訂單之外,或許也讓陳瑞聰填補了自身最大的弱點。

去年,仁寶一方面大刀斬斷轉投資事業的沉重包袱,同時間,也開始意識到產品開發總是落後對手的長期問題,開始對產品設計更加重視。

仁寶設計中心副總陳禧冠描述他進入仁寶時,和陳瑞聰開會的對話:「總經理問我仁寶的產品還缺什麼,我很直接的回答,仁寶缺設計」。陳禧冠話說得直,而從仁 寶建立自己的設計與研發中心看來,顯然,陳瑞聰也聽進去了。

陳瑞聰、林百里,二人競爭二十年的因緣,究竟是會以仁寶旺年會口號「鷹揚天下」為終結,還是林百里的「雲夢成真」勝出?結果實在難以預料,但以二人都自比 烏龜的特質來看,絕對又是一場精采的馬拉松戰役。

 

外資眼中的NB一哥之爭

在外資分析師眼中,廣達與仁寶今年的展望均頗佳,但重整轉投資事業,聚焦代工本業,而且產品多元化有較明顯成果的仁寶,反而是分析師眼中最佳的NB代工投 資標的。外資法人預測仁寶今年的EPS中位數為5.5元,目前本益比僅約8.3倍;而對廣達今年EPS預測為6.8元,本益比約9.5倍。目前仁寶股價看 起來也比廣達便宜。

廣達今年的展望雖不錯,但產品出貨成長的重心仍是筆電、一體成型電腦及伺服器等領域。麥格理證券分析師張博淇指出,廣達太依賴NB,隨著鴻海、偉創力以及 和碩在NB代工領域的崛起,產品多元化不足已構成廣達的長期性風險,反觀仁寶,其液晶電視代工將扮演未來成長動能。

 

陳瑞聰

 

出生:1949年

 

現職:仁寶電腦總經理、

 

華寶通訊董事長

 

學歷:成功大學電機系

 

經歷:金寶電子執行副總



NB 硬漢 苦追 對手 20 年的 關鍵 體悟 陳瑞 瑞聰 柔軟 才能 剛強
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OPPO:軟時代的硬漢子

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中國第二賺錢的手機公司。《創業家》獨家專訪OPPO創始人陳明永。

文/本刊記者 和陽

2008年5月,人們才第一次見到OPPO手機。現在它是中國盈利能力排行第二的手機公司(沒聽到什麼反對意見)。

根據創始人陳明永的敘述,OPPO就干了兩件事:做一個好產品,再把它賣出去。「認真地做這個手機。代理商和工廠(指OPPO)之間規矩為先。」這與張瑞敏1985年為求質量砸冰箱、段永平1995年為求互信招標尋找代理商如出一轍,是中國製造業剛興起時的追求。

這家從段永平的步步高分化出來的公司(與今日的步步高之間互無從屬關係)證明,看上去日趨沒落的中國製造業仍然存在巨大的市場機會。OPPO的目標用戶年輕、未必富足、追求時尚、女性偏多。他們看《讀者》與《快樂大本營》。一位非北上廣深的女性OPPO手機用戶回憶其購買初衷,「造型可愛,性價比高,那時還沒有智能機,它就有智能輸入了。」

就這麼簡單。踐行者稀少,所以OPPO成了。營業額、淨利潤很重要,但陳明永相信那是「把所有東西做好了之後的最後一個環節」,如稻盛和夫所說,「不要追著利潤走,要讓利潤追著你走。」

10餘年間,在VCD、MP3、功能手機等領域,陳和他的公司都不是最早的進入者,但最終都成為行業前三。很少有同行能連續完成這麼多轉型繼續與陳的公司為伍。現在,作為智能手機製造的遲到者,OPPO又後來居上。陳的方法一以貫之。

但是,在這個日新月異的「軟時代」,陳幾乎剛開始就面臨以往可以用數年時間思索的轉變。只依靠硬件生存的時代即將結束,產品從開發到銷售的互聯網化是大勢所趨,硬件公司力求融合的移動互聯網(軟件+服務)變化太快,「有很多東西就算想清楚也會變」。

硬漢子挺到了軟時代。陳明永感到了「軟硬結合」的迫切,知道繼續「關起門來做一個好產品」不行了,但這個在製造業裡一直遊刃有餘的品質至上者「還沒想清楚」OPPO的新姿態。

被擴大的審美能力

OPPO贏了。2012年該公司售出了約900萬部智能手機(小米為719萬部)。同行們賣千元智能機,OPPO的手機零售價多在2000元左右。營業額近百億元,淨利率7%。後一指標應該僅次於小米。

事實上,這只是半年內取得的成績。2012年5月前,OPPO還在忙於清理220萬台功能機庫存,還在埋頭開發即將問世的明星智能機—其外形、品質後來獲得了多位投資人與手機業者的認可。

陳明永是這一切的締造者。與他製造的手機不同,他可能不太符合人們對美、酷、新銳的想像。40出頭,個兒不高,圓臉、短髮,眼神沉穩,深色商務T恤常年塞入牛仔褲或西裝褲裡。

但這是個審美能力不俗的創業家。陳對材料質地和色澤的差異極為敏感,還曾一幀幀地審視OPPO的廣告畫面是否足夠美觀。OPPO產品總監張璇說,「他可以靠直覺判斷東西好壞、指出外觀不合理的地方」。

依靠創始人的個人嗅覺,OPPO在進入MP3、功能機等多個行業後,都迅速推出了明星產品。不過陳明永沒察覺到功能機向智能機轉型的第一步。「隱隱約約知道好像大家都在搞智能手機,但能做成什麼樣是不知道的。我認為iPhone會有影響,但可能需要五六年。沒想到蘋果有這麼大、這麼快的影響。」陳回憶自己看到2007年的iPhone時說,「那時候滿眼看到的只是翻蓋啊、滑蓋這些東西。」

但OPPO還是成立了智能手機部門,2009年初開始摸索。2011年8月,OPPO 以500萬美元聘請萊昂納多·迪卡普里奧出演的首款智能機廣告引起關注,但是這位明星所持手機厚達16.6毫米、重近200克,為避開iPhone的直板造型陳明永還特意選擇了滑蓋設計。它的最終銷量,曾主管產品開發的OPPO副總經理劉作虎「都不好意思說」。

「以前都是老闆拍腦袋,」劉說,「感覺這東西有機會,就做了。」

「其實我們不應該做滑蓋,」陳明永對《創業家》總結說,「我們內部也有這種聲音,但是我們沒有把這種聲音很好地放大。這個產品讓我們認識到,智能手機的開發,在管理、溝通上,是跟以前的功能手機不一樣的,它更需要團隊不斷地碰撞、相互激發,不斷在對方的智慧上疊加。以前功能手機是,我跟你說,你跟他說,或者我們開一次會、兩次會,就把這個事情搞定了。痛定思痛,認識到這一點就要徹底改變,改變運營模式,而且更注重草根式的創新。我們以前規劃產品是自上而下的,現在是自上而下、自下而上兩頭並舉。」

OPPO請IBM進行從研發流程開始的組織架構的變革。陳明永逐步放棄了以往的指令型管理。「必須讓各個層面的人都思考做好產品。以前他也會,但不會覺得這是他必須要干的事情,現在是自覺地做這個事情。」

OPPO的審美能力被顯著擴大了。做好產品,在陳看來,是企業的本質。「我從來沒有聽Tony(陳明永)說我們要做國產手機第一,或者我們要賣多少量。都是事後,我們才盤點一下賣了多少量。」張璇告訴《創業家》。「Tony說的最多的兩點是,要做讓消費者驚喜的產品,要做偉大的產品。可能這種導向會讓我們真的靜下心來,看一下目前市面上真實的消費者是什麼樣子。」可資對比的是,華為消費者BG CEO、終端公司董事長余承東近日表示,華為終端今年的目標收入是90億美元,其中智能手機出貨量為6000萬部。

陳的意願產出了階段性的果實。OPPO在關注女性自拍需求時,受2011年秋上市的卡西歐TR100(自拍神器)啟發,張璇的團隊歷時半年,對用戶需求進行了沉浸式研究—調查問卷、用戶訪談、自拍照片統計、工程師與女性一起街拍,之後得出結論:

1.自拍應以女性自拍的角度作為評價標準;

2.用戶抱怨前置攝像頭拍的不像自己;

3.大部分人自己眼中的相貌可能比別人看到的強20%;

4.手機這個品類一定會吞噬相機;

5.所有手機只是把前置攝像頭定位成能用。

OPPO將自拍手機的前置攝像頭像素提升至200萬(一般國產品牌為30萬)。陳明永已認識到,打造完美的智能機,硬件之外軟件必須出彩。據張璇說,比起硬件成本,「軟件和發現需求的成本是巨大的」。張推測OPPO單款手機的研發投入應在千萬元級別。

陳明永拒絕成本導向的產品開發思路。張璇稱近日向陳明永匯報新機型的成本可能超標時,陳很生氣,「陳總很嚴厲地說不用跟我講成本,你告訴我,那種很精彩的感覺有沒有做到?如果沒有做到那你就繼續去做。」

張的團隊用自動人臉識別取代了自拍時的取景框,因為「女性比較討厭主動去設置,她喜歡這種很隨意地去拍」。他們不認可前置攝像頭的大廣角潮流,因為大過某個角度會自拍出「小三」臉,而女性「會讓自己拍的很像大家閨秀」。他們注意到女性對預覽與自拍後的落差「感受不好」,決定讓女性看到的預覽「就是80分,拍完之後是85分」。而且,不需要給女性自拍的漂亮程度分級,「任何時候你拍照的狀態都是最好的。」

這款市場需求調研充分的自拍手機開發近一年後上市,售價1998元。與同價位國產機型相比,其配置並不出色,但當年銷量過百萬部。陳明永說,「我們的產品和定義支撐這個,我們牽引了我們的消費者。」設計如此複雜的產品顯然已遠非陳一人所能勝任。

