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| 接二連三的富士康員工自殺事件， 讓鴻海集團與總裁郭台銘從財經版面的常客，成為頭版新聞；然而，糾結在員工自殺事件背後的深層心理結構因素，卻鮮少被觸及。 事實上，事件不 單只是鴻海管理階層必須嚴肅面對的課題，更是所有企業面對新世代員工，以及中國作為世界工廠正產生巨大質變的新挑戰。 我們分別從企業管理、 台灣電子代工產業未來，以及中國勞動市場可能的變革等三個面向，探討鴻海事件帶給管理者的三堂課。 撰文‧高飛鷂、林宏文、謝富旭、羅弘旭 企 業管理的一堂課 軍事化管理絕非企業正途 談鴻海旗下富士康員工的自殺事件，能給管理者怎樣的教訓，如果想想管理 學之父彼得．杜拉克(Peter Drucker)再世，能給鴻海總裁郭台銘什麼建議，應該是一個有趣的角度。當然，杜拉克不可能死而復生，但我們從他生前的著作中，依然可以得到寶貴的一 堂課。 杜拉克在其自傳《旁觀者》提到的美國出版界大亨亨利．魯斯（Henry Luce），他創辦的《Time》、《Life》、《Fortune》與《Sports Illustrated》，不但讓自己累積驚人的財富，其對美國出版界與大眾文化的影響力迄今仍非常巨大。 杜拉克曾經幫魯斯打過工，擔任他 出版王國的企管顧問。在《旁觀者》一書中，杜拉克雖對魯斯的成功大表讚賞，但對他在公司內部製造派系鬥爭，導致主管互相猜忌，並造成公司分化對立的作為， 深惡痛絕，認為這絕非企業管理之正途。 鼓勵內部鬥爭的企業文化 之所以特別提到這一段陳年往事，是因為魯斯的企 業文化不禁讓人聯想起鴻海的企業文化。鴻海是一個鼓勵鬥爭，用重利作為鼓舞專業經理人最重要手段的企業。郭台銘有句名言：「爭權奪利是好漢，開疆闢土真英 雄。」最高領導者楬櫫的價值觀，配合紀律嚴明的執行力，整個組織上行下效，經年累月以來，整個企業體難免就充斥著功利主義，並形成只有壓力、沒有鼓勵的企 業文化。 我從一九八九年就開始在中國大陸經商，做管理工作。以我對鴻海集團的觀察與了解，鴻海不僅中、高層管理階層待遇傲視同業，就連基層 員工的薪資、福利甚至客觀的勞動條件，都高人一等。把富士康員工自殺歸因於「血汗工廠」，完全是牛頭不對馬嘴。 既然問題不是出在富士康是血 汗工廠，究竟又是為了什麼？我覺得從心理學大師馬斯洛(Abraham Maslow)的需求金字塔進行分析，或許可以得到解答。 馬斯洛認 為，人的需求可以分為五個層次，由低而高分別是：生理需求，安全需求，社會需求，尊嚴，以及最高層次的自我實現。每一個人，當最低階的需求滿足之後，就會 開始追求更高一階的滿足。馬斯洛的需求理論充分說明了人之所以與動物不同之處；而在管理學上，更以馬斯洛需求理論為基礎，衍生出各種激勵員工或業務員的管 理理論。 鴻海集團藉由比同業高的待遇與福利，的確滿足了員工最基本（第一層）需求，但那只是動物最低層次的生理需求，對其他更高層次的需求 不僅忽視，甚至扭曲它們，這是鴻海管理階層面對接二連三員工自殺事件，最應該要檢討的地方。 拿第二層「安全」需求來看，本來鴻海可以輕易滿 足員工，但也許是企業文化造成基層管理者的偏差態度(一方面可能是出於上一級的壓力，另一方面也可能是因為員工普遍薪水較高，認為要求苛刻一點也是應 該)，往往會導致處罰過當。例如傳聞「只要犯錯，必定重懲」；而且隨時有人提醒你：犯這個錯，罰你五百元。鴻海管理人員會在生產線上丟置不良品來測試作業 員的警覺性，這本也是無可厚非的品質管理動作，但在賞罰嚴明的環境下，它的副作用就是徹底打破了員工的安全感，取而代之的是那惶惶不可終日的壓力與緊繃 感。 馬斯洛的第三層社會需求指的是與他人建立某種關係的需求，例如友誼、同事之誼以及對團體的歸屬感等等。當過兵，接受過新兵入伍訓練的人 可能更有體會。當你離開了家(很可能是第一次)，進到新訓中心時，你原有的社會關係徹底被切斷，雖然周圍全是人，但你的感覺像是被丟到一個荒島，必須完全 靠自己求生。 富士康的新人招募，氛圍與此相去不遠。人雖很多，但都是陌生人，人與人摩肩接踵，但由於管理上形塑，導致同事與同事之間的冷漠 與疏離；所以在鴻海，人們社會需求滿足程度應該極低。這也是為什麼有些受訪者說：「沒有人關心我。」第四層需求談的尊嚴，可能是鴻海軍事化管理下最不堪聞 問的項目。「我說一動，你做一動」的指揮方式，被指揮的人有什麼尊嚴可言？一個擺明了你就是機器人代用品的工作，能培養出什麼高度的自我期許？所以這一塊 即使不是繳白卷，分數必然也是很低。 只能滿足員工低階層的需求至於金字塔頂的自我實現，唉，就別提了，這不僅是大部分人還追求不到的境界， 更遑論這些從農村來的窮二代子弟。 很冷血地一言以蔽之，這些自殺的員工，等於為了追求較高的待遇，不自覺地進到一個只能滿足最低階需求的環 境，卻死在所有較高階需求層次不滿足的問題。 鴻海最近計畫對大陸基層員工加薪二二％，如果沒有其他相對應的配套措施，比如說功利主義企業文 化的矯正、管理人員的再教育、疏通基層員工升遷管道、減少員工加班時間等等，有可能反而吸引更多人，錯誤地投入這個他們承受不了的工作環境裡。 我 曾經在中國某大企業推行ＴＰＳ（豐田生產方式，Toyota Production System）而貼近基層，深切了解許多中國農村到都市打工的人，為了溫飽一家人，咬牙打拚，忍受沒有尊嚴、動輒遭主管責罵的那種處境。要真正達到ＴＰＳ 的目標，除了錢是不夠的，而是要教育他們所謂的品質意識，運用更高層次的激勵手段去激勵員工，讓他們對自己的工作及公司產生認同感。 如果做 不到這樣，只能訴諸最原始的需求，甚至是利用恐懼感管理員工，這種管理動作到最後可能演變成精神虐待，員工只能在那邊「熬」，最後如果情緒潰堤，後果將難 以收拾。 最近在企業經營管理上，流行這樣的說法：給我執行力，其餘免談。鴻海在執行力上鮮有其他企業能超越，但是執行力必須建立在組織成員 的各層需求有起碼的滿足之上，管理者得想法子餵飽他們的各層次需求，而企業文化、願景與激勵，也不該被視為陳義過高的企管理論，而是企業經營者必須思考、 理解並且嚴肅看待的課題。 (作者高飛鷂曾任鴻海集團副總，目前退休，專研管理學及寫作) 代工產業的一堂課 壓縮 利潤的模式已走到盡頭鴻海集團接連發生的員工跳樓自殺事件，有兩個問題最值得重視，一是鴻海本身的問題，另一個則是台灣整體代工產業的問題。 在 事件發生的過程中，鴻海對外的處理方式，其實有待商榷。當跳樓事件不斷發生時，面對媒體的詢問，鴻海都沒有正面回應，一直等到郭台銘自己跳出來，帶著所有 記者到深圳龍華廠參觀，才算是對外有了交代。