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長達研發手機遊戲搜尋


2009-06-29  AppleDaily





 

【本報訊】長達科技(8026)第4季度(今年1至3月)業績欠佳,收入明顯放緩,首席執行官官明杰解釋,中移動(941)今年初調整業務政策,着手打擊垃圾短訊,影響公司收入來源,這方面影響延續至本季度(4至6月),但相信調整已完畢,漸趨好轉。

不過,中移動今年3月起,將長達的無線音樂搜索服務功能,預置於包括3G手機在內的SIM卡上,首批逾100萬張卡已面世,使用搜索次數超過100萬次,帶來新銷售渠道。

料收入趨好轉

長 達去年向1.7億名手機用戶提供音樂搜索服務,按年增長42%;官明杰接受訪問時表示,今年以來內地電訊商每月新增上客量有放緩趨勢,加上該服務已步入成 熟期,預料用戶人數將保持平穩,因此集團正研發手機閱讀及遊戲搜尋等新業務,以及考慮物色音樂產業鏈相關併購機會。今年是中國3G元年,他認為,各電訊商 斥資興建基礎網路,實際收益短期難望彰顯,惟長遠而言有助長達提升盈利。他補充,長達將加強與電訊商合作,推出一系列營銷活動,例如上周五展開「快樂女 聲」(原「超級女聲」)短訊投票,為期10周,預計錄得超過1000萬短訊投票量。



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比亞迪重提回歸A股 擬集資33億研發太陽能電池

2009-07-17  AppleDaily





【本報訊】比亞迪(1211)昨重提回歸深圳發A股上市集資事宜,隨着該公司獲美國股神畢菲特垂青入股,加上生產的轎車大賣,比亞迪股價今年以來已大漲1.94倍,令該公司新A股發行量得以相應縮至最多1億股。

記者:龍婉嫻

由 於比亞迪近日已隨一眾汽車股勁升,昨日股價反未再創新高,最高升4.2%,收37.4元,升幅僅1.6%。比亞迪昨宣佈,董事局前日召開會議,訂於9月 11日召開股東特別大會,尋求股東批准,向中國證監會提出申請,發行不多於1億股新A股。以昨日H股收市價37.6元計,最少集資33億元人民幣。

最快明年下半年上市

該 公司曾於去年2月提出發行5850萬至2.22億股新A股,當時股價(已計算紅股調整)為11.5元,集資約6.2億至23.58億元人民幣;雖然3月獲 股東會通過議案,但因市況持續向下,中證監停止了新股審批發行,最終授權因過時而告失效。比亞迪前後兩次建議的集資用途大致相若,主要用於鋰離子電池生 產、汽車研發、擴展汽車產品及汽車零部件,但上次還準備用於LED發光棒及相機模組,今次則改為擬用於太陽能電池項目。該公司主席王傳福5月中曾向分析員 表示,比亞迪將利用在電池技術方面優勢,短期內向太陽能電池業務方向發展,而且是完整的太陽能光伏產業鏈,即由多晶硅生產至太陽能電池系統集成。摩根大通 引述比亞迪管理層指,若審批順利,預計明年下半年可完成新A股發行及上市的工作,由於發行股份減少,新A股只佔擴大後股本4.4%(計及發行新H股予畢菲 特),對現有H股股東的攤薄效應亦較上次的10.8%為小,而且由於股價揚升,集資金額反較上次多,對近年急速擴張導致負債率偏高的比亞迪實屬有利。摩通 稱,由於比亞迪有美國股神撐腰,相信今次審批不會遇到太大阻力。該行預計,發行新H股及新A股後,比亞迪的資產負債比率可由目前的60至65%,降回較穩 健的30%水平。

擬涉足地鐵機車生產

另外,《每日經濟新聞》引述知情人士稱,王傳福除了瞄準汽車電池及太陽能電池外,還準備 利用比亞迪在電子控制領域的IGBT(絕緣柵雙極型晶體管)模塊上具備的優勢,打算涉足中國南車(1766)及中國北車近年的新主力業務──地鐵機車,主 要看中該業務的客戶是政府,推廣銷售相對較易。



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史玉柱重返珠海 研发基地要媲美Google


http://www.21cbh.com/HTML/2009-12-21/158606_3.html


12月17日,当史玉柱在马云和郭广昌等好友的陪同下参加巨人网络南方研发总部奠基仪式的时候,他并没有忘记自己12年前离开珠海时候的情形。

“当时开着公司剩下的一辆奔驰车,悄悄的离开珠海。”史玉柱回忆说,车开到江苏,已经没钱为车加油,只好将车就地卖掉。当时囊中羞涩的史玉柱已经是中国“首负”——欠债2.5亿元。

12年后,史玉柱重返珠海,他决定在珠海建立一个可以媲美Google总部的研发基地。虽然此时的巨人网络面临业绩下滑的压力,但史玉柱认为这只是暂时的困难,此次斥资建研发中心也是为了解决巨人后续产品不足的问题。

“全世界只有两个企业家跌倒了爬起来,一个是史玉柱,另一个也姓史——史蒂夫·乔布斯。”马云笑言,“巨人在珠海跌倒,又重新站了起来,这不仅对巨人自己,对中国企业也是有借鉴价值的。”

兵败巨人大厦

17日下午,参加完南方研发总部基地奠基的史玉柱,特地带领巨人网络高管集体来到了巨人大厦前,这里,如今已经是巨人网络警示的标志,“它提醒我们要专注,不要盲目多元化;提醒我们要稳健,不要急躁冒进”,史玉柱说。

1993年,巨人大厦在珠海动工。当时身家过亿的史玉柱将大厦的高度一加再加最后定在了70层。同时巨人也开始了向服装、保健品、药品、软件等行业盲目扩张。

1996年,巨人大厦项目已经先后投入2.5亿元,但仍然有巨大的现金缺口。加上向其他行业大规模扩张的不成功,巨大大厦因资金问题停工成为拖垮“巨人”的导火索。

很快,在债权人的上门讨债和媒体的狂轰滥炸下,巨人资金链断裂问题被大量曝光。兵败如山倒,半年时间巨人集团宣告解体,史玉柱也欠下了两亿元的债务,

正是因为这次失败,史玉柱对资金风险更加谨慎。这也许是他选择现金充裕的网游行业东山再起的原因之一。“负债率高于5%我就会睡不着”,史玉柱称。据悉,目前巨人网络拥有现金51.7亿元,旗下的巨人投资手里也有40多亿元现金。

早在2001年,史玉柱就悄悄还清了之前巨人大厦所欠的2.5亿元债务。对于是否会考虑重建巨人大厦,史玉柱告诉记者,“我还是希望早点把它(巨人大厦)盖起来,可以说是一个情结。毕竟,作为中国最大的一个烂尾楼摆在那里,实在不好看,也给珠海抹黑。”

“何时开建现在并没有时间表,并不是因为缺钱,是以前的一些遗留问题还没有完全解决。现在更多是考虑找合作伙伴的问题,找到合适的合作伙伴就可以重建。”史玉柱说。

不过,在重建巨人大厦之前,史玉柱在珠海又有了新的投资项目,那就是占地21万平方米的研发中心。据接近史玉柱人士透露,也许是由于巨人大厦失败的阴影,史玉柱规定,研发中心所有楼层不超过三层。

再造基地

12年后,史玉柱为何选择了曾经的伤心地新建如此大规模的研发基地。

对此,史玉柱表示,“珠海盛情邀请,巨人网络也有意扩大研发基地,可以说是两厢情愿、情投意合。”

“这几年我陆续到过几次珠海,感觉到珠海是一个非常适合高科技企业落户的地方,环境好,生活舒适,对广州、深圳和香港、澳门的人才都能辐射到。珠海这几年是珠三角高新技术产业发展最快的城市之一。”史玉柱称。

据巨人内部人士透露,史玉柱二度创业成功后,珠海市政府就多次向他发出邀请,希望史玉柱能够再次回到珠海。“一些留在珠海的巨人集团老员工也多次同史玉柱面谈,希望史玉柱能够重返珠海建立研发基地。”

2008 年4月27日,史玉柱曾远赴珠海,考察投资事宜。随后史玉柱及巨人网络其他高层与珠海市领导就珠海南方研发基地建设事宜与珠海市政府进行了多次的沟通。今 年3月20日,该项目建设用地正式挂牌,巨人网络在珠海高新区石坑片区落户。据记者了解,研发中心占地达21万平方米,巨人网络共出资1250万美元用于 购地。

据悉,史玉柱要求珠海研发基地的硬件设计要“媲美Google总部”。在他的设想里,未来的基地将是一个大型的多功能网络游戏创意、设计园区,包括软件、策划、美术、声效、脚本创作、动漫创作等内容。全部建成后预计可容纳数千名研发和支持人员。

“我早年研发汉卡开始创业,很长时间是窝在宿舍里面,吃着方便面,编写程序,特别了解研发人员的艰辛。假如当年能给我更好的环境,我可能取得更大的成就。所以我要求南方研发总部基地力求为研发人员提供一流的研发环境。”史玉柱表示。

在奠基仪式之后,巨人网络将启动工程设计招标的工作,向全球知名设计师事务所征集设计方案。

对于为何要花如此大的精力建造珠海研发基地,史玉柱表示,主要是为了吸引广东的人才。“在中国网络游戏的人才主要是在四个区域,最多的是在上海,第二是在广东,第三是北京,第四是成都。所以未来做到一定程度的时候,我们这些地方都要有研发的地方。”

不过,珠海基地何时完工巨人并没有给出详细的时间表。知情人士透露,基地可能在明年6月30日前开工。“珠海将成为巨人最大的研发基地。”对于这个占地21万平方米的研发中心,史玉柱寄予厚望。

重申自主研发定位

依靠自主研发的网游《征途》,史玉柱成功地将巨人网络带入了纽交所。他也提出了巨人以后将走精品研发的战略。

但是,两年时间,巨人在《征途》之后一直没有做出第二款大获成功的产品。巨人随后也尝试代理产品,最近开始和腾讯联合运营《绿色征途》。这一系列动作让人们觉得巨人似乎已经偏离了史玉柱最早所坚持的精品研发路线。

对此,史玉柱向记者强调,“巨人从一开始就坚持自主研发,从来没有动摇过自主研发的方向。”他表示,此次在珠海建立研发基地也是为了坚持这一方向。

实际上,除在未来在珠海的南方研发总部基地外,巨人网络已在成都设立西南研发中心,再加上位于上海松江的巨人高科技园区,史玉柱初步完成了研发战略的地域布局。目前,巨人网络已拥有各类研发人员超过1000人。

在史玉柱的构想中,未来一些“赢在巨人”的产品和一些新兴的项目都可能搬到珠海的研发中心。记者了解到,在目前巨人已有的两个研发基地中,上海主要做《征途》等传统产品,成都主做3D游戏研发。

史 玉柱说,“巨人网络的定位是自主研发型公司,不管外面刮风下雨,我们就是关上门潜心搞研发。”在他看来,在国内游戏市场上,一些依靠代理国外游戏产品的公 司总是麻烦不断:久游网由于同韩国公司在代理方面产生摩擦而不得不推迟在日本的上市;九城更是因为丢失《魔兽世界》代理权而痛失九成以上的营业收入。

在 研发体制上,史玉柱也在进行大手笔的改革,为吸引研发人才,巨人网络于2009年1月推出“赢在巨人”计划,向创业团队提供资金、技术、运营等全方位帮 助。同时,为了激发公司内部研发人员的激情,史玉柱启动了产权改革,由项目核心团队出资49%,母公司出资51%设立子公司。

这一切的调整,都体现了史玉柱对于下一款网游产品的渴求。史玉柱也坦言,目前公司遇到的困难就是产品跟不上。

“公司唯一的出路就是研发出好的产品,设立几个研发中心,应该有助于研发更多的产品。”史玉柱说。






史玉柱 重返 珠海 研發 基地 媲美 Google
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專注研發新產品 養二線客戶隨之成長 隆成制霸全球嬰兒用品的祕密

2010-03-08  今周刊





靠製造嬰兒推車起家的隆成集團,過去三年現金殖利率都超過七.七%以上,一手打造全球前三大的手推車王國的黃英源,努力培植小廠,把冷灶燒成熱灶,成就全球嬰兒用品代工霸主!

撰文‧張惠清

「我做生意的原則是只要五○%賺錢、三○%打平、剩下的二○%客戶即使虧錢也不怕;如果樣樣都要賺,永遠培養不出好客戶!」隆成集團董事長黃英源,靠著燒 冷灶哲學,在中國與歐美大廠夾擊下,花八○%的精力經營有潛力的二、三線廠。這種堅持跟著客戶賺、也敢跟著客戶賠,一路陪小廠翻身變大廠的哲學,讓隆成跟 著壯大。

最會賺錢的嬰兒車代工廠

如今他所生產的嬰兒推車全球市占達二○%,市售平均每五台嬰兒車就有一台出自隆成,去年甚至賺到一個股本,堪稱是最會賺錢的嬰兒車代工大廠。

今年,是隆成的轉型年,為了讓一手創辦的代工製造廠跨入嬰兒用品通路,黃英源決定回台發行五萬張TDR(台灣存託憑證),每單位發行價格暫定為十.一元,預定募集五.○五億元,作為擴充百家門市通路市場的布局投資,希望藉擴張通路讓製造代工覓得新商機!

隆成的企業總部位在毫不起眼的嘉義鄉村,走進董事長黃英源的辦公室,會立即被他採用的豪華原木設計的裝潢給吸引!原來,創立隆成前,黃英源是一家木材店的副課長,也是嘉義有名的木材銷售員,當時還有「南洋木材王」的稱號,他一摸木材就能知道貨的好壞與生產地。

不過,他人生第一次創業並不平順,不但把十萬元的老婆本賠光,還負債四十多萬元(當時相當於嘉義二十五坪房子的價值)。「我還記得,父親當時給我十萬元娶老婆,但第一次做生意就遇到石油危機,公司營運失利賠光光,還好老婆仍願意嫁給我!」黃英源笑著回憶。

最後,他又回到木業本行,花了三、四年時間還清負債。為了給自己人生拚搏的機會,黃英源決定再創業一次,他和老婆標了一個五萬元的會,開始做起皮包代理的生意。

一九八○年時,聽友人提及美國有一批棉被、嬰兒用床單商品在找代工廠,黃英源跑遍全台發現,雖然紡織廠一堆,但做嬰兒棉被或是床單並不多。深思後,他決定接下這筆代工單。

不懂英文 照樣打美國市場「當時,我一句英文也不會,單槍匹馬提著一只皮箱飛到美國拜訪客戶!」黃英源舉起手笑著說,「我指著地圖上小台灣說,I come here,接著再拿出床單說,This good !」當時在台灣做一件有立體刻紋的卡通被單約只要五十、六十美元,但美國製造則要一百多美元,他就靠著品質好、價位低,開始跟全世界做生意。

有一次美國客戶向他抱怨嬰兒車常被退貨,要隆成試做看看;於是在一九八八年,他因緣際會跨入嬰兒車製造市場,靠著真材實料與彈性的訂價策略,開始在美國市場打出名聲。

黃英源做生意標榜簡單哲學,但懂得設身處地幫客戶想細節;從看工廠甚至到開信用狀等大小繁雜之事,他都服務周到,當年甚至還會送客戶傳真機。黃英源說,當 時還是打電報時代,但時間就是金錢,「只要讓客戶覺得跟你做生意很輕鬆不麻煩,就是成功的第一步!」嘉義民族路上的大型嬰兒用品店「小寶貝嬰品店」董事長 李嘉明,認識黃英源三十年,他印象最深刻的是黃英源的「義氣」,「每回嬰兒車的原料銅或鐵漲價,黃英源都自行吸收!」李嘉明說,其實他們並沒有簽約,黃英 源大可以漲價,但為了挺業者,幾乎都自行吸收原價差,通路業者很喜歡跟他做生意。

一位知名品牌通路商則表示,隆成的手推車維修率低,這是他能在市場上長賣的關鍵。

事實上,第一年賣嬰兒手推車,也曾經因為使用的包裝紙箱品質不佳,讓一整個貨櫃受潮報銷,不但賠了一千多萬元還損失信譽,這個慘痛經驗讓黃英源了解掌握材 質的重要性;因此,在眾人反對聲中,黃英源設立了研發部,並且將每年營收的二%投入研發,如今,一年能研發超過五十種以上的新產品,設計能力受國際大廠肯 定,也見證了黃英源求長遠不求短利的性格。

二線客戶也能養到變一線

除了敢投資研發,另一方面則是對於培養二、三線客戶很用心,一般人花八○%的力氣顧好重點客戶,但黃英源認為其餘二○%客戶才是潛力股。隆成與法國嬰兒大廠龐畢多(Pompidou)的合作就是很好的證明。

當時龐畢多公司遇到強勁對手,在通路的價格殺得凶,黃英源二話不說,「你要訂多少錢我就跟你賠著賣。」在隆成力挺之下,如今已成為當地一線廠。

黃英源說,培養小客戶並不是賭注,是靠著觀察力找到潛力客戶,從公司老闆的企圖心、專注本業程度,就能觀察值不值得跟它一起賠、一起成長。

靠著研發實力,以及深耕客戶群,成就了全球前三大的嬰兒車製造商,隆成的下一個挑戰,就是中國嬰兒用品通路,秉持走小不搞大的燒冷灶哲學,從三線城市開始布局,今年將可達到一百家門市,靠著製造加值通路,他要再圓人生的另一個夢!

黃英源

出生:1950年

現職:隆成集團董事長

學歷:嘉義農專森林科

經歷:輝泰木業副課長、豪晉實業董事長

隆成

成立時間:1988年

資本額:3.0億元

近三年營運數字:

時間 營收 稅後 EPS

盈餘

2007年 49.57 2.13 6.63 2008年 61.13 3.00 7.83 2009年(自結) 53.00 3.73 7.00* 各項已換算為新台幣計價,營收和盈餘單位億元,EPS為元 資料來源:香港交易所 *為估計值



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苹果四年研发成本仅为微软七分之一

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5月26日消息,据国外媒体报道,苹果在不断推出革命性的新产品,保持强劲增长步伐的同时,在成本控制方面也颇有独到之处。过 去四年里,苹果的研发支出仅达微软的七分之一,而在这一期间苹果相继推出了iPhone和iPad等“杀手级”优秀产品,使公司年营收从250亿美元大增 至430亿美元。苹果多年来一直主要依赖内生增长,而非通过并购扩大规模,过去25年来,苹果每年平均只收购了1家公司。而仅在过去四年 里,微软、谷歌和思科就分别收购了45家、40家和30家公司。图为2009年七大科技巨头研发成本支出比较而在研发成本利用效率方面,苹果的成就尤为惊人。在过去四年里, 苹果共投入46亿美元研发支出,而同期年营收从250亿美元增长至430亿美元。与之形成鲜明对比的是,微软在这四年里投入了310亿美元 研发支出,几乎达到苹果的7倍;思科和英特尔同期研发支出也达到苹果的4倍左右,分别投入了190亿美元和230亿美元。考虑到苹果在这一期间推出了 iPhone、iPad,这更显得难能可贵。事实上,有传言称苹果开发iPhone仅花费了1.5亿美元,且除收购触控技术公司 FingerWorks外,完全依赖自主研发。分析人士指出,创新已经成为苹果员工的“基因”,苹果在经历了90年代的困难期之后,学会了 如何通过创新求得生存。而微软和英特尔等巨头在各自领域取得近乎垄断的地位后,创新步伐有所减缓,不得不依赖耗资巨大的收购等方法来向新领域扩张。微软在 平板电脑项目Courier和互联网业务上进行了大量投资,但都未取得良好效果。谷歌一直试图多元化收入来源,并为此进行了70次收购,但目前搜索业务收 入仍占总收入95%。
蘋果 四年 研發 成本 僅為 微軟 七分 之一
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提供機能型布料客製化研發 中國泰山科技讓全球品牌都埋單

2010-9-20 TWM




在這波新加坡掛牌企業回台發行TDR當中,中國泰山科技專門生產運動和休閒服飾專用布料,產品除提供給大中華區的耐吉、茵寶、彪馬、愛迪達等運動品牌大廠外,也包括中國七大內銷運動品牌,它靠什麼贏得全球品牌青睞?