2012年,OPPO約1500人的研發團隊推出了不到10款智能機,每款銷量均過百萬部。截至2012年底,華為終端約5000人的研發團隊推出了52款智能機,總銷量為3200萬部。「我們現在叫英雄產品戰略,」張璇說,「產品做出來一定要很驚豔。」 因此,OPPO同時開發的產品「可能只有兩到三款。」


OPPO:軟時代的硬漢子    

「發自內心的好產品」

「英雄產品戰略」的雛形可以追溯到OPPO的DVD時代。OPPO副總經理劉作虎回憶,「新科做了5款DVD出來,我們只出來一款。」到功能機時代,一年開發10款左右產品的節奏基本確定。2007年,天宇朗通推出了近80款功能機(創始人榮秀麗承認多「是半成品」)。同一時間,OPPO埋頭研發,2008年5月首款功能機才面市。之後四年,OPPO一共推出了36款功能機。

陳明永說,他從未將OPPO的經營目標設定為「要比某公司強」,自己一直想的是「把產品做得非常棒。」OPPO的歷次轉型,大都源自陳「如果我做,可以做得更好」的自信。

在VCD/DVD時代,市場上產品的艙盒「這邊細一點那邊粗一點,或者艙門靠頂上,下邊很大一個縫。」這個「縫」就是陳明永的機會。OPPO決定進入手機市場,同樣是出於陳的挑剔:他認可諾基亞的用戶體驗,但它們「看起來粗糙,不夠漂亮」;三星的外觀和細節耐看,但用戶體驗又有欠缺—「你先存了辦公室號碼,之後再存手機號碼,會發現不顯示已有號碼。」至於國產手機,陳曾於2006年底前往深圳的連鎖賣場轉了5個小時,「沒有找到一款我喜歡的手機。那種工藝,那種質量,就算白送給我,我也不想用。」

為了避免國產品牌死於品質的結局,OPPO的方法是追逐頂級供應商。它表示自己才是第一個使用飛利浦芯片的MP3公司,「魅族說他們第一個用飛利浦某某芯片,也沒錯。它用的是第二代」。開發功能機時OPPO選擇昂貴的日立顯示屏和進口電芯,因為品質要求「比諾基亞還高」。「很多時候,」劉作虎說,「已經開模了,廢掉,重新開,就是為了一點點,就是這樣吹毛求疵,很多公司都提品質,什麼叫品質意識?是你要為它付出血的代價的時候,你還能堅守,而不只是嘴上說。」

劉作虎認為,追求品質,陳明永的決心「比任何人都大,否則就不可能有今天的產品」。當然,前提是,「你一定要認準,認準這個東西你一定能成,所以你才敢投入。很多人不敢,那是因為他們沒信心。」

OPPO固守著從DVD時代延續下來的自有工廠,OPPO手機整機全部出自這裡。對陳明永而言,那是一個巨型實驗室。劉作虎說,「我們老是說這個地方有問題,那個地方有問題。你要改,量不大的時候,(代工廠)憑什麼給你改?我自己的工廠,我想怎麼改就怎麼改。」

吹毛求疵的OPPO很難找到與之合作的設計公司。陳明永曾將設計外包給數家公司,一年後它們紛紛放棄。「我們的要求,他們一方面是做不到,也有的是要他們付出太大代價,」陳說,「我們所要堅守的產品理念,不是我去買一支團隊,或者找一支團隊合作就能實現。」

自家員工的設計也未必能讓陳明永滿意。OPPO有一款未出世的智能機。它被設計時呈現出的比例,讓陳覺得好像身材到位的女孩一樣,「非常好,看起來很舒服」。但樣品出爐後該產品被砍掉,因為陳認為25%左右的普通人「能細看出它不對勁兒的地方」。

儘管如此,陳氏生產線還是不能完全保證產品無瑕。與陳明永合作15年的南京百勝歐珀通訊設備有限公司(OPPO安徽、江蘇、浙江大區總代理商,下稱百勝歐珀)總經理李傑說,陳的解決之道是召回,「產品有一些小毛病他也要求召回。他對什麼東西都追求完美、極致,這麼一個人。以前做DVD就是這樣。」

2013年6月,這個「追求極致」的產品家跟《創業家》談到了自己產品情結的淵源。這是陳首次接受媒體採訪。他生怕自己與喬布斯過像的偏執被別人理解為陳明永想當陳布斯,「讓別人感覺我很做作,其實我不是這樣的人。」

按陳明永的說法,其產品追求與自己的工匠家庭有關。在四川達縣的某個村落裡,陳的木匠祖父、裁縫父親都被認為不好惹、喜愛挑刺。修地壩,木匠祖父會因質量爭議把石匠氣跑。做一個竹椅,裁縫父親會苛求靠背的曲線弧度,他不能接受過彎與過直,否則就得重做。陳曾在小學四五年級時幫助祖父抄寫名單,因名字沒有對齊被要求重寫,「看著難看。」

耳濡目染中,陳明永相信產品之道就是「我們要發自內心,做到自己感覺是一個好東西。」


OPPO想針對擁有年輕心態的人群提供產品,他們找來好萊塢影星萊昂納多·迪卡普里奧做代言。最終是二三線城市的學生和來大城市打工的小城青年(月收入3000~5000元)買下了OPPO。創始人陳明永說,他們的用戶「要玩兒最好的產品,但又得具有一定的性價比。」副總吳強開玩笑說,「屌絲中的高富帥吧。」北京市2012年只賣出10萬台OPPO,北京大區的承德、天津、秦皇島等城市則消化了30萬台。

堅實的渠道

OPPO首款智能機市場反應不佳,又正值運營商主導的千元智能機大規模普及。OPPO的主產品功能機銷量下滑明顯。2011年10月,陳明永在東莞的代理商大會上通知35個一級代理商,他將全力轉向智能機,而他們要清理掉43000個終端上的220萬部功能機,其中包括OPPO自有的120萬部。

OPPO北京大區(含北京、秦皇島、天津等市)總代理商、北京遠宏歐珀電子設備有限公司(下稱遠宏歐珀)總經理陳可壓力巨大。他的功能機庫存超過20萬台。

陳可隨即給片區內的國美、蘇寧、迪信通等終端做出保證,清庫存期間如果手機調價,他全程補差,「哪怕那個機器只賣199塊錢,我肯定不會199塊錢給他(終端),我100塊錢給他,他還掙99塊錢……這就是本分。誠信是你說了之後兌現,本分,你說都不用說,你做出來就是這樣。這個境界很高了。」

在陳明永看來,陳可此舉無疑體現了他當初設計的OPPO渠道政策中的價值觀。陳明永相信段永平說的「本分」能讓人守住初心、各司其職以提高社會效率。他挑選OPPO一級代理商,「先考核價值觀。現款現貨,服務好消費者,該有的分銷、該做的品牌形象宣傳,都要做好,把利益放在這些之後。真的發生變革,大家理念是一致的,往往該怎樣做就怎樣做了。」

為確保價值觀在類似清理庫存的危機中被堅守,陳花了一年多時間挑出35個與OPPO「血緣」相近的人作為一級代理商。在段永平時代,代理商持有步步高集團的股份。基於這段歷史,OPPO的部分代理商也持有OPPO少量股份。負責渠道的OPPO副總經理吳強說,目前OPPO的代理商分三類,一類來自OPPO員工,「有的甚至是我以前的領導」;一類是OPPO的前供應商、合作夥伴;一類是那些合作了十幾年的OPPO獨家渠道商,它們會進行新的投資。遠宏歐珀即是第三類。

OPPO過往的業績給了代理商極高的安全係數。「功能機怎麼會虧,都賺錢的,」李傑稱百勝歐珀「年淨利有六七個點」。OPPO的功能機平均出廠價在900元以上,以2008年5月上市的「笑臉手機」為例,它的零售價為1498元。顯然,OPPO給代理商及終端留下了足夠的利潤空間。陳可10餘年來只代理OPPO,「我們也沒吃虧。我們總說我們是一家人。」

「我先把大困難扛住,」陳明永說,「你是扛小的,那你為什麼有擔憂呢?所以,這種信任就建立了。」清理功能機庫存是陳明永創立OPPO以來遭遇的首次規模級挫折,虧損數億元。陳明永曾向代理商做出「不會讓貨爛在你手上」的承諾。吳強說,「有些特殊情況或區域確實需要特別處理,這個時候以廣告費形式幫你投點廣告。」雖然陳不願意詳談,但顯然他不能只要求代理商盡「本分」。與此相比,業內人士稱結構類似、渠道規模還在OPPO之上的金立對代理商就沒有太多柔性措施,「想怎麼幹就怎麼幹」。

儘管出現了虧損,李傑、陳可們相信等「Tony」像以前那樣打磨出明星機型,他們就會東山再起。陳可甚至說自己無須考慮同一時間小米的電商渠道走紅對自己的影響,「這個是工廠考慮的問題,我做好我的事情。」

「Tony」需要這樣的忠誠。吳強說,OPPO品牌力還比較薄弱,用戶群既非發燒友也非富人,仍需借助線下代理商們數量龐大的促銷員向消費者解釋自己的優勢。「否則很容易陷入到比拚硬件參數里面,受性價比因素的影響。」陳可稱,如果某個專櫃沒有促銷員,OPPO的銷量經常沒有。

孫厚文是北京回龍觀蘇寧店舖內的OPPO促銷員。他畢業於張家口的廚師技校,2008年5月開始賣OPPO手機,主要工作內容是站在OPPO專櫃裡招徠顧客,介紹OPPO用料之佳、自拍之好、音樂性能之出色,間或展示手機裡萊昂納多的廣告片。他偶爾會摔一下手機證明產品質量。「從我幹OPPO到現在,出檢(顧客因質量問題要求更換或者退貨)的機子不到10個。」這位黝黑的年輕人一度以為OPPO就是蘋果,「時尚點的年輕人買得多。」

促銷員們拿著當地的最低標準工資,賣一部手機可提成30~100元。孫5月售出100部手機,月收入超過5000元。至今為止他賣出了約3500部OPPO手機,在OPPO北京市的家電渠道促銷員隊伍中位居前列。OPPO擁有國產手機品牌中規模可能僅次於金立的促銷員隊伍,像孫這樣的促銷員,北京大區有1100名,中國有18000名。