大家看到的是，為了到深圳坐鎮處理，郭台銘整夜沒睡，搭私人飛機往返深圳與台灣，忙完記者會又要再飛回台灣接 待大陸來訪官員，實在很辛苦。 很多人一定很納悶，鴻海集團內人才濟濟，有那麼多優秀的主管，一字排開至少十餘位副總裁級主管，難道沒有人可 以出來處理嗎？這裡顯現的接班問題，早就是郭台銘心中之痛。 從原先二○○八年要交棒，到後來宣布重出江湖，準備再拚十年，郭台銘把自己再度 推上火線，就像當年郭台銘語錄中講的：﹁領導人要以身作則，任何困難的事，我半夜不睡一定在場。﹂顯然，老郭披掛上陣，確實認真實踐當年的承諾。 郭 台銘曾說：「每個人都有每個人的痛苦，你們看到的是我光鮮的時候，但名人並不快樂，如果現在我有機會選擇，我要選擇窮小子的日子。」用這句話對比記者會當 天，他稍顯浮腫的雙眼，不斷擦拭額頭上汗水的情景，似乎頗符合他當下的心境。 學習日韓轉向品牌發展 然而，潛藏 已久、更值得深思的另一個問題是，台灣代工產業長期競爭力的疑慮再度浮現。 鴻海的高效率，很大原因是來自於經濟規模。一般來說，在台灣的工 廠生產線，通常五、六千人就已是很大的工廠了，至於大陸廠區生產線通常更大，但四、五萬名員工也算是很多了，位於深圳北部不到三平方公里的土地上，鴻海龍 華廠容納了近四十萬名員工，人口規模相當於中國一個中小型縣城。這麼多的員工，管理跨度(span of control，一位管理者帶領多少名下屬)本身就是很大的挑戰，難度本來就很高。 鴻海的成功，就在於能夠把這麼龐大的人員組成，像軍隊裡 的排、連、營到師等，讓組織的運作有如部隊的效率，把許多國際大廠硬是比下去，透過這種效率化的運作，創造出驚人的成長，也創造當今世上無人能及的代工龍 頭。但是，跳樓事件卻透露出，追求效率極大化的同時，若無法照顧到員工身心平衡等需求，這個事業就會有極限。 從製造業轉向品牌發展，從過去 的日本、韓國都可以看到。二戰以後，日本也是從代工起家，但八○年代後逐步培養自己的品牌；至於韓國一樣循著這種模式，九○年代以後積極發展品牌，成功地 從製造代工過渡到品牌的經營。 若拿鴻海與宏碁相比，更可看出品牌與代工生意有著強烈的對比。宏碁目前全球僅六千餘名員工，但去年創造了五七 三八億元營收，也就是說，員工數只有鴻海的一％，但營收卻有鴻海的五分之一，可以顯示出品牌經營的效率。 若比較三星與鴻海兩大集團，更有參 考意義。三星電子集團去年營收達新台幣四．八兆元，鴻海集團則在二．八兆元，但三星員工約二十萬人，鴻海則有九十萬人；在員工平均年薪部分，三星為四．八 萬美元，鴻海則只有四○八六美元。 換句話說，三星只用不到鴻海四分之一的人力，每名員工平均薪資待遇是鴻海的十一．七倍，卻創造出鴻海一． 七倍的營收。 重新思考定位才是台灣之福三星與鴻海都是電子業中的佼佼者，也是韓國與台灣經營效率的指標企業，早期三星也是以代工起家，但八 ○年代以後努力發展自有品牌，並維持很大比重由內部工廠生產製造；因此，拿來與純製造代工的鴻海相較，更能看出三星在跨足品牌經營後，為企業所創造出的附 加價值與競爭優勢。 如今，代工產業的路愈來愈難走，除了中國沿海地區的缺工日益嚴重，中國政府也不斷要求提高工資，因此，鴻海不僅在年初的 缺工潮已調漲薪資，日前在員工不斷跳樓後，更宣布全面加薪兩成，這種經營成本不斷墊高的趨勢，也讓未來代工產業的經營更加辛苦。 如何追求效 率但又同時兼顧員工身心平衡，這是很難的課題。但人命關天，看到這些年輕生命的殞落，也許不能全部歸咎於鴻海管理階層，正如郭台銘所言，員工跳樓有許許多 多不同的原因，其中不乏感情與家庭等個人因素；但是，在台灣拚命走向不斷壓縮利潤的代工方向，這個路已走到極限的盡頭。 鴻海也許不是血汗工 廠，但台灣為數龐大的代工產業，確實都是靠著血汗累積出目前的成績，也許大家可以從這些跳樓事件中，重新思考台灣的定位，或許是台灣之福也說不定。 ︵ 林宏文︶ 鴻海擬加薪22%，薪資成本增加120億元在大陸員工頻傳自殺之際，鴻海內部研擬的基層員工全面加薪22%計畫，也「恰巧地」曝 光；儘管鴻海強調加薪計畫與自殺事件無關，但消息一傳出仍引起投資人關注。外資甚至預估，加薪22%將導致鴻海每年薪資成本增加120億元，今年獲利將不 進反退。 花旗證券原本預估，鴻海今年稅後純益將成長9.8%，達917億元新台幣，每股稅後純益（ESP）可達10.69元。但如果鴻海為 中國數十萬員工全面加薪22%，今年獲利將萎縮至798億元，反將較2009年衰退4.7%，EPS則將下滑至9.29元。 如果花旗預測成 真，鴻海將是今年台灣一線電子廠中極少數獲利呈衰退的公司，也是鴻海上市以來，除了2008年金融海嘯外，第二次獲利出現衰退紀錄。 （謝 富旭） 世界工廠的一堂課 中國勞動條件改革可能走回頭路二○○八年正式實施的中國︽勞動合同法︾，實施最低工 資、女性勞工育嬰假以及資遣費等規定，為中國勞工人權跨出了一大步。 然而，鴻海員工自殺事件卻凸顯出，︽勞動合同法︾的一大步，只不過是中 國勞工的一小步。中國，這個世界工廠的代名詞，龐大的勞工或許薪資稍微獲得調高，但依舊疲倦與過勞！ ︽勞動合同法︾硬邦邦的法令，或許對保 障中國勞工基本薪資與工作權有一定的作用，但卻無法照顧到中國勞工的身心健康。 「過度勞動或工作壓力過大可能導致憂鬱症，嚴重者甚至會自 戕，先進國家如歐洲與日本對防止過度勞動有完善的法律規定甚至是社會保險，但這方面的探討，在中國依舊是一片空白！」鑽研勞動法的高雄大學財經法律學系助 理教授林良榮指出。 那麼，鴻海員工自殺事件有可能引起中國政府當局的重視，深化勞動條件的改革嗎？林良榮對此發展感到很悲觀：「中國勞動力 市場依舊存在嚴重供過於求的問題，真實的失業率可能超過一○％以上，如果高失業率無法降下來，勞動薪資與勞動條件就很難有顯著的改善！」問題出在心理壓 力！ 工總大陸服務中心輔導顧問蕭新永觀察，鴻海除了基本工資按照︽勞動合同法︾所規定的基本薪資執行外，其他應該有的福利，例如社會保險、 文教娛樂設施等，都有提供，甚至比台商和大陸本土廠商都還要好，但接連發生事故，「問題出在心理壓力！」台灣勞工陣線祕書長孫友聯說，薪資只是勞工人權的 一小部分而已，也是最基本的。況且，如果不長時間加班，鴻海大陸基層員工的薪資僅不過人民幣九百元至九百五十元間，以中國沿海的物價水準而言，物質生活仍 相當拮据。孫友聯認為，要改善中國勞工的心理健康，讓工作環境更人性化，期望中國政府介入的可能性是極低的，靠政府不如靠先進國家消費者與人權團體對其國 內品牌廠施加壓力，然後品牌廠再對鴻海這種代工廠施壓，要求改善勞動環境還比較實際。 中國勞動人權改革的阻礙 勞 動法專家與勞工社會運動者，不僅對中國政府的勞動改革感到悲觀，甚至還擔心因為○八年實施的︽勞動合同法︾對外資企業衝擊太大，中國勞動條件改革甚至可能 走回頭路！ 