ZKIZ Archives


15年樂友:年營收超過20億元的孕嬰童企業,如何玩轉O2O

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1111/147628.html

i黑馬:樂友,可能是孕嬰童這個萬億市場上營業規模最大的零售企業。2013年,該公司的營業額超過了20億元。

樂友的兩位創始人胡超和龔定宇在1999年從線上起家,經歷過互聯網泡沫後頗感互聯網的不接地氣,在通過DM、線下連鎖店找到了做生意的感覺後,他倆把樂友經營成了一家擁有自營品牌的線下孕嬰童連鎖超市。幸運的是,互聯網時期給他們留下了一套IT思維和ERP,這讓他們在管理能力、經營理念上超過了傳統同行。不幸的是,他們就把自己做成了一個傳統企業的升級版,而這無法抵禦電商、O2O等從底層重塑業態的新模式的沖擊。

2013年,樂友的增長有所停滯。2014年,胡超、龔定宇重思門店的價值。他倆向i黑馬表示,自己在全國的400多家直營店(剛開始有加盟店)將成為自己向O2O轉型的核心競爭力。
 

         \從互聯網公司到線下連鎖超市到O2O

口述|樂友創始人胡超

整理 i黑馬 劉惜墨 編輯 和陽

1999年搭建的電商平臺完成了產品定位轉型及ERP系統

90年代的時候,我和龔定宇從美國回來,1999年10月份,我們幾個海歸在北京創立了樂友達康科技有限公司。2000年1月,樂友網正式開通,標誌著樂友正式在母嬰領域起航。

選擇這個領域,首先是因為我們的需要。當時我們的女兒已經出生,但是在國內買不到高質量的嬰童用品,於是我就每次去國外,都背一堆東西回來。我覺得高質量的嬰童用品在國內是剛需,但是當時國內沒有一家像樣的嬰童用品店來滿足這個大市場。於是想著,何不自己做一家呢。其次,當時美國的電商已經開始崛起了,我們覺得這是一個大趨勢。再次,電商在具體操作的時候要容易一些,前期不需要像實體店一樣重操作,並且龔定宇又有IT背景,用現在的話說,有互聯網基因。

網站搭起來之後,我們就開始選品類。受國外影響,一開始,樂友上的玩具占多數,並且產品定位也多為兒童類玩具。因為在國外,益智類的玩具非常受歡迎,但是在國內,卻銷售寥寥,於是,我們重新審視中國市場,最終將產品定位在父母最沒安全感的0-6歲嬰童系列。由於當時大陸市場在國際上不被認可,許多國際品牌,不在大陸銷售,我們的主要產品是從國內品牌商手中購買和代理銷售的。

網站開啟後不久,在2000年12月份,我們獲得了美國中經合和高盛私募股權基金共同投資的340萬美元天使投資,當時正值電子商務熱,樂友用電商模式銷售孕嬰產品獲得了他們的好感。

基於電商,樂友在電子商務探索階段的最重要成果就是自建的ERP系統。當時傳統的ERP是不帶電子商務這一端,而電子商務則難把ERP做透,很多ERP系統來自海外,對中國國情的適應有一定難度,要進行很大規模的調整,當時我們開發的系統主要針對將電子商務網站向ERP應用深化,後來開店後,很容易就推廣到門市網絡中,非常有利於連鎖的有序擴張,沒有這樣的管理系統,規模是無法形成的。

還有一點是樂友從創立開始到現在一直積累的,就是會員管理體系。雖然樂友的數據庫的應用程度現在還沒有十分之一,但是從一開始,我們就建立了數據積累、數據追蹤、數據分析的習慣。潛意識里就覺得這個很重要。

直營店模式

但是,我們的電商模式在當時的中國屬於早產兒。由於我們的目標用戶都是25歲以上的媽媽,而這些用戶在當時是沒有上網習慣的。那時候,樂友網站上一天都沒有一單,又遇見互聯網泡沫,在“剩者為王”的大環境下,我們必須迅速調整戰略,(包括大規模裁員從上百人的團隊,縮減到幾十人)輕裝走向線下。

2001年3月,樂友的第一家直營店,東城區交道口店正式成立。當時的選址也沒考慮那麽多,就覺得小區比較多,人流量也還可以,就決定了。不像現在,要做過充分的市場調研,人流分析,才能得出結論。