孫厚文們不僅在專櫃前賣手機。OPPO還有名目繁多的現場推廣活動。李傑在安徽、江蘇、浙江一年投入約3000萬元推廣費,根據OPPO按營業額補貼最多三個點廣告費的政策,他還會獲得近3000萬元的推廣費。這些投入變成了店面終端、路牌、校園歌手、籃球賽、國美蘇寧的抽獎。OPPO「十幾年基本上都是這麼做的。」OPPO直接的廣告投入更為兇猛,2010年即達4億元。

曾在一次手機推廣活動中被廣告牌砸壞鼻子的陳可說:「我們確實要考慮大方向,大方向就是工廠,工廠說往東我們就往東。即使錯了,大家一起來檢討,一起來總結。Tony一定是好人,是吧?他又比我聰明,我為什麼不跟他呢?」

代理商陳可可以不考慮小米的影響,但「Tony」不可以。以小米手機為代表的基於互聯網的開發和銷售給這一行業帶來的變化,其性質已非從功能機到智能機的變化可比。品質和渠道仍然重要,但它們的形成可以並且必須更加便捷、廉價。在陳明永進入過的諸多行業裡,手機是生長節奏最為狂亂的一個。

智能機的生存週期已縮短至半年,軟件變化之快連騰訊的張小龍都不知道兩個月後的微信是什麼樣。陳明永承認OPPO智能機「硬件成功還是佔主要的」,也深知「光靠硬件模式是不行的。如果不能形成開放式創新、軟件加硬件加服務這樣一個創新生態鏈,可能會被淘汰」。

陳明永理解的移動互聯網分三個層次,微博、微信等平台級的公司最高,但數量稀少;瀏覽器、閱讀等應用層公司有3~5家;小米這樣軟硬結合的入口級公司有數十家。手機公司未來的地位相當於賣場。「我這家店的位置很好,有六七千萬用戶天天在上面轉,最好賣的微信我有,但是我也推薦符合他們特色的。你如果把這幾千萬用戶服務好,就夠了。」

OPPO試圖改造自身硬件型公司的基因,但慣性讓他們無法準確判斷諸多軟件之間的優先級,這導致他們行動偏慢。2013年,OPPO才逐步給旗下智能機配備通用ROM;他們自稱已經領會了快速迭代的軟件開發精神,但推廣至所有機型仍需半年以後。

他們不知道該如何發揮線下渠道的價值。2012年電商在行業渠道佔比已達13%,去年線上銷量可以忽略的OPPO必須有所反應。「線下體驗、提貨,付款去線上,就不會出現寄過去發現貨不好、扯皮的地方。但是不是就該這麼做?」陳明永也說不清楚。他只希望OPPO的電商銷售增長能快過行業平均速度。代理商則希望OPPO「別主動先把線下打死了」。

OPPO已開始嘗試在門戶網站、微博、社區進行互聯網營銷。「今年像微信這些都是要摸索的,」負責營銷轉型的劉作虎說,「但都只是在接觸,怎麼去做互聯網這塊,坦白講,我自己還沒有完全摸索出來,因為你找不到一個標竿。比如小米大家都覺得很成功,出身就不一樣,整個商業模式跟你不一樣。傳統行業轉型做互聯網,找不到標竿。」

至於網上互動研發,劉認為對OPPO也是挑戰。「我們半年開發一個產品,然後跟消費者見面,更多的時候是封閉,很重視保密。互聯網是不一樣的,它是不停地在開發過程中跟消費者去互動。可能有些話,以前就是不能講的,那你現在也要能講,不然你用什麼東西來互動?這些東西,我們理解起來,都會有一些難度。」

劉作虎生於1975年,從1998年起跟隨陳明永,長期負責產品開發。「我們已經快40了,」劉說,「思維的慣性其實是很大的,互聯網我們還沒搞懂,移動互聯網又來了,這就是我們的痛苦。」

但是比起「未來都不是靠硬件賺錢你怎麼辦」這樣的問題,上述痛苦可以忍受。「所以現在趁著還有兩三年時間,趕緊去摸索這個商業模式。」

 

@大道無形我有型(段永平):

OPPO手機和步步高手機是兩家相互獨立的公司。目前步步高需要轉型,暫時有些困難而已,不是第一次,也希望不是最後一次。OPPO還不錯吧,智能手機轉的早一點,加上藍光DVD小兵立大功哦。有一點我可以在這裡說,陳明永確實是國內不多見的懂企業的人,但OPPO手機要生存得好確實不容易,但在陳明永手裡我覺得確實有機會。

(摘自段永平近年來的微博)

OPPO 時代 硬漢子 硬漢
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i代言丨軟男變硬漢 李開複為何投資他?

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0428/149732.html

i黑馬&i代言:他是一個軟男,曾就職愛立信12年。2003年,他帶著靠寫代碼賺回來的100萬美元回國創業。他又是一個硬漢,曾創辦導航犬,用戶數一度過億,曾占據移動地圖導航市場近60%市場份額,公司估值高達3.5億人民幣。而當BAT把地圖導航當成兵家必爭之地強勢湧入時,他的導航犬卻遭遇滑鐵盧,最後不得不以非常低的價格賣掉,自己凈身出戶。面對過山車一樣大起大落的創業歷程,他何以應對?李開複的創新工場為何投資了他?他靠什麽東山再起?i黑馬&i代言邀請Goluk創始人錢進為你講述他不同尋常的創業歷程。

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董事會上的絕望

也許,我永遠不會忘記2013年的12月14日。因為在那一天,應我的要求召開了導航犬的一次緊急董事會。我希望我們原有的股東們能夠支持我,能夠繼續讓導航犬活下去。非常遺憾的是,沒有一個股東願意繼續投資。

作為一個在移動互聯網拼打了9年的人,我非常理解他們當時的決定。確實,換位思考一下,如果我是他們,坦率的說我可能也沒有勇氣繼續投資導航犬。因為移動互聯網非常殘酷:第一名你可以吃香喝辣的,第二名基本上就是被第一名並購的命運,而第三名往往就悲慘的死去。

當然最後我們最大的機構股東(四維圖新),從它自身的角度出發,給了我們一些技術外包的活兒,雖然非常感激,但那點錢還不夠付工資的。導航犬4年前市場占有率接近60%,在蘋果應用商店的排行榜上面,連續兩個禮拜排名第一。但我知道導航犬已經完全沒有未來了。對於把整整9年的美好年華都奉獻給導航犬的我們,對!不僅是我一個人,還包括我的團隊。想想人生有多少個九年呢?

企業不是自己的孩子

i黑馬&i代言:錢進說,他是一個做什麽事情都All in的人,無論是做餐飲加盟店,還是後來創辦導航犬,甚至一度認為公司比自己的兒子還親。 但正是這種心態導致了他在巨頭向導航犬拋出並購橄欖枝時,當斷不斷,最後想賣也賣不掉的結局。

導航犬是2005年成立的,我老婆是2005年懷的大兒子。2006年導航犬上線,大兒子出生,幾乎是前後腳。我老婆那會對我是很崇拜的,那時我做任何事情她都非常支持,一提到導航犬她很自豪。

那時,我經常需要去路測,她挺著快十個月的大肚子跟我一塊去,因為她怕我自己一邊開車一邊測會出車禍。

我大兒子出生以後,我天天說導航犬,很長一段時間里,我只要跟他一說導航犬,他就會說,那是我哥哥。

某種意義上講,導航犬才是是我真正的“大兒子”,實際上它的關系比親兒子要緊密得多:你成就了企業,也成就了自己,這是緊密不可分的。反而是親兒子,實際上我是花了很長時間來接受的。因為以前從來沒有過孩子,突然之間出來一個小生命,有時候覺得還有點陌生,他沒有跟你完全融為一體。

2011年,導航犬達到高峰,那時候有6000-7000萬用戶,很多人找我們談,紅杉很爽快地簽訂了投資意向書。由於我們要花錢把一個老股東的老股買掉,延後了一點時間,到2012年3月份融資close的時候,市場的高點已經過去。雖然數字還是增長的,我能感覺到競爭的壓力。

2012年,百度宣布成立LBS事業部,高德被阿里戰略投資。百度、高德加大了市場投入,我已經知道這場戰爭,其實創業就是戰爭,已經很危險了:它們投入的資金是巨大的,“能夠用錢把你給砸死”。像我們這樣的創業公司,雖然拿到了融資,但一年你能夠花費出去的市場費用也就是有限的一兩千萬。而巨頭們呢?當它們看重這個領域的時候,完全可以拿出十倍、二十倍,超越你整個資金量的錢來砸這個市場。

更要命的是,這時我們自己的產品出現了大Bug:

我記得特別清楚。2012年我皈依了佛門,10月1號一大早,一個朋友打電話問我,“十一”有什麽安排?如果沒有安排,你要不要去天津的一個廟里打“地藏七”?其實就是七天禪修。我說,好啊。

那七天是第一個生死。10月1號那天,因為假期出行,導航犬用戶量一下比平時漲了三倍,超出了我們預設的一倍用戶增量,系統完全崩潰了。那個黃金周,每天早上9點開始導航犬就用不了,一直到晚上6點才恢複。而百度、高德卻趁機發力。雖然我可以電話遙控技術進行補救,當時也在拼命處理,但那種處理都是不夠的,完全沒辦法。

其實打“地藏七”就幹兩件事情:跪著念地藏經,念一遍1個小時;磕大頭。我第一次念地藏經,第一次磕大頭。磕一百個就渾身酸痛——膝蓋疼,胳膊疼,胸疼。而我當時一天念5個小時地藏經,磕800個大頭。身體劇痛,內心也劇痛:剛拿到紅杉的錢,投資人給的壓力很大,怎麽辦?