林良榮去年走了一趟中國，並與當地勞動法專家交流後發現，在︽勞動合同法︾實施後，沿海的地方政府企圖自己制定規範較寬鬆的地方 勞動合同法，以挽回外資投資成長趨緩的頹勢。 「中國勞動人權的改革是一個糾結各地方政府經濟發展角力，以及經濟發展與社會公平彼此拉鋸的問 題，複雜程度難以想像！」他歸納說。 尤其在中國政府試圖把「世界工廠」轉變成「世界市場」，一方面想降低對出口的依賴，同時藉由提升人民所 得水準，發展內需經濟的政策十字路口之際，中國對勞動市場改革力道的「拿捏」準度就會特別謹慎。 因此，林良榮研判，中國政府不會以新的制度 或法令改革來解決勞動問題，而是會以「道德勸說」方式，引導大型企業逐步改善勞動條件。 在亮麗的經濟成長背後，中國勞工的憤怒卻與日俱增。 除了富士康員工自殺事件外，最近日本本田與南韓現代兩家汽車大廠位於中國的製造基地也爆發嚴重的罷工事件。 薪資待遇與工作環境不佳固然是罷 工導火線，但中國貧富差距近幾年來嚴重惡化，恐怕才是工人不滿情緒的深層結構性因素。 根據北京師範大學收入分配與貧困研究中心主任李實的研 究，在中國，收入最高的一○％階層與收入最低的一○％階層，兩者的收入差距倍數已從一九九八年的十倍驟升至二○○七年的二十三倍。如何平息人數眾多廣大勞 工的不滿，將是中國執政當局與企業經營者未來的一大考驗。 ︵謝富旭、羅弘旭︶ | ||||||
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“超复利”这个概念原出自于徐星论坛张老师，主要是总结了A股优秀企业高融资实现企业超越复利（复利就是正常的高roe企业在发展过程中将每年赚取 的现金再投入到生产中，表现为企业净资产不断扩大且ROE能保持在一个比较高的水平上），典型的如A股的万科，在不断高融资的基础上（溢价融资），企业净 资产增长速度大于其自身的滚动发展能力，且在融资后仍然能保持比较高的ROE，实现了超越复利的发展速度。
1：扩张初期的高费用率造成的低收益，和不断扩张产生的网络效应。在一定时期后（拐点），费用不断降低，而且收益持续增长，净利润增速更高。如燃气，超市 连锁等的扩张。初期投入很大，在使用杠杆的情况下各项费用率高企，而到达平衡点后，网络效应产生的无形资产积累，以及规模优势的发挥造成成本控制能力的上 升，甚至在一定规模上掌握定价权，或者议权权。
2：主要为无形资产的积累使企业品牌价值，技术储备等越来越高。如药品企业的研发初期大量的投入造成的低收益，以及在研发产生效果前后不断持续的投入所积 累的技术储备和优势越来越多，到收获阶段收益的不断提高以及费用的不断降低。以及技术的可重复利用及使用范围的扩大导致企业长时间超额收益的保持。另外如 可口可乐，云南白药等品牌类企业，也具有使用人越多，品牌越有价值的特性，在没有或者天花板非常高的基础上，此类企业也能在企业品牌所积累的无形资产的基 础上不断提高企业品牌深度和广度的应用。就A股而言，早如云南白药，近如东阿阿胶。而作为正处在低收益期的如同仁堂，广州药业旗下的老品牌等都有可能产生 低收益期到高收益期的转变。
3.如546类，通过产能的扩张（在低成本区域的扩张能产生超额收益的），利用经济危机打败竞争对手获得在大的规模优势上成本的降低，市场的扩大，以及议价权的提高而产生的根本竞争地位和优势上的转变也是非常值得研究和发现的一种。
http://lyh.jack.blog.163.com/blog/static/132734100201010197935184/'
德隆大师的三个知道被称为债坛的圣经，刚才看到有个帖子写得比较全面，所以就收藏了。
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投资获利的第一要素是：防止自己情绪失控，等待对手情绪失控。
情绪为什么会失控呢？因为你“不知道”。不知道后面涨多少，不知道跌多少，不知道这笔投资 什么时候才能结束。情绪怎么才能不失控呢？最好是“三知道”。知道能涨多少，知道会跌多少，知道投资的期限有多长。但实际上不用也不可能做到“三知道”， 知道一个或两个就完全可以了。
先看债券：
1.投资期限：知道。只要你的资金使用期限与之差不多就可以了，如果是短期资金投资长期债券恐怕就要情绪失控了。
2.涨多少：知道。只要够你的希望收益率就行。
3。跌多少：不知道。受基准利率影响，但只会浮亏。此外得公司不破产才行。
再看转债：
1.时间：知道。不一定是到期，和条款设计有关，不详细说了。
2。跌多少：知道。纯债券，但只是浮亏，而且是最坏结果。
3。涨多少：知道。最少也是连本带息，而且是最少涨幅。
分离债正股
1.时间：知道。权证到期，一翻俩瞪眼。
2.跌多少：不知道。
3。涨多少：不好说。不能保证一定上行权价。
这就是为什么大家会觉得分离债正股比一般股票要好，其实不是真的好，而是你知道了“一个半”，情绪上比较稳定。买正股赌的就是股票在最后行权时超过“行权价”，一旦权证到期，无论盈亏都要平仓，投资过程结束了。
我们以前搞过的正股+沽权
1.时间：知道。权证到期。
2。跌多少:知道。溢价幅度。
3。涨多少：不知道。蒙着多少算多少。
看看指数基金
1.时间：知道大概。反正有牛有熊，熬三五年一般能出头。
2.涨多少：知道大概。XXX市盈率就高估了，大盘的市盈率相对稳定一些。
3。跌多少：知道大概。XXX市盈率就低估了，而且也不会退市什么的。
投指数基金比股票情绪要好控制的多。
最后说股票，你会发现属于“三不知”品种，纯粹就考蒙。
1.时间：不知道。
2.涨多少：不知道。技术分析？基本分析？是人们企图安慰自己发明的东西吧。
3。跌多少：不知道。而且相当恐怖，农不好来个预亏，St，退市什么的，估计把你搞疯了为止。
大家别走技术分析这条路，死胡同。技术分析在逻辑上有问题，逆势交易肯定是死路一条，顺势交易好点，但长期看也无法战胜指数。
基本分析在原理上是对的，但所需要的假设条件很多，成本也很高，所以自身并不能保证足够的成功率。而且我认为股票走势并不完全取决于基本面，这里不详细谈了,而且还要判断牛市啊，熊市啊什么的。说实在的，要是能知道是牛还是熊，随便谁来操作都行吧。
在整个的投资过程中，情绪控制是最重要的，大约要占到90％，资金管理占9％，大家都认为最重要的分析，我觉得充其量占1％
如何分辨“疯子的行为模式”“正常人的行为模式
正常人的行为模式就是“正常人干的事”呗， 疯子的行为模式就是“疯子干的事呗” ，这两种行为其实非常好理解，但是一放到证券市场中就容易犯迷糊 。