撰文‧林宸誼

不管是足球明星貝克漢的英格蘭國家隊球衣,或是歐文的英國曼聯隊球衣,甚至中國的李寧運動服,所採用的機能型布料,都是來自在新加坡掛牌的台商中國泰山科技。

為什麼這家設在中國福建晉江的企業,可以替國際運動品牌提供客製化研發,甚至中國主要的品牌李寧、361°、安踏、特步、美特斯邦威等,都指名向它拿貨?

走進晉江振東開發區,貨櫃車不斷進出中國泰山科技的工廠,以年產二.四萬噸布料來算,等於要出動四十四噸重的貨櫃車、五四五車次才能夠載完。所生產的機能型布料,涵蓋吸溼排汗、防汙防皺、防靜電、釋放負離子等功能。

身為﹁機能型布料﹂加工專家,中國泰山科技毛利率在二○○七、○八年都保持在三○%,○九年因為中外運動品牌廠消化前一年的庫存,導致毛利率下滑到一九.四%,不過今年上半年已經回復到二五.三%。營收方面,預計到一○年底,將可達到人民幣十二.五八億元。

中國泰山科技執行總裁林文章,是來自高雄美濃的稻農之子,國中畢業後北上求學,選擇當時紡織業薪水最高的染整科,畢業後,在染整廠從最基層的技術員一路做到技術組長、工程師。

搖粒絨布料引發搶購熱潮

一九九○年代初期,有股東看林文章勤奮,找他一起創業,在台北縣土城租了廠房,沒想到才營運半年,就遇上颱風,溪水暴漲把工廠的機器、成品都淹毀。﹁當時總投資大概將近三千萬元,但總損失就近二千萬元﹂,在股東們不願增資下,林文章只好結束營業。

﹁ 當時身上沒剩多少錢﹂,他說,但為了維持家計,透過朋友介紹,收購當時各大紡織廠的庫存,將其中的搖粒絨布料︵polar fleece,多用於冬季運動外套,浴袍、毛毯也採用︶轉賣到中國,竟引發搶購熱潮,載著搖粒絨布料的貨車一抵達晉江,車還沒停穩,﹁事先付好錢的廠商立 刻跳上車搶貨﹂,讓林文章印象相當深刻。

靠賣庫存貨累積了財富,林文章決定落腳晉江生產搖粒絨,﹁一九九六年公司成立時,晉江的成衣廠屈指可數﹂,林文章表示,那時的安踏、特步、361°等運動品牌才剛起步。

早 期的中國泰山科技,專門製造高階搖粒絨,提供給足球用品大廠茵寶︵Umbro︶與日本優衣庫︵UNIQLO︶為主。○一年設立研發部門,○五年台灣率先推 出機能型布料,嗅到商機的林文章,隔年立刻引進技術與設備,同年九月開始生產。﹁當時運氣不錯,搭上北京奧運列車﹂,包括李寧、361°、安踏、特步、美 特斯邦威等都來問,是否可以幫忙生產運動服。

﹁那些踢足球的,又是跑、又是抓,運動量相當大﹂,負責將中國泰山科技提供的布料,製成運動服的晉江萬裕達紡織董事長吳智超指出,能作為足球運動服布料,必須伸縮彈力大、吸溼排汗迅速,更要具備防磨耐撞等功能,﹁所以最新開發的布料,都是先應用在足球衣上﹂,吳智超說。

需 求大,訂單動輒百萬件﹁做運動服困難之處不是在布料,而是在細節﹂,林文章以一件包含六種功能性的足球衣為例,用色大膽是所有運動服的特徵,但客戶要求在 衣服腋下與腰部加入金屬紗,目的就是加速排汗與殺菌,如何讓印上顏色的金屬紗不褪色,成了關鍵技術。每一塊布料出廠前,得經過六千次的摩擦與勾紗測試,還 要確保每塊布料具有吸溼排汗與快乾的基本功能。

為了堅持品質,中國泰山科技不走﹁薄利多銷﹂的路線,﹁價格幾乎都比市場高一倍﹂,吳智超舉例,譬如一件普通的運動服價格大概人民幣一百元,但採用中國泰山科技布料的價格,一件可以賣到人民幣二、三百元,甚至五百元。

林文章拿起一件運動夾克自豪地說,現在搖粒絨布料做得越來越細緻,﹁我們還加上萊卡,與運動布料貼在一起,中間還貼著一層透氣網﹂,穿起來絲毫不會有笨重感。

不輕言削價競爭,泰山科技靠著每年投入至少人民幣三百萬元以上的研發經費,每月開發出五十種以上高附加價值的布料,四年下來至少累積上千筆資料儲存在電腦裡。

林文章還把同一材質的機能型布料,繡上不同的花紋並編號,﹁客戶電話一來,只要講大略需求,立刻可以找出上百筆編碼給客戶參考﹂,林文章為客戶量身製造,迎合客戶善變的口味,造就九成營收來自中國新崛起的品牌。

中國的運動休閒市場到底演變多快?林文章舉他假日常到泉州爬山為例,十多年前爬山的當地人,男生大都穿西裝,女生則是穿高跟鞋,北京奧運之後,運動休閒觀念逐漸發達,現在不管男女,人人全身上下都是中國自家品牌的運動衣褲。

拜內需市場蓬勃發展,每位客戶向中國泰山科技所下的單,一次都是五十萬件或是一百萬件的高機能布料,這些品牌在中國境內至少有五千家分店,每年再以一百家分店快速增長,﹁想想看這個內需市場潛力有多大﹂,他說。

去 年,這家堅持不殺價,用技術與服務取勝的紡織公司,受到中國運動用品市占率第二的李寧青睞,中國泰山科技也因此多了一個最大的客戶。雖然林文章已經擁有大 中華區耐吉、愛迪達的訂單,但他並不因此滿足,下階段鎖定在歐美訂單,躋身﹁全球機能型布料﹂加工供應商龍頭,是他未來要挑戰的目標。

林文章

出生:1964年

現職:中國泰山科技總裁

學歷:亞東工專染整科

經歷:台灣捷穩染整高級工程師

中國泰山科技

成立時間:1996年

負責人:林文章

資本額:台幣36.63億元

主要產品:機能型布料

2009年稅後淨利:台幣5.02億元


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恒瑞:研发营销双轮驱动

http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/201010/t3242760.htm

  有别于华润医药的并购路线,民企恒瑞医药的成长路径是典型的内生式增长。一方面,恒瑞侧重研发,视研发为立命之本;另一方面,强调营销的重要 性,打造了专业化营销体系。凭借研发与营销双轮驱动的商业模式,恒瑞医药创造了10年10倍的增长奇迹。从某种意义上讲,恒瑞的成长路径与辉瑞几分神似。 不过,恒瑞从成立到现在,走的主要是仿制药技术路线,这虽然是现实条件下的最优选择,但从国际经验看,要真正做大做强,还需专利药的支撑。因此,恒瑞的成 长之路,也许才刚刚开始。

   自1990年以来,在孙飘扬的带领下,由昔日灌装红药水的苏北小药厂发展成为国内最大的抗肿瘤药 研究和生产基地。2000年上市以来,到2009年的9年间,其营收收入由48471万元上升至302896万元,净利润由6527万元增加至66573 万元,复合增长率分别为22.6%和29.4%。
恒瑞的成长脉络非常清晰:初期主营仿制药,依赖成本、营销优势打下基础;中期领先同行一步,加大研发力度,渐向创仿企业转型;未来将以仿制药国际化为切入口,向创新药转型。
从战略层面看,恒瑞能在竞争激烈的仿制药行业中脱颖而出,是因为其抓住了医药行业发展的真谛:研发和营销。在国内药企研发投入普遍不足的情况下,恒瑞在 选择大品种用药市场为仿制方向的基础上,通过长期高力度的投入,构建了丰富的产品群,打造出众多重磅药物;同时,通过营销体系建设,对用药单位(医院)进 行了有效覆盖,极大地促进了处方药的销售。正是研发与营销双轮驱动、互为支撑的商业模式,托起了恒瑞的成长。
 左手研发,不断推出重磅药物
选定大品种用药市场为主攻方向
   十几年来,恒瑞医药持续做大有一个非常重要的前提,即选择了大品种用药作为公司产品的主攻方向。年报显示,恒瑞目前的主营业务是化学仿制药的生产和销 售,包括抗肿瘤药、抗感染药、手术用药(麻醉镇痛药)等,其中抗肿瘤药是公司的核心业务,贡献了大部分收入和利润(图1)。


这一产品结构,与时下国内用药结构高度相关。公开资料显示,在化学药各系统用药份额统计 中,全身用抗感染药物一直以较明显的优势雄居榜首,其次是抗肿瘤和免疫调节剂药物,两者占比超过四成,市场容量巨大(图2)。尽管抗感染药物市场更为庞 大,但由于技术门槛较低、竞争激烈,以致盈利水平相对低下,而抗肿瘤药物市场则由于技术门槛更高,呈现出竞争更少、盈利更高的状况。


事实上,恒瑞医药的主营业务在历史上几经变动,不仅在用药品种间调整,同时经历了一个从初 期的低附加值产品逐渐升级到现在以高毛利率抗肿瘤药为主的过程(图3)。年报显示,2000年底,恒瑞综合毛利率53.23%,净利率13.52%,此后 一路上扬,2009年底达到惊人的82.71%和22.89%。同时,公司2001年ROE仅11.45%,2009年底达到28.61%(表1)。

  构建丰富产品群,培育重磅药
  研发是医药企业的生命 线,国外医药巨头的经验无不表明,研发是构建持续增长和核心竞争力的关键。但由于研发投入大、周期长且结果不确定的风险,国内医药企业往往在研发方面投入 不足,以致中国尚无真正医药巨头可言。从新药的研究与开发来看,开发一种新药,一般耗时10年左右,在西方发达国家耗资约需10-15亿美元,中国至少也 要2-5亿元,但中国实际投入仅1000-2000万元。新药研制投入严重不足,直接导致新药的创新研制能力及制剂水平低下,创新药物很少。目前,中国生 产的化学药品97%都是仿制药。
恒瑞医药注重研发投入,走上从仿制到创仿再到创新的技术升级路径。这可从孙飘扬新官上任伊始说起。1990 年,恒瑞医药还只是一个账面利润仅8万元的作坊式小厂,产品单一、老化,步履维艰,时年32岁的孙飘扬临危受命,针对企业产品技术含量小、附加值低的现 状,以开发新药为突破口,成立医药研究所,并在产品结构上做文章。1991-1996年,恒瑞开发了二十几个新产品,其中5个被评为国家级重点产品,一些 原料药也打入了欧美市场,1996年销售收入突破亿元大关。
自此,恒瑞对研发愈加重视。为解决高级研发人才缺失这一中国制药企业普遍的生存 “软肋”,恒瑞医药先后在连云港、上海和美国建立三大研究中心,目前拥有研究人员300余名,其中150余名博士、硕士及海归人士(表2)。目前,恒瑞的 研究中心已被评为国家级企业技术中心和“重大新药创制”孵化器基地,并建立了国家级博士后科研工作站。2009年,恒瑞医药被国家科技部、国资委确定为第 三批创新型试点企业。


不仅如此,恒瑞医药更是利用外脑,先后与中国医学科学院生物研究所、药物研究所、中国药科大学等联合创建5家创新实验室;与4位院士、20多位教授、博士“牵手”开发新药;近年来还与上海医科院、北京医工所、天津药研所等十几家科研机构签定了开发协议。
另外,恒瑞还与一些国外的中小型制药公司进行优势互补型的技术合作。在新药仿创中,国际一些中型公司技术先进,只是碍于动物实验等费用昂贵,加上缺乏高层次化学人才而不能进行深度研发,恒瑞却有着这方面的人才集群和实验便利。
财报数据显示,自2006年以来,恒瑞研发费用大幅增长,占销售收入的比例一直在8%以上,2008年公司全部研发经费的投入达到了2亿元,占销售收入 的8.4%,2009年进一步达到9.2%,不仅比国内平均水平高出4个百分点,而且接近了国际中型制药企业的水准(表3)。


十几年致力于创新药研究,使得恒瑞跻身国内研发实力一流的药企。截至目前,恒瑞医药在抗肿瘤、抗生素、心血管、免疫药物等领域的创新上形成了梯队化的成果,合成了几千个新化合物,申请了40多项发明专利,其中5项世界专利。
“研发一个、成功一个”的研发能力,还帮助恒瑞医药构建了丰富的产品群,并培育出一大批重磅药物(表4),孙飘扬也被业界戏称为“福将”。


研发能力也直接影响到产品的竞争力。目前,恒瑞的  抗肿瘤用药国内市场份额第一,麻醉用药市场份额第二。抗肿瘤药具有较高的行业壁垒,市场集中度较高,根据16个重点城市样本医院的用药数据,前十大抗肿瘤 药企业占据了超过50%的市场份额,其中恒瑞医药以11.43%的份额位居榜首,成为国内唯一有能力和外企抗衡的企业。
恒瑞的经验证明,在中国制药业的竞争中,谁能占领研发的制高点,率先拥有自主知识产权的新药,谁就能掌握市场主导权。恒瑞医药突出重围的发展轨迹,也让我们看到了中国化学制药的希望。

  右手营销,构建强大的营销体系
  营销能力是评判药企竞争力的又一要素。国内仿制药市场竞争非常激烈,恒瑞的产品虽然具备一定优势,但能占据国内抗肿瘤药市场的头把交椅,强大的销售网络功不可没。
恒瑞销售策略的核心是“进口替代”,开发和国外制药公司几乎同质的产品,然后以价格优势抢占市场份额。恒瑞医药2000人左右的专业化销售队伍,将市场营销与学术推广、信息化建设有机结合,将公司肿瘤药物与麻醉药物成功推至细分领域龙头地位。
恒瑞的营销具有三大特色。首先是学术营销。当下,学术营销渐成医药市场营销热点。所谓学术营销,就是以处方药产品特性和临床价值为核心,提炼富有竞争力 的产品卖点,通过多渠道与目标受众(医生为主)沟通,实现客户价值最大化(提高处方水平,优化治疗方案),最终实现产品推广销售和营造品牌忠诚的营销模 式。分析外国制药巨头成长史,莫不如是。
受创新产品的支持,恒瑞的学术营销开展得有声有色,经常与各地医药协会组织开办学术会议。仅2009 年,恒瑞医药围绕抗肿瘤药、高血压药物、造影剂、麻醉药等主题在全国开展了近百次学术活动。同时,在全国各地独家赞助多个健康论坛和医疗会议。恒瑞的学术 营销,既加强了公共关系平台建设,进一步塑造企业的良好形象,又推动了新产品的销售迅速上量。
其次产品分类营销,提高营销专业化程度。为了在 激烈的市场竞争中取得主动权,恒瑞将销售分为三大块:江苏恒瑞医药销售有限公司、连云港新晨医药有限公司和连云港华晨医药有限公司,三个分公司分工明确, 销售的侧重点各不相同,分别成为抗肿瘤药为主、手术用药以及OTC药品专业销售队伍(表5)。为了即将上市的新药,恒瑞也在筹建专利药销售团队。


再次是销售网络全面覆盖。目前恒瑞的销售网络遍及全国各地,主要大中城市设立的办事处达 80余个,共有170多个销售网点,构筑了以“重点城市为基础辐射周边,从中心城市渗透到县城”的销售网络。同时,恒瑞在国内医疗体系中人脉颇广,与全国 400多家三甲医院建立了长期稳定的业务合作关系,公司的处方药销售不断放量,归功于对终端市场主要是医院市场的开拓。一个重要的佐证,是自上市以来,恒 瑞医药销售费用率呈逐年递增态势,由2000年的23.06%提升至2009年的44.42%(图4)。


高投入打造了营销的优势,也使得恒瑞的人均销售额在国内医药企业中排名居前。2009年恒瑞医药人均销售额为151.5万元,普遍高于其他处方药制造企业(表6)。

  未来空间取决于国际化与创新药转型
  恒瑞医药的产业升级路线中,研发与营销双轮驱动的商业模式发挥了巨大作用,帮助恒瑞成为国内化学药的标杆和抗肿瘤药的龙头。可以说,国内仿制药业务成就了恒瑞医药曾经的辉煌,但现在仿制药业态面临越来越严峻的挑战。
一方面,国内对知识产权的保护日益严格。中国目前的专利法不保护1993年之前申请的专利,因此恒瑞能在赛洛菲-安万特的抗肿瘤药多西他赛和奥沙利铂全 球专利到期之前,合法仿制在国内销售,今后这种情况将不复存在,只能仿制国外到期的专利药,市场逐步走向规范化。另一方面,首仿已不再是“杀手锏”。过去 中国申报首仿的二类新药可以享受8年的行政保护期,一旦获批就是国内独家产品;现在二类新药只能获得更高的定价权,不再享受独家品种的优势,竞争更加激 烈。恒瑞以前依靠首仿打天下的模式,威力将会大大削弱,很难再现与外资一起独霸市场的局面。
面对日益激烈的市场竞争,参照国际医药市场各阶段竞争格局,恒瑞医药敲定了未来的战略方向:仿制药国际化(进入更为广阔的海外市场)和发展创新专利药(利用专利垄断提高市场份额)。
据全球领先的医药资讯提供商IMS的数据,全球仿制药市场容量超过2000亿美元,近十年来仿制药外包业务向亚洲等低成本地区转移的趋势明显,如印度南 星制药和瑞迪博士的快速崛起即是明证。但因多种原因,中国仿制药国际化的进程明显落后于印度,近五年才开始有公司开展这方面的业务,如海正药业和华海药 业,因此,仿制药国际化对国内企业而言市场容量巨大。同时,向创新型药企转型也是恒瑞的核心战略。目前,国内做创新专利药的时机已经成熟,不仅人才储备丰 富,更重要的是鼓励医药创新已上升至国家战略高度。
发展创新专利药和进军海外仿制药市场,是恒瑞的战略方向,也是其未来能否持续增长的引擎。 事实上,恒瑞的这种产业升级和当年日本的武田制药(Takeda)的发展历程非常类似,在率先实现仿制药国际化和日本国内专利药上市之后,武田的创新药逐 步进入全球市场,成长为世界前十五位的大型制药公司(表7)。


事实上,恒瑞的创新药研发始于2000年,当年成立上海恒瑞,2006年建立美国恒瑞。目前,恒瑞创新药产品线已包括两个即将上市的国家一类新药—艾瑞昔布与卡曲沙星,在美做一期临床的抗糖尿病药物瑞格列汀等。
不过,发展创新专利药和进军海外仿制药市场仍存在较大不确定性。一方面,创新专利药存在较高风险。一个创新药从临床前研究到申请临床到Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ期临 床,再到获批上市、正式上市是一项系统工程,可能会持续几年甚至十数年,任何一个环节出问题都有可能前功尽废。目前国际医药巨头在创新专利药上正遭遇的困 境是最好的例证。
另一方面,面临专利诉讼风险。未来几年是世界专利药到期的高峰时期,仿制药将迎来新的发展机遇,不过,更多的仿制药也必然带 来更多的知识产权纠纷,跨国公司必然会对仿制企业进行遏制。虽然恒瑞医药在与法国赛诺菲-安万特的诉讼中大获全胜,但诉讼事件仍给公司带来了一定的负面影 响,而近期恒瑞又发生了“质量门”事件,可以说,恒瑞医药“成长的烦恼”在未来很长一段时间内,将难以避免。■

研發 營銷 雙輪 驅動
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自力研發模組式外框 國美、大陸工程搶著用 兩位園藝門外漢變身台灣綠牆王

2010-11-01 TWM




台灣綠牆在成立短短一年內,就拿下國美、元利、華固、大陸工程等大型建設公司的工地綠圍籬訂單;包括台北市捷運大安站、信義聯勤的施工綠圍籬,背後施作者都是台灣綠牆,它究竟有何獨到之處?兩位園藝門外漢又如何靠創意闖出一片天?