因為我睡覺比較敏感,住的又是廟里的五六個人睡的通鋪,有人打呼嚕,完全睡不著。我就睡在自己的車里。那幾天的感覺就是,特別應驗所謂佛法講的地獄的感覺,其實那就是地獄。精神的折磨就是地獄。當你內心的驕傲,當你努力成就的最重要的東西開始毀掉的時候,你會是一種什麽感覺?痛不欲生。

最後一天,我邊磕大頭邊嚎啕大哭。

i黑馬&i代言:經此一役,導航犬迅速滑落到行業第三。

2013年,阿里跟高德談並購。那會百度在跟阿里搶,阿里需要找備選方案,其實就是找備胎,於是也跟我們談。

阿里的人上來第一句話就是,你願不願意被控股?根本不跟你談價錢。當時我認為控股是一個很那什麽的事。2011年,百度當時負責投資的湯和松跟我談過,後來李彥宏說,這種事情必須要控股,我堅決不同意。

2013年導航犬排第三。我總覺得,第一是百度,百度是不可能被並購的,百度是並購別人的。第二是高德,高德是上市公司,那時阿里還沒上市。以前是沒有一個上市公司被沒有上市的公司收購的案例的。所以我認為導航犬還是有很大的可能性讓阿里的人來跟我談,其實就想博弈一下,利益最大化。

我應該早一點看清形勢,馬上撲上去應下來。2012年導航犬6000萬美金估值,如果賣給阿里,談得好一億美金左右應該是很有可能的。那時我是絕對的大股東,超過一半的股份。

我沒有想到,阿里已經進入另外一個層次了,不在乎價錢,只在乎是不是市場第一。高德跟百度、阿里談,阿里先出8億美金,百度也出價8億美金,阿里最後10億美金拿下。

i黑馬&i代言:錢進其實是一個挺驕傲的人,他很早就認為手機+LBS肯定是移動互聯網的標配,一心想把導航犬做成一個偉大的公司。2006年10月,高德公司完成了4000萬美元融資後,2007年曾想控股收購導航犬,但被錢進謝絕。

2010年,跟高德對著幹的地圖信息提供商四維圖新上市後,曾以1.5億元估值投資當時在做B輪融資的導航犬,四維圖新的老板跟錢進說,如果你們願意,我們可以直接把你收了,價格可以高一點。當時錢進擁有導航犬70%多的股份。但他認為,自己從2005年開始做,熬了5年,終於迎來了移動互聯網的爆發,怎麽可能就賣掉,所以一秒鐘都不考慮就拒絕了。

當2013年高德宣布被阿里戰略投資(其實是並購的前夕),市場格局完全變了。2013年下半年,騰訊的地圖業務部門和投資部門的高管找到我們,其實已談到最後了,就差馬化騰拍板,但最終這個事為什麽沒成呢?

騰訊實際上有自己的地圖團隊。馬化騰本人特別喜歡街景,他認為地圖的未來就是街景。2013年7月,當時騰訊地圖內部對並購導航犬是有抵觸情緒的。最後馬化騰拍板,地圖還是自己做。我們談了大概半年,到2013年12月我知道事情不可為了。

i黑馬&i代言:其實那時騰訊已在背後談入股四維圖新了(2014年4月騰訊宣布戰略投資四維圖新)。中間,錢進還跟360安全衛士創始人周鴻祎談過,周表態要收購導航犬。但四維圖新作為導航犬的機構股東,一旦有意跟騰訊聯姻,錢進知道,基於3Q大戰的夙怨,導航犬被360收購的可能性為零。這才出現了開頭錢進走投無路召開董事會祈求股東們救命的那一幕。

地圖註定是一個巨頭的遊戲,高德跟了阿里,百度、騰訊自己做,導航犬只能賣給四維圖新。當買家只剩下一個的時候,錢進完全失去了談判的主動權,最後不得不以“白菜價”賣掉公司,自己不拿一分錢,以向團隊和投資人交代。

在公司陷入絕境的時候,因為長期對導航犬兒子般的關註和投入而忽略了家庭,讓錢進的妻子從崇拜和支持他的導航犬事業走向了另外一個極端,完全不願意聽錢進提及導航犬的只言片語。

很長一段時間,錢進根本不能理解李嘉誠說過的一句話:企業應該怎麽做?當孩子養,當豬一樣賣。但經歷過導航犬的種種之後,他終於領悟這句話的含義:做企業要拿得起、放得下”。

兄弟們,再幹一把還是散夥?

在我萬念俱灰的時候,我的好朋友,也是我的鄰居,創新工場的合夥人邱浩,約我在小區邊上的巴黎貝甜聊一下。

他非常看好車聯網,認為那將是一個巨大的風口。因為我做過導航犬,所有的用戶都是車主,我應該是他所見到的人里最了解車主和最熟悉車聯網這個行業的,所以他跟我說,只要我願意二次創業,只要我願意去做跟車聯網相關的軟硬件結合的智能硬件,他來投我。

當時我正好在給跟了自己9年多的兄弟們找出路,邱浩一番話我仔細一想,覺得確實有機會。作為一個開了十幾年車的人,我覺得在中國,其實大家對車聯網相關的設備是不滿意的,而且有這個剛需。

我記得有一天晚上,自己加班到九點多才開車回家。開到一半路,發現非常堵,我當時想,九點多鐘怎麽會很堵呢?慢慢開過去才發現,是兩輛車追尾了,兩個司機還打了起來。當時我特別想把這個場景分享給其他人,但我開著車,不可能停下來拿手機拍個照再走,那會被後面的車“嘀嘀”死。

還有一次,我一大早開車趕飛機,快進機場高速主路時,我等了很長時間,這時突然有一輛大公交很蠻橫地別了進來。大家都知道,大公交非常高大、非常長,當它突然別進來的時候,不容許你有任何的遲疑,我只能夠踩剎車,即使我踩了剎車,這個大公交別進來的時候是非常有壓迫感的,我非常生氣,我相信很多人都碰到過這種情況。但那時候你能做什麽呢?你什麽都做不了,只能夠自己生悶氣和在心里罵TMD。

平時,我從家里開車到公司會經過北京的使館區。有一年深秋,北京難得好天氣,當我開車駛過使館區那不到一公里長的路段時,被那美麗的景色驚呆了:路邊的樹葉變成金黃色,鋪了滿滿一地,陽光暖暖的灑在上面,真讓人忍不住想躺下。可惜,我開著車,唰唰就過去了。當時我就在想,要是能在車上裝個智能的設備把這個景色拍攝並保存下來,等我把車停下來的時候分享給朋友們該多好啊。

邱浩跟我聊完的第二天,我興沖沖跑到公司,跟我的小夥伴們說,兄弟們,我終於找到了另外一個機會,車聯網的機會。只要我們幹就有人要投我們,咱們一起再幹一次。但我知道你們已經很累了,希望你們能回去跟你們家人好好商量一下,明天給我答複。

經過一個晚上的忐忑不安,第二天早上我問五個核心的小夥伴,你們想得怎麽樣了,Yes還是No?誰也不說話,過了一會兒,有一個人跟我說,老錢,在開這個會之前我們幾個人商量了一下,大家都不知道如何做選擇。我問,為什麽,難道一個晚上的時間不夠嗎?他說,車聯網是不是未來,我們真不太清楚,最重要的是,我們從來沒有摸過硬件,包括老錢你這輩子也沒有摸過硬件,突然之間去做軟硬結合的東西,心里真沒有底。不過,兄弟們跟了你9年,以前都是你說怎麽幹我們就跟著你幹,既然你說這是一個非常好的機會,你只要說幹我們就跟著你幹。

坦率說,這並不是我當時所期待的答案。我以為所有的人都會說Yes。那一刻,我也稍微掙紮了一下,我確實沒摸過硬件,以前做導航犬的時候,我還特地跟所有的兄弟們列了一個規矩,絕不碰硬件,因為那會我認為硬件是過時的東西。

但一個要快被淹死的人,這時突然有一個人跟你說這里有一個好機會,同時我也認為這是未來發展的方向,我能做的就是拼命抓住它。我要抓住這根救命稻草的最根本原因只有一個,我希望一起幹了9年的兄弟們,還能一起做事情,而不是散夥。

軟男變硬漢,怎一個難字了得?

我們知道做硬件會很難,但真正做的時候發現難度遠遠超出我們的想象。2014年3月,創新工場的天使投資到賬,我們開始研發產品,卻一直到2015年3月才把產品做出來,一年的時間里,我們試錯了三次。

第一次,我們天馬行空想了一個方案:從車的後視鏡垂直拉下來一根桿,在桿子上裝一個吸盤,把Pad吸附固定住。Pad自帶攝像頭,可以直接記錄車子前面的影像並保存在Pad里。這是很酷的方案,但遺憾的是,這個方案在力學上根本不可行,因為做不到不讓Pad抖動。我們找遍了所有頂級的設計公司,最後都拒絕接受我們訂單。他們告訴我,這個東西根本不可能做出來。我們花了三個月時間,才證明我們原來的想法是不可行的。

我們沒有氣餒,又開始了第二次嘗試:把Pad放在車的中控臺上,從Pad那里拉一根視頻線,把攝像頭裝在後視鏡前面,拍攝車前面的影像。當我們把這個產品做出來,實測時才發現,原來視頻的編解碼對Pad的CPU占用率非常高,只要我們一打開攝像頭,並開啟Pad編解碼,整個CPU占用就達到99%甚至爆掉。我們的第二次嘗試又徹底失敗了。2014年8月份,我們產品還沒做出來,但憑借一個“裝了我們的Pad讓所有汽車立即變成特斯拉”的構想,獲得了富士康千萬元的Pra輪投資。

2014年12月份,我們產品還是沒做出來,就在我幾乎快走投無路的時候,當時市場上出現了一款智能家居攝像頭——小蟻,給了我靈感:它放在家里,電源線一插,連著Wifi,通過手機App,你在世界任何地方都能通過看到家里的情況。

其實,普通的行車記錄儀就是一個攝象頭,一直往前拍,並將影像固定保存在機器的SD卡里。我要的是,能實時地把影像傳到pad上,然後通過pad分享出去。我們之前嘗試過,如果攝象頭拍攝下來的影像不經過處理,你想想1300萬像素的數據直接輸入Pad,機器就崩潰了。小蟻的做法是,先把攝像頭拍攝的影像數據在攝像頭那處理一下,再通過無線傳輸給Pad或手機。