首先你要保持一个正常人的思维模式，对投资品种的各个方面进行评估，这个分析个大概 其就行，不算太难。其次要对市场中其他人的思维模式和行为进行预估，这个就是心理分析了。我就是把对手看成疯子看待，这一点我觉得应该是正确的。这个市场 中的大部分人的想法都很奇怪的，当然了，债谈里的人除外喽。
还有一个很关键的问题：疯子大部分时间的表现还是正常的，你什么时候见过疯子举着菜刀 永远不停的在砍、砍、砍？具体到证券上的表现就是：大部分时候还是在一个比较理性的范围里波动，小部分时间突然向上或向下大幅跳跃。但是：运动的幅度和持 续的时间都是不可测的。唯一可以肯定的是：跳跃一定会发生我喜欢操作转债等衍生品种，因为这类东西可以做到一定的量化，你可以明显的看出是不是有人在抽 风。
如果你是“正常的思维”，你把对手也当成“正常人”，在价格波动比较理性的时候操作起来会比较顺手。一旦对手开始发神经，价格开始大幅跳跃，你可能会大吃一惊。头脑一热，心理就容易失控。其实只要咬牙抗过去，价格很快就会回到理性波动范围。
“正常人的思维”思考“正常人的行为模式”，赚小钱容易，只要你抗的住。
“正常人的思维”思考“疯子的行为模式”，有可能赚大钱，你得死等机会。
“疯子的思维”思考“疯子的行为模式”，大赚大赔。除非干几票赶紧收手，否则早晚被提出局。
“疯子的思维”思考“正常人的行为模式”，这个就惨了。
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聯發科宣布購併無線網路晶片廠雷 凌，被視為是蔡明介突破營運低潮的一記高招。除了購併外，蔡明介還有什麼可以讓聯發科「重返榮耀」的錦囊妙計？ 撰文‧楊方儒 在 聯發科股價瀕臨失守三百元關卡之際，三月十六日，董事長蔡明介拍板定案購併雷凌科技，為股價吹起反攻號角。這是台灣ＩＣ設計業有史以來最大的購併案！一股 聯發科換三‧一五股雷凌，購併金額超過一八二億元，頓時震驚了全球同行與投資圈。 雷凌是無線區域網路（WiFi）晶片本土天王。在全球ＩＣ 設計戰場上，領先雷凌的，只有兩個美國大兵：創銳訊（Atheros）與博通（Broadcom）。 首部曲：併雷凌 突 破３Ｇ晶片落後對手困境七、八年來，WiFi已經滲透至全世界的咖啡廳、你我的辦公室與家中，台灣製造的WiFi終端產品，包括基地台與無線網卡，全球市 占率超過九○％，創下另一個世界第一的佳績！ 但鮮為人知的是，終端產品裡頭的核心晶片，一直是美國ＩＣ設計公司的天下，過去十年來，有超過 三十家台灣ＩＣ設計公司陸續看上WiFi晶片的高成長性，一個接著一個投入資金，卻都跨不過高技術門檻，加上創銳訊與博通的兩邊夾殺，雷凌成了洗牌戰局 後，台灣極少數的倖存者。 雷凌董事長高榮智，先前在美國碰到創銳訊前總裁暨執行長巴拉特（Craig Barratt），兩人一坐下來，巴拉特直言說：「雷凌真是令我戒慎恐懼的對手！」關鍵在於，雷凌的研發實力，早就能跟創銳訊平起平坐了！在802.11 無線技術世代演進中，從早期的a/g規格到現在當紅的n，雷凌一步步都走得穩健。 在全球第一大ＩＣ設計公司高通（Qualcomm）收購創 銳訊後，雷凌面臨強度更高的世界級競爭。 雷凌在去年合併誠致科技，雙方正研發擁有WiFi與xDSL功能、也就是無線與有線寬頻合而為一的 系統單晶片。如今雷凌嫁入聯發科，未來山寨機基頻晶片極可能整合無線寬頻上網功能，抓緊人們使用智慧型手機上網的趨勢。 這正是蔡明介的拿手 好戲：更多功能、更完整的晶片解決方案，解決客戶更多的困擾！ 在手機晶片上，高通與聯發科長期的競合關係，讓蔡明介不得不深思，整合 WiFi功能的必要性。購併雷凌，等於是聯發科突破３Ｇ手機晶片進度落後對手困境，迂迴前進的一記反擊。因為預計未來五年，WiFi年成長率都在二○％以 上，各種手持式產品與消費性電子產品，包括智慧型手機、平板電腦、掌上遊戲機，甚至是電視遊樂器、數位電視都會廣泛內建WiFi晶片，這將是聯發科合併雷 凌之後，下一波的成長契機。 二部曲：拚展訊 大打割喉戰搶回市占龍頭 透過併購雷 凌，聯發科把觸角伸進了一個高成長領域。對蔡明介而言，這還不夠，併購雷凌頂多只是為聯發科產品線多元化找到「中期」的處方。「短期」內，聯發科必須在山 寨機市場給對手迎頭痛擊，才能有效挽回投資人的信心。 蔡明介一直奉為圭臬的「破壞式創新」理論是：小公司提供更低價格、更高品質的產品，顛 覆原有由大公司把持的市場競爭格局。 但過了好長一段時間，我們沒有聽到聯發科再去破壞了誰的市場。反倒是後起之秀展訊與晨星破壞了聯發科的 市場與獲利。 過去展訊追著聯發科的晶片報價，現在反過來，聯發科也追著展訊的報價。展訊內部傳出，今年第二季將是「生死關頭」，每個人都要 進入紅色警戒狀態。因為聯發科將以現有出貨規模優勢，不惜血本，把搶回市占率作為第一優先。 聯發科自從成立以來，年年都是獲利績優生，毛利 率總是挺在五○％以上，也三度贏來股王的大位。一個假想是，聯發科將毛利率設在四○％，會不會比較健康？這或許也是蔡明介正在思考的問題。 然 而，讓聯發科重返榮耀，短、中期策略還不夠，而是需要一個格局更大的長期策略擘畫！ 三部曲：進中國 「中國矽 谷」武漢拉攏投資中國湖北當地政府傳出，聯發科已經確定在武漢投資。事實上，中國各省高新技術區早就積極拉攏聯發科，但以武漢提供的條件最好。聯發科得到 的用地條件，即廣達六十四公頃，將來建起辦公大樓後，最多可容納八千人。 這八千名研發大軍，如果能迅速入列，比起如今新竹的五千名員工，聯 發科的營運重心勢必傾斜。但針對聯發科在武漢的投資進度，經過書面求證、一個月的等待後，聯發科迄今沒有做出官方回應。 可想見的是，武漢將 成為「中國矽谷」。除了有中芯國際的晶圓代工廠，聯發科等上游ＩＣ設計公司的投入，將帶動產業群聚效應。尤其是武漢大學等重點學府，未來可望提供源源不斷 的研發人才。 這樣的過程，相信是中國中央與省級政府樂見的。畢竟從十一五規畫以來，中國發展半導體行業的兩個五年，至今成績還是不及格。中 國如今有四、五百家ＩＣ設計公司，但是全部加總起來的營業額，還比不上台灣的一家聯發科。 中國半導體業者有不能輸的迫切感。因為中國每年自 海外進口的半導體晶片，高達市場的八○％。這麼龐大的進口金額，甚至比石油還要高。 可以想見的是，中國仍是半導體的肥沃之地，聯發科會不會 成為這塊土壤上的領頭羊？武漢又能否複製新竹經驗，成為中國ＩＣ設計產業發展的沃土？蔡明介下一步怎麼走將動見觀瞻。 |