撰文.梁任瑋

由國泰金控前副董事長蔡鎮宇與全聯社董事長林敏雄買下的信義聯勤土地外圍,最近出現好幾隻蝴蝶。高樓林立的台北市建國南路上,怎會有蝴蝶的蹤跡?原來,這些蝴蝶都是工地綠圍籬上的大型「道具」,在車水馬龍的路上,格外引人注目。

隨著台北國際花卉博覽會即將在十一月六日展開,台北市建築工地外牆也掀起一波綠圍籬運動。

台灣目前經營綠圍籬生意的廠商至少有二十家,但其中有一家公司,卻在成立短短一年內,就拿下國美、元利、華固、大陸工程與台北大直宜華酒店的工地綠圍籬訂單,這家公司就是台灣綠牆。

要抵達台灣綠牆位於桃園大園鄉下的農場,得先經由縣道,再轉進彎彎曲曲的產業道路,最後才能在一大片田中央看到大門。入口廣場一盤三十六株的盆栽,靜靜地晒著太陽,等著被運送到工地安裝。

遠遠一位穿短褲、叼著菸、騎著單車的男子迎面而來,他是台灣綠牆總經理馬克旦;旁邊一位忙著從卡車上卸下盆栽的歐吉桑,兩隻手臂還貼著痠痛藥膏的,是台灣綠牆董事長鄧效仁。

傳統花農轉攻植生牆市場

桃園縣大園鄉溪海村,一直是北台灣花卉市場的主力供應地之一,台灣綠牆前身是開春花卉農場,二十年前,如同村內其他農場,本業也是種花,「當時我們最大的客戶是特力屋,賣場裡一千多種景觀花草,幾乎都是我們供應的。」馬克旦說。

二十年前,馬克旦原本是職業軍人,對園藝一竅不通,三十歲那年,從陸軍少校退伍後,幫忙哥哥馬克昂在大園經營花卉農場,邊做邊學的過程中,偶然接到立體綠化的案子,讓他踏入研發植生牆的世界。

「那時向別人介紹『植生牆』,根本沒人聽得懂,最後乾脆舉例淡江大學校門口那片大型景觀牆解釋,因為那是我們第一代的作品。」馬克旦說。

植生牆是把植物從平面變立體化,馬克旦發現,給水一定要「均溼」,因此他捨棄了需要精密控制的滴灌系統,在底部增加一盤成本要二百五十元的吸水材料。

因為水量是用開關定時控制,搭配特殊給水管,每株盆栽都可充分喝到水,而且底部加裝了集水槽,即使在室內使用,澆水後都不會造成髒亂,維護保養也變得簡單。

雖然這套技術,馬克旦在二○○八年就已經研發出來,但因模組式的外框成本較高,單價高達兩萬多元,市場接受度不高;直到○九年,台北市政府推動「建築物施工圍籬綠美化計畫」,成了馬克旦植生牆生意重要的轉捩點。

因全球暖化議題發燒,植生牆的概念從法國吹到台灣,台北市政府為了推動「台北好好看」,要求所有施工中的工地圍籬綠美化,否則無法領到建照,讓綠圍籬霎時炙手可熱。

原本在上市科技公司信錦當副總經理的鄧效仁,此時剛好退休,因為與馬克旦的哥哥是同學,看好這塊新興商機,於是轉行當起農人,與馬克旦等合夥人將花卉農場轉型為台灣綠牆,目前鄧也是台灣綠牆的最大股東。

圍籬綠美化引爆大商機

台灣綠牆協理楊宸欣說,如果沒有國美建設率先大膽在台北市健康路的「新美館」建案使用他們的產品,並得到市政府評選的綠化優等獎,也不會讓元利建設發現台灣綠牆這家公司。

元利建設董事長蔡建生表示,當時看到台灣綠牆的產品概念跳脫傳統,很好維護管理,施工期又短,乾脆把元利旗下四個正在施工中的工地綠圍籬,全都包給台灣綠牆承攬,包括信義聯勤、大直全聯企業總部大樓、板橋水世紀及中和和平世紀案,目前元利建設則是台灣綠牆單一最大客戶。

口碑加持下,儘管台灣綠牆收費較同業高出五成,但靠著建設公司之間相互介紹,公司成立不到一年就已提早獲利,目前台灣綠牆的訂單,要排到今年十二月初才能完工,不僅董事長忙到手拉傷,連業務員周末都要到農場加班趕工。

鄧效仁說,以前賣盆栽是一株株地算,但現在動輒出貨就是上萬株,他以目前正在趕工的大直宜華酒店的綠圍籬為例,一次就用了兩萬多株,不但銷售量比以前快,單價也大幅提高三倍。

鄧效仁指著角落一堆被淘汰的第一代「單體式盆栽容器」(一個杯子放一個盆栽)說,這些第一代植生牆產品,他們早已停止生產了,其他園藝公司承包台北花博綠牆卻還是在使用。他很擔憂未來花博結束後,這些單體式植生牆,可能將會淪為植物孤兒。

兩位原本對園藝一竅不通的門外漢,搭上熱門的綠牆商機列車,靠的除了是對專業的堅持,還有十幾年來不斷追求完美的研發態度,奠定了厚實的基本功,因此只要機會一來,馬上就可以跳上車。

台灣綠牆用真本事證明,即使沒有豐沛的政商人脈,依舊可以打開市場知名度,也讓他們在競爭激烈的綠圍籬市場中快速崛起。

台灣綠牆

成立時間:2009年

董事長:鄧效仁(右二)

資本額:1500萬元

主要業務:植生牆、立體綠化、施工圍籬主要客戶:國美建設、元利建設、華固建設、大陸工程、宜華酒店、彰化基督教醫院

 


自力 研發 模組 式外 外框 國美 大陸 工程 搶著 著用 兩位 園藝 門外 漢變 變身 身臺 臺灣 灣綠 綠牆 牆王
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研發部門明星如何組成團隊?

2010-11-08 TCM




微軟全球資深副總裁張亞勤,領軍三千位跨國頂尖工程師和研究員,進行前瞻軟體技術開發。他認為,定位組織價值觀,比搶人才重要。

台大管理學院副院長李吉仁(以下簡稱李):研發組織的管理,常會面臨到技術頂尖的員工重要、還是團隊價值重要的兩難。尤其軟體研發工作,一個傑出工程師的 創意,可能勝過五、六個資質普通工程師的產出總和,然而,軟體產品設計越來越複雜,往往得靠跨專業領域合作,進行技術聚合,基於此,團隊合作與領導能力益 發重要。面對人才取捨與團隊發展的兩難,你如何解決?

微軟全球資深副總裁張亞勤(以下簡稱張):不同部門風險考量不同,管理方式也不一樣。

的確,在微軟研究院,有些奇才、怪才是很好的思想家,但未必是特別好的合作者,特別是這些人做的是基礎研究,任務是探索未知。他們像是教授一樣,自己定題 目做研究,也可能好幾年都沒有發表一篇論文,這些人相信有朝一日他的研究成果能改變世界,你一定程度得相信他的判斷,因此,我盡量什麼都對他們說YES, 對彼此團隊合作的要求可能少一點。

我也曾帶領過產品開發部門,但對他們,我就要盡量說NO,因為他們最終是要把各種選擇變成一種選項,做出一百個產品,一個失敗等於全部失敗,不像研究部門,做一百次實驗,有一個成功便算成功。

我不是學管理出身,只會用最簡單想法進行管理,鼓勵說實話、真話,創造一個公平的組織文化,我在公司裡,每位員工報酬和每個決策,都可以寫在黑板上公開檢視。

另外是奉行簡單原則,任何事情太過複雜一定行不通,這是我在我mentor(師傅)微軟創辦人比爾‧蓋茲(Bill Gates)身上學到的,每次和他交談,他講的話、說的事、問的問題,都很簡單。最簡單、最基本的東西才是最有生命力的。

李:直來直往的溝通風格,在華人組織同樣行得通嗎?中國人的人際互動,經常你談的是事,但他卻認為你針對的是人!

張:確實如此,所以我們談hard on issue , easy on people(對事嚴格、對人寬容),每做完一件事,經常是花九成時間談一成的缺點,提出改善的知識,並記取教訓。

哪些人,再有才華都別任用?

組織要鼓勵多元文化,但有三種人我永遠不能包容,第一種是雙面人、多面人、玩辦公室政治的。組織裡太多這樣的人,不是多元聲音,是噪音,企業文化就會變得模糊。

第二種是老是抱持負面心態的人。這些人總在吃中飯時高談闊論,對現實、對老闆、對同事都不滿,因為負面的能量傳染得很快,這種人也要趕快清除掉。第三種是 玩世不恭的人。他對什麼事都不太在乎,但在科技網路這個行業,你一定得在乎新科技、在乎同事做什麼,在乎自己準備要做什麼,這樣才可以創新往前走。

這三種人千萬別招聘進來,如果不幸招錯了,我勸你趕快請他走。

李:不管這些人技術再好、再多才華,都一樣請他走路嗎?所以,組織的價值觀比較重要?

張:對!不只招聘,這也是進行考核升遷的評估原則,逐漸就形成組織的價值觀。

李:縱使價值觀一致,但當一個研發人員隨年紀越來越大,技術和能力開始往下走,你怎麼處理?

張:也是用三種人的概念來看。第一種研發人員他永遠不斷學習,就算已經八十歲,聽他談話永遠不會覺得他過氣了。第二種人,他年紀大之後,有經驗也有管理能 力,這樣的人適合轉管理職。你談的是第三種人,技術上落伍了,我會建議他換到其他營運部門,不然就建議他去其他公司上班。

一條是公司發展曲線,一條是個人成長曲線,公司總的曲線不會變,但不同部門或團隊的曲線可能不一樣,當個人與團隊的成長曲線無法一致,我會鼓勵他離開公司。

如何破除部門本位,讓團隊合作?

李:雖然如此,微軟過去幾年在搜索引擎和智慧電話等領域,曾錯失許多商機,要追上競爭者的創新腳步,關鍵之一是打破研發者曾擁有的成功光環,如何讓這群人持續保持開放的心態?

張:這確實是個難解的問題,有一個名詞是「NIH現象」(編按:Not Invented Here,非我發明症候群,指的是部門本位主義,凡非我族類的創新想法,一概否決或視而不見) 很多頂尖工程師都很驕傲於自己的能力,若他不敞開心胸,管理者當然要有對應的避險機制。

在微軟,進行一個大案子時,通常會有其他團隊同時進行類似的研究,例如研究院之外還有工程院,類似一個大輪盤的概念,我們不會(把籌碼)只壓在一組人身 上,小公司規模不足,盡量買外面的現成技術,能不必自己開發的軟體,就不投入資源去做;產品上市成功,大家領的是團隊獎金。

如何讓技術人才,轉型為管理人才?

李:研發組織須培養領導和管理人才,才能持續發揮團隊戰力,你如何讓研發人才具備管理能力?

張:微軟每半年都會檢視每個職位的接班人計畫,培養接班人過程特別重視的是職務輪調歷練,例如微軟下一梯次的高階接班人,就至少要有兩年中國市場經驗。

研發部門也是,由於產品開發也有週期,很少研發人員會待在同樣團隊超過五年,這樣的「talent flow(人才流動)」慢慢就會變成一種內部文化。不過,中國微軟員工對於外派輪調的態度,積極度並不理想,目前中國微軟有三百位從美國總部派駐來的員 工,但中國去美國的只有幾十人而已。

關於研發組織的管理人才,我在中國遭遇的卻是另一個問題,希望他們(指研發人員)不要都轉型為管理者(笑)。在美國,很多人一輩子的志向是當資深技術人 員,但中國微軟工程師到一定年資之後,人人都想當部門經理,就算薪水一樣,總認為「管人」才有社會地位,他的父母也會問,你現在管多少人啦?這個跨文化差 異,是我目前要克服的問題。

結論:微軟的研發組織管理經驗顯示,先進技術研發單位應該與產品應用單位採取差異化的管理模式,但不論何種研發單位,簡單、真誠與透明的管理制度,以及鼓 勵團隊合作的價值觀勝過個人才華。另外,組織必須保持內部競爭機制,才能確保研發人員以開放的心態,擁抱內外部的創新。同時,透過有計畫的內部工作輪調, 可有助於研發人員的接班培養。微軟的跨國管理經驗和面臨的問題,相信可以做為正積極從硬體製造轉型為軟體加值的台灣科技產業,一個有用的參考案例。

 

 


研發 部門 明星 如何 組成 團隊
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機械小廠拚研發 躋身全球第二大

2011-1-3  TCW




蘋果iPhone 4與iPad 2受市場矚目,帶動全球消費電子市場智慧手機與平板電腦旋風。在台灣,不只相關商品熱賣,也有上市櫃族群跟著受惠。

位在高雄縣路竹鄉的東台精機,正是台廠中,現階段唯一有能耐提供上述產品更高階製程所需的雷射鑽孔機設備商。東台,前三季合併營收六十三億元、EPS二.七一元,是九十九年僅次於上銀的電機機械股獲利亞軍(編按:未列入十二月十三日在台第一上市的亞德客)。

「東台很有代表性,」彰師大工學院院長陳明飛說。東台是國內最大、全球第二大印刷電路板(PCB)鑽孔機製造商,目前幾乎和日立、三菱等日商平起平坐,並擁有國內唯一的雷射鑽孔機量產技術。

印 刷電路板是指置放與連結各種IC、電容、電阻等電子零件,使其可共同運作的基板,運用在電腦零組件、手機與數位相機等電子商品;少了鑽孔機,則印刷電路板 便無法裝插元件,是關鍵製程之一。 從百萬資本額的專用機小廠起家,東台如何從無到有,做到讓華通、楠梓電、燿華、欣興等台灣四大手機印刷電路板商,及在筆電印刷電路板市占破四成的瀚宇博德 等大廠,都成為它的客戶?

不走大量生產 專攻客製,滿足客戶需求

「我們的生意是從需求問起,」向來保守低調的東台董事長嚴瑞雄接受本刊專訪時說。

早 年做工具機設備的多是歐、美、日廠,其後陸續崛起的台廠則以大量生產標準化單機為大宗。但民國五十八年東台剛成立時,便靠著日本技術投入專用機領域,成為 台灣最早客製化的工具機廠。「不是從技術推產品,我們是從滿足客戶需求倒推回來,」嚴瑞雄解釋,東台用一次次接案補足新產品與關鍵核心技術缺口,隨客戶需 求一路壯大至今。

台灣工具機暨零組件公會總幹事黃建中指出,東台有高度客製與生產彈性化優勢,又具備協助客戶規畫加工機台、數量與加工程式等軟硬體整廠輸出能耐,早在民國七十年代就獲三陽等整車廠生產線大單。

儘管累積口碑與研發能量,但工具機接觸行業從基礎零件製造,到模具、機械、電子、汽機車等都在內,需求五花八門;加上設備業最直接反映產業景氣,研發又未必立即有回報,對東台營運增加不少壓力。

「短期看,(研發)可能甚至是浪費、賠錢、不成功,長期講算壓寶。」嚴瑞雄不諱言,設備業無法主導市場需求,只能持續研發。

如 何增加每次壓對寶機會?他透露,除了從客戶需求出發,東台還主動觀察歐、美、日工具機大廠最新機種技術,並掌握人力資源等關鍵。公司目前光研發團隊就約一 百二十人,等於每六人就有一人負責研發,重視程度可見一斑。機械、電控、軟體與光學是設備業四大核心,一旦人才穩定,技術就能觸類旁通,研發事半功倍。

此 外,東台並懂得視市場變化調整研發策略與走向。「現在(看起來)是壓錯,五年、十年後還很難說,」嚴瑞雄說,若某技術開發遇需求停滯,則會先暫停,放進資 料庫,再轉進新研發領域;當需求增溫便重新投入,極大化研發效益。 以印刷電路板鑽孔機為例,早在七十二年東台就自日本引入,並自行研發不同機台,但當時台灣產業還未起步,為避免過度投資,先暫緩開發。直到八十六年,台灣 消費電子市場興起,受惠於各類電子產品基板需求,鑽孔機市場爆發,東台重新介入,靠著多年累積經驗與過去研發原班人馬,不斷提高產品速度、精度、服務與價 格優勢,後發先至,從十名外躋身全球前二大。

「(我們採)鄉村包圍城市策略,先從周邊代工廠做進去,」東台電子設備本部協理王森茂透露,八 十七年因亞洲金融風暴等因素,銀行放款緊縮,印刷電路板大廠較難取得貸款添購設備,因此釋出部分訂單轉代工。東台先以較進口貨便宜兩成的價格,提供代工廠 設備,累積口碑打進大廠。八年前,欣興開始下訂,自此知名度大開。

提升機具效率 鑽孔精確,媲美國際大廠

儘管在印刷電路板鑽孔機上壓寶成功,東台仍小心翼翼,一方面用工具機產品線廣度分散風險,再大力投入,不斷挖深鑽孔機技術研發門檻。目前除價格競爭力,效率也持續提高,鑽孔速度是初期兩倍。

為突破機器鑽孔無法達到的孔徑、速度與深度,達到更高階高密度連接(HDI)製程要求,東台再投入資源,九十九年進階到研發並生產雷射鑽孔技術,不只可達○.一釐米以下,每分鐘速度最高可鑽兩萬孔,效率至少是傳統二十倍,等級和現階段日立等少數有該技術的國際大廠相仿。

陳明飛指出,鑽孔是印刷電路板最後一道製程,一有失誤就得報廢,技術要求更高,現階段已有幾家客戶開始試東台的雷射鑽孔機種,只要經大廠驗證,目前由日商寡占的技術局面就有望改變。

「不 是一研發完就可以安穩撿金雞蛋,沒那回事,」在行事謹慎低調的嚴瑞雄眼中,就算外界認為雷射鑽孔機是東台下個金雞母,他仍細數一○○年恐面臨產能補足後需 求下滑,甚至新性能商品問世等的市場變數。除了壓對寶,隨時保持風險意識,萬變不離其宗順應客戶與市場,持續研發,正是東台走過金融風暴,九十九年營收創 新高的不敗心法。


機械 小廠 廠拚 研發 躋身 全球 二大
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研發勝出 一盒墨水賣出四億元業績全台墨水王泓瀚 浴缸到上櫃之路

2011-1-3  TWM




原本要製藥,卻誤打誤撞走上印表機的墨水之路。今年獲得第十三屆小巨人獎的泓瀚科技,董事長呂椬境從門外漢到現在全心為墨水付出,從浴缸開始的決心,終於養成了全台最大墨水製造商。

撰文‧黃筱雯

在路上遞發的傳單,隨處可見的巨幅海報,甚至你剛列印出來的報告,這些五彩繽紛的顏色,有六成都是泓瀚的成果!

二○○四年成立的泓瀚科技,六年內便晉升為全台最大墨水製造商,國內墨水商用市場泓瀚占有六成,是台灣唯一從色漿原料,到產品開發、製成,皆一手包辦的墨水商;低價但不輸國際大廠的高品質,成為眾多廠商的首選。

從家裡浴缸開始實驗

日本印表機大廠Roland,全球有高達八成代理商選用泓瀚產品;今年Roland更直接要求泓瀚原廠代工Roland墨水。

泓瀚ODM(專業設計代工)與自有品牌的並進策略,獲得經濟部肯定,榮獲今年國家小巨人獎。去年營業額三億元,今年可望達四億元;年產量高達千噸,其中有七成外銷,是歐洲、中南美與東南亞市占率最高的墨水廠牌!