我想,為什麽不把它改造一下,放到車上來呢,這完全就是我所期望的東西啊?不過當我找到類似小蟻方案的設計公司時,發現他們做不到我想要的。因為智能家居用的攝像頭要求的畫質一水的全是720p,而我要求的畫質要達到1080p,隔行如隔山。另外,小蟻是沒有SD卡的,也不需要電容。更重要的是這類產品全都是用P2P點對點的傳播方式,都做不了一點對多點的廣播模式。我輾轉找到專業做視頻監控的服務商,找了六家都不行,最後才找到一家全國性的智能監控企業把產品做出來。

我們為它取了一個非常好的名字叫Goluk,G-O-L-U-K。你既可以叫它Go Look也可以叫Go Luck,當你叫它Go look的時候就是陪你一路看天下的意思,如果你把它叫成Go luck,那它就是一路伴隨你好運的意思。

Goluk智能行車記錄儀不僅長得漂亮,最重要的是它非常智能。開車過程中,如果你看到前面有一個車禍發生,你只要輕輕的一按貼在你方向盤上的按鈕,Goluk就能把之前的六秒和之後的六秒都會自動保存在智能行車記錄儀里。當你開車到目的地後,打開你的手機,這12秒完整的短視頻會通過車上的無線局域網零流量地自動下載到你的手機上去,你只要簡單的點擊三次,就可以分享到微信、微博。

如果你開車碰到有人想快速加塞,你覺得很不爽,你不用有“想撞他一下”的沖動,你要幹的事情就是按一下Goluk,馬上就可以把這種非常不文明的駕駛行為記錄下來,放到我們App曝光臺,讓所有人“聲討”它。Goluk可以在晚上弱光的情況清晰拍出前面十米的車牌,所以你不用擔心晚上就奈何不了那些不文明的車主。

如果你在開車的路上,不經意間看到美麗的景色,不用擔心它轉瞬即逝,也不用停下來,也可以享受美麗,你依然只要Click一下,你就可以把剛才看見的美景實時記錄下來,分享給你所有的朋友。

Goluk智能行車記錄儀還有一個全球首創的直播功能。很多朋友去世界各地遊玩,希望把沿途所有的景色都分享給其他人,只要你打開Goluk,世界上所有的人都能分享你所看到的美景。

你,還等什麽,趕緊Goluk一下吧!
 

i代言致力於讓天下沒有被埋沒的好產品!

 

只要你有“貨”,馬上來約!

 

武師傅wushuai158(微信)

代言 軟男 男變 硬漢 李開 開複 為何 投資
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日圓大貶 同業業績衰退 慶鴻營收卻逆勢成長10% 台灣工具機硬漢 用研發力單挑日本

2015-07-20  TWM


六月,慶鴻機電工業董事長王武雄滿面春風,贏得了號稱「產業創新奧斯卡獎」的第四屆國家產業創新獎至高榮耀,從一家三人小公司,發展到如今擁有十一家公司 的集團,慶鴻以創新研發見長,業界地位更是全台第一、全球第五大,僅次於瑞士George Fisher及日本Sodick、三菱、FANUC集團。

撰文•林麗娟

今年工具機廠商業績都在掉,但是慶鴻居然還能成長,是台灣工具機業裡的硬漢。」上銀科技董事長卓永財豎起大拇指稱讚,慶鴻的研發能力讓它在日圓大貶時仍能與日商一較長短,是真正的台灣之光。

今年一到六月,台灣工具機出口貿易金額比去年同期下滑九.一%,但慶鴻營收仍然逆勢成長一○%以上,「其實還是有影響啦,本來預估成長二○%,現在把擴增員工的動作緩一緩。」董事長王武雄低調地說。但相較於其他面臨裁員、放無薪假的同業,慶鴻的競爭力顯得特別突出。

因為非上市櫃公司,一般民眾對慶鴻感到陌生。實際上,它是台灣第一大、全球第五大放電加工機公司,也是鴻海、富智康機具的長期供應商,這幾年屢屢得到國家創新研發獎、磐石獎,是台灣每年精品獎的常勝軍。

七月一日,王武雄正式宣布二代接班,擢拔長子王陳鴻由慶鴻集團副總經理升任總經理,父子同心不斷地在技術上鑽研精進,都來自於十五年前三十名核心幹部另立門戶的震撼教育。

三十人離職 「食不下嚥」二○○○年,公司從研發、技術到業務等各部門共有三十人離職,近三分之一的員工一夕消失,另開公司和老東家對拚。以研究部門來說,就只剩下一名員工,而當時攻讀中央大學機械研究所本科系畢業的王陳鴻,則是碩果僅存的研究部第二名員工。

談起三十人「整盤端走」離去的這段往事,王武雄沉下了臉說:「當時有三個多月,食不下嚥、寢不安枕。」他出國洽公回來,迎接他的竟是一場叛將風雲的巨變。

更慘的是對方把關鍵技術文件都帶走,「有了新產品的訂單,我們卻組裝不起來!」王陳鴻接話說。

王陳鴻回憶那時,他才進公司沒幾天,就面對三十人集體離職的暴風雨,「只有錯愕兩個字可以形容我當下的心情。」甚至他反省,是不是因為二代進來,讓他們覺 得升遷出路變窄,為了挽留他們,他還提出辭呈,但終究還是留不住人,「原來他們早就把創業資金、建廠地點都籌備好了。」既然局勢無可挽回,只好硬著頭皮上 陣。王陳鴻苦笑著:「蜀中無大將,廖化為先鋒。」父子倆不得不透過美國代理商取得瑞士同業維修自動穿線裝置的資料,王武雄拿著放大鏡,費力地逐字細看維修 資料內的圖示,拆解研究動作理論,王陳鴻不停地嘗試組裝,兩個人一靜一動,雙雙冒出豆大的汗珠,壓力大到幾乎崩潰。

埋頭﹁改良﹂ 以零誤差勝出幸好,王武雄靠著過去扎實的技術根基,摸索兩個月終於成功,但他憋著一口氣仍不甘願:「對方也有一模一樣的產品,我們必須百尺竿頭更進一步, 在市場裡才能確保勝基。」該怎麼做?「先求有,再求好,『改良』二字就是答案。」王武雄再接再厲,開發出國產第一台採用線性馬達但不致產生背隙 (backlash)磨耗的線切割機,滾珠螺桿與伺服馬達傳動之間的誤差值為零,極度精確,以及全球第一台不漏水、高加工精度的龍門移動式結構機,單單以 線切割機來說,其他大廠必須要置入十二塊控制器印刷板,慶鴻竟然有辦法精簡到三塊,減少傳動零件的維修成本,大大提升競爭力,在中國的銷量就僅次於日本的 Sodick,而且還在直線成長中,慶鴻因而率領台灣躋身全球三大工具機先進國家之列。

塞翁失馬,焉知非福。大將一夕間出走,王武雄父子將危機化為轉機,甚至在技術上更上一層樓。

王武雄就與台灣眾多中小企業主一樣,其實是靠著摸機器自學,鑽研技術,但這種黑手出身的技術底子扎根很深厚,更是研發創新的基礎,甚至,現在王武雄還擁有「台灣放電加工機產業之父」的美譽。

王武雄談到創業,首次透露心路歷程說:「這和我成長、創業的個性有關。」他不諱言,小時候不愛與人交談,只喜歡埋首閱讀,現在回首看來很像有自閉症,因而被同學們取外號「聖人」,功課一直都名列前茅。

就讀初中三年級時,有一次他幫鄰居修理故障的機電,發現只是一顆價值五元的電阻燒壞而已,鄰居大喜過望,鼓勵他朝著電機領域發展,於是他考進台中高工電機科。

曾因為在實驗室進行放電加工太久而引起火災,四肢遭灼傷,住院一個多月;畢業後,進入日商松下電機工作,第一個月還未領到薪水時,就在租屋處的頂樓進行放電實驗,又把頂樓燒毀,幸好房東體諒他,讓他分期付賠款。

CP值高 打入國際市場原本就有實驗鑽研性格的王武雄,在松下做了十年技術服務工作,順理成章地踏上創業路。一九七五年,他拿出二十萬元資本,帶著兩名員工,成立了慶鴻機電。

由於開發出國產第一台採用全電晶體式的放電加工機,加工速度超前台灣同業五○%以上,電極消耗卻能降到一半以下,媲美日本進口機性能,價格只是半價,物美價廉,供不應求,奠定江山。

不到五年,慶鴻就與全球最大的放電加工機大廠瑞士Charmilles建立ODM合作方式,推出同名品牌,從此合作逾二十年,透過這個合作模式,行銷全球六十多國。

王武雄回想起當年Charmilles防著他偷師的種種過往,不禁微笑:「他們讓我進廠去看現有機種的時候,不准我帶皮尺,怕我功力太厲害,把技術都學 走,只開給我訂單的規格單而已,我偷偷地用手量,拿出從小養成的看書背誦能耐,強記在心裡,回到台灣才能做出屬於自己的研發機種。」王陳鴻指出,從小到 大,父親總灌輸他要當技術的老大,決不能當老二,否則,只有跟著別人走。也因此,在十五年前那場震撼教育後,公司更加注重技術研發,甚至對人才也有不同的 管理思惟。

寧願分紅員工 也不上市像王武雄至今還是不考慮將公司上市,而是採利潤中心分紅制度,寧願把公司獲利分享給員工,包括提供優渥的子女教育獎助學金、無息貸款購買汽車等福 利,一年十二個月,領薪十八個月以上,並且鼓勵員工內部創業,公司也會出錢投資。至今,慶鴻底下有十一家關係企業,大多都是員工開枝散葉的結果。

甫接任總經理的王陳鴻,對慶鴻的未來有什麼目標?「父親從基層做起,是技術本位實力派,管理風格是比較接近獨斷式的『神』決策;我則是希望能帶進新時代創 意的團隊成員,讓大家全方位激盪討論。」除了以往與工研院技術合作,王陳鴻這兩年也積極開拓與經濟部及台灣科技大學、修平技術學院的產學合作。