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李兆基近年從香港樓王轉作「亞洲股神」，這個一百八十度的人生大轉折，豈是易事！ 《今周刊》帶你透視亞洲股神的「打造過程」，天下絕無白吃的午餐，這是股神送給小股民的投資三堂課。 撰文‧劉俞青 市場上號稱投資大師者所在多矣，但恐怕沒有幾個人敢像李兆基這樣。 二○○八年底，全球金融風暴猶在核爆中心之時，李兆基接受香港《壹週刊》的專訪，當時李兆基以個人名義成立的「兆基財經」基金已從最高時的二千億港幣，「唔見一半」（不見一半），「亞洲股神」與所有香港股民一起「坐艇」（套牢）。 第一堂課：接受失敗 坦言會看錯 雷曼風暴慘賠四十億港幣但四叔並未迴避媒體採訪，拿得起放得下的精神，已讓人佩服。而且他在採訪之中，還坦然拿出風暴前自己推薦的個股計算，當時他建議買 進五大中國國企股，與放空五檔美股，到金融風暴發生後，中國國企股跌幅四成七，而放空的美股跌幅七成七，如果投資人按此建議操作，他拿起計算機按一按說， 「還倒賺三成多！」即使面對金融風暴，他所推薦的標的仍然獲利，果然頗有股神風範！ 但話說回來，四叔也坦言，自己也會看錯虧損，因為他也是雷曼兄弟苦主之一。根據他自己向香港媒體表示，光是雷曼兄弟的債券商品，就讓他虧掉超過四十億元港幣，但這似乎無損他在股民心中的地位，因為「坦然面對失敗」，或許正是學習投資的第一堂課。 四叔個人的投資公司「兆基財經」，成立於○四年底，當時的他已經「高齡」七十有五，而且早已當過香港首富，事業成就斐然；對多數人而言，此時多半已經含飴 弄孫、規畫退休，但他卻決定在此時一腳跨入一個不熟悉的領域──股市，在此之前，四叔幾乎是全心在地產的經營上，除了持有自家的股票之外，對股市的投資甚 少。 但市場環境不斷在改變，香港的樓盤逐漸開發殆盡，而且地價越墊越高，大幅壓縮開發商的利潤，另一方面，香港成為亞洲金融中心的態勢已然確定，全球資金不斷 湧進香江，○三年，他觀察到，香港地產每天的總成交額約在二千萬到三千萬元港幣，但香港股市每天成交額卻總不少於二百到三百億元港幣，兩個市場相差一千倍 之多，於是他毅然決定，開始前往海外各主要城市做密集且廣泛的考察，一頭栽進投資領域。 第二堂課：不怕改變 踏入股市 親訪全球城市找機會「做足功課，不害怕改變」正是四叔給股民示範的股市投資第二堂課。 李兆基曾說，「股票市場是最早全球化的，投資領域並不必限於香港，投資界是全球性的大舞台，遊走這個舞台之間的人不問國籍，不計種族，真正的較量只是眼光與識見。」他自己則身體力行，半點不打折。 回憶錄中，以不小的篇幅敘述他與他的投資團隊全球走透透的過程，早已年過七十的他，足跡踏遍全世界各大金融中心，從已開發國家的美國紐約、英國倫敦、法國巴黎、瑞士蘇黎世到日本東京，新興國家則如印度孟買與中東杜拜等。 每次出訪，行程表排得密密麻麻，有好幾次一口氣連訪日、美、歐各主要城市，每站停留數天，每天到訪二到三家財經機構；過程中李兆基自己親做筆記，他的筆記 本寫得鉅細靡遺，會後還頻頻發問，問不夠，晚餐再問，再不夠，消夜繼續問，李兆基形容自己是晚入學的學徒，「只有加緊練習才能迎頭趕上」。 書中詳細敘述這位「亞洲股神」努力學習股市投資的過程，小自開會前每一件文具用品的準備、大至投資方向的擬定，他都親力親為，而且追求完美。天底下絕對沒有白吃的午餐，即使在首富身上也同樣印證，「亞洲股神」也絕非憑空而降，所有的報酬，背後都是辛苦努力的結果。 李兆基教股民「唔好斤斤計較小問題，要睇時勢、大趨勢，睇長期，至少一年半載，幾個月（意即不要計較小問題，要看大趨勢）。」這位投資大師確實看得長遠， 即使在經歷金融風暴之後，他自己也受傷頗重，但仍不改先前的看法，他建議只要資產在一千萬港幣（約合四千萬元新台幣）以上的股民，都應在買入中國國企股的 同時，放空美股。 李兆基解釋，這是大趨勢，如果股民這樣做，一方面可以兩頭賺，但萬一又遇到像金融風暴這種整體經濟環境的重傷，這時一邊多一邊空，「又可以平衡，風險比壓單邊為低」。 近兩年，這位投資大師已不再對外透露他看好的個股，頂多只提出投資心法，一如前文中所摘錄的「投資基本法」，從國家的選擇、貨幣的選擇、到行業、到個股，這位大師都有自己獨到的見解，但更重要的是，他自己真的切實按照這些方法，逐一投資，證實確實可行。 如果真要談李兆基近年來的投資重心，答案恐怕是「自己」。根據香港證交所公布的資料顯示，從今年三月公布去年業績以來，四叔就不斷增持買進自家恆基地產 （○○一二；hk）的股票，截至目前，李兆基個人持有恆基地產已經達六二．一四％，若和一般台灣的大老闆對自家股票的熱情度相比，四叔顯然非常捧場。 事實上，李兆基名下的公司經營狀況都不錯，例如恆基地產每年穩定獲利一百多億港幣，去年賺了一三六億港幣，前年則賺一二六億港幣，每年股東權益報酬率 （ＲＯＥ）都將近一○％，四叔掐指一算，與其做盡功課投資別人，還不如投資自己。因此如果股民跟著四叔一起買進恆基地產，看起來是不錯的選擇。 第三堂課：警覺風險 「兆基財經」不上市 不讓投資人冒險但值得注意的是，無論李兆基的投資做得多麼成功，外界給予多高的評價，但這位老先覺從來沒有被讚美沖昏頭，因此，他的「兆基財經」始終沒有 上市的打算，無論多少國際級承銷商透過各種管道遊說四叔，讓小股民也可以跟著股神一起賺錢，但李兆基就是不為所動。 他是這樣回答外界疑慮，他說：「我沒有考慮上市，因為投資始終是很有風險的。我用自己的錢去投資，去冒一定的風險沒有問題，但如果是上市公司，就會多掣 肘，甚至影響到恆基，所以我的投資也不會用恆基的資金。」近年來，他常向身邊的朋友提醒，「投資股票一定有風險，不可以亂來，每支股票都要做足功課，才能 有效降低風險，但即使如此，仍是很難預測金融風暴的到來，這就是我始終不願上市的原因。」這是股神教小股民的第三堂「風險課」。 幾年前，當時李兆基還願意開口談股市的時候，他曾經送給好友對於股市投資的八字箴言──「先疾後徐，穩守突擊」。他一輩子最好的親信，也是恆基集團副主席 林高演則進一步解釋：「『先疾』，就是要先做足功課，先人一步。因為機會只留給有準備的人。『後徐』，則是由於早已做了工夫，因此最後做決定時就可以從容 以對，冷靜拍板，然後往往在人家未起步前就已重錘出擊，則是『突擊』。」回首這位亞洲股神一路走來的投資路，這八字箴言，如醍醐灌頂，當真無價！ 香港四大名家看投資趨勢 李兆基（恆基集團主席、亞洲股神）中國仍是新興國家中最好，雖然已經起漲一、兩倍，但仍有空間，未起盡（還未漲完）。 曹仁超（《信報》首席顧問）未來展望：好日子過完了，如今局面已變成選股不選市，不僅產業有強弱之分，產業也有強勢股與弱勢股。投資必須更謹慎，若美國無推出QE3，代表復甦到完結篇，弱勢美元造成的資金氾濫可能退潮。 操作策略：農業、資源股逢高已經回檔，超跌的工業股反而有機會。 陳永陸（財經節目主持人、股市專欄作家）未來展望：油價在百元之上搖搖欲墜，金價也跌破1500美元，資金轉向避險性質較高的美元、美債。各國股市有築底盤整的味道，等待美元指數轉向才有行情可期。 操作策略：食品股受惠原料下跌將有短炒空間，航空股也受惠油料下跌，但經濟情勢若轉壞，必須避開航運股。 石鏡泉（香港《經濟日報》副社長、專欄作家）未來展望：中國股市的漲跌向來跟隨政策節奏，若通膨走勢已回跌，中國會立刻放緩調控。由四月數據可看出中國經濟正在放緩，這當然有利於通膨降溫，股市可望有所表現。 操作策略：大型國企股跌幅已差不多，但新上市的國企股會有較大的補跌，要小心。目前不要急於撈底。 |