過去曾在明碁開發印表機噴頭的泓瀚科技董事長呂椬境,注意到墨水研發時間短,利潤可達四成,是非常值得投資的項目。於是他在一九九九年辭去工作,回清大擔任博士研究員,晚上下班後便專心研發墨水。

呂椬境每月五萬元薪水,大半都花在購買原料,還把家裡浴缸當墨水實驗槽。○四年他成立泓瀚科技,此時資金相當拮据,只有簡單的測驗器材;為確保墨水品質,需要更精細的檢測,除了借助於清大實驗室,他也將成品免費給輸出廣告海報的公司試用,藉此調整穩定產品。

沃克影像科技總經理洪季佳表示,「做墨水很簡單,但要做到與印表機噴頭完全配合很困難。」他說,市面上噴頭百百種,墨水顆粒大小、黏著度等都可能毀損噴 頭,「但泓瀚就是可以做到讓墨水和各類噴頭完美搭配,這真的很不容易。」能做到這點,靠的是泓瀚的十一人研發團隊,其中有兩位博士、三位碩士,陣容堅強。 早期許多墨水廠商都是做油漆出身,不懂專業化工知識,調製出來的成品有濃厚刺鼻味,也不環保,「但泓瀚不是,研發團隊是相關領域出身,有很好的專業能 力。」洪季佳說,○四年成立之初,泓瀚推出環保墨水,無刺鼻味、無毒的優點,成為許多大型廣告商的最愛。

呂椬境每次拜訪客戶,都事先詢問所用噴頭規格,做出符合的墨水產品後再登門造訪,試用後如有問題立刻改進。俊英廣告總經理邱耀豪表示,每次提出待改善項目,泓瀚總能在一兩周內完成,研發能力不在話下。

除了超強研發能力,吸引廠商目光的,還有泓瀚不可思議的低價位。「墨水是耗材,便宜是重點。原廠墨水一公升賣三百美元,我們只賣三十美元,但品質絲毫不遜 色。」從求學時期開始,就和許多化學原料商來往,呂椬境因而可拿到較低單價的原料;少了原廠的行銷開銷,也是泓瀚得以壓低售價的重要因素。低價、高品質, 讓泓瀚成為市場寵兒,訂單量大增,也讓呂椬境開始思考往上游發展的可能性。

以前泓瀚都是跟供應商買色漿原料回來以自家配方調製,可是供應商原料品質不穩,種類也受限於對方的供貨,「這就跟到市場買豬肉一樣,人家有什麼就賣你什麼;與其如此,不如自己殺豬。」呂椬境以這樣的想法,賭下這輩子的最大賭注。

為求產品完善不惜下重本

「不放手去試不會有未來。」○七年,呂椬境砸下一.二億元購買研磨器材,開始自己製作色漿;如此不僅能完全把關原料品質,還因墨水成本有近七成來自色漿原料,而省下了一半成本,讓商品價格又能再壓低。

另外,因為能自行製造,得以依照不同產品及廠商需求,調整原料配方。原料開發、產品研發生產全都一手包辦,「做印表機墨水的廠商,我沒看過第二家像泓瀚這樣做的——全亞洲都沒有。」洪季佳佩服的說。

抓起一把白色粉末,呂椬境解釋這是磨粉,與色漿共同研磨可以將其中色粉磨得更細。過去泓瀚色粉僅磨至微米粉規格,容易造成顏色沉澱、分層不均,曾為此賠了七、八百萬元。

經過一年研究,了解色粉特性,除了成功將色粉研磨至奈米規格,更在其中加入高分子分散劑,避免色粉因為再度聚集結塊,而損毀噴頭的可能性。

溫度與溼度也是影響墨水品質的關鍵,泓瀚廠房總是維持溼度七○%。另外,還花費百萬元,添購密閉加壓攪拌器,避免空氣在攪拌過程中滲入,造成日後墨水變質、列印斷墨現象。

品質佳、價格低,良好的售後服務更是讓各大廠傾心的關鍵。泓瀚的忠實客戶邱耀豪對此讚賞不已,「他們很拚命,會定期打電話詢問產品是否滿意,三天兩頭親自 拜訪客戶了解問題,甚至願意為客戶提供墨水客製化服務,真的非常認真。」今年,泓瀚推出MAGIC PIGMENT魔術墨水,可直接用於PVC(聚氯乙烯)、壓克力。甚至列印在玻璃螢幕上,螢幕下的文字仍可透出,此一特性吸引不少目光。

已有歐洲賣場選用泓瀚墨水,直接使用於電子價目表的螢幕上,還有電子書廠商慕名而來,與泓瀚尋求合作。

預計明年上櫃的泓瀚,下一步爭取更多原廠代工訂單,「去年全球墨水市場有一千多億元,我們只做了四億元,這個市場還有很大的發展空間。」呂椬境摩拳擦掌,矢志帶領泓瀚打下更大一片天。

泓瀚科技

成立時間:2004年

資本額:1.7億元

負責人:呂椬境

營業項目:噴墨墨水研發與製造

營收(億元):

2010(預計) 2009 2008

4 3 2.6


研發 勝出 一盒 墨水 賣出 四億 億元 業績 全臺 王泓 泓瀚 浴缸 上櫃 之路
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外資信心危機 人事團隊融合 產品研發創新

2011-4-11 TWM




宏碁第三次改造 的三大挑戰近來宏碁掀起台灣科技業風暴,也讓iPad的衝擊達到最高點,在創辦人施振榮提出第三次改造後,這家台灣最老牌科技公司,最資深的企業經營者施振榮與王振堂,將有哪三項挑戰要面對?

撰 文‧林宏文、吳美慧、賴筱凡 研究員.楊卓翰近來宏碁電腦因調降財測、執行長蘭奇辭職等利空,股價出現重挫。宏碁創辦人施振榮提出了第三次再造計畫。希望在面對iPad平板電腦侵蝕市 場的趨勢下,對宏碁經營策略再次進行重大調整。宏碁能否順利化解這次的危機,再次成為台灣高科技產業創造轉型成功的標竿,它將有三大挑戰要克服。

挑戰一:正視外資信心危機預估成長卻衰退 股價跌不休短期來看,宏碁要迎接的,一是跌跌不休的股價,以及外資的信心危機;二是組織及人事的動盪,與東西方經營團隊的融合;至於中長期的挑戰,則將是如何培養自身的軟硬體開發整合能力,並跨越智慧型手機及平板電腦的鴻溝。

在股價部分,宏碁由於下調財測及蘭奇去職,股價不僅連跌兩根停板,成交量更屢創新高,四月一日並創下十六.八萬張的歷史天量,其中外資單日賣超達九萬張,一週內並賣超十七.七萬張,持股水位更跌破五○%的關卡。

外資之所以看壞宏碁,在研究PC領域最資深的高盛證券董事總經理金文衡的意見,可作為代表。

金 文衡認為,今年第一季大多數的PC廠對產品出貨量的看法都很保守,聯想預期衰退一五%,華碩也預估會減少一○%,﹁只有宏碁堅持說會成長三%,結果,最後 卻調整成衰退一○%!﹂﹁從數字來看,宏碁的表現跟大多數的PC廠都一樣,最大差別在於,它始終堅持出貨量會成長。其實,如果宏碁一開始就預估出貨量減少 一○%,根本不會有人怪它。現在大幅度下修,反而讓人無法諒解。﹂金文衡說。

也就是說,是因為對宏碁產生信心危機,才會有那麼多外資對宏碁投下﹁賣出﹂的不信任票。而這一點,王振堂也非常清楚,因此,在三月三十一日早上,宏碁臨時董事會決定蘭奇去職,待一點半台股收盤,王振堂立即找野村、高盛、匯豐等外資分析師,做緊急說明。

當時,王振堂沒有對蘭奇的離職多做說明,但向外資保證,宏碁會在四月底前,宣佈新的繼任人選,以及未來宏碁在產品與營運上的調整。他特別強調,到時候會讓新執行長完整說明新的策略。為了避免蘭奇離職對股價帶來衝擊,他也表明宏碁將實施庫藏股。

只是,宏碁的股價,短線上還是得面臨很大考驗,雖然散戶基於對宏碁的信心而大力搶短,但由於外資仍持有一二四萬張宏碁股票,賣壓還是不小。宏碁連續兩季財測跳票,至少也要再用兩季的成績,才可能贏回外資的心。

不過,從宏碁過去兩次再造的成果分析,之後連續幾年獲利及股價都有明顯回升,例如一九九二年後,連續三年獲利都大增八成以上,至於二○○○年的改造,讓宏碁稅後淨利至今已大增十五倍,股價更大漲五倍以上,這可能也是投資人勇於搶進宏碁股票的原因。

另外,從正面角度來看,前兩次宏碁改造,都曾一度出現虧損,但此次改造,宏碁還處於獲利的情況,比起前兩次的危機,第三次再造,宏碁有更強的資源及基礎。

挑戰二:蘭奇人馬鬆動

東西經營團隊須再次融合

至於宏碁還要面對最直接的衝擊,當然是原蘭奇人馬的鬆動。雖然王振堂表示,已與核心經營團隊溝通,他們都願意留在原來崗位。但是,主帥異動,幾位蘭奇核心大將是否跟著走人,仍有很大變數。

的 確,蘭奇在○五年擔任宏碁全球執行長後,便開始培養歐洲、北美與大陸等高層子弟兵,這些業務高層所管轄的區域,佔宏碁整體營收七成以上;此外,蘭奇的策略 是與通路商緊密結合。因此蘭奇去職,王振堂能否穩住這群業務高層人心,並鞏固與通路業者關係,將是營運面首要面臨的挑戰。除要重建業務團隊外,關鍵還是在 企業文化,如何凝聚新經營團隊共同打拚,是王振堂最首要的任務。

其實,在這次宏碁宣佈蘭奇去職的新聞稿中,王振堂特別在最後一段提到,﹁過 去一段時間,我感受到許多公司同仁,由於工作上的忙碌,只能儘量管好自己的事情,無暇顧及他人,整個公司的企業文化有些個人化的色彩,也顯得比較冷漠,我 認為這些現象是值得注意的,也需要做改變。﹂王振堂所說的﹁個人化色彩﹂,指的正是過去五年多來,蘭奇削減員工,培養自己核心幹部,營運總部從台灣改到義 大利,也讓許多主管工作不保,當然也衝擊了過去宏碁一向相對溫馨的文化。

王振堂說,四月底公佈的人選,一定是要懂產品開發及供應鏈的人。而這個條件,幾乎像是為目前擔任宏碁全球資深副總裁暨IT產品事業群總經理的翁建仁所量身打造,因為他正是目前宏碁內部負責這兩大業務的最高主管。

翁 建仁在開發產品上的經驗,正是目前宏碁面對行動通訊產品崛起時最需要的,但如何將舊蘭奇團隊融入新團隊,依然是大挑戰。從競爭對手來看,近來惠普、戴爾、 聯想及華碩,都沒有人事變動。因此,宏碁若有激烈變動,的確有讓對手乘虛而入的機會。不過,若執行長大位真的回到台灣籍專業經理人手上,也不見得是壞事。 最近兩年聲勢看漲的聯想,也是因為在經營團隊上完成了改組及融合,剛好可以給宏碁很好的對比與參考。

聯想在六年前合併IBM的個人電腦事業部,其間換了兩任老外執行長,也出現大幅虧損,但最後仍然由楊元慶接手,在九位管理層中有五位來自大陸,逐步形成中方主控的情況,當管理階層步上軌道後,營運績效也才能逐漸顯現。

宏碁與聯想經營管理層性質相近,都屬於中西合璧,未來若能順利融合中西經營團隊,會比其他競爭者更有優勢。因為,未來筆電成長力道將轉移至新興國家市場,這些是歐洲出身的蘭奇相對不熟悉的市場,但宏碁早年就是從新興市場起家,這種調整也不見得不好。

挑戰三:跨越產品鴻溝

想 吃蘋果 軟硬兼施僅第一步宏碁的第三個挑戰,也是這次風暴的中心,就是來自智慧型手機與平板電腦的衝擊。如今,筆電產品的成長已經趨緩,但平板電腦則透過嶄新的設 計、簡易的介面、觸控式操作、流暢豐富的應用服務及行動寬頻上網的移動性,帶來全新的使用經驗,這種新模式不只是筆電的演化,更是跨世代的革命。

嚴格來說,筆電與行動通訊如智慧型手機、平板電腦,兩大陣營如今仍涇渭分明,真正能夠成功跨越這兩大產業的,只有蘋果與三星,但蘋果又明顯超前三星,即使全球最具規模的重量級大廠索尼(Sony),至今也只有挨打的分。

面對新世代產品來勢洶洶,其實關鍵還是在蘋果整合後端服務的iTunes及App Store等軟體服務,讓許多傳統電子大廠相形見絀。以軟實力征服全世界的蘋果,已是全球3C電子產業的共同敵人。

此外,與宏碁相同處境的,也有惠普、戴爾、聯想、華碩等公司,儘管大家都積極推出智慧型手機與平板電腦來應戰,但如今成效都還有限。也就是說,宏碁面臨的是整體產業問題,但目前每家公司與蘋果的差距都非常遠,追趕已經不容易,想要超越更困難。

在 宏碁宣佈下修財測的同一天,華碩剛好發佈了最新的變型平板,「這已經是我們覺得做得最好的產品了。」華碩內部人士透露,他們只能想著如何縮小與蘋果的差 距,而不是想著能做出超越蘋果的產品,即使自家平板電腦做得再好,也只能處於挨打狀態。就連華碩執行長沈振來都很無奈,連連在平板的產品開發會議上發飆罵 人。

這就是台灣產業界目前的氣氛,因為別說要超越iPad這等宏大的目標,就連要追上iPad的腳步,都談何容易。「台廠要做出一個與蘋果 相同、甚至功能更好的平板電腦,絕對易如反掌,但難的是在於如何打造出App Store的完整供應鏈。」美商超微(AMD)全球副總裁暨台灣區總經理王保礎說,現在代工生產(OEM)廠看這一輪平板電腦競爭,想的都是如何把 iPad帶來的損害降到最低,「今年iPad拿走七成市佔,已是大致底定的事實,OEM廠在想的是,明年如何扳回一城。」從產業大環境來看,成熟的筆電產 業因代工與品牌專業分工,因此讓品牌業者可以專注發展,充分發揮經濟規模的效益。但智慧型手機及平板電腦正值高成長階段,產品的設計與開發仍掌握在像宏達 電與蘋果等大廠手中,沒有很強的代工業者出現。因此,宏碁切入智慧型手機市場,至今成效還是有限。

收縮機海策略 跳脫追量競爭聚焦研發資源 採獲利優先如今,平板電腦的情況更是如此,蘋果掌握了像觸控面板等關鍵技術,代工廠鴻海頂多是組裝製造廠而已,不見得有能力替別家公司代工生產,這也形成了其他企業難以跨足平板電腦的進入障礙。

施 振榮就曾說過,只要有很強的代工廠出現,宏碁的銷售體系,就可以把產品賣得很好,但因為行動通訊產品不僅平台尚未成熟,而且要經過多種認證與測試,加上電 信營運商佔很大的銷售比重。因此,智慧型手機及平板電腦,目前都還沒有發展出很強的委託設計製造代工(ODM)業者,這也形成了平板電腦無法普及的原因。

也因此,宏碁要跨越新產品鴻溝,仍得靠自己努力。目前宏碁只有約三百多人的行動產品研發團隊,相較於宏達電擁有超過千人的團隊,宏碁在質與量上都還不足,雖然近來大力從宏達電、仁寶、緯創等挖角,但距離目標仍然很遠,如何整合這批新產品領域的人才,是目前最高難度的挑戰。

康 和證券研究部分析師郭明錤表示,蘭奇時代追求銷量成長,大量採行機海戰術,雖然適用於筆電產業,但不見得適用正在快速發展中的智慧型手機及平板電腦,即使 是研發資源最豐富的宏達電,目前也開始縮減產品線。因此,宏碁也必須先聚焦研發資源。近來宏碁是首家出貨Android最新版本作業系統 (Honeycomb)平板電腦的PC廠商,已可看出宏碁正逐步從機海戰術轉至聚焦策略的努力。

此外,郭明錤也樂觀指出,目前宏碁三月平板 電腦出貨量已近二十萬台,第二季宏碁從通路商接到的訂單也確定突破百萬台,是PC廠中推出平板速度最快的公司。由於宏碁三月在中國筆電市場出貨量大增,未 來若能在新興市場更積極進取,加上宏碁已開始採行獲利優先的策略,﹁我認為,宏碁頂多受到的衝擊是筆電市佔率下滑,但對獲利的侵蝕不見得會很大,對宏碁筆 電的基本盤影響有限。﹂無論如何,這三大挑戰,都將是宏碁第三次改造的關鍵,若有任何一點沒做好,改造成果勢必大打折扣。不過,宏碁也並非完全沒優勢,由 於過去幾年,宏碁的人員、組織已非常精簡,而且公司已持續獲利多年,基礎雄厚,比起前兩次改造,這次宏碁擁有的條件更好。

至於與蘋果相抗衡的Android平台,如今也獲得非蘋果陣營的一致支持,若Android應用市場可以發展得更成熟,對於宏碁這種身輕如燕的精簡組織,勢必可以快速反應,緊緊抓住新產品的發展契機。

回 顧宏碁過去兩次的大改造,分別是在一九九二年及二○○○年,兩次改造,都讓宏碁脫胎換骨,並創造另一波高成長。例如一九九二年,當時宏碁成立十六年,以結 合地緣的方式發展全球品牌,並用分散式管理架構及模組化當地生產等,讓宏碁美國公司轉虧為盈,還創造了往後連續三年淨利成長八成的佳績。

領導者有魄力調整改變

企業整體有能力接受再造

至於第二次在二○○○年,宏碁規模更大了,但員工執行力不強,管理賞罰不明,許多轉投資績效不佳,加上品牌與代工事業合在一起,面臨客戶抱怨,於是,施振榮痛下決心,把宏碁與緯創分開。

結果,原本品牌不賺錢,靠製造代工利潤來養的情況,分家後,宏碁品牌一路往上走,至於緯創的代工事業,也在一番調整後出現大成長,改造成果非常豐碩。

宏碁前兩次的改造,比較偏向於內部組織、管理架構的改造。如今,距離上次再造已有十年,這次的挑戰更多來自外在環境的變化,以及電腦產業發生了根本的變化,如何找到未來新的致勝方程式,將嚴酷考驗宏碁人的智慧。

不 過,總是坦然面對問題的施振榮,不斷改造已是企業基因,企業有調整改變的能力,是宏碁能夠屹立不搖的關鍵。如今,筆電市場今年受到iPad衝擊,不好已是 事實,許多大公司已不冀望今年,明年才是兵家必爭之地,宏碁若能在今年內把體質調整好,一次做好改造,未來不見得沒有機會。

安內而後攘外, 宏碁第三次再造繼改造內部組織、管理 架構後,挑戰外在環境變化

1976年 成立

施振榮集資100萬元成立宏碁。

1992年~1997年第一次再造

一、改造原因

1.在美自創品牌連續兩年共虧損12億元。

2.競爭對手削價競爭,低毛利競爭環境形成。

二、實際作為

1.在地化經營海外公司。 2.讓海外公司獨立決策。

3.零件模組化生產再組裝。 4.提出微笑曲線。

三、成果

1.生產力提高3倍。

2.1994年美國宏碁轉虧為盈,盈餘3億元。

3.成為台灣最具國際知名度之企業標誌。

2000年~2010年 第二次再造

一、改造原因

1.網路泡沫破滅,宏碁幾乎退出美國市場。

2.品牌與代工間的產銷衝突嚴重。

3.五大集團資源分配不均,成長幾乎停滯。

4.施振榮承認經營失誤,宣示積極轉型。

二、實際作為

1.將品牌與代工完全分割。同時,由李焜耀掌明基,脫離宏碁,自創品牌BenQ。

2.降低全球庫存,暢通供應鏈。

3.聘任蘭奇,以多品牌策略專注發展歐美市場。

三、成果

1.品牌本業在2002年順利轉虧為盈,10年來淨利成長超過15倍。

2.歐洲品牌電腦銷售量成長率超越戴爾與惠普,並在2004年重回美國市場。

3.2007年宏碁首次躍上全球個人電腦銷售前三名。

2011年~ 第三次再造

一、改造原因

1.智慧型手機與平板電腦的崛起,對PC產業大環境帶來極大衝擊。

2.宏碁兩度下修財測。

二、實際作為

1.發表多款智慧型手機。

2.2011年3月,發表平板電腦ICONIA Tab。

三、預估成果

逐步從機海戰術轉至聚焦策略,期能快速反應,抓住新產品的發展契機。

宏碁的三大挑戰

挑戰一

股價跌跌不休,雖然祭出庫藏股,但須慎防外資對宏碁產生信心危機。

挑戰二

蘭奇去職,原核心大將可能鬆動,未來要積極重建及融合東西方經營團隊。

挑戰三

平板電腦對筆電衝擊很大,要投入研發資源跨越產品鴻溝,並努力追趕蘋果。

最低下看46.2元!