尤其慶鴻引進PCD(polycrystalline diamond,聚晶金剛石)刀具加工工藝,舉凡可以導電的材料皆可加工,且無硬度上的限制,可克服鑽、磨、車、銑、削的加工盲點;因此機械零組件加工 業、3C產業、IC電子產業、航太工業及車用電子、國防工業、醫療產品,都是潛在客戶群。

慶鴻今年剛慶祝四十周年慶,王武雄有感而發,「我一直是台灣小蝦米在對抗日、瑞大鯨魚!」但如今,這隻小蝦米也已經變成可以與瑞、日三足鼎立的一隻大鯨魚了,即使在日圓大貶的不利因素下,慶鴻還是可以繼續成長,是台灣中小企業中,難能可貴的狠角色。

慶鴻機電公司

成立時間:1975年

負責人:王武雄

資本額:5億元

主要業務:高精度放電加工機、線切割機的研發設計、製造、行銷客戶:鴻海、富智康、美國GE(奇異)等台中廠單廠員工人數:300人單廠獲利:近3年 EPS皆維持5元以上2015年預估營收逾16億元,成長逾10%,EPS挑戰5.5元2014年營收15億元,年成長6%2013年營收14.8億元

得獎紀錄:

2013年台灣精品獎

2014年國家品牌玉山獎、卓越中堅企業獎2015年4項產品獲得台灣精品獎

王武雄

出生:1944年

現職:慶鴻機電工業、

慶鴻集團董事長

經歷:日商松下電機業務

工程師等職10年資歷

學歷:台中高工

家庭:已婚,育有二子一女

王陳鴻

出生:1974年

現職:慶鴻機電工業、

慶鴻集團總經理

學歷:中央大學機械研究所家庭:已婚,育有一子一女

 


日圓 大貶 同業 業績 衰退 慶鴻 鴻營 營收 收卻 逆勢 成長 10 臺灣 工具 硬漢 研發 單挑 日本
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從白宮到野外 奧巴馬到底夠不夠硬漢

來源: http://www.yicai.com/news/2015/09/4683721.html

從白宮到野外 奧巴馬到底夠不夠硬漢

一財網 孫卓 2015-09-10 13:28:00

對於美國民眾來說,大家唯一關心的問題是,和冒險家格里爾斯在野外一起挑戰生存極限的時候,奧巴馬到底喝了自己的尿沒有?而白宮在意的其實是格里爾斯真人秀的“微戲劇化”和高收視率。

如果說現任美國總統在任職期間被允許做的最危險的事情僅限於在高爾夫球場開開球車的話,奧巴馬在阿拉斯加的荒郊野地參加真人秀《荒野求生全明星》的錄制不僅是對奧巴馬本人是否是硬漢的一個考驗,更夠得上是挑戰了整個白宮特勤團隊的忍耐極限。

雖然白宮指出,本次奧巴馬的阿拉斯加三天行程是為了呼籲重視全球環境變化的相關議題,但對於美國民眾來說,大家唯一關心的問題其實是,和那個整天吃蟲子剝老鼠皮,被中國粉絲稱為“貝爺”的冒險家貝爾·格里爾斯(Bear Grylls)在野外一起挑戰生存極限的時候,奧巴馬到底喝了自己的尿沒有?

當然沒有。這是白宮發言人歐內斯特的回答。“然而我不會否認大家有這樣的猜測,也就是格里爾斯團隊確實有過一些建議,但沒有得到白宮特勤人員的批準。”歐內斯特說。

白宮隨奧巴馬出行的記者團也是在臨行前不久才得知這次他們不是唯一拍攝和報道奧巴馬阿拉斯加之行的媒體,因為NBC目前非常火爆的一檔真人秀節目《荒野求生全明星》將全程拍攝奧巴馬首次野外生存測試的全過程,該節目被看作是今年夏季美國晚間10點檔中最受18歲-49歲觀眾群歡迎的真人秀節目。

一直因為不斷光臨各種晚間喜劇秀而廣受詬病的奧巴馬這次果然遭到更加猛烈的批評,有媒體調侃,奧巴馬就差沒去報名參加“黃金單身漢”(The Bachelor) 和“真實主婦”(Real Housewives) 這兩個真人秀節目了。

節目還未播 奧巴馬已經上了頭條

“奧巴馬總統‘熊口奪魚’”,“奧巴馬吃帶血的生魚”,“奧巴馬會吃多麽可怕的東西”等標題在這個星期幾乎搶占了所有美國媒體的頭條。雖然NBC已經表示該節目會在今年年底左右播出,但錄制之後的幾個“劇透”短片還是讓本就火爆的節目包攬了無數的人氣。

最受歡迎的一個短片是奧巴馬和格里爾斯在經過一條河的岸邊時,格里爾斯在河邊發現了被阿拉斯加棕熊吃剩的半條生鮭魚,當格里爾斯在奧巴馬驚訝的眼神中刮下一大片還帶著血的魚肉放在嘴里時,奧巴馬問道,“為什麽棕熊沒有把這條魚吃完?”,格里爾斯回答說,熊只吃了魚身上含有魚油的那部分。隨後,格里爾斯把這條已經被棕熊啃得面目全非的鮭魚放在火上稍微烤了一下遞給奧巴馬一片,奧巴馬似乎不放心地聞了一下才將基本還是全生的魚肉放到嘴里,然後評論說,“味道還不錯。”

一個是“渴急了連自己尿都能喝”的英國探險狂人,一個是自稱24小時生活在特勤人員“泡泡”保護中的美國總統,這個聽起來完全不搭的“阿拉斯加探險二人組”在合作奪得媒體關註上幾乎絲毫不費力氣。

應該說,在當前的美國政治新聞中把大家的目光從“特朗普這次又說了什麽”和“希拉里郵件門事件再次發酵”等熱點中搶奪過來是一件很不容易的事,特別是和被看作已經進入“半退休”狀態的奧巴馬有關的時候。

是否吃了蟲子並不重要

格里爾斯的多部野外極端環境生存真人秀都被批“過假”和“太戲劇化”,其中“野島”(The Island)節目更被批評不尊重和排斥女性以及濫殺動物。所以,當奧巴馬宣布要參加該節目的時候,特別是要在阿拉斯加錄制該節目時還是讓很多人心生疑問:為什麽是阿拉斯加?

因為,通常美國總統很少用整整3天的時間前往一個州進行參觀,特別是像阿拉斯加這樣只有73萬左右的人口,和在歷屆大選中毫無疑問投票給共和黨的地方。

謎底在白宮公布奧巴馬行程後被一一揭開。在幾天的行程中,奧巴馬除了參觀阿拉斯加第一大城市安克雷奇(Anchorage)和迪林漢姆(Dillingham)等政治中心城市,並同當地官員舉行會談,還前往科奈寶島(Kenai Peninsula)等政客們通常不太會光顧的冷門城市。行程中,奧巴馬或是同當地的漁民見面,或是乘船考察當地周邊環境,有時還會步行前往觀看冰川地貌。

所有這一切都是因為奧巴馬希望推動任期內的最後一項立法任務:氣候變化。而阿拉斯加毫無疑問是白宮此項立法任務最有說服力的城市,因為它不僅有美國陸地最廣闊範圍的冰川,更將是受冰川融化影響最大的地區。

而白宮真正看上的,其實還是格里爾斯系列真人秀的“微戲劇化”和高收視率。因為,同環境變化議題有關的正式電視采訪奧巴馬在6月份的時候已經做過,所以,“義正辭嚴”的演講和穿著西裝出現在鏡頭前的奧巴馬絕不是白宮在阿拉斯加宣傳氣候變化的目的,反之,在被白雪覆蓋,鑲著藍灰色邊際的遠山襯托之下,同一位到過各種極地環境,而且非常具有娛樂精神的探險家討論在各種氣候下的生存之道也許更能引起民眾的關註。

更不錯的是,拿真人秀的主角奧巴馬的話說,“這幾天他度過了總統任期里很難得的開心時光。”

編輯:應民吾

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白宮 野外 奧巴馬 奧巴 到底 不夠 硬漢
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中國大使眼中的硬漢卡斯特羅

來源: http://www.infzm.com/content/121128

(作者供圖/圖)

菲德爾·卡斯特羅這個名字,在中國廣為人知。只要一提起他,人們便會想到他的滿面胡須和一身戎裝,想到他的傳奇經歷和迷人風采。

古巴當地時間2016年11月25日晚,這位中國人民的老朋友去世,享年90歲。

在擔任中國駐古巴大使期間(從1990年至1993年),陳久長與卡斯特羅多次會面暢談,建立了深厚的友誼。退休後,陳久長記錄下他眼中的卡斯特羅,寫成《硬漢卡斯特羅-中國駐古巴大使手記》一書。經陳大使授權,南方周末摘錄該書部分章節,以饗讀者。

卡斯特羅學會了做糖醋魚

在日常生活中,他愛好中國飯。他曾告訴我,在哈瓦那大學上學期間,他經常去唐人街吃“雜碎湯”,又便宜又好吃。後來,他還學會了做中式菜肴,糖醋魚就是其中之一。

1990年9月,我受命出任中國駐古巴大使,有幸與卡斯特羅主席進行零距離的接觸和交往持續三年之久。

卡斯特羅同中國人的接觸,始於他的青年時代。當年,旅居古巴的許多華僑、華人直接或間接地參與了他領導的推翻巴蒂斯塔獨裁統治的革命鬥爭。他當然也十分清楚,19世紀下半葉,華僑在古巴爭取獨立的兩次戰爭中,踴躍參加起義軍,沖鋒陷陣,英勇殺敵,做出過傑出的貢獻。在日常生活中,他愛好中國飯。他曾告訴我,在哈瓦那大學上學期間,他經常去唐人街吃“雜碎湯”,又便宜又好吃。後來,他還學會了做中式菜肴,糖醋魚就是其中之一。他熟悉中國人的傳統民風,常說中國人“聰明”、“勤勞”、“勇敢”、“守紀律”、“承受能力強”等贊語。