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統一超商總經理徐重仁接受本刊專 訪，暢談他的職場心法。 自三十多年前，徐重仁在日本接觸到「7-ELEVEn」後，就此改變了他的人生，甚至掀起了台灣產業革命旋風，博得 「台灣流通業教父」美名。 但光環背後，卻是他對夢想的堅持與執著。 撰文‧林讓均 一九七六年，一 位在東京早稻田大學念書的台灣留學生，每天都到住處附近新開的便利商店轉一圈，他東看西看，甚至一待幾個小時，店老闆打量著這位每天報到的年輕人，內心思 忖著「他到底要做什麼？」 談職涯 有些人為錢工作，我是為理想而工作年輕人無視老闆探詢的眼神，完全被明亮的店鋪及現代化氣氛 吸引，眼中散發出興奮的光芒。每回離去之前，他總不自覺仰望大大的「7-ELEVEn」招牌，這個年輕人心中暗自許諾：「將來一定要在台灣開出這樣的一家 店。」「要在台灣開7-ELEVEn」的種子在年輕人心田滋長，日後發展超乎他的想像。三十五年後，種子不僅早已長成大樹，還綠蔭成林，他也成為擁有四七 七八家分店，台灣最大連鎖便利商店的總經理。此外，更陸續引進星巴克、統一多拿滋、無印良品等三十九個品牌，形成勢力龐大的四十九家子公司通路集團。去年 統一超商集團合併營收約一七○億元，今年僅統一超商本身上半年ＥＰＳ就達三．五一元，徹底顛覆台灣通路產業。 當年駐足日本7-ELEVEn 店前的二十八歲年輕人，就是今年六十三歲的台灣統一超商總經理徐重仁，談到年輕時的故事，他略微激動的語氣與神采，仍讓我們感受到當年他對夢想的憧憬。 徐 重仁逢甲大學企管系畢業後，到日本早稻田大學攻讀商學研究所，主攻「流通經濟」，一待五年。一九七七年回台後，他與統一集團董事長高清愿見面，當時習慣遞 菸請客人，「高老闆一見我，笑盈盈地拿菸請我，讓我嚇一跳，沒想到他這麼親切。」老實的徐重仁，也沒想到推辭，就在高清愿面前吞雲吐霧起來。 談 到這場人生中唯一一場面試，已經戒菸的徐重仁露出靦腆笑容，在約五分鐘的面試中，高清愿對他說：「你學這個流通經濟很難得，應該來統一，才有機會貢獻社 會！」徐重仁被高清愿的風範打動，當下就答應，連薪水都沒談。多年後，徐重仁的太太才告訴他，當時一個月九千元的薪水根本不夠用，她每個月都得向親友借三 千元應急。 「工作的意義有很多種，有些人為錢工作，有些人為理想而工作，我就是屬於後者！」雖然物質生活不充裕，徐重仁卻覺得愈來愈靠近夢 想，因為進入統一企業兩年後，七九年，統一取得「7-ELEVEn」授權，在新店開了第一家店。 當時，公司認為「統一」名氣大，反而沒人知 道「7-ELEVEn」，所以決定使用「統一超級商店」招牌，但當年在日本看見「7-ELEVEn」的悸動，讓徐重仁不斷爭取，最後決定同時打上。「統一 超級商店7-ELEVEn」順利開店，但徐重仁的挑戰才剛開始。 展店初期，徐重仁與同事常忙到睡在店裡，白天又騎著摩托車找店面，但拚命卻 改變不了虧錢的事實。連虧了兩年之後，原本為開超商而成立的「統一超商公司」，悄悄併入統一企業成了「超商部」，身為超商第一號員工的徐重仁，也被轉調 「統一麵包」。 談挫折 「登山哲學」大成就由小成功累積而成回顧三十四年職涯，徐重仁調到統一麵包的那段時間， 是他大挫敗的時期，當時他雖然離開一手創立的超商，卻每每在集團跨部門會議中聽到超商又如何虧錢後深感憂心，一心醞釀回鍋的念頭。 調職的那 一年半，並未擊倒徐重仁，他人不在超商部，卻心繫超商業務，他日夜思考，擬定改革方案，包括將店鋪從社區內移到大馬路，以及去蕪存菁的砍店策略等作法。 超 商成立五年後業績仍沒起色，統一集團最後決定忍痛退場。徐重仁得知後，焦急透過當時長官傳達想回超商部門。公司決定給這小夥子一次機會，讓他放手一搏。 當 時，旁人認為他是「跳火坑」，但只有徐重仁清楚，再困難，他也不能讓心中二十八歲的夢想熄滅！他總覺得「美國能、日本能，沒理由台灣不能！既然超商的商業 模式是對的，對的事情就要堅持下去！」徐重仁以破釜沉舟的決心，讓第七年展到一百店的統一超商終於轉虧為盈。「當初，我們不斷摸索調整，直到引進思樂冰大 賣，幫我們黏住年輕族群，統一超商才站穩腳步。」這個影響統一超商命運的商品一度停賣，五年前在徐重仁建議下，再度重回統一超商賣場。 這段 職涯上的曲折，也讓徐重仁有了一套「登山哲學」。「如果你想登上喜馬拉雅山，但你在有這個能力之前，要先登玉山、累積實力！」徐重仁說，大成就是由小成功 累積而成的，而在這過程中，有時候會原地繞路，甚至是退步，但只要方向正確，總會到達目的地。 統一超商花了二十年，在九九年達成二千店規 模，之後迅速壯大到四七七八店。其間更陸續引入各種消費品牌，橫跨餐飲、流通、健康、資通訊等幾大領域，建立了員工人數多達二．六萬人的「統一超商流通次 集團」王國。 「這麼大的王國，應該很難管理，但統一超商流通次集團卻沒有太多內鬥，事業體之間也互相支援，形成一個利他型組織，這或許跟徐 總所提倡『把公司當家庭』的觀念有關！」台灣連鎖加盟協會祕書長洪雅齡說。 徐重仁則表示：「高老闆有好幾百家公司，曾說過『多子多勞』，意 思是太多小孩很難管理。所以他認為道德比才能重要，只有把事情交給自己放心的人做，才能無後顧之憂！」高清愿用人哲學，也深深影響徐重仁，就是要「選才適 任」。 但有趣的是，徐重仁選派人才，憑的不是學、經歷，而是對這個人獨到的觀察與感覺。 「這就是『舉重理論』啊！一個人能夠 擔一百斤的時候，你就給他加到一百一十斤，慢慢加上去，他總有一天可以擔到一千斤的！」四年前，徐重仁告知統一速達宅急便總經理黃千里，希望他接任中國總 經理，黃千里以家庭因素推辭，徐重仁一年後重提，並且解釋為什麼非他不可，說服了黃千里。 談管理 就像放風箏， 要懂得收，更要懂得放統一超商次集團在中國的發展，在黃千里帶領下上軌道，例如二○○九年才進入的上海統一超商，今年將突破百店，而量販系統的統一優瑪特 也轉虧為盈，可見徐重仁識才之明。 「統一佳佳」總經理賴美絨是集團內年資二十年以上的女性主管。賴美絨記得，五年前被通知接任統一佳佳營運 長時，覺得自己不熟健身產業，心中百般不願意。但當徐重仁找她談這個人事案時，一句「交給你，我就放心了！」