11家外資大砍宏碁目標價評估日期 外資 評估 目標價(元) 分析3/25 大 和 賣出 81降至50 第一季的營收和出貨量都大不如預期,且宏碁對斷鏈效應過度樂觀。

3/25 美 林 賣出 88* 在終端需求的低價競爭和OEM市場仍有實力,但在PC需求衰退趨勢下仍有風險。

3/25 麥格理 維持→賣出 72降至46.2 仍然處在過渡期,面對未來挑戰需要一段長時間調整。2011年EPS將會跌過金融風暴的低點。

3/25 瑞 銀 維持持股 80* 存貨顯然無法消化,且ICONIA Tab產品競爭力比iPad 2差,銷售目標可能過高,進一步造成存貨壓力。

3/27 摩根大通 維持持股 72降至64 連續修正財測將會造成市場信心動搖,因為缺乏成長動能,獲利將會再次下修。

3/31 野 村 買進→維持 70降至60 管理階層重新洗牌,過渡期可能需要2至3季。終端需求市場低迷,平板電腦進度緩慢,近期股價難有表現。

3/31 花 旗 維持持股 60降至49 宏碁是平板電腦侵蝕筆電市場下的主要受害者。而薄利多銷絕對不是競爭優勢,以此策略進軍平板市場,未來將有風險。

3/31 匯豐銀行 賣出 96降至61 Q2的營收穫利季增率都會趨於扁平,而蘭奇辭職後所造成的短期風波,將對內部組織及外部銷售造成衝擊,所以Q2和Q3都有負面影響。

4/1 高 盛 賣出 96降至48 蘭奇的辭職將造成短期動盪,加上表現不如預測,宏碁在長期會有許多潛在衝擊。

4/1 摩根

士丹利 維持持股 100降至63 CEO辭職的新聞將會打擊宏碁的股價,因為特別是歐洲,蘭奇被市場視作宏碁近年來成功的關鍵人物。同時,連續修正財務預測是一個危險的警訊。

4/1 德意志 維持持股 84降至58 管理階層的動盪使宏碁未來的獲利風險升高,中長期來說,轉型所造成的風險會一直存在。

註:*為該機構尚未重估其目標價更新思惟 宏碁尋找新的致勝方程式

蘭奇時代

1. 業務、行銷、公關

一把抓:

即使蘭奇升任宏碁執行長,對於佔營收四成的歐洲市場,蘭奇依舊緊抓在手,始終兼任宏碁泛歐地區總經理。

2.衝高出貨量:

以行銷見長的蘭奇,通路管理做到淋漓盡致,在衝高出貨量的大旗下,產品研發工作卻都交給代工廠,而出現偏廢產品研發的情形。

3.大量晉用

外籍主管:

連向來各家品牌廠都打「以夷制夷」的中國區,蘭奇也大膽任用德國籍副總裁艾仁思。

新宏碁時代

1. 權力重分配:

泛歐地區總經理將由泛歐地區代總經理狄普勒接任,業務、行銷等大權也將重新分配,而非集中一人之手。

2.產品策略導向:

在全球資深副總裁暨IT產品事業群總經理翁建仁領軍下,過去「業務導向」的策略,可望轉向「產品策略」,進一步強化宏碁的產品研發實力。

3.東西再融合:

第三次再造下,宏碁的用人策略也將全盤重新考量,東西方的經營團隊也勢必要進一步融合。

蘭奇衝出高市佔,毛利卻逐年下滑第二次改造至今,稅後淨利仍大增15倍

日期 年底收盤價 營收

(億元) 稅後淨利

(億元) 毛利率

(%) PC全球市佔率 (%) 2000 94.27 305 9.7 9.1 N/A 2001 40.73 930 10.3 10.1 N/A 2002 42.55 1073 86.5 13.6 N/A 2003 26.96 1576 73.1 13.2 N/A 2004 45.29 2250 70.1 12.1 3.4 2005 44.89 3180 84.8 10.7 4.6 2006 69.47 3508 102.2 10.9 5.8 2007 60.18 4620 129.6 10.3 9.0 2008 48.72 5463 117.4 10.5 10.9 2009 41.75 5740 113.5 10.2 13.4 2010 89.70 6297 151.2 9.8 13.0 資料來源:IDC、Gartner、外資報告、宏碁歷年財報

整理:楊卓翰

蘭奇去職 施振榮主導

此次主導宏碁臨時董事會、並請蘭奇去職的人,就是宏碁創辦人施振榮。雖然蘭奇去職引起國內許多管理學界巨擘的質疑,不過,施振榮要宏碁進行改造的想法,其實早在去年底就已有跡象。

蘭奇去職的消息傳出後,包括台大教授湯明哲及政大教授於卓民等人,都表達不解與惋惜。湯明哲甚至認為,宏碁公司治理結構出了問題,董事會對經理人標準不一,已創下不好的先例。

事實上,去年11月,施振榮就已在公開場合提到,宏碁需要第三度再造,當時,蘭奇還曾隔海發電子郵件向施振榮「請教」,結果,隔天施振榮辦公室就對外發聲明稿,指出自己是站在企業管理的立場,而非宏碁董事的角度來建議。

施振榮與蘭奇對宏碁發展的歧異,主要還是蘭奇一心想要衝出貨量,做到筆電全球第一,但施振榮認為應該強化研發並調整產品線,及早因應iPad的衝擊。由於基本路線不同,加上去年以來,蘭奇與台灣方面持續溝通不良,才出現財測失準,頻頻讓外界跌破眼鏡的情況。

對 於公司有沒有走在對的道路上,施振榮向來非常堅持,而且一覺得不對就會立即處置,否則問題只會愈拖愈大。如同2000年時,施振榮發現旗下的德碁半導體根 本沒有競爭力,便迅速決定賣掉;後來包括出脫國碁、揚智,以及宏碁與緯創分家等,都可以看出施振榮明快處置的作風。此次遇到執行長暨全球總裁蘭奇對基本路 線看法不同,預先看到宏碁未來命運的創辦人施振榮痛下鐵腕、蘭奇去職,也就不令人意外了。

(林宏文)

 


外資 信心 危機 人事 團隊 融合 產品 研發 創新
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綠色能源類 ● 奠基電子資訊 再攻綠能產業 交通大學太陽能研發成績讓奇美找上門

2011-5-30  TWM




過去,交大以資訊及電子科系聞名,但在綠能產業興起後,交大也積極投入,除了韋光華教授已發表全球第二位的新材料太陽能轉換效率外,更已在南科綠能重鎮設立光電學院,與奇美集團展開密切合作。

撰文‧林宏文

五月初,交大材料系教授韋光華的實驗室發表一篇論文,韋光華與其指導的博士生,運用最新的高分子材料,在實驗室完成太陽能轉換成電能,轉換效率高達七.三%的數字,這項成績,僅次於美國芝加哥大學之前已發表的七.四%。

這篇論文,已引起國際間密切關注交大在太陽能產業的研究動向,雖然日商三菱曾經發表已成功達到九.二%的轉換效率,但三菱並未公開研究成果的細節,因此,若以全球實驗室的轉換率來看,交大已位居第二位,也讓交大的名號,在國際太陽能研究領域中逐漸嶄露頭角。

太陽能研究中嶄露頭角

「我們所使用的高分子奈米複合新材料,比目前最普遍使用的矽材料要輕一千倍,也就是大約千分之一的厚度。」回國任教前,韋光華曾在美國空軍材料實驗室及美 國奇異(GE)公司研發部門服務過,這些產業界的實務經驗,讓韋光華在學術研究的過程中,很快就能取得業界的回饋意見,並且有效突破瓶頸。

不僅如此,業界的實務經驗,也讓交大的太陽能產業研究成果,不僅僅是存在於學術殿堂,更有相對寬廣的產品化空間。韋光華舉例,美國空軍在出任務時,都希望 能夠把重量減輕,例如,若要攜帶可以自己發電的帳篷,運用目前現有的矽材料來製作,在重量上根本就不可能達成,但若用交大論文中所提到的新材料,可行性就 非常高。

交大向來以資訊及電子相關的科系聞名,但在綠能產業興起後,交大也積極投入這些新興的研究領域,希望能在綠能產業的研究上擴大影響力。交大教務長林進燈就 說,在許多創新領域中,包括太陽能、LED(發光二極體)、LCD(液晶顯示器)、電池等,交大都在努力尋找更好的解答,讓交大在綠能領域的研究可以達到 國際水準。

獲奇美捐助設台南光電學院其實,在發展這些新綠能產業時,交大過去在半導體及資訊產業累積的經驗與知識,也起了相當大的助益,例如韋光華與學生們使用的實驗室,就是過去半導體生產需要的潔淨室。

此外,太陽能與半導體,也都是使用矽材料,對於這些材料的特性,也都相當熟悉,因此可以更順利掌握各種變數,提高轉換效率。

不僅學術界如此,產業界的發展也很類似,目前許多半導體大廠,如台積電、聯電都切入太陽能產業,基本上也是因為技術可以延續發展。

目前擔任國內太陽能電池龍頭廠的茂迪總經理張秉衡,在任職台積電及世大積體電路以前,就曾擔任交大材料所的教授,也因為有這層背景,張秉衡對於韋光華等師生的成績也相當清楚,並積極想吸收優秀的學生加入茂迪。

其實,國內兩大綠能產業|| 太陽能及LED,目前已有不少廠家集中在台南科學園區設廠。而交大更早從二○○九年起,就獲得奇美集團的捐助,完成台南光電學院的設校及招生,這種與產業界密切合作的交流模式,讓交大在光電綠能產業,取得更多的資源與機會。

不過,韋光華表示,雖然已有目前的成績,但未來交大還有很大的努力空間,﹁三年內,轉換率至少要達到一一%,另外也要把面積再做大五十倍到一百倍,才能夠讓這個新材料真正被接受。﹂?(特色大學將以系列方式陸續刊出)

交通大學

成立時間:1958年(來台復校)

校長:吳妍華

學院:理學院、工學院、地球科學學院、資訊學院、資訊電機學院等9所

在校學生:14959人

生師比:15.8:1

綠色能源相關科系簡介

學校 科系 特色

台南大學 綠色能源科技 為配合國家永續發展及綠色能源政策,2005年設立全台第一個以研究「綠色能源」為發展重點的科系。

高苑科技大學 綠色能源科技 去年成立,緊鄰高雄科學園區與南部環保科技園區,有利於未來就業之便。

清華大學 動力機械工程 最大的特色就是永遠走在時代的尖端,2010年第五屆龍騰微笑競賽中以綠能、輕便、智慧的個人載具「Legway」勇奪首獎。

逢甲大學 光電 2004年開始招生,以培養目前及未來需求的光電人才為目標。理論與實務並重,大一至大四皆有必修或必選之實作課程。

元智大學 機械工程 「動手做」培養學生的基礎,再學習進階課程,增加專業知識,在學生畢業前協助升學或是透過實習獲得工作經驗,讓學生不怕踏出校園。

清雲科技大學 電機工程 研究節能減碳之綠色能源科技、燃料電池應用等,另開設「綠色能源就業學程」,校內又有「綠色能源研究中心」提供豐富的資源學習。

大葉大學 機械與自動化工程 學生實作競賽能力優異,共稱霸6屆全國環保省油車競賽,2006年創下838.7km/l之省油紀錄,至今無人能破。

明道大學 光電暨能源工程 教育部輔導綠色校園,研發替代能源的重點學校。本系特色是「綠能光電」,發展能源光電技術及綠色能源技術,不定期舉辦企業參觀,讓學生更熟悉光電能源產業。

崑山科技大學 機械工程 科系分組清楚,內有機械與能源組及智慧車輛組等,讓學生可以專注研究一個領域, 是各大綠色科技競賽的常勝軍。

製表:陳兆芬


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老紡織人龜速研發 跑贏光電群雄

2011-8-8  TCW




當一家穩健、保守的老牌紡織廠企圖轉進光電領域,要跟一群求快、求時效的科技人同場競技,能贏的方法是什麼?

故 事的主角,是聚酯大廠新光合纖轉投資、持股六成的友輝光電。七月二十九日,友輝興櫃轉上櫃首日,股價以每股八十三元、上漲六.四%作收,讓身兼新纖及友輝 董事長的吳東昇吃下一顆定心丸,因為友輝成立以來,連續五年,幾乎每年賠掉近一個資本額,現在終於逆轉勝,成為全球增亮膜龍頭。

根據顯示器 市調機構DisplaySearch最新統計,友輝在筆記型電腦、液晶顯示器面板背光模組增亮膜市占各破三五%與二五%,領先3M等大廠。客戶包括友達、 奇美、三星(Samsung)等台韓面板大廠,友輝今年第一季寫下營收七億四千八百萬元、每股盈餘二.○七元的成績單,可說是新纖的小金雞。

增亮膜,是背光模組的關鍵零組件,因TFT-LCD(薄膜電晶體液晶顯示器)為非自發光顯示器,要透過背光模組產生光源顯示畫面;每一個液晶顯示器有一到兩片,約占背光模組材料成本一四%。

可別小看這薄薄一片的增亮膜,友輝從傳產成功轉型光電業,吳東昇說,背後的精神:「不走short cut(捷徑)。」

蹲馬步!為開發製程,賠錢五年

吳東昇為了「不走捷徑」這個堅持,友輝連賠五年,燒掉五億元,才有今天的地位。

二○○三年底友輝創業之初,就遇上台灣最大增亮膜廠迎輝開始量產,○五年迎輝年營收近十九億元、每股盈餘高達近三十五元,賺超過三個資本額,○六年興櫃一掛牌股價就衝上三百五十元的興櫃股王全盛時期。

搶搭這股熱潮,一群員工在○五年出走迎輝自創嘉威,挾著類似技術,嘉威成立第二年靠著大量出貨,營收近兩億元、淨利近六千萬元,彷彿每生產一捲捲增亮膜,一捆捆鈔票也跟著進帳。

搶時機、賺快錢,眼前就是典型小型科技公司的成功方程式,友輝卻沒複製市場既有技術,反而選了一條不容易走的路。

「我們自己申請pattern(生產模式),每一製程內化,沒授權、(不是)自己開發的不去碰,」不走捷徑的吳東昇,當增亮膜同業成立當年就能量產,友輝則一連賠了五年;直到○八年友輝美國廠五年研發有成,才併入台灣廠開始正式量產。

賺慢錢!布局專利,獲利追上龍頭

遇到金融風暴,友輝的研發與擴廠仍繼續堅持,主因是吳東昇一方面深知新纖生產的PET(聚酯)薄膜無法和中國拚量,才開發增亮膜,深化價值鏈找出活路;另外也看到迎輝○三年出貨時,就曾遭全球增亮膜老大哥3M控告侵權,唯有蹲好馬步突破專利,才能賺到「慢錢」。

○ 九年,儘管友輝像烏龜邁著緩慢步伐前行,但當同業受到專利權問題干擾時,靠自行布局專利、研發設備與技術的門檻,友輝開始爆發,贏過之前跑得快的兔子:友 輝近二十億元營收已和迎輝不相上下,但友輝三八四%的高營收成長率傲視迎輝近二五%的衰退,且一個賺超過一個股本,一個隨業績走下坡虧損。

攤開台灣三家增亮膜廠今年第一季財報,友輝不論營收、每股盈餘與毛利等數字也都領先同業,迎輝、嘉威不只都處在虧損,友輝二一.四一%的毛利率更是迎輝近二.六倍(嘉威首季毛利率為負)。

後發先至的友輝,優於同業的毛利率與獲利來源,表現在增亮膜前端模具設計與塗布、成型等關鍵製程。

「友輝成本比同業低,就算價格戰也能生存,」益鼎創投點出,設備、技術與配方自行開發帶來的性價比等優勢,正是友輝勝出的關鍵。

模具設計部分,吳東昇透露,友輝從電鍍、精密切削與模具清潔保存等核心關鍵技術全部獨立自主開發,其中切削,更獨家引進四台美國出口管制的高精度機台,不只台灣唯一、更是全球少有。

再升級!獨到配方,產能速度更快

也就是,它用小於兩百微米(○.○二公分)等生產導彈零件的高精度規格設計模具,結合微結構設計的自有技術,讓產品可蝕刻出最佳的三角菱鏡波峰波谷結構,且模具良率超過九成。

其次,在成功開發模具後,公司再自行投入塗布與UV膠固化成型製程研發,這是第二項關鍵突破。友輝總經理陳秀美補充,該獨到配方除藉改善材料特性加快固化成型,產能速度約較同業快上兩成,且增亮膜的亮度、耐刮性更佳。

「UV膠配方說穿沒價值,但人家配得出來,你配不出來就是差距,」一位投資法人觀察,處在幾乎可說贏者全拿的電子零組件激烈競爭市場,一點點細微差別,就事關成敗。

透過不斷自主研發,友輝的產品直通率(從原料到產品產出客戶採用的各站良率),從最早不到四成,進階到目前近七成。

擁有哈佛大學法律博士學位的吳東昇與老字號紡織廠求穩的個性,友輝克服漫長自主研發學習曲線,在變動大的科技產業勝出。

下一步,今年又得面對客戶面板雙虎友達、奇美虧損上看千億元的嚴苛大環境,友輝能否度過景氣波動持續發光,值得關注。


紡織 人龜 龜速 研發 跑贏 光電 群雄
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靠研發、拚創意、求品質 農業小尖兵 再平凡也能不一樣

2011-8-15  TWM




一直是台灣驕傲的農業,為何淪落到令農民血本無歸的處境?在島嶼的角落,有一群人默默地打拚著,他們靠著自己的力量,奮力跳出賤價的困境,闖出農業的新方向。透過創意與品質升級,不但脫離賤價宿命,成功提高附加價值,也為台灣農業開闢一條更寬廣的大道。

「危機才有轉機,轉過才能變成戰鬥機」靠研發 彩色蛋獨步全球 身價飆五倍蛋賤傷農,生產愈多就賠愈多,似乎成為蛋農的宿命。但彰化蛋農蔡桂輝的彩色蛋,打破外界對蛋的印象,價錢可以賣到一般蛋價的五倍,不僅成功改造家族蛋場,也走出農業的新方向。

撰文‧燕珍宜

在彰化縣埔鹽鄉的寧靜田間小路,卻見大型遊覽車或休旅車停駐在「桂園」蛋場前,膚色黝黑發亮的蔡桂輝,手中拿著一顆彩色蛋,滔滔不絕地解說,大家好奇地看著一顆顆像玩具的彩色蛋,「吃起來好Q、好香!」一位參觀的民眾表示。

顛覆印象 彩色蛋一炮而紅蔡桂輝手上的彩色蛋,每台斤賣到一五○元高價,一顆叫價約十七元,不僅大大顛覆一般人對蛋的印象,也開啟家族事業第二春,與個人事業高峰。

十一年前,蔡桂輝為了幫助父親的事業,從把玩珠寶的商人,變成生產雞蛋的蛋農。面對每天工作十幾個小時,每月卻賺不到二萬元的窘境,他痛心思考,究竟怎樣才能脫離低價的宿命?心裡有個聲音告訴他,路只有一條,一定要「與眾不同」,做出區隔,才能有活路。

蔡桂輝絞盡腦汁,後來從《聖經.創世紀篇》中不同顏色的羊獲得靈感,蔡桂輝創造出「彩色蛋」。果然,「彩色蛋」的奇想,媒體效果十足,蔡桂輝的蛋場因此一炮而紅。

但 這一路走來,蔡桂輝卻是跌跌撞撞。他曾到日本拜師學藝,讓他大開眼界外,也深感羞愧,日本農畜牧業的精神是「自己不敢吃的,不敢賣。」而台灣卻是正好相 反,「自己賣的,全都不敢吃。」日本之旅,深深刺激蔡桂輝,為了做到「自己敢吃的,才賣」,蔡桂輝堅持不用荷爾蒙、生長激素、不打抗生素,他的「豪舉」, 讓他的一萬隻雞,在一夜間死到只剩三千隻,賠了上千萬元。「剛好能通過考驗沒死的,就都留下來育種。」事過境遷,蔡桂輝說得輕鬆,但當時的煎熬不難想像。