在三年的歲月里,我經常應卡斯特羅之邀去革命宮、何塞·馬蒂廣場和其他場合出席各種慶典、儀式和外事活動。卡斯特羅也多次來中國使館做客,有時還不請自來。每次來了,總得呆四五個鐘頭,不到盡興之時不散。每年中國使館舉行“十一”國慶招待會,他通常會出席。在中國新春佳節期間,卡斯特羅年年給使館送來古巴特產。

中國使館工作人員希望同卡斯特羅合影或請他簽名留念,他通常是有求必應。記得有一次,我舉行晚宴招待總司令。結束前,鎮坤(陳久長大使夫人)手拿菜單問總司令可否簽名留念,他欣然同意,興致勃勃地說:“飯菜吃完了,我的任務也完成了。” 隨即提筆寫道,“我完成了任務,這並非我的功勞,而是美味的中國佳肴的功勞,是古老和革命的中國的極其周到的熱情與禮貌的功勞。” 並以這一題詞“獻給大使夫人”。

另一次,我在使館宴請卡斯特羅。進餐前,卡斯特羅在大使會客室稍事休息後,應邀與我們使館幾個主要外交官到大廳合影。他發現一個青年人站在大廳一角觀看,便問我:“這是誰?”我說:“他是我的兒子,近日來古巴探親休假的。”聽罷,總司令笑著向我兒子招手說:“過來,我們一起照相。”就這樣,我們一家人與總司令進入了同一個鏡頭。此後,我兒子去廚房幫助洗碗。宴會結束時,我陪同卡斯特羅走出宴會廳,他一眼就看出了外面幾個青年人中有我的兒子,又高興地一手搭在他的肩膀上與他們合影,滿足了那幾個青年人的熱望。

中國使館換了公務員,卡斯特羅一見是新面孔,便拉他坐在自己身邊,慈祥親切地問這問那,促膝交談。為感謝廚師的辛勤勞動,在宴會結束前,總司令常把廚師請來,給他們敬酒致意。中國使館工作人員無不榮幸地稱贊卡斯特羅是“中國使館的好朋友”。

要求古巴高官研究鄧小平講話

每次會見,對中國代表團來說,無異於接受一次考試。就是他來使館做客時,也都要帶一堆問題來,盡管許多問題他已有相當了解。我雖然每次都預先做些準備,但仍有“答不上”或“答不全”的情況。

卡斯特羅對中國革命和建設進程的關註、對中國情況的了解和熟悉,給我留下了十分深刻的印象。說他是當今世界上最傑出的中國問題專家之一,他該當之無愧。

為了認識和研究中國,並結合古巴的國情和特點借鑒中國的經驗,卡斯特羅派出了許多代表團赴中國考察訪問。近幾年,上自國務委員會副主席、政府部長,下至專業技術人員,赴華訪問的連年不斷。菲德爾的哥哥、農業部顧問拉蒙就是其中之一。

與此同時,對來自中國的各種代表團,包括企業家、經貿界人士和專家學者在內,只要有時間,卡斯特羅都熱情接見。每次會見,對中國代表團來說,無異於接受一次考試。他不僅談話內容豐富,範圍廣泛,而且提問具體、實在,經常是“打破砂鍋問到底”,連一些細節也不放過。比如,在與陳慕華副委員長、輕工業部長、衛生部長、國務院副秘書長和外交部副部長等會見時,一談就是幾個鐘頭。他知識淵博,精力充沛,思維敏捷,從中國的農業、水利、機械、糧食、經濟作物到災情;從工業生產、組織管理、產品銷售到勞動工資;從能源到交通;從中醫、中藥到計劃生育;從國有企業、鄉鎮企業、私人企業、個體工商戶到中外合資企業;從對外開放城市到深圳特區;從進出口貿易、商品結構到外匯管理;從臺灣、香港、西藏、華僑到中國統一,等等,他無所不問,無所不談。就是他來使館做客時,也都要帶一堆問題來,盡管許多問題他已有相當了解。我雖然每次都預先做些準備,但仍有“答不上”或“答不全”的情況。

卡斯特羅如此關註中國是有其歷史淵源的。早在50年代,他在領導古巴軍民反對巴蒂斯塔獨裁統治的鬥爭中,就十分註重研究毛澤東關於遊擊戰爭和人民戰爭的戰略、戰術思想及軍隊建設原則,並結合實際創造性地加以運用。當時,毛主席的小冊子和著名的“敵進我退、敵駐我撓、敵疲我打、敵退我追”的十六字訣,在古巴起義軍中廣為流傳。

我清楚地記得,在與我接觸和會見中國代表團時,卡斯特羅多次談及中國的二萬五千里長征。說他看過許多有關長征的文章,深感“長征不論在中國歷史上還是在世界革命運動中都是一個偉大的創舉”。稱贊毛主席“是偉大的革命家,一生歷經千辛萬苦,領導中國人民取得了革命勝利。中國領導人對毛主席功過的評價非常正確,沒有否定歷史,沒有否定毛主席和毛澤東思想,表現了中國人特有的智慧”。他對自己一生未能結識毛澤東主席和周恩來總理深感遺憾。

當然,中國的改革開放和現代化建設是卡斯特羅近年來關註的焦點。凡是中國黨和政府的重要文件,以及鄧小平的講話和文章,他都及時閱讀研究。不僅如此,他還要求古巴黨政高級官員都這樣做。為此,古共中央曾選編了中共十一屆三中全會以來的重要文獻,公開出版發行。卡斯特羅說,今後要出版更多介紹中國的書,中國有很多長處值得學習,特別是農業生產和經濟特區建設的經驗。

卡斯特羅對新中國取得的每一成就如同自己的成就一樣,感到由衷的高興。1991年4月的一天,我請他到使館做客。席間,他熱情洋溢地說:“中國的改革是在堅持社會主義原則下有秩序地進行的,不同於其他國家的改革。” “中國只有一億公頃耕地,但解決了12億人口的吃飯穿衣問題。這是非常了不起的,充分顯示了社會主義制度的優越性。”他還強調指出,“解決如此眾多人口的吃飯穿衣問題,舊中國做得到嗎?我經常向外賓舉這個例子,說明新中國取得的驚人成就。” “作為社會主義大國,中國的穩定和發展具有世界意義,對古巴也是一個巨大的鼓舞。”他表示相信,中國一定會實現自己的目標,在下一世紀成為“世界上的經濟巨人”。

1997年2月19日鄧小平逝世。卡斯特羅聞訊後,立即致電:“我懷著十分崇敬的心情,回憶起他同其他長征老戰士一起,傑出地參加了中國解放和獨立的鬥爭,回憶起他為建設和鞏固中國社會主義事業以及祖國統一的美好事業做出的新的、不可估量的寶貴貢獻。” “中國的每項新的業績都將銘刻著他的名字。”接著,他又親臨中國駐古巴使館吊唁,敬獻花圈以寄托哀思。

餐桌上的卡斯特羅

我發現酒杯里有一個小黑點,不知是什麽,於是輕聲示意招待員另換一杯。不料,此意被不懂中文的卡斯特羅猜著了,他馬上端起小酒杯一飲而盡。

很久以前,我就聽說過,卡斯特羅的一個突出特點是為政清廉,生活儉樸,不圖奢華,不搞特殊化,與平民百姓沒有兩樣。這次我到古巴工作後,在與他的接觸中就強烈地感受到了這一點。

首先,我的直覺告訴我,卡斯特羅的穿著是很“特別”的。從1959年革命勝利時起,直到今天,他除了出國訪問和出席國際會議換上西服外,平時總是軍裝不離身。他靠部隊發給他的幾套軍服,年複一年地對付了幾十年。他外出辦事從不坐豪華轎車。吸雪茄煙是他唯一的嗜好,但為響應世界衛生組織的號召,他說戒就戒。我註意到,他手腕上戴的那只“精工”手表,其外殼和表帶都是塑料制的。據稱,此表市面上只值20多美元。他一再說:“這只表已跟隨我多年,我是不會輕易扔掉它的。”

那幾年,我有幸陪同我國訪古代表團,兩次去卡斯特羅在革命宮的辦公室。他的辦公室除了書多以外,其他陳設十分簡單。在他經常接待外賓的小會客室里,全部家具只有一張三人座和兩張單人座組成的一套皮沙發。由於我們代表團的人員較多,坐不下,不得不臨時找來幾把木椅子。看得出來,這套沙發和中間的那張茶幾已經相當陳舊了,但是主人無意換掉它。

在我們使館餐桌上發生的與卡斯特羅有關的兩件小事,使我的心靈受到極大震動,終生難忘。那是1991年的一天,卡斯特羅出席我為他舉行的友好晚宴。酒席過半,當招待員給他添酒時,我發現酒杯里有一個小黑點,不知是什麽,於是輕聲示意招待員另換一杯。不料,此意被不懂中文的卡斯特羅猜著了,他馬上端起小酒杯一飲而盡。

另有一次,也是發生在我宴請他的餐桌上。習慣用筷子的卡斯特羅不小心掉了一塊菜在桌面上。坐在他身旁的鎮坤正準備用餐巾處理時,他眼疾手快,立即用筷子夾起來吃了。他邊吃邊說:“這是勞動人民辛勤勞動的成果,不能白白浪費它。”席間,我們常禮貌地給他添菜,他總是說,“我吃多少由我自己添,你們添多了,吃不完就會造成浪費。”我們註意到,他從不把飯菜留在自己的盤子里讓人倒掉。

歲月匆匆。我離開古巴這個美麗、英雄的國度,不覺已有10多年了。但是,無情的時光抹不掉銘刻在我心中的印記。我永遠忘不了加勒比這顆璀璨的明珠,忘不了明珠上的藍天、白雲、碧海、沙灘,忘不了生活和戰鬥在這片熱土上的勤勞、勇敢、熱情友好的古巴朋友。尤其是,我更忘不了古巴人民的傑出領袖卡斯特羅,忘不了他的音容笑貌、獨特魅力和迷人風采。

 

中國 大使 眼中 硬漢 卡斯 特羅
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為窮人而戰的古巴“硬漢”走了,卡斯特羅傳奇永訣