這八字箴言當場把賴美絨心中的那個「不」字， 掩蓋得銷聲匿跡。 「我們都信任徐總，總覺得他比我們自己都還要了解我們！」賴美絨說，徐重仁帶兵雖然要求嚴格，但卻從不疾言厲色，總是充分 尊重與授權。 這是徐重仁獨到的「收放哲學」。「管理」對他來說，就好像放風箏一樣，要懂得收，更要懂得放，而他手中的那條線，就是每位子公 司總經理要寫給他的「周報」。他會透過周報來盯數字、談策略，並視情況必要，向每位總經理面授經營之道。 徐重仁的長子徐安昇曾任PLAZA 營運長，一○年自己創業，成立手工麵店「麻膳堂」。徐重仁不干涉兒子的事業，只在開幕前去過一次，提醒兒子「記得放招牌」。徐安昇創業的成績不俗，麻膳堂 至今排隊人潮不斷。 話鋒一轉，徐重仁感性地說，這三十四年來他因忙於工作，「簡直就不知道兩個兒子是怎麼長大的！」但令他欣慰的是，他不只 圓了二十八歲的夢想，還培養出一支足以改變台灣人生活樣貌的黃金團隊。 「精采影音內容請上《今周刊》官網 http://www.businesstoday.com.tw」 徐重仁 出生：1948年 現 任：統一超商總經理、統一超商流通次集團多家關係企業董事長經歷：台灣連鎖加盟協會理事長、統一麵包襄理、統一超商部課長學歷：日本早稻田大學商學研究 所、逢甲企管系 徐重仁的智慧告白 ——創業建議 想清楚自己要做什麼，不要隨波逐流 找 到差異化的商業模式 培養出一個好的工作團隊 避免暴起暴落的悲劇，必須持續學習遇到困難，一定要堅持不懈 —— 職場心法 對的事情就要堅持下去 秉持夢想初衷，才能愈挫愈勇低潮時不氣餒，冷靜想解方只要方向正確，就算繞路也 會到達目的地 |
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在全球規模最大的科技創投高峰會上，為何前世界網球王阿格西會走上講台，當起這些ＣＥＯ的老師？其實，來自不同產業的精英，可以帶給ＣＥＯ不同的視野。到 底阿格西和其他講師教了大家什麼？ 撰文、攝影‧賴筱凡 英特爾科技創投高峰會的最後一天，雖然洛杉磯不過下午三點時間，但會場旁邊的海面已經被日落染成鵝黃色一片。這天下午，會場的氣氛格外輕鬆，七十二小時密 集會議的尾聲，英特爾為九百位ＣＥＯ等級的企業領袖，準備了一堂特別的課程。在滿場聽眾的期待下，走上講台的竟是前世界網球王安卓．阿格西（Andre Agassi）。 很多人可能不解，在全球規模最大的科技創投高峰會上，為什麼會出現阿格西這樣特別的講師？再看看今年其他講師的名單，谷歌︵Google︶副總裁瑪麗莎． 梅爾（Marissa Mayer）、華納兄弟董事長巴里．梅耶爾（Barry Meyer）、人脈管理學大師啟斯．法拉利（Keith Ferrazzi）、《絕命終結站５》導演史蒂夫．奎爾（Steve Quale），阿格西的出現，或許就不那麼意外。 第一堂課：挑比你聰明的成員曾經參加過英特爾資本︵Intel Capital︶高峰會多年的台灣創投業人士就說，「每年這些來自不同產業的人，能帶給你的視野，可能遠超過你所預期。」所以，英特爾讓啟斯．法拉利擔任 高峰會第一位講師，就是要教九百位ＣＥＯ如何快速拓展人脈；找來「谷歌最美麗的女副總裁」談創新力；請梅耶爾分享科技與內容創意產業結合的火花；而壓軸的 阿格西要教ＣＥＯ們，如何成功、如何建立一支堅強團隊。 穿著一身黑的阿格西，說起話來分外幽默，他分享家庭生活、談自己的網球人生，更多時候他要分享給ＣＥＯ們的是，如何挑到對的團隊成員。 從三歲就開始打網球的阿格西能走到巔峰，他笑了笑，不把所有榮耀歸功於自己，而是來自於背後一支強大團隊的支持。教練、體能訓練師、重量訓練師、防護員 等。他們提供建議、擬定策略，增強體能、重量訓練，阿格西必須要有非常完整的計畫。 阿格西黃金團隊的運作，就像經營一家公司，從創業開始走起；做重量訓練、增強肌力，就像是公司的研發過程；團隊裡的每位成員，就宛如一家公司要創業成功， 得先有對的人。但如何挑到對的團隊成員，又是另一門藝術。 「找比你聰明的人。」阿格西說。他接著解釋，「如果你自認比團隊成員還聰明，很容易會開始自大，但找比你聰明的人，他能給你的更多。」在阿格西的黃金團隊 裡，體能教練吉爾伯特（Brad Gilbert）就是一例。 第二堂課：創意來自四面八方吉爾伯特曾經是世界排名第四的網球選手，但卻教出兩位世界排名第一的選手，一位是阿格西，另一位就是年僅二十一歲的明星選手羅 迪克（Andy Roddick）。而阿格西是在人生最低潮的時候，遇見了吉爾伯特。他們兩個是風格截然不同的人，阿格西是「好好先生」，但吉爾伯特卻經常管不住嘴巴，情 緒失控地在球場與裁判吵架。 這樣的兩個人碰在一起，卻產生了前所未有的火花，他幫阿格西從世界排名第三十二名，登上球王寶座，八年內抱走六座大滿貫冠軍獎盃。「他有條理，善於簡化事 情，他比我更了解我的球風。」在阿格西眼裡，吉爾伯特就是那位比他聰明的人。 此外，阿格西並不認為他比別人強，他說：「追求成功有很多方法與工具，就像我每天起床都替今天設定一個目標。」這個目標不會因為你昨晚睡不好而延遲停滯， 不會因為你今天心情不好就不努力達到，而是要盡力完成每天為自己設定的目標，然後你會發現準備的力量很大，他做重量訓練、練肌力，「我是準備了我整個人 生，才贏得了我的成功。」阿格西教ＣＥＯ如何挑到對的成員，而美麗的梅爾則要告訴ＣＥＯ如何極大化員工的價值。 如外界認知，谷歌雇用聰明的員工，「只要你自認聰明，我就會雇用你。」梅爾講得一派輕鬆，然而關鍵問題才正要來。 挑到對的人，但沒有讓他們發揮最大的價值，一樣徒勞。「所以，重點在於如何激發員工的價值，創新就會像花朵盛開般，源源不絕而來。」梅爾說。 於是，谷歌的作法很簡單：放手讓員工去嘗試。 「就像你們知道的，我們有谷歌實驗室，實驗室裡的人，花二○％的時間去做他們自己的點子。」谷歌有很明確的資源分配法則：七○％資源用在核心業務，二○％ 資源開發可能創造利潤的點子，一○％資源則用在短期無法創造營收的想法。 第三堂課：勇於開口 在梅爾口中，資源分配法則沒有標準答案，但重點在於，「你要起步得更早。」因為創意來自四面八方，要放任讓員工嘗試各種點子，要讓使用者有機會體驗，然後 再得到意見回饋。要走完整個創新點子的過程很長，所以起步必須更早。 至於人脈管理大師啟斯．法拉利則要ＣＥＯ勇於開口，「你必須給旁邊每個人機會。」他建議不要自己一個人吃飯，而是想辦法找到其他人一起吃飯，即使你開口前 根本不認識他。「但他卻可能是你的下一個客戶、下一個合作夥伴。」正所謂站在巨人肩膀上能看得更遠，但英特爾資本全球高峰會每年能帶給ＣＥＯ們的收穫，遠 超過預期，「他們不只給你魚吃，還希望你來這裡學會釣魚。」說完這話的ＣＥＯ，他要再準備去認識下一個人，釣下一條魚。 |