「堅持就是要燒錢,只要花小錢買藥,雞就可以免死,一般人很難會選擇另外一條漫長的道路。」蔡桂輝的感嘆,道出了台灣農業升級的普遍難關。

蔡桂輝為堅持生產「自己也能吃」的優質蛋,傾盡身家,將原先單純的蛋雞場,變成繁殖場、孵化場、小雞、中雞場等,從頭到尾自己把關。更不惜成本,採用有機飼料搭配綠藻、酵素及草葉等健康營養素製作成飼料,讓蛋變得香Q又健康。

「我 的專長在行銷,但是因為沒有人幫我生產不用藥的雞。我只好自己親自生產、販賣兼育種。一天要工作十幾個小時,一般人沒有辦法這麼做,太辛苦了!」蔡桂輝很 自豪地說,「我們家的雞都可以拿去驗血,連疫苗都沒打。」然而蔡桂輝的心血,卻得不到市場認同,因為價格高,盤商根本不願意收購,讓蔡桂輝感到十分挫折, 「就是一直燒錢,但卻看不到未來。」這段轉型的煎熬與巨大壓力,不但讓他賠了二千萬元,而一直和他並肩作戰的妻子也差一點離婚。「整型容易,轉型難啊!」 蔡桂輝苦中作樂地說道,但是,即使挫折連連,蔡桂輝仍不放棄。

就在堅持品質的同時,蔡桂輝又開始投入「彩色蛋」的創新嘗試。他透過雞蛋品種的改良與研發,進行繁複的配種,讓蛋殼的顏色絢麗多彩,創造出帶有礦彩般耀眼的青綠色澤,有些甚至像大理石紋一樣,有兩種顏色。蔡桂輝陸續研發出多達六十多種顏色的彩色雞蛋,獨步全球。

蔡桂輝回憶當初的異想天開,「花好幾百萬元,只為了蛋的顏色,人家都笑我是瘋子。」他解釋,沒有人會把多餘的精力放在雞蛋的顏色,因為沒有實用性。

未料大家看衰的「彩色蛋」,因為特殊且具話題,吸引媒體大幅報導,連帶使蔡桂輝的高品質蛋,受到大眾注意,反而藉此打響品牌。「危機才有轉機,轉過才能變成戰鬥機。」不服輸的蔡桂輝詼諧又傳神地一語道破產業升級的艱辛與挑戰。

產地直銷 提升附加價值蔡桂輝養雞場所賣的雞蛋全數都是產地直銷,市售雞蛋的零售價每台斤約為三十多元,蔡桂輝的彩色蛋則可以賣到一百五十元,是別人的五倍。

從高品質蛋、到彩色蛋,蔡桂輝的「桂園」蛋場,已經創造台灣蛋農傳奇,但他並不自滿,想進一步提升雞蛋的附加價值。

「我 一直告訴農業從業人員,你不能只是光生產,農畜漁牧都一樣,生產完的東西一定要做一次加工、二次加工,才能跳脫穀賤、果賤傷農的宿命。」蔡桂輝把事業的格 局放大,他將雞蛋進行再加工,從中提煉卵磷脂,變成保養品,銷售到國外。蔡桂輝娓娓分析,二千顆雞蛋可以製作一公斤的卵磷脂,一百公斤卵磷脂就需要二十萬 顆雞蛋。「這對台灣的蛋農幫助會很大!」相較於農委會只會呼籲農民,「菜要種少一點,蛋要少生一些。」蔡桂輝卻認為,「傳統的農業只要找出利基,一樣可以 有好的獲利。」為了推廣卵磷脂保養品,蔡桂輝積極地跟著外貿協會到國外四處參展,他所開發的卵磷脂面膜,已經成功切入上海的全家便利商店通路,相關產品也 獲得美國的訂單。

從農業到生技業,從賣蛋到賣面膜,蔡桂輝信心滿滿,他遇到問題,沒有向右轉向左轉,而是勇敢跨過,終於將一般認為平凡、傳統的產業,變成產業新希望,「危機才有轉機,轉過才能變成戰鬥機」,蔡桂輝的戰鬥機正飛出台灣,航向國際。

蔡桂輝

出生:1966年

現職:桂園負責人

經歷:珠寶商人

學歷:正德工商

比一比

轉型前:月淨利

2萬元

轉型後:月淨利

30萬元


研發 、拚 創意 、求 品質 農業 尖兵 平凡 也能 能不 一樣
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自力研發空調壓縮機 稱霸兩岸市場

2007-8-27  TWM




漢鐘讓美日大廠只能爭第二十三年 前,漢鐘精機負債創業,沒有人看好他們能製造高技術門檻的螺旋空調壓縮機,甚至拆解別人的壓縮機還遭到日本人嘲笑;十三年後,漢鐘不僅逐退美、日大廠,成 為台海兩岸的商業空調壓縮機龍頭,還在大陸深圳上市,它是如何做到的?

撰文·周啟東

繁忙的大陸深圳證券交易所敲響悠揚的鐘 聲,八月十七日上午九點半,大型螢幕上跳出漢鐘精機的開盤價一路往上翻升,漢鐘精機終於在深圳A股上市,﹁做了一輩子的壓縮機,第一次有站在巔峰的感覺。 ﹂董事長廖哲男說出心中的興奮,這個鐘聲代表一個新王國正在興起。

這個王國的大陸公司一上市,第一天股價就上漲人民幣二十三.九二元,收盤 價來到人民幣三十三元︵約合新台幣一四五元︶,漲幅達二六三%,本益比高達一一九倍,在大陸受到股民的瘋狂追捧,但是在台灣它卻是一家沒沒無聞的公司。

場 景轉向台灣,七月四日,全球高爾夫球頭龍頭大廠││復盛公司,位在台北市南京東路的總 部,一群檢調人員從車上跳下來,臉色嚴肅,直奔二樓辦公室,翻遍各角落,蒐尋復盛高層相 關人員涉嫌內線交易資料。

十六天後,復盛創辦人、高齡七十九歲的李後藤請 辭,前一天,經濟部正式同意美國橡樹私募基金以二八二億元代價全部收購復盛公司股權,一 個王國畫上句點。這兩個看似毫無關係的王國,卻有同樣的產品影響它們的興衰││壓縮機,影響的原點是在十三年前的台北復盛總部辦公室內,﹁感謝大家的支持,我二十五年的生涯在此畫上句點!﹂當時擔任復盛總經理的廖哲男向復盛員工深深 一鞠躬,黯然離開復盛公司。

廖哲男與李後藤分道揚鑣,是因為對公司未來的 發展有不同的見解,李後藤認為從壓縮機轉向大型商業空調壓縮機,投資大、風險高、成功機會小,決定把資源放在高爾夫球頭上較安全;廖哲男卻認為,台灣一定 可以研發出自己的螺旋式壓縮機,甚至占領全球市場。經理人與老闆有爭議,最後只有離開一途。

出走創業 選擇最艱險的路

﹁我 做了一輩子的壓縮機,復盛的壓縮機團隊十幾個人是台灣最頂尖的,我不甘心就這樣散了!﹂ 失業後思考了二個月,廖哲男決定自行創業,這個決定看似簡單,但所冒的風險及壓力卻是異常的沉重。

以前商業空調壓縮機都是吵到不行、耗電量 大的往復式︵或稱活塞式︶壓縮機主導整個市場。民國七○年代末,美國、日本開始有新式的螺旋式機種研發出來,這種革命性的產品有著噪音低、零件少、更省電 的優勢,全球市場立即展開換機潮,這個大潮也就是廖哲男想要搶著站上的浪潮。

但是這項新產品不僅有專利的保護,美、日、德、義大廠更挾著品 牌快速占領全世界的市場,當然台灣也無法自外於這股風潮,外國知名品牌早已打到家裡來,廖哲男卻才要剛開始整軍、磨刀備戰。募集資金一開始就是沉重的挑 戰,﹁為了籌錢,我回到苗栗老家,把父親的山坡地、稻田都拿到銀行扺押,借了一千多萬元投入。﹂漢鐘大陸總經理余昱暄回憶當時的困境不禁搖起了頭,廖哲 男、台灣總經理曾文章也都是傾家蕩產才籌措到開業所需的一.二億元現金。為了把錢花在刀口上,廖哲男決定在偏僻的桃園縣觀音鄉工業區租一個老舊的工廠,當 最新的精密加工機器設備陸續運達,生產線終於完成時,一億元的資金已經用完了。

一九九四年一整年的時間,漢鐘沒有進帳,錢卻不停的支出,廖 哲男與余昱暄、曾文章等核心團隊整天關在觀音工廠中研究日本三菱、大金︵Daikin︶、美國York的空調壓縮機,甚至去找到日本的零件供應商購買關鍵 的電磁閥,但是日本人很驕傲地拒絕,﹁螺旋式壓縮機只有日本人做得出來,你們台灣人是不可能研發出來的!﹂曾文章至今仍記得日本人不屑的語氣。

﹁ 我們拆國外大廠的壓縮機,不是我們做不出來,而是為了避開它們的專利。﹂廖哲男說出漢鐘拆解別人壓縮機的原因,如果只是做內銷,台灣的市場根本不夠撐起一 家專業空調壓縮機廠。要外銷到全世界,如果沒有自主研發的專利,漢鐘的產品根本沒有辦法走出國門。

為了長遠的發展,漢鐘一開始就挑戰最難的 技術,不僅日本人不看好,台灣的電機大廠∣∣大同、東元、聲寶等也一樣潑冷水,當時這些大廠只做第一代往復式的壓縮機就已經很吃力,聽到漢鐘一創業就要主 攻第二代的螺旋式壓縮機,﹁我們都做不出來了,不相信漢鐘可以做得出來,﹂這些耳語四處傳播。

東元、大同不看好漢鐘是很自然的反應,雖然一 樣是做空調壓縮機,但是要從活塞式壓縮機升級到螺旋式壓縮機,並不是簡單的升級一些機器設備、改變設計就可以達成。因為運作基本原理的不同,從人才、設 計、生產線都要徹底改變,也就是說要設立一個全新工廠才可以。﹁就像一樣生產電視,過去生產傳統電視的生產線無法升級製造液晶電視︵LCD-TV︶,生產 液晶電視就要有全新的技術與生產線是相同的道理。﹂廖哲男每次都要用比喻方式才能說明其中的差別到底有多大。但是,延續過去復盛的研發經驗、加上一群專業的老師傅,漢鐘很快就在一九九五年推出台灣第一台雙轉子式的螺旋壓縮 機,令業界跌破眼鏡。關鍵二微米 決定競爭力

螺旋壓縮機的關鍵零件就是轉子,它是從一塊數十公斤的長方形複合鋼材中,以各種方式加工成一 個螺旋狀的大型3D螺旋齒輪,轉子分成公母二種齒型,互相咬合,借以壓縮冷媒,進行熱交換工作。

走進漢鐘觀音工業區的廠房,各種大型機具不 斷切削、研磨各種鋼材,發出巨大的聲響,如果不注意,可能會將漢鐘認為是一般的機械工廠。漢鐘與一般工廠最大的差別就在衡量的尺度,﹁我們加工的精密度是 二微米︵ m︶,大約是頭髮寬度的三十分之一,這已經是最先進工具機的極限!﹂台灣漢鐘總經理曾文章驕傲的說。

二微米決定漢鐘的核心競爭 力,即使是全世界最精密的電腦心臟││英特爾的中央處理器︵CPU︶奔騰二代︵Pentium II︶製程也是從○.三五米開始發展,精度只比漢鐘精密六倍,由此可見漢鐘的實力。

但這個驕傲是由一連串的挫折堆砌而成的,雖然第一個三十 噸級的螺旋壓縮機在第二年就研發出來,但並非一個完美的產品,其中單只為找出噪音問題,就花了近四年時間,﹁為了噪音過大,我們畫出所有零件的魚骨圖,在 一大團地圖中以消去法,逐個原因去找!﹂曾文章說,最後才發現,原來是轉子第一次上機台加工時決定圓心中心碓未定期校正導致的。

當精度達到 頭髮寬度的三十分之一,任何的小失誤也會被放大三十倍,更不要提零件間的精度差異,良率一開始只有四成,不斷找出、克服問題後,良率才逐漸提升到九成以 上。一個個的精度追求就像磨利一把鋒利的大刀,當大刀磨成時,也就是漢鐘出門殺敵之時。﹁一開始根本沒人相信台灣可以做出螺旋壓縮機,我們只好四處央求下 游空調廠商在換機時考慮試用我們的產品。﹂曾文章說,除了採取試用模式外,漢鐘也在服務下足工夫,只要別人的空調有問題,立即派人到現場協助維修,相對之 下,國外品牌的壓縮機故障時等待零件寄運就要花上一、二周時間,復工時間拉長,漢鐘的主場優勢逐漸展現。

﹁老實說,一開始我們並不敢用漢鐘 的產品,在他們極力拜託下才開始試用,沒有想到漢鐘的壓縮機效率並不輸日本、美國大廠的產品。﹂力菱空調總經理洪源鴻說,有一次力菱出口到菲律賓宿霧希爾 頓飯店的中央空調機出現噪音,其中採用的就是漢鐘的壓縮機,漢鐘接到消息後,立即空運三個全新壓縮機到菲律賓替換,這個舉動讓洪源鴻非常感動,不僅成為死 忠客戶,還替漢鐘開發日本的客戶。

在服務與價格的優勢下,加上業者的口耳傳播,漢鐘逐漸占領台灣的商業空調市場,現在不論是進出捷運站、到 小巨蛋看演唱會或到五星級飯店用餐,若沒有漢鐘的壓縮機,就不會有舒適宜人的空間。花了六年時間,漢鐘從一個不被看好的本土空調壓縮機公司,靠著百分之百 台灣自己研發的技術,逐退日本、美國、歐洲大廠,成為台灣第一大的商業空調壓縮機製造商。

逐鹿中國 市占率三五%

站穩了台 灣市場,漢鐘開始向全世界進攻,九九年開始在大陸設廠,複製台灣的作戰模式,向日本、美國、歐洲大廠宣戰。靠著快速服務及高品質的壓縮機,漢鐘又逐步將國 際大廠逐退,﹁我們在中國大陸每半徑五百公里設一個服務據點,任何客戶的空調有問題,漢鐘的人員可以在二十四小時以內到現場解決問題。﹂漢鐘大陸總經理余 昱暄透露出漢鐘擊退競爭者的策略。

到了○六年,漢鐘已拿下大陸商業空調壓縮機三五%的市場,穩坐市場龍頭寶座。連驕傲的日本人也不得不低 頭,十三年前的場景角色互換,這次換日本人偷偷買了漢鐘的壓縮機回去仔細拆解,研究他們只能在台灣、大陸市場爭第二的原因!

在進攻大陸的同 時,漢鐘也同時攻打歐洲、亞洲及中東市場,靠著專利自有技術,漢鐘採取獨特的﹁老二哲學﹂步步進逼,所謂的老二哲學,就是與當地沒有螺旋轉子技術的第二或 第三名廠商策略聯盟,由漢鐘台灣廠輸出壓縮機供它們與第一大廠競爭。這個策略已逐漸進入收割期,韓國合作廠商打敗與日本合作的龍頭廠商,成為韓國最大的商 業空調壓縮機廠;漢鐘在歐洲的盟軍也開始讓德國知名的Bitzer大廠寢食難安。過去靠著先進技術主導市場,已經是美國、日本大廠的專利,但是漢鐘卻能靠 著自己研發的技術擊敗美、日大廠,為台商走出一條不一樣的道路,﹁我們是攻堅的企業,台灣若有更多像漢鐘一樣的企業,台灣的經濟就會大不同!﹂廖哲男感嘆 地說。

不論在全球任何市場競爭,廖哲男定下一個漢鐘的鐵則,不打價格戰,用技術及服務決勝負。﹁只要一打價格戰,漢鐘就會開始像其他台商一 樣四處遷移,我不要成為游牧民族!﹂不想流浪,正是漢鐘不斷成長的原動力。

漢鐘精機

創立:1994年

資本 額:5億7000萬元

董事長:廖哲男

成績:台灣、大陸商業空調壓縮機市占率第一,全世界排名第五。

 


自力 研發 空調 壓縮機 壓縮 稱霸 兩岸 市場
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標題手機界菜鳥五年有成 擠進全球百大 宏達電 靠一步一步研發 貼近消費者的心

2011-12-05  TWM




一個只有五年歷史的智慧型手機品牌新生,卻是華人品牌成為全球百大品牌的第一家,他們不靠廣告戰,一步步分析自我優勢,靠著一個個研發小故事,累積出消費 者的認同感。

撰文‧賴筱凡

十月初,一份來自倫敦的調查報告,捎來喜訊,全球最大的品牌管理顧問公司Interbrand最新百大品牌調查,首度出現了華人品牌——宏達電。

「對我們來說,確實是不小的鼓舞。」戴著無框眼鏡,眼裡閃著光芒,身為品牌策略推動的背後靈魂人物之一,宏達電行銷長王景弘坦言,「一切來得比預期還早, 原本就知道做品牌是長期抗戰,以為十年才能做到的成績,沒想到五年就做到了。」的確,根據過去四年《今周刊》的商務人士理想品牌大調查,在手機市場裡,宏 達電從來都不是首選,儘管每年宏達電獲選商務人士理想品牌的得票率不斷提升,卻始終未曾擠進前三名。直至今年,基於產品口碑好、性能多,多達三四%的商務 人士都選擇了宏達電,比蘋果的iPhone還多!