(i黑馬註:目前樂友在選址方面的方法論有自己的一套體系。首先,婦幼保健醫院附近的這種目標用戶絕對集中的店面是必爭之地。其次,社區自帶的購物大賣場也是樂友這種孕嬰直營店的偏好這地。對於前兩個地點,胡超說,這是寶寶店們眾所周知的兵家必爭之地,然而還有一個很好的地方還沒被充分發掘出來,就是shoppingmall式的購物中心。樂友經過實踐證明,這樣的位置是非常好的,借勢周末購物,很多寶寶店的銷量都會在周末這幾天激增。樂友在周五到周日這三天的流水,相當於周一到周四這幾天的總和。)

從線上導入線下,也並非一件容易的事情。事實上,這件事情,我們探索了十多年,很多時候都在思考如何促成更多的線下成交量。當時比較困難的時候,樂友甚至在夏季賣過冰棍,現在想想都很好笑。

我們的第二家直營店是三元橋店。那時候,經常會有人打電話過來問,想買樂友的東西,但是樂友距離他們家太遠了,能不能送貨到家?我們自然回答說可以。樂友雖然走線下,但是網站一直存在著,我們就叫用戶網上去下單。很多用戶不會網購,我們的客服人員就在電話這端教別人如何網購。但是真的特別困難,用戶的習慣並非一朝一夕就能形成,於是我們電話訂單模式應運而生了。針對用戶的電話下單,我們也會有專門的人將相關信息錄入系統。

2004年,樂友的會員目錄創刊,這標誌著,樂友三位一體模式正式形成。即通過實體店、電話、網店三個渠道,利用會員目錄的模式導流。這時候,樂友的銷量開始大幅度提升,整個供應鏈和品類也漸漸趨於成熟。

中國的母嬰行業之所以很難做大,做強,很大程度上就與品類的繁多有關。

樂友的品類選擇和大多數寶寶店類似,是根據年齡段劃分的。我們有一個品類管理部,把人從孕婦開始,按照孕早期,孕中期,孕晚期,新生兒,0—3個月,3—6個月,6—9個月,9—12個月,12—18個月,18—24個月,2—3歲,3-4歲。4-5歲,5-6歲。這樣劃分的。

按照品類,吃喝拉撒睡,對應相應的產品。目前我們主要分為三大塊。快消品,軟百、硬百。快銷品就比如奶粉、紙尿褲之類的。軟百主要包括服裝、內衣、鞋、襪、寢具。硬百主要是奶瓶、奶嘴、玩具、車床之類的。我們分類分的非常細,然後根據不同的品類打造好幾個價格帶,這些價格帶像一個一個大橄欖一樣將在各個級別的城市中找到相應的集合群,最終形成一個完整的產品結構體系。因此,我們的品類的管理是比較理性的。

中國的母嬰領域還有一個特點,整個供應鏈體系都是極其零散的,基本上沒有一家大戶在供應鏈上處於主導地位,這也是中國整個母嬰零售行業面臨的窘境。因此在母嬰行業電商模式興起之前,供應商在整條產品鏈體系中是處於弱者的地位,樂友這樣的零售商具有一定的話語權。電商襲來後,由於供應鏈的零散,零售商受到的影響就會很大。

 

(i黑馬註:記者了解到,供應鏈的完善和成熟度直接影響到零售商與電商的PK大戰。比如,相較於國內零售商因電商襲來的巨大沖擊,國外的零售商受電商的影響是很小的。因為國外的很多零售商供應鏈完全是靠其自己打造的,自有體系的商品占有率非常高,所以門店中很多牌子的產品下都是獨家品牌,用戶在其他地方買不到。這種情況下,如果買某一款產品,就只能在這家買,當然這家門店也是線上線下全打通的,但用戶最終還是停留在它的體系之內。)

 

樂友的供應鏈建設中,有以下三點是比較關鍵的。首先,樂於比較看重品類結構,必須要搭建一個針對目標用戶群的品類結構。這時候我們會采取中央化的集權式管理結構,統一談判,統一采購。其次,在品類分析和管理的過程中,樂友是不會依賴供應商的,而是以買手的眼光去選貨。因為母嬰行業里,作為零售商采買一批貨後,並不是每樣東西都可以退的,因此買手的眼光和市場預判非常重要。樂友一般采用的是買斷的形式,我認為品牌力弱的時候,更應該通過買斷的形式增強自己品牌的特性。現在樂友基本上沒有代銷的產品,偶爾一些新的品牌可能會采用代銷的形式,一旦賣好了,馬上買斷。因為只有這樣的話,中間差價才夠高,把利讓給消費者,樂友就會有更強的商品競爭力。再次,樂友有自己的產品,建立了自有品牌。在供應鏈市場如此零散的情況下,通過國外代工、OEM等形式樂友開發了自有品牌,主要品類以毛利率比較高的服裝為主。