當地時間11月26日淩晨,85歲的古巴領導人勞爾·卡斯特羅在午夜時分通過電視宣布菲德爾·卡斯特羅逝世後,哈瓦那的歡笑樂舞戛然而止——這一夜古巴無眠。

許多派對緊急叫停,原本車水馬龍的街道頓時空無一人。睡夢中的人們被家人叫醒。

“失去菲德爾就像沒了爸爸,沒了導師,沒了革命的明燈。”42歲烘焙師父羅德里格斯(Michel Rodriguez)當時還在店里,從收音機聽到了卡斯特羅去世的消息。

極富傳奇色彩的古巴革命領袖菲德爾·卡斯特羅於當地時間2016年11月25日晚10時許逝世,享年90歲。

菲德爾·卡斯特羅被認為是“20世紀革命的活化石”,“最後一位世界革命領袖”。在與切·格瓦拉一同領導拉美及亞非大陸火熱的革命,和約翰·肯尼迪與赫魯曉夫在古巴危機中短兵相接,又在被美國制裁了近半個世紀後看著在美古斷交那年出生的美國總統奧巴馬訪問古巴,推動美古複交。

中國社會科學院拉丁美洲研究所研究員徐世澄認為:“卡斯特羅的逝世,對古巴的革命事業無疑是一個重大損失。對於整個拉丁美洲左翼運動也是一個重大損失。”

革命者的一生

聽到卡斯特羅去世的消息時,20歲的洗車工迪亞茲(Marco Antonio Diez)參加完派對正要回家。“我回家搖醒大家,跟他們說:‘菲德爾死了。’我媽非常驚訝。”

82歲老婦門德斯(Aurora Mendez)說:“我能說什麽,卡斯特羅比我的命還重要,我一直希望比他早死。”她回想起卡斯特羅1959年革命前生活困頓的往事,“菲德爾總是一馬當先,為了被踐踏的人們、為了窮人而戰。”

卡斯特羅的一生是革命的一生。

1926年8月13日,卡斯特羅生於古巴奧爾金省比蘭鎮,1950年畢業於哈瓦那大學法律專業,獲法學博士學位,曾做過律師。1949年,卡斯特羅加入古巴人民黨。1953年7月,卡斯特羅領導發動反對巴蒂斯塔獨裁政權的武裝起義,攻打蒙卡達兵營,失敗後被捕,並在法庭上發表了著名的自我辯護詞《歷史將宣判我無罪》。1955年,他流亡美國、墨西哥,在墨期間創建“七·二六運動”。

1956年,卡斯特羅回到古巴,創建起義軍和根據地。同年1月,他率領起義軍推翻巴蒂斯塔獨裁政權,成立革命政府,出任政府總理(後改稱部長會議主席)和武裝部隊總司令。1962年起,卡斯特羅擔任古巴社會主義革命統一黨第一書記。1965年該黨改名為古巴共產黨後,他擔任中央委員會第一書記。卡斯特羅1976年起任國務委員會主席。

2006年7月27日,卡斯特羅因腸胃出血接受手術,當月31日把權力暫時移交給他的弟弟、古巴國務委員會第一副主席勞爾·卡斯特羅。2008年,勞爾·卡斯特羅當選古巴國務委員會主席和部長會議主席,此後卡斯特羅極少公開露面。

2016年4月19日是卡斯特羅生前最後一次公開露面,卡斯特羅出席古巴共產黨第七次全國代表大會閉幕式並發表講話。當時,他已經有很濃的道別的情感,“這也許是我最後一次在這里發言”,但仍然堅持“古巴共產黨的思想將長存”。

古巴對內改革的機遇期

菲德爾·卡斯特羅的去世標誌著一個時代的落幕,也標誌著後卡斯特羅時代的正式開始。但實際上,在十年前,後卡斯特羅時代的過渡期就已經開始了。

《外交政策》高級研究員泰德(Ted Piccone)認為,卡斯特羅去世後古巴最大的問題是,在古巴共產黨的領導層中,最忠於卡斯特羅的派系是否會繼續在減緩或阻礙經濟政治改革中發揮巨大的影響。事實上,他們的影響力已經充分地展現在4月的黨代會上,也就是奧巴馬歷史性訪問古巴後的短短一個月,一系列溫和且漸進的改革被加以阻撓,革命派保持了強壓狀態,並壓制了黨內爭論。此後,改革進程停滯,一部分是由於政府打擊新興私營部門增長的決定,還有一部分原因是經濟臨近衰退。

後卡斯特羅時代的古巴在社會管理方面將面對諸多挑戰。根據劍橋大學《拉美研究》期刊的觀點,勞爾領導下的古巴黨和政府開始了四項變革:改組上層決策機制;將古巴經濟由計劃經濟向社會主義市場經濟靠攏;放松社會管制,傾聽更多社會上的聲音;並逐步摸索由第一代革命領導人有計劃地向下一代領導人接班。

泰德認為,在未來的幾周內,要著重觀察勞爾和他的支持者是否會實施甚至加速勞爾在2008~2009年推出的改革進程。因為一開始,公開的哀悼紀念活動,以及民眾對卡斯特羅的家長式統治的感情可能有助於統一群眾,加強黨的控制力。但在這個短暫的階段之後,卡斯特羅的去世呈現出數十年難遇的機會,將古巴轉向一條用正統觀點看待是可持續發展的道路,即允許古巴人民在能夠影響他們的決策中發出更大的聲音。

古巴還是古巴

徐世澄認為:“卡斯特羅的逝世,對古巴的革命事業無疑是一個重大損失。對於整個拉丁美洲左翼運動也是一個重大損失。”

卡斯特羅是拉美革命的標誌性人物,拉美左翼力量失去了一面旗幟。過去一兩年,拉美左翼式微,右派人物當選阿根廷總統,今年巴西總統羅塞夫被彈劾下臺。

巧合的是,卡斯特羅的去世同時也處於古巴所謂的敵人美國政治變動的關鍵時刻。即將就任的美國總統唐納德·特朗普曾經是一位終止古巴禁運的支持者,但在美國大選最後幾星期的競選活動中,特朗普呼籲轉變對古巴的外交關系。《經濟學人》稱,特朗普的商人本能是否會促使他對古巴的政策再次翻轉仍有待觀察。而勞爾則通過宣布軍事演習5天來回應特朗普的勝選。

在卡斯特羅去世後,特朗普發表聲明稱:“今天,世界見證了一位獨裁者的離世。”

泰德等美國智囊認為,華盛頓方面發出了錯誤的信號,他們試圖利用卡斯特羅的死亡加緊對古巴的禁運,而這可能會使得黨內卡斯特羅左翼勢力更加團結。而美國也將重複同樣的錯誤——在冷戰結束後,卡斯特羅政權忙於應對蘇聯補貼的終結時,美國的決策者們曾試圖迫使卡斯特羅政權倒臺,但最終失敗了。美國這種敵對的應對方法很可能會促使古巴方面在困難時期轉向俄羅斯或中國。

泰德建議,華盛頓方面應該認真考慮古巴不斷變化的情境。泰德認為,維持一個更加穩定、獨立和開放的古巴,符合美國國家利益。

但古巴的改變未必會像外界期待的那麽徹底深刻。

中國社科院拉美研究所副所長江時學認為,古巴不會因卡斯特羅的離去變成另一個古巴。

勞爾此前表示,他將於2018年辭去主席職位,他推出米格爾·迪亞斯·卡內爾作為他的繼任者,卡內爾現年56歲,曾擔任教育部長。

勞爾與米格爾·迪亞斯·卡內爾(右)

菲德爾·卡斯特羅的去世恰逢一個微妙的時點,再度給古巴未來的走向增加了不確定性。拉美大宗商品和能源輸出國經濟困難,曾經革命盛行的熱土開始變得現實並向“右”發展,與美國複交一年多的古巴似乎有了微弱的改革與開放的氣息,但遭受著美國的貿易禁運,盡管奧巴馬已經努力推出了一些政治意味濃重的禁運松綁政策。更不確定的是,奧巴馬努力打造的複交古巴的外交遺產能否在特朗普任內得以延續。目前看,特朗普對古巴和卡斯特羅並不“感冒”,更談不上尊敬。

給中國送牛蛙

中共中央總書記、國家主席習近平26日向古巴共產黨中央委員會第一書記、國務委員會主席兼部長會議主席勞爾·卡斯特羅致唁電,代表中國共產黨、政府、人民並以個人名義,對菲德爾·卡斯特羅同誌逝世表示最沈痛的哀悼,向其家屬致以最誠摯的慰問。

習近平在唁電中表示,“菲德爾·卡斯特羅同誌是古巴共產黨和古巴社會主義事業的締造者,是古巴人民的偉大領袖。”“卡斯特羅同誌是古巴共產黨和古巴社會主義事業的締造者,生前致力於中古友好,密切關註和高度評價中國發展進程,在他親自關心和支持下,古巴成為第一個同新中國建交的拉美國家。建交56年來,中古關系長足發展,各領域務實合作成果豐碩,兩國人民友誼與日俱增,這都與菲德爾·卡斯特羅同誌的關懷和心血密不可分。”

卡斯特羅與從毛澤東、周恩來以來的中國多代領導人都有密切交往。上世紀60年代,古巴成為南美洲首個與新中國建交的國家,當時中國國家主席毛澤東對卡斯特羅敢於同美國直接叫板的革命運動精神高度評價。

根據已解密的外交部檔案,當時卡斯特羅經常光顧中國大使館,與當時的中國駐古巴大使申健就兩國文化科技商貿農業合作交談,同時非常喜歡燒得一手好菜的中國大廚。卡斯特羅酷愛的名菜是松花蛋和糖醋魚,非常喜愛桂花酒不說,用起筷子來也是得心應手。

更讓人難以想到的是,至今是湘菜中的經典菜肴牛蛙曾是菲德爾·卡斯特羅贈送給中國的特殊國禮。1962年6月5日,200對共400只古巴牛蛙被裝入十幾只白鐵皮運輸箱,在牛蛙小組的護送下,登上了從哈瓦那機場起飛的航班,6月10日抵達北京,後轉運到全國不同的水產院校和水產養殖點。

窮人 而戰 戰的 古巴 硬漢 走了 卡斯 特羅 傳奇 永訣
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