打造產品獨有個性 華人品牌首度入選對宏達電而言,今年無異是經營品牌豐收的一年,不僅全球市占率拉抬至一○.八%,成為第四大智慧型手機品牌,又是華人品牌擠進全球百大品 牌的第一家。然而,這成果並非一蹴可幾,背後是宏達電付出諸多努力,才辛苦地在消費者心中建立起品牌形象。

「五年前宏達電決定開始做品牌,當時消費者喊得出名字的手機廠,不外乎諾基亞、摩托羅拉、索尼愛立信,加上後來的iPhone。」王景弘說起剛踏入品牌市 場,消費者幾乎對宏達電一無所知。「打從一開始我們就很清楚,砸錢打廣告,我們不可能砸得贏諾基亞、摩托羅拉,所以我們從來不認同做品牌等於打廣告。」既 無品牌知名度、歷史又短,還不大做廣告,宏達電要怎麼打入消費者心中?宏達電的策略是回歸本質,先由內部思考,「到底宏達電這個品牌要帶給消費者的意義是 什麼?」他們討論出,宏達電的品牌必須要有個性,這包括三個條件:expressional(有情感的)、ownable(獨有的)、honest(誠實 的)。王景弘說,做出能讓人感動的產品是基本要件,再來必須要有獨特個性。

「你問消費者創新,他們可能會優先聯想到蘋果;但你問消費者humble(謙遜),他們不會回答你蘋果、三星,最有可能的是宏達電。」王景弘說,這就是品 牌獨有的個性,而宏達電要傳達給消費者的形象,就是謙遜。

至於誠實,「品牌就是公司文化,宏達電從公司文化就要求員工誠實,才能進一步傳達給消費者,而不是讓消費者感受到宏達電的品牌是行銷『做』出來的。」這三 大要素交集在一起,「Quietly Brilliant」就這麼誕生。

「Quietly Brilliant」用宏達電人的語言來說,叫作謙和智慧,成就美好體驗,但這仍然太抽象。王景弘用一個景象來描述:全世界前幾大手機品牌坐在一起,蘋果 iPhone最獨來獨往又離經叛道;諾基亞、摩托羅拉、三星則較有發言權,因為他們有本錢可以拍廣告與消費者溝通。「宏達電則默默地與其他大品牌坐在一 起,說話不那麼大聲,卻不停用產品來與消費者溝通。」品牌與行銷完全切割 用產品溝通消費者既然強調用產品溝通,王景弘說,宏達電的手機就必須給消費者最好的使用體驗。

手握著宏達電手機,王景弘信手拈來都是故事。「很多消費者有這種經驗,拿智慧型手機拍照,明明已經按下拍照鍵,卻慢了一到兩秒才真正拍下畫面,所以很多人 都拍不好。」手機鏡頭的延遲反應,在宏達電研發團隊看來,就是一種不好的使用者體驗,可是受限於手機厚薄度,要做到與單眼相機同樣的反應速度,幾乎不可 能。

於是,工程師思考到,如果相機功能一開啟,就能自動替你儲存影像呢?「從你打開相機功能的第一秒開始,程式就自動拍下每個畫面,你在第三秒按下拍照鍵,我 們就透過程式,調出第三秒存下來的影像,這麼一來,用手機拍照不再有時間差了!」王景弘說,這種功能叫作instant capture(即時拍攝),是工程師覺得手機拍照功能的體驗不夠好,所以要做得更好的一個例子。

又例如宏達電上個月才剛發表的音韻機(Rhyme),這支號稱為女性消費者量身打造的手機,設計團隊是一群宏達電的女設計師。

她們仔細研究女性消費者的各項需求,聽音樂、拍照、重視外形,「女性會喜歡什麼色彩?粉紅色嗎?」王景弘反問,「那就太膚淺了,粉紅色是設計團隊最先排除 的顏色,因為對部分女性而言,粉紅色反而是她們最不喜歡的顏色。」還有,「女性消費者常把手機放在包包裡,結果電話一來不是聽不到鈴聲響,就是伸手在包包 裡『大海撈針』撈半天。」所以,音韻機在設計過程裡被要求電話鈴聲比一般手機大聲,「可是,一旦消費者伸手拿起手機,讓它感受到震動,音量就隨之降低。」 而女性消費者喜歡拍照、分享照片,還喜歡在上傳照片前自行加工修圖,所以音韻機又內建了修圖程式。

這幾個看似簡單的需求,卻是宏達電投入大批資源才建立的產品區隔,「若說這麼多年,我們做對了什麼事,那就是宏達電很清楚地把品牌與行銷切割開來,因為品 牌要求的遠比行銷多太多。」王景弘說。

為了把宏達電的品牌意義深植到每位員工心中,宏達電還特意將品牌意義設計在名片上,四種不同圖案分別代表設計簡單、以顧客為中心、研發能量與永遠帶來驚喜 的禮物,讓宏達電每位員工能進一步對外宣揚。

走過甫開創品牌的篳路藍縷,宏達電從阿福機、鑽石機,到現今品牌策略日漸成熟、更具自信,他們不再為了做手機而做,而是為了做一支能感動消費者的手機。 這,應是宏達電能得到消費者共鳴最重要的原因。

宏達電(2498)

成立:1997年

經營團隊:董事長王雪紅、執行長周永明資 本 額 :86.2億元主要業務:智慧型手持式裝置之銷售、 研發、製造、組裝、加工及產品售後維修

宏達電成功心法

1. 不依賴廣告,品牌價值建立在消費者體驗上。

2. 比消費者更先想到他們要什麼,追求最佳使用者體驗。

3. 嚴格劃分每支手機的定位區隔,賦予它們不同的生命故事。

hTC品牌選擇因素

口碑好20.1%

功能多19.2%

耐用持久4.3%

高知名度9.7%

商品創新 16.6%

售後服務佳 1.8%

產品品質佳17.6%

設計具時尚感 3.2%

價格合理 3.2%

其他 4.3%

從代工邁向全球百大品牌——hTC品牌之路的三階段

奠定基礎

1997~2006年 ODM代工時期:研發實力基礎扎根一度成為世界最大 PDA 代工廠,並推出首款整合手機功能的PDA Phone ,為宏達電奠定扎實研發製造基礎。

初試啼聲

2006~2009年 正式跨入品牌:手機功能不斷精進決定退出代工市場,跨入品牌,產品從單指觸控到多指觸控、Wi-Fi 到3G,代表性的機種如阿福機、鑽石機,正式迎戰蘋果iPhone。

大展身手

2009年迄今

重新定義品牌策略「Quietly Brilliant」品牌策略更精細,每支手機定位更清楚,有專為臉書玩家推出的恰恰機,從女性消費者為核心出發的音韻機,替每位消費者打造最佳使用者體 驗。

整理:翁書婷


標題 手機 菜鳥 五年 有成 擠進 全球 百大 宏達 靠一 一步 步一 研發 貼近 消費者 消費 的心
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專利通關趨嚴 大藥廠痛砍新藥研發

2011-12-19  TCW




去年全球藥廠大豐收,銷售額創下 八千五百六十億美元(約合新台幣二十六兆元)歷史新高。值得歡呼?不,製藥業前景堪虞,因為,未來兩年,製藥業在最關鍵的美國市場將有一百多種專利到期; 若新藥不問世,短收總額恐達上千億美元。

雖然新藥告急,許多藥廠卻反向削減研發預算。去年全球新藥開發投資為六百八十億美元,比二○○九年的七百億美元減少近三%;今年減支腳步只會更快。 失敗率高,報酬率掉三成

為何靠新藥專利賺錢的藥廠競相減支研發?藥廠的理由是:失敗率越來越高。二○○八年至二○一○年間,三期藥品臨床試驗共有五十五樁案例喊停,比起二○○五 年至二○○七年間多出一倍以上;但同時新藥的平均上市成本持續攀高,從去年的八億多美元提升至今年的十億多美元。

成功率下跌,連帶壓低藥廠的投資報酬率,舉全球前十二大研發成本最高的藥廠為例,新藥的投資報酬率從前年的一一.八%跌至去年的八.四%。德勤 (Deloitte LLP)諮詢公司研發經理瑞南(Julian Remnant)指出,這是因為研發過程很容易失敗,或是開發中的藥缺少獲利潛能。

疾病變複雜,審核也變慢

「走向失敗的代價越來越貴。」觀察製藥業的密西根大學(University of Michigan)商學院教授葛登(Erik Gordon)表示,藥廠要對付的疾病變複雜了,研發心血所能產生的收益卻變少。

投資者似乎也樂見藥廠減支做法。今年稍早,美國藥廠輝瑞(Pfizer)宣布削減三分之一研發支出,當天股價上漲超過五%;但競爭者默沙東(Merck Sharp & Dohme)表示維持目前研發開銷水準,股價卻跌了近三%。全美風險投資協會(National Venture Capital Association)問卷調查更指出,四一%受訪者計畫在未來三年減少藥廠投資。

藥廠和風險投資公司放棄壓寶可能獲利的未來金雞母,多半將箭頭指向美國食品暨藥物管理局(FDA)審批過程緩慢又不透明,決策也變得古怪,以致藥廠難以估 算未來成本。《經濟學人》(The Economist)便直言,FDA對於新藥安全及功效的判斷,是美國龐大藥品市場最大的未知數。

其實,FDA之所以會讓市場無所適從,是因為它自己也陷入兩難局面了。一方面它鼓勵藥物創新,理論上應該鬆綁限制,讓藥廠享有低障礙的研發空間;但另一方 面它必須維護病患用藥安全,審核標準不能馬虎,當然也就不可能快快放行。

雖然消費者恐怕不認為藥廠削減研發預算是什麼好消息,但瑞南倒是樂觀看待:「製藥業往後將更重視品質,將研發心力集中在有前途的藥品上。」


專利 通關 趨嚴 藥廠 痛砍 新藥 研發
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谷歌全球研發總監談其廣告系統:每秒賺$1000

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/199318236201206714514/

谷歌全球研發總監隙小虎

我們想知道,一個念頭是如何破繭而出,最終發展成為優秀的產品。在這背後又有著怎樣的技術與思考?我們想知道,成長道路上的合作、碰撞與收穫。為此新浪科技推出《科技開講》系列訪談,希望能遠離喧鬧紛繁的商戰,尋找IT企業的靈魂。

Google廣告體系背後的技術

訪談主題:

作為全球市值最高的互聯網公司,Google每秒鐘獲取的收入超過1000美元。這其中Google廣告系統起到至關重要的作用。Google廣告系統如何發展而來,又靠什麼技術支撐?本期《科技開講》就來談談Google廣告技術和背後的工程師。

做客嘉賓:

谷歌全球研發總監隙小虎

互動交流:

更多關於Google廣告技術的問題可與@隙小虎直接互動。

跟蹤Google動態請關注官方微博@Google黑板報。

本期精彩看點:

- Google一個季度的營收近百億美元,每秒鐘產生1000美元以上的收入。而這家公司的絕大多數產品都是免費提供,賺錢全靠Google廣告系統。

- Google最初設計出的廣告系統,從亞馬遜賺的錢只夠買幾瓶啤酒。

- 2002年,Google廣告系統的發展出現歷史性轉折,包括1.採用按展示付費 2.第二價格密封競拍 3.引入質量得分系統。Google廣告排名=最高點擊成本×廣告質量得分。

- 不少Google廣告工程師都是百萬富翁俱樂部成員。獲得這個稱號意味著,這位工程師因為犯錯給Google帶來百萬美元以上的損失。不過沒人因此被解僱。

- 防錯機制:救火隊員+驗屍報告。

- 海量存儲系統、機器學習系統、實時匹配系統,Google廣告系統的三大模塊。

- Google現在有上萬台機器進行海量存儲,但在還不「富裕」的時候,曾經用卡車去買大量廢棄內存條,組建大量廉價硬件+高質量軟件的解決方案。

以下是本期《科技開講》的文字實錄:

Google廣告排名=最高點擊成本×廣告質量得分

新 浪科技孟鴻:大家好,這裡是新浪科技,今天我們講一講關於Google的話題。Google大家比較熟悉,是一家非常賺錢的公司,第二季度財報收入90多 億美元,市值逼近2000多億美元。提供免費服務的公司怎麼會這麼賺錢?今天就談談這家公司背後賺錢的秘密。我們請到的公司是谷歌全球研發總監隙小虎,我 們歡迎tiger。

隙小虎:非常高興和大家交流。

新浪科技:正如剛才提到的Google為什麼會賺錢呢?

隙小虎:Google這家公司給大家提供了很多免費的服務,如搜索、地圖、電子郵件等等。同時Google也提供非常強大的網絡營銷平台。Google有超過97%的營業收入由廣告平台做成的,主要是廣告來源。

新浪科技:Google在廣告上到底有什麼樣的產品?

隙小虎:Google的產品分為關鍵字廣告、聯盟廣告,關鍵字廣告是大家熟悉的產品,在Google引擎上搜索時,會看到搜索相關的廣告,當用戶點擊時會被引導到廣告商頁面上。

廣告商引導是拓展到非搜索頁面的產品,用戶會花時間瀏覽頁面閱讀電子郵件,包括換上視頻等。08年進一步完善了展示產品的產品線,移動互聯網平台是非常重要的發展方向,在去年Google完成了對AdMob公司的收購,很看好移動互聯網作為廣告發展平台的前景。

新浪科技:我們會想到廣告中排名的問題,對Google來講,他們廣告中排名是怎麼計算的?

隙小虎:這是非常好的問題,是Google的核心機密。不能把所有機密透露給你,可以簡單概括一下。Google排名是基於質量得分的第二價格密封競拍系統。舉個簡單的例子,Google的競拍系統,按照用戶願意付的最高點擊成本作為排名的因素。

大 家知道,在通常的拍賣過程中,如果我對一件物品很感興趣,願意出一個價格把這件物品買下來。在廣告的營銷平台上,這裡的物品可以想像成某一個關鍵字,如我 是鮮花店鮮花對我來說是產品,我願意把產品和服務展示到搜索面前,每一次點擊願意付費,每一次點擊願意出價比如說2塊錢。

你 也是另一家賣鮮花的公司,你對這個關鍵字很感興趣你願意出一塊錢,傳統上的競拍是按照價格高低排名。Google的競拍過程,最大的區別是引入競價質量得 分的機制,排名廣告質量得分在裡面是重要因素,質量得分由多種因素衡量。包括它文字,和關鍵字匹配程度,廣告商網頁的質量,以及用戶在廣告商網站上瀏覽的 結果轉換率都會排在其中。最後的排名是以最高點擊成本和廣告質量得分綜合得出,是機器得出的結果,沒有任何人工的成功在裡面,是非常公正的系統。

剛 才舉的例子,我們兩家是花店競價,我們出的價格比你高,引入質量得分之後,我賣塑料花的網站,當用戶點擊鮮花之後,到我網站後發現不是賣鮮花的全部是塑料 花,不是他想要的,他點擊之後用戶體驗不是很好,我們系統會把這些學習下來,並且對這個廣告的質量得分進行修改。再經過一段時間之後,系統發現我的廣告質 量得分是1分,你的廣告質量得分是3分,你賣的是鮮花用戶想要的東西。

用非常簡單的公式,我出價兩塊我的質量得分是1分,你出價三塊,我綜合質量是3分,我會排名你的前面。

最初的Google廣告盈利只夠買幾瓶啤酒

新浪科技:Google廣告體系比較成熟,Google的體系不可能一開始就是成熟的。tiger很早加入Google團隊做這個體系,對這個廣告體系比較瞭解,最開始怎麼想到做這麼一個體系的?

隙 小虎:Google的廣告產品到今天是非常完善的商業模式,它不是第一天就成型。Google也經過了非常長的不斷探索和改進的過程,其實從一開 始,Google對於怎麼樣在互聯網上賺錢沒有清晰的想法,開始的階段Google也是進行了大量的摸索,也有很多失敗的例子。

從 1999年成立之後,Google在2000年開始著手設計廣告平台這樣一個產品,在那個年代互聯網上充斥的大部分是展示類的彈窗廣告,你瀏覽網站時可以 看到有跳動的圖畫等。Google沒有採取這種形式,因為這種廣告形式對用戶體驗很差,因為他沒有和用戶瀏覽的網頁內容相關,彈窗很難被關掉。

Google採取非常簡單的文本廣告形式,顯示在搜索頁面窄窄的搜索頁面之內。開始廣告定向,廣告內容和搜索關鍵字相關,這是第一步。

但 是在當時,對於這樣一個複雜的系統,怎麼樣能夠讓它成功我們沒有十分清晰的想法。第一個例子,第一次嘗試我們實際上是在搜索網站上,對亞馬遜網站的書籍進 行了一些推薦。當用戶搜索的關鍵字和某本書籍相關,我們自動指向亞馬遜網站的鏈接,用戶完成購買過程之後,我們可以在亞馬遜中得到分成,這個系統不是很成 功,最後掙到的錢,只能買幾瓶啤酒喝。

這個廣告系統受到很大挑戰,2000-2001年互聯網進入大規模泡沫,很多廣告預算大幅度削減,我們銷售團隊給大客戶打電話,對購買的廣告位置、關鍵字,每千字廣告的價格進行協商,最後簽訂合同。

互 聯網泡沫破滅之後這些廣告商受到很大影響,這個時候Google把中心轉移到中小客戶上,2000年推出自助服務。當時在Google主頁上發佈很小的信 息,如果你有信用卡有5分鐘的時間,你可以在Google顯示你的廣告。這個產品自助式服務是成功的產品,發佈一段時間發現有很多的中小客戶使用這個產 品。我們的廣告客戶群體越來越大,直到今天中小客戶以及個人客戶還是我們構成Google廣告系統上最大的收入來源。

新浪科技:您說2002年時轉向中小企業為主,當時這個機制是現在的AdWords的嗎?

隙 小虎:這個問題很好,我們付費排名方式沒有完全成型,採用的是傳統的按展示付費,會按每千次展示付一定的費用。同時對每一個位置進行出價。我們工程師意識 到這個系統有很大的缺陷,最大的問題是廣告的相關性不夠好,一個廣告商願意出很高的價格,可以佔據熱門的關鍵字頁面上很好的位置,對於用戶來說不是他們想 要的信息。

2002年由我們天才的工程師主導,對廣告系統進行了巨大的改進,這是Google的AdWords系統在歷史上重大的轉折點,包括三個方面。第一方面是按展示付費,轉移到按點擊付費。

第二個改動採用了第二價格密封競拍的競拍系統。

我要補充一點,第二價格競拍指的是,我每個廣告商會出他願意為每一個點擊付的最高成本,但他真正每一次點擊付的價格排在他後一位廣告商高一點,保證廣告商不用去猜其他人出價多少,他給出他願意承受的最高成本就可以。

第三個改進,引入質量得分系統,這是非常核心的改進。

新浪科技:剛才我們談到過去的事情,tiger能否回憶一下,Google廣告最初的客戶大概是什麼樣的群體。

隙 小虎:第一個客戶很難想起,因為廣告系統經歷了很多的轉變。2001年推出自助服務之後,第一批的客戶其中有一家是波斯頓地區一家賣龍蝦的小商戶,在我們 網頁上發佈了你有信用卡5分鐘時間來Google做廣告之後,很快發現在Google上搜索龍蝦之後,你看到這家小商戶的廣告,會看到新鮮的龍蝦送貨上 門。

新浪科技:它是最貴的關鍵字嗎?

隙 小虎:我們使用這個系統看到有趣的現象,初期我們發現有生僻的關鍵字,有非常高的出價,這個字叫做「肺塵病」出價的廣告商是很大的律師行。這個好像很難想 像,後來我們做了一些研究,發現原因是這樣的。肺塵病是屬於由惡劣的工作環境造成的工傷的慢性病,當這些受害者他們一般如果要訴訟公司的話,會有很大勝訴 的幾率,律師行願意為這些客戶代理,對他們來說是潛在的客戶,如果他們勝訴他們會得到非常大的回報。所以律師行願意為肺塵病的每一次點擊出非常高的出價。

廣告工程師:救火隊員+百萬富翁俱樂部

新浪科技:剛才tiger也跟我們分享了,Google廣告系統過去的一些情況,我們想知道Google是一家以技術安身立命的公司,在Google廣告系統背後Google的工程師們是怎麼工作的?

隙小虎:我覺得在Google的廣告系統團隊工作,是我人生中最值得回憶的一段經歷。可以這樣講,Google廣告團隊的每一個工程師是超人是superman。他們是技術專家的同時,還要有鋼鐵般的一致,以及在高壓下保持清醒頭腦的能力。

很 多人都有兩個綽號,一個是救火隊員,一個是百萬富翁俱樂部。救火隊員不是我們的全職工作,但是我們每個人要進行這樣一個兼職工作,扮演救火隊的角色。 Google的廣告系統,對我們的廣大廣告客戶和公司重要的客戶,承載了大量的客戶請求。這個系統有任何問題,或者說我們人為的犯了某些錯誤,對用戶和公 司的影響相當大。這個系統要24小時全天候有人客戶,這是我們的兼職工作。

每 個人每個季度要扮演救火隊長的角色,所有人沒有豁免權。包括從高級副總裁開始,我們有很長的排表,這周我是救火隊長,下周副總裁是救火隊長,當你是救火隊 長時24小時隨時待命,要戴兩到三個呼機,呼機一響說明現在系統有問題,著火了,必須去救火。這時我們要放下手頭的工作,看系統出現什麼問題,在最短的時 間內把問題找到並修復。

因為這個系統產生了大量的收入,上個季度Google的收入已經超過了100億。

新浪科技:差不多90億。

隙 小虎:差不多90億美元,每秒鐘產生的收入是平均1000美元以上,回答你這個問題花了一分鐘的時間,大概是六萬美元沒有了,大概一個工程師一年的工資。 我們的壓力相當大,你要24小時待命。問題經常出現在深夜裡,比如半夜2、3點鐘你的呼機會響,要馬上爬起來出現什麼問題。

睡覺前,要做大量準備工作,電腦打開連到公司內網上,所有窗口工具都打開,旁邊經常需要打電話人的電話號碼放在那裡,這樣可以保證當我聽到呼機響的時候,第一時間爬起來可以投入工作。

這個過程可以想像壓力非常大,雖然它是一個技術活,經常讓我想起醫院的急救室,你是急救室的醫生,醫院推進病人,病人呼吸衰竭,你要診斷出出現什麼問題。有的時候我自己不能把所有問題解決掉,這個人比如是腦部的問題,我要找腦部的專家,他是心臟的問題找心臟科的專家。

「驗屍報告」——出錯後的流程

新浪科技:似乎聽起來這個系統很脆弱是這樣嗎?