從2007年,我們獲得1100萬美元的融資後,我們的線下擴張能力迅速增強。先後在北京、天津、沈陽、西安、青島、廊坊、鹹陽等城市開設樂友直營店,到如今,我們已經在全國有400家直營店了。都是通過總部的統一配貨、統一後臺、統一數據中心進行管理。我認為新開一家店,店長是很重要的。我們的店長前期是通過老人帶新人的模式逐漸培養,大概需要半年的時間。後期,也有來自零售行業有經驗的空降兵。因為零售的本質是一樣的,可觸類旁通。

(i黑馬註:樂友在直營店建設過程中,也並非一帆風順,常常會遭遇當地的惡性競爭和壟斷。目前這400家直營店是通過謹慎選擇、艱苦談判、全資收購等方式而來。目前,中國孕嬰童用品產業資源開始向 零售 商集中。自2002年起,一些大城市開始出現孕嬰童用品 連鎖 店,它們主要采用兩種 連鎖 經營方式:一是廠家 品牌 開設加盟店,二是地區市場 零售 商開設直營 連鎖 店。孕嬰童用品行業把“小城市開大店、大城市多開店”作為市場拓展原則,以店面決勝終端,紛紛“跑馬圈地”。同時,孕嬰童用品 連鎖 店成長速度令人咋舌,目前已經出現了若幹家營業額過億甚至2~3億的 零售 商。)

不可否認,在2013年下半年的時候,尤其是雙十一期間,樂友的銷量增速的確沒有原來那麽快了。我們早在之前就意識到電商的影響,但是因為線下銷量增速一直很快,沒有足夠重視。如今,我們創立了新三位一體模式,重新確立了線上這一重要渠道,打通了全渠道的體系。
 

線下門店的O2O應用場景

口述|樂友COO龔定宇

整理 i黑馬 劉惜墨 編輯 和陽

其實,我們以前也是三位一體,網店、門店、目錄這一模式做了十來年。但是這三者之間不存在融合和互動,網站的人不會介紹客戶到門店,門店的銷售也不會向網站導流。但是商品體系、後臺體系、會員體系,三者是共用的。當時之所以不將三者融合是因為每一渠道針對的都是不同的用戶群,早年做媽媽的基本上不上網。但是隨著85後開始生寶寶,這個市場開始發生了重大變化。中國的國情是99%的媽媽都是第一次生寶寶,並且大部分媽媽都不是全職太太。這是一個在網上討知識,當孩子出生後,要去門店親自去看去檢驗的有主見有思想的媽媽群,這是一個孩子出生後不久,還需要去上班的媽媽群。因此,我們創立的“新三位一體”就是為了拆除用戶購買產品時的一切障礙。

第一個場景是媽媽群在辦公室。當媽媽們上班過程中,孩子的姥姥來電話了,說沒奶粉了。這時候去電商平臺,可能需要第二天才能送貨到家。但是因為樂友有很多門店,媽媽們在網上下單後,直接1-2小時後送貨上門。

第二個場景,媽媽群在開會。這時候就用到了我們新開發上線的樂友APP版。開會時,姥姥發來一條短信,媽媽也不需要等開完會再去PC端上網下單,也不需要電話,直接悄悄地在手機上下了單,只需要幾秒鐘。我們會存儲用戶經常買的快消品,並且放在用戶一打開就可以看到的地方。

第三個場景,網上下單,不需要送貨,媽媽或者爸爸下班後路過時自取。當然這其中包含兩種用戶,一種是家附近就有樂友門店的。對於這種用戶,他們對於取貨的速度要求可能沒有那麽高。還有一種用戶,坐公交或者打車路過,這就需要取貨速度足夠快,需要店外的人和店內的配套設施足夠匹配、高效。我們需要獲取並且服務這樣的用戶,因為我們不服務,就留給其他可以店鋪服務了。

第四個場景,克服實體店空間有限,將部分同質產品搬到店內網絡平臺。比如說,我們的實體店里每個型號的童車只擺了一種顏色,但是服務員在介紹的時候,就要說明還有其他款顏色。利用店內的觸摸屏,直接看到不同顏色的車,但是材質、手感、大小都可以參考展示的那一輛。顧客如果需要其他顏色,只需要在店內下單,不需要再來一趟,第二天樂友就會送貨上門。

第五個場景,消費者在實體店看到喜歡的東西,想要聯網看網絡評價。這是很常見的一種場景,比如說,年輕媽媽在實體店看到一件寶貝很喜歡,但是她不想光聽店員介紹,她想要了解真正使用過這個產品的用戶的聲音。這時候,店內的網購臺可以直接看,還有一種方式,他直接拿出手機掃一下條碼就可以跳轉到該產品的網頁。因為樂友的APP同時支持二維碼和一維碼,掃碼之後,手機就可以告訴消費者就可以跨越空間的限制、店員水平的限制,直接獲取整個產品的信息。我們就是利用移動和網絡技術,將網絡的東西嫁接到門店來。

第六個場景,購買大物件。一般時候,媽媽們購小物件時不需要參考老公的意見,但是當購買大物件價格好幾千塊的時候,往往想要參考一下老公的意見。當媽媽在實體店看過實物時,想要征求老公意見,不需要帶老公再來一趟實體店,直接通過網店找到相應產品就可以討論並下單了。這時候就免去了很多麻煩,因為線下線上都看過了。

第七個場景,補貨場景。適用於快消品類。寶寶用的很多東西,比如紙尿褲,奶粉,往往用的很快,需要經常買。這時候,媽媽已經知道寶寶喝什麽牌子的奶粉,用什麽牌子的紙尿褲了,不需要再跑去店里購買了。這時候拿出手機,利用在家里空閑的時間,就能直接在網上下單。

以上七種場景,圍繞的都是如何更好地服務消費者設定。因為中國母嬰行業雜亂的特征,消費者就會有基於安全問題的選擇困難癥,而這時候,健康安全的實體店是第一次做媽媽的群體很在意的事情。樂友就是基於中國的大環境,通過線上線下O2O全渠道的開拓,為消費者提供更好的消費選擇。

樂友的“新三位一體”全渠道O2O模式下,表面上看只是拓展了一些渠道。實則,對於樂友無論是內部還是發展方向都有重要的影響。

首先,早年的三位一體是割裂的, 而今O2O下的三位一體是彼此融合的。對我們內部來講,不僅涉及到客戶服務層面得重新安排,還涉及到我們內部組織的重新安排。比如,負責門店的同事,包括在店里工作人員,他們都要負責給客戶介紹APP,幫客戶下載,教客戶怎麽用,慶幸的是當今大環境下,他們講解起來很容易。但是樂友需要設立一套激勵機制,鼓勵店員無論該客戶線上還是線下成單,都會給其分成。同時,原來在空中閣樓的虛擬電商的同事,需要真正了解實體店里怎麽陳列,如何售賣,怎樣服務。並且,實體店的店員還要同時承擔發貨、驗貨、送貨的職能。外部環境引發了內部機制內的第三次創業,但是毫無疑問,這一次的O2O,我們會堅定得線上線下一起走。

其次,“新三位一體”模式下,未來樂友的實體店會呈現兩極化趨勢。要麽店特別大,建成遊樂場式的大型體驗店。要麽店面就會非常小,店鋪里只陳列非標品,對於標品采取不陳列,網頁展示,店內可售賣的模式。具體到一個城市中,店鋪的大小取決於距離,即消費者願意跑多遠去買商品。但是據我們現在的判斷,中國城市大都已經擁堵不堪,消費者不願意跑很遠,所以實體店的布局還得多一些,便於就近購買。

(i黑馬註:記者了解到,目前樂友的非標品類占40%左右。據尼爾森的市場調研,母嬰實體店還處於不斷增長的階段。還是因為出生率中頭胎占到了99%,媽媽們需要體驗,需要在實體店中學習。)

再次,因為樂友APP的上線,為消費者提供了更多下單的場景,消費者購買的頻次也會增加。原來,用戶可能一周來一次或者兩周來一次店里,但是現在樂友APP上,還推出了樂樂閃的閃購模式,這樣可以不斷刺激用戶登錄,購買的頻次。

最後,樂友會繼續堅持實體店的開設。不管是直營模式也好,還是基於精準系統管理的加盟店模式,樂友都會一直開店,“千城萬店”是我們的一個重要目標。
 

附:樂友歷次融資

2001年12月,美國中經合和高盛私募股權基金共同投資樂友網340萬美元

2007年11月,樂友獲得來自國際著名風險投資公司永威投資1100萬美元的第二輪投資。

2008年7月,樂友正式宣布完成3700萬美元第三輪融資,德意誌銀行領投,B輪融資領投VC永威投資跟投。樂友的此次融資成為當時中國專賣零售業史上規模最大的一次融資。

2013年,樂友完成第四輪融資。具體金額和投資機構尚未披露。

 


本文為i黑馬版權所有,轉載請註明出處,侵權必究。

15 樂友 年營 營收 超過 20 億元 元的 的孕 嬰童 企業 如何 玩轉 O2O
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=119013


ZKIZ Archives @ 2019