隙小虎:軟件是人寫的,人都會犯錯誤,這個是不可避免的,Google的廣告系統背後是非常複雜的。上百萬的原代碼,而且我們的用戶是從世界各地,每天的訪問量大概有超過數十億,不同的用戶會用你難以想像的方式請求我們的系統,你很難把這些情況都考慮到。

當 然我們的系統,一開始的確我們犯過一些愚蠢的錯誤,開會的時候有一位工程師突然臉部變得慘白,原來是他誤操作把我們數據庫格式化掉了,這樣愚蠢的操作我們 Google曾經出現過,但我們的系統逐漸完善,到今天我們有逐漸完善的流程,這樣的錯誤不會再發生。因為這個系統的複雜性很多錯誤無法避免,我們能做到 的是,當系統有問題出現時,我們能在最短時間內把問題修復。

新浪科技:我們更關心臉色慘白的同事,最後是什麼下場?

隙小虎:大家可能猜到,一般的公司如果你給公司造成上百萬的損失,一定會被解僱,這個在Google沒有發生過。

新浪科技:上百萬損失沒有被解僱。

隙小虎:我剛才提到百萬富翁俱樂部,不是說你很有名,而是說你給Google造成了百萬以上的損失,就得到百萬富翁俱樂部的頭銜,Google很多人得到過這個稱號。

新浪科技:您本人是嗎?

隙小虎:這個屬於商業機密我不能透露,Google的文化是創新的,創新一定會犯錯誤。我們當系統出現問題之後地我們重心放在盡快找到這個問題,從這次的經驗中吸取教訓,怎麼樣避免下次發生同樣的錯誤。

新浪科技:是怎麼找到的,我們的機制是什麼樣的?

隙小虎:每次大的系統問題之後都要做驗屍報告,驗屍報告中包括問題是怎麼發生的,我們是怎麼處理的,問題當中哪些我們可以做的更好,哪些可以避免,如果可以避免,我們會把它作為工作流程的一部分,使我們工作流程越來越完善。

中國網民瀏覽習慣與眾不同

新浪科技:因為是全球化產品,您比較熟悉中國團隊的事情,中國團隊我們會做些什麼事情,對Google廣告系統的支持?

隙小虎:我們團隊和Google廣告進行平台開發的,我們開發的是同一個系統,不管中國客戶美國客戶,他使用的系統是同一個系統,我們是上千、上萬人開發系統,而不是幾十人幾百人,我們站在巨人的肩上,我們享受前面天才工程師搭建的系統。

中國的團隊對中國市場有更深的瞭解,他們經常看到中國用戶的特殊需求。我們會在進行核心系統系統開發之外,把這些用戶的需求反饋到我們全球團隊,我們會把這些功能實現出來。

我可以舉一個例子,在世界上大多數國家,當用戶瀏覽一個頁面的時候,他們的注意力會集中在頁面的某些區域,這個區域大概呈現出英文字母的「F」型,主要在頁面最上面和最左邊,這些是頁面關注度很高的區域。

我 們發現中國用戶瀏覽習慣不一樣,他們關注焦點是均勻分佈在頁面所有位置,他們哪兒都看。因為由於頁面設計的特點,用戶會跳過頁面上面的位置,頁面上面經常 出現不太相關的細節他們經常跳過,到頁面的後半部,發現這個用戶行為之後,我們對系統做了調整。我們意識到作為這樣的產品,如果我們只關注頁面的上部和左 部是不夠的對中國的用戶來講,我們對頁面的底部加入大量的信息,對於關鍵字的建議等等。這是中國團隊為全球廣告團隊作出貢獻的例子,這不僅讓中國廣告系統 收益,發現其他國家用戶也有這樣的瀏覽習慣。

新浪科技:您說的工程師是全球部署的是嗎?各個不同的地方的改動,都會影響產品的形態是嗎?

隙小虎:是。我們是在同一個系統上進行開發,可以開發出針對每個國家地區的用戶需要的特殊功能,針對這個功能,可以只對這個國家用戶開放。在不適用的國家,會把這個功能關掉是可以選擇的。

Google廣告核心系統:海量存儲、機器學習、實時匹配

新浪科技:剛才tiger給我們講了工程師在做Google廣告系統的時候,會面臨的一些問題,我們想瞭解工程師在技術上面,會面臨什麼樣,除了之前說的資金壓力,他們在技術上會面臨什麼樣的問題呢?

隙 小虎:廣告系統是非常大型的分佈式系統,對完成每一次用戶請求這個過程並不複雜,我們想像需要一個數據庫存儲所有廣告信息,需要一個截面給廣告商使用,他 們通過頁面他們購買的關鍵字,對於每一個關鍵字的售價和廣告信息等。數字信息會被傳到全球所有瀏覽器上去,用戶在搜索時,會提供給相應匹配的廣告信息展示 給用戶,會被回傳下來,用戶月底會收到帳單。

對Google最大的挑戰是,我們如何相應海量的廣告商數據、用戶數據,每天超過十億的客戶訪問量。每一次的用戶請求,要進行非常複雜的競拍過程,這裡需要牽涉到上千台機器的協同工作。

相 比其它部來說,搜索來講,廣告系統對搜索同步性非常高。如果搜索一個網站,網站會進行更新如果我經過一段延遲看到廣告最新的內容,大家都是可以接受的。對 於廣告平台上的應用來講,廣告商他們經常會把一個新的廣告上線,或把已有的廣告下線他們會買新的關鍵字和進行調整,這些改動需要在新的時間內生效。

新浪科技:您能給我們總結出什麼樣的機制,在支撐Google的正常運轉嗎?

隙小虎:這個系統簡單分成三大模塊,首先要海量存儲系統,這個系統需要存儲所有用戶廣告商的廣告數據,包括關鍵字、出價、預算、廣告創意。同時它要記錄所有的用戶行為,包括每一次廣告展示,每一次廣告的點擊、轉換等等。

對於這個數據庫來講,它需要處理大量的海量數據,我們的系統中現在有超過上百萬的廣告客戶,如果你假設每一個廣告客戶購買一千個關鍵字數據量是相當大的。

經常我們的系統需要完成一些我們的分析工作,比如說我們想知道最多的關鍵字是哪一個,或者說這段時間內用戶搜索的關鍵字是哪些,這些請求是傳統數據庫不能完成的,是由我們工程師開發的超大容量的數據庫進行支持。

第 二個模塊是機器學習系統。這個系統對我們記錄下來的所有事件分類、分析、處理。比如我們對廣告和一個關鍵字的相關性進行處理,我們會對一個頁面上面的概念 進行抽取,我們會對用戶的點擊,以及轉換機器學習。機器學習系統會建立非常大數學模型,這是支持我們廣告質量的分的核心系統。

最後一個是實時匹配系統,這個系統完成了我們競拍過程,每一個客戶請求到來之後,我們會從機器系統中找到可以匹配的廣告,從當中提取的模型對請求進行預算,對每個廣告進行評分,最終完成競拍的過程,把排名前面的廣告展示在前面。

廉價硬件支撐起海量存儲系統

新浪科技:Google有多少機器可以用來作為存儲?

隙小虎:這個屬於商業機密,可以告訴你超過上萬台。

新浪科技:一開始Google還窮的時候不會有上萬台機器,一開始怎麼解決這個問題的?

隙小虎:這個是很有趣的問題,Google一開始走的路線是以大量廉價硬件和高質量軟件結合解決這個問題。

新浪科技:廉價硬件。

隙小虎:剛剛提到數據庫的問題,可以從市場上買最高端的服務器和數據庫,但這些數據庫沒有辦法處理Google的訪問量。我們採用的辦法是用大量的廉價的機器,構成大規模的機群,這些機群用的硬件,都是你可以在市場上找到最廉價的硬件。

在 早期,我記得當時Google,曾經用卡車去買來了大量廢棄的內存條,我們高質量的內存條可以保證,儲存數據和讀出來的數據是一致的,這些低水平的內存條 是不能保證這點。你寫進去的是1,出來的可能是0。像這樣低質量的內存條,一般人家不會要的,但Google會要,我們可以檢測到,從這樣的錯誤中如何會 恢復。

新浪科技:大家比較關心的是,一個錯的信息我們為什麼要?難道把錯的信息提供給用戶嗎?

隙小虎:當我們有一百台機器之後,如果有一台機器跟其它九十九台不一致,不能避免每一台都給出正確的答案,大部分給出同一個答案的應該是正確的。

新浪科技:多個機器一塊來算。

隙小虎:對。很多時候是多台機器對同一個請求進行計算,進行投票的機制。在早期沒有足夠的資金購買高端硬件的情況下,我們工程師想到非常聰明的解決方法。

新浪科技:現在不會再做這種?

隙小虎:有一些理念直到今天被應用。我們一直相信,大規模的機群通過協同工作,可以達到高端機器不能達到的行動。

新浪科技:剛才講到機器學習系統,機器是通過什麼樣的原理學習的,通過我們自己編的軟件,是有歸納還是什麼過程,可以做到機器的學習呢?

隙小虎:這個是數學的建模過程,簡單的講它是根據歷史來預測將來。如果說,我們看到在過去大部分用戶的廣告請求中,我們能夠發現一些模式,那麼我們會把這種模式,用來對未來進行預測。

支付原則:接納山羊作為廣告費

新浪科技:我們今天實際上在最後,也想問tiger一個問題,我們看到Google今天新的CEO上任之後,有很多改變,我們想知道在最開始的時候,Google的創始人包括在現在為止,對這個系統怎麼看,他們當中有好玩的小故事沒有?

隙 小虎:我們兩位創始人對系統要求相當高,對每一個產品來講都要求我們能打造出非常優秀的廣告平台。在一開始在我們廣告平台沒有完全搭建之前,他們已經有了 非常長遠的宏偉規劃,其中有一個有趣的小故事。我們在廣告平台建立時需要先設計一個系統,使廣告商支付他們產生的費用。

在這個系統設計開始,Google創始人提出,在電子商務不發達的國家,我們必須支持以當地接受的形式進行支付的過程。比如說你在中亞的某個地區,大部分的交易是以物異物的交易,你必須允許廣告商用他養的山羊來支付廣告費用。

新浪科技:現在沒有人給Google交羊是吧?

隙小虎:我們希望將來有一天是會實現的。

新浪科技:今天我們和tiger回憶了Google最賺錢的體系和發展,他有哪些失敗怎麼走向成功,他有很多經驗,希望將來Google有更多的故事跟各位分享,我們今天的活動就到這裡,謝謝tiger,謝謝大家!

谷歌 全球 研發 總監 談其 廣告 系統 每秒 1000
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邱氏巧克力研發八年有成 帶領內埔農業轉型 檳榔農父女 傻瓜精神熬出本土巧克力

2012-1-9  TWM

八年前,屏東內埔鄉農民邱銘松與留學歸國的女兒邱致寧,為了替沒落的檳榔產業找出路,展開可可王國的夢 想。用愚公移山的精神,經歷無數次失敗,終於開創出台灣首家本土巧克力品牌。
撰文•何珮郁 八年只做一件事,可以有多大的力量?可以打贏一場戰爭,還是種出台灣本土第一塊巧克力? 這是一個現代版「愚公移山」的創業故事。一位屏東鄉下務農的老爸爸,加上一位從紐西蘭留學歸國的女兒,一
位種植,一位研發,同樣用堅持到底的「傻瓜」精神,打造出台灣第一家本土巧克力品牌──「邱氏巧克力」。

吳寶春說讚    登門找食材車子駛進距離屏東火車站三十分鐘車程的內埔鄉,從一望無際的檳榔樹景觀,轉進小鎮 熱鬧的市集裡,邱氏巧克力的出生地「邱氏咖啡貞甫餐飲苑」就隱身在其中一條僻靜的巷子裡。

走進這棟百年的磚瓦屋裡,從斑駁的木造地板上,依稀可見歲月的痕跡,一拉開日式木門,撲鼻而來就是一陣熱 可可的香氣。每到假日,這家南部鄉下小店就擠滿了慕名而來的客人,有時一天多達上百人,比台北市鬧區的咖啡 廳還熱鬧。在寒冷的冬天裡,想喝上一壺店內人氣最旺的招牌熱可可,可能得排上四十分鐘。

如果想買一盒招牌生巧克力回家品嘗,老闆邱銘松不好意思地說,「沒有現貨了,排隊的訂單還有近百盒,至少 要等兩個星期!」從二○一○年十月研發成功至今,短短一年多,靠著網路上「呷好道相報」的口耳相傳,就已賣 出三千多盒。

一提到邱氏巧克力,連世界麵包冠軍吳寶春都馬上大讚:「真的很棒!」一一年九月,為了尋找研發新麵包的在 地食材,吳寶春特地造訪邱氏巧克力。他強調,國外進口的可可原料都會將大量的可可脂萃取出來,但邱氏巧克力 卻完整保留下來,讓做出來的巧克力更加入口即化,連熱可可都格外濃郁香醇,一改他對熱可可的甜膩印象。

其實,邱銘松和女兒邱致寧並非台灣種植可可的先例,但他們卻是克服技術困難、自製生產出巧克力的第一人。 也就是說,種出可可豆不容易,但要做出巧克力,更是不容易。

檳榔樹遮蔭    護著可可長大八年前,種檳榔樹三十年的邱銘松,意識到檳榔的價格一年不如一年,遲早成為夕陽 產業,因而開始思考轉作其他作物。在栽種可可樹之前,他曾嘗試種植咖啡豆,但價格競爭仍不敵國外進口的咖啡 豆,「我研究之後發現,台灣的可可市場每年以一○%的速度在成長,這三年來,價格更是翻了一倍。」於是,邱 銘松決定嘗試種植同為熱帶作物的可可。

「種了之後,才發現可可這東西很龜毛、很難搞,也很好玩。」走進邱銘松的可可園,會發現高聳的檳榔樹和人 一般高的可可樹共榮共生,這也正是他種植的獨到之處。他解釋,可可樹適合生長在高溫多雨的環境,最佳的年均 溫在二十八度左右,但果實成熟之後,又不能曬太多太陽,否則會爛掉,原先種植的檳榔樹正好發揮遮蔭的功能
,兩種作物都能兼顧,反倒成為很好的種植環境。

可可種成功後,一年收成一噸的可可果反而成為新問題,要賣給誰?台灣根本沒有巧克力上游產業,食品廠都是 向國外買現成原料,於是邱氏父女決定用自家的可可豆做巧克力!

一般而言,可可豆採收後會經過烘焙與壓榨研磨,成為基本原料,再透過精煉、加入配方,最後才成為我們吃的 巧克力。然而,最關鍵也最複雜的精煉和配方技術,往往也是每一家巧克力製造商的最高機密。

為了尋訪關鍵技術,邱致寧曾寫信到幾家國外知名巧克力公司,希望能拜訪參觀,得到的卻都是冰冷的回絕,「 我連大門都進不去。」邱致寧嘆了口氣。

「學校圖書館裡,幾乎所有關於巧克力的書,都被我借走了。」邱致寧說,文獻資料的紀錄都是點到為止,只有 約略的步驟,卻沒有精確的數據資料,想找到正確的方法,只能完全靠自己摸索。
自創配方 成敗在一度C 一○年夏天,邱致寧號召弟弟和幾位好友一起加入研發團隊,這群人全來自不同背景,邱致寧學企管,其他人則
有獸醫、修車廠員工等。沒有政府的補助金,只有爸爸的老本和四處借貸的資金,儘管對巧克力的認識是從零開始
,但為了替在地農產找到一條新出路,他們展開了一段巧克力地獄的日子。

「做巧克力最難的部分,就在於每一個細節都是關鍵!」一開始,他們就在研磨方法上耗費不少時間。由於台灣沒有專門研磨可可豆的機器,只能用替代機器嘗試,「可可的濃稠度太高,容易讓機器的馬達卡死。」為此,他們 磨壞了三台價值三、四十萬元的機器,口感上卻達不到應有的細緻度。

邱致寧只好從國外訂購專業機器,沒想到機器好不容易到了台灣,卻沒有說明書,「萬一管線接錯,機器就會爆 炸。」為了搞定這台更貴的機器,他們找來懂機械的親友仔細研究,一群人光是組裝好這台機器就花了一個月,總 算順利克服研磨這道關卡。
但這只是跨出第一步,距離巧克力的天堂還有一大段距離。 研磨好的可可漿,下一步必須進入「調溫」的程序,讓可可漿達到結晶點,成為固態的可可磚原料。「所有的資
料上都只講到升溫、降溫的步驟,卻沒交代調溫時,環境所需的溫度和溼度。」她說,成敗往往就決定在一度C的
微小差異。

然而,同時有溫度與溼度兩個變因,要實驗出最佳的組合,何其容易!經歷了數十次的失敗,倒掉上百公斤可可 原料,幾個月來的努力,卻始終不得要領,加上不斷累計的原料、機器、時間成本,都造成不小的壓力。

「那時候,真的很想放棄!」在那段時間裡,邱致寧幾乎每天只睡兩三個小時,有時候甚至兩三天沒睡覺,健康 一度出現警訊;但是,「最痛苦的是,不知道失敗的點在哪裡,想要改進,都不知道自己哪個細節做錯了!」邱致 寧回憶起當時的自己,每天身上都是濃濃的巧克力味,聞到都會怕,團隊的士氣更是陷入一片低迷,進度整整停滯 了近一個月。

商機來了    內埔農民跟進後來,因為和農委會訂下產品發表的日期,被時間壓力追著跑,團隊不得不重新振作。 再度經歷了一輪微調與失敗後,在調溫的程序上,總算有了關鍵突破,終於成功生產出苦甜巧克力與黑巧克力。

但唯獨招牌生巧克力卻卡在配方融合的瓶頸上,品質無法穩定下來,眼看距離發表日期只剩四天,「在最疲累又 緊張的時刻,我阿嬤過世了。」邱致寧回憶,「爸爸站在窗邊,望著可可園思考了好久,一直掙扎著要不要延後發 表日期。」但是父親那沉重的背影,讓她想起那些在颱風過境的日子裡,全家一起把一棵棵被吹倒的可可樹,扶起 來重新用竹竿固定,樂觀等待雨過天青的回憶,她說什麼也不能在這臨門一腳的時刻放棄。

邱家人相信,或許是阿嬤冥冥之中保佑,讓他們在發表的前兩天,終於大功告成。「成功做出來的第一盒生巧克 力,就是獻給阿嬤的!」邱致寧微笑地說。

到了發表會前一晚,個性要求完美的邱致寧,再次一一確認要發表的巧克力成品,卻發現因為溼度沒控制好,使 賣相變差。

當下,邱致寧立刻決定熬夜重做,希望在第一次發表會上,能將嘔心瀝血的心血結晶,完美呈現在世人眼前。「 我一直趕工到早上八點,剛好趕上發表會時間。」直到最後一刻,邱致寧才終於可以放鬆下來,這時她已整整與可 可漿奮鬥了三個月。

當初,瘋狂投入種植、研發生產巧克力,邱家人曾經被很多人嘲笑是傻瓜;現在,幾乎每天都有農民上門,為的 就是請教可可的種植細節。如今,隨著邱氏巧克力的研發成功,內埔鄉附近已有不少農人改種可可樹,種植面積達 二十甲,這些可可果都被邱銘松收購作為巧克力原料。

在台灣農業轉型的十字路口,邱氏父女憑著一股熱情傻勁,找出自己一家的生路,也幫家鄉農友找到轉型的新出 路!

邱氏巧克力 成立時間:2010年10月 負責人:邱銘松

主要產品:招牌生巧克力、屏東咖啡生巧克力、苦甜巧克力、黑巧克力、熱可可月營收:約10萬元(只計算巧克 力產品、不含咖啡店內營業所得)可可如何變成巧克力?

採豆之後須發酵7至10天,再日曬約1到2周,曬乾後的可可豆經過去殼、烘焙,進入初碎程序,再加上機器連續三 天的研磨,成為待調溫的可可漿,調溫結晶後的可可磚,需儲存3周至1個月,方可成為製作巧克力的原料,再進一 步加溫塑形,便是我們吃到的巧克力,整套製作流程約需兩個月。

邱氏 巧克力 研發 八年 有成 帶領 內埔 農業 轉型 檳榔 父女 傻瓜 精神 熬出 本土
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