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「我的房子，是我貸款買的。」 說這句話的不是普通人，是股神華倫．巴菲特（Warren Buffett）之子彼德．巴菲特（Peter Buffett），他的父親巴菲特在二○○六年宣布他將逐步捐出所有財產的九九％，身為富豪之子，卻分不到父親的財產，彼德是如何看待這件事？ 彼德過的生活，和想像中的富豪之子，差異很大；他有兩台車，一台是福特Escape，這是紐約計程車愛用的車種，另一台是他十八歲就開始開的跑車 Triumph TR3，當年也只能算是中價位跑車。他現在住的紐約公寓，是他用母親的遺產和自己賺的錢買的，「這棟公寓值三百萬美元（約合新台幣九千萬元），」他說， 「這是我擁有最值錢的東西。」 彼德是一個音樂家，他哥哥是農夫，姊姊則是家庭主婦，沒有人繼承巴菲特的衣缽進入金融業。 採訪中，彼德說，他從爸爸身上得到的是找到幸福的方法和價值觀，錢只是工具，留太多，會像「含在嘴裡的金湯匙，有一天會變成插在背上的金匕首。」他在他出 版的書《做你自己：股神巴菲特送給兒子的人生禮物》一書中如此寫道。 彼德沒有從巴菲特身上得到他所有的財富，但是卻繼承了他的人生觀和價值觀，比財富更重要的三堂課。以下是專訪紀要。 寶物一：不要為錢工作想學他的是如何找到幸福 《商業周刊》問（以下簡稱問）：你什麼時候開始知道你爸爸很有錢？ 彼德‧巴菲特答（以下簡稱答）：我真的知道這件事，是我二十幾歲的時候，很令人吃驚吧！我是從《財星》每年公布的富豪榜上知道的，我不記得什麼時候他第一 次上榜，我只記得是一九八○年代某一年看到的。 他的行為並不像那樣的人，因為錢不是我父親的目標，當他拿到錢，錢不會改變他。如果你的目標是賺錢，當你賺到錢的時候，你可能會想要炫耀，你可能會想買大 車子、房子，諸如此類的事。 我父親並不是為了錢工作，是因為他喜歡工作本身。當他賺到錢的時候，我們的生活也沒什麼改變，我們還是上同樣的餐廳，開同樣的車，我們沒有做什麼不一樣的 事；我從來不知道我們家有錢，不是說我們家故意隱藏，只是這件事對我們來說不重要，我也不知道他有錢。 問：你們三兄妹沒有人進入金融業，他為什麼沒辦法讓你對金融業感興趣？ 答：因為我的熱情不在那裡，從我有記憶以來，我就很熱愛音樂。我想仿效他的，是如何找到幸福。 寶物二：錢只是工具不會讓人快樂或解決問題 問：你上大學之前，你父親怎麼教你用錢？ 答：好問題，他其實從來沒跟我講過這件事，我們是從觀察他的行為學的。 我看得出錢不是問題的答案，錢只是一個工具，一個有價值的工具，但不會讓你更快樂，或解決你的問題。當我十九歲拿到一些錢的時候（編按：指得到祖父遺 產），我不會說，「哇，買些東西，我就會開心一點。」 我想的是買一些錄音設備，我就可以學如何錄音，我可以買時間，我可以付房租，我才能專心的學習、成長，我想就是看我父母怎麼花錢、用錢，我是這樣學的，他 們從來沒有坐下來，給我投資建議（笑）。 問：你父親留給你的基本價值是什麼？ 答：信任是任何關係裡的關鍵，全世界的關係都是基於信任建立起來的。我成長的過程跟我的祖父母很接近，他們就住在兩個街口外，我可以自己走到那裡去。那是 一個非常充滿信任和愛的環境，毫無疑問的，信任是最重要的，你不能只是談信任，你得到信任，是經由經驗和時間。 我也看到對工作的價值，我看過很多人工作完後回到家並不開心，他們可能對老闆很不滿；有些問題沒辦法解決，但工作就是工作，可能會很挫折，但有點挑戰不也 是好事嗎？有些你能解決的挑戰也讓你興奮。 對我來說，我從父親身上看到這些價值，我爸從沒有跟我說『你應該快樂的工作』，但是，我從來沒看到他下班回家時愁眉苦臉，我看到他每次下班都高高興興，喜 歡他自己的工作，這對我的人生造成很大不同。 問：你父親教你最重要的事是什麼？ 答：他通常就是秀給你看，他的確有教我，他教我的方式是做給我看。他教的是，追尋你自己的道路，聆聽你自己心裡的聲音。 例子之一是，當我加入這部非常知名的影片《與狼共舞》，很多人都跟我說，你必須搬到好萊塢，你必須用一定方法生活，才能在電影產業成功。我從我父親學到的 是，你必須從你自己的角度出發去想，什麼對你才是對的。搬到好萊塢很容易，那種生活是很光鮮亮麗的，我會有完全不同的人生，但我不會快樂，就像我爸爸留在 奧馬哈，沒有搬去紐約，他沒有追尋別人的夢想，對自己夢想忠誠。所以我也留在我原來住的地方，追尋我自己的道路和夢想。 寶物三：做你做得好的事不要為了別人而偏離方向 另一件事是，別為了別人的期待做事，我擅長做一種音樂，不代表我該成為當紅巨星，做你做得好的事，那就夠好了。 專注在這件事上，你會走得很遠，就像是二○○○年前後科技股大漲的時候，他（指巴菲特）一點也沒有興趣，也不買進，他早就知道了，而且沒有興趣；人家批評 他老了、說他不懂科技，結果科技股就崩盤了。 我學到的是，持續專注在你會做的事情上，別因為別人的意見，認為什麼才流行或你該做什麼，而偏離方向。 問：你們家是把價值擺在錢的前面？ 答：對。現代人最大的問題是，很多人把錢簡化成一切問題的答案。有人以為有錢之後，就會有朋友，就會開心，事實上是你的人格特質和你每天做的事，讓你開 心。 問：你父親告訴你們他要捐出大部分財產（巴菲特計畫捐出財產九九％）的時候，你考慮了多久？ 答：有趣的是，別人可能認為我們覺得失望。我們馬上就同意了，他不是完全不留錢給我們，他替我們三個人留下龐大的基金會，這是一個很慷慨的決定。 他事先跟我們解釋，我們不知道他什麼時候、打算怎麼做這件事，但我們知道錢會回到這個社會裡去，我始終相信，這是值得做的事。 我不認為我可以繼承他的成功，或他完成的事；他很努力，而且很愛他的工作，賺了很多錢，那是他的成功。如果我寫了一首很好的歌，那是我的成功，我寧可掙得 自己的成功，也不要享用他賺來的錢。 我覺得他的想法是對的，我可以瞭解為什麼有些父母，小時候很困苦，他們很努力工作，留錢給自己的小孩，所以他們（小孩）就不用再工作，我瞭解他們為什麼這 樣做。但是當你談的是以數百萬、數十億美元計算的錢的時候，我真的不知道這筆錢要怎麼辦。 他會留給我們一些錢，我只是不想要數千萬、數十億美元的錢，這些錢並不會改變我的人生。 問：你的父親還是留了些錢給你？ 答：那些錢是基金會的錢，不是我的錢，我們不靠這筆錢過日子，我也不從基金會領薪水，我的音樂可以賺點錢。 問：如果是這樣，你為什麼需要追求成就？ 答：的確，我想這是不同的人格特質造成的，我喜歡挑戰，讓自己能變好，從中得到回報，這很棒。 像你做完一齣音樂劇，最後所有人都鼓掌叫好，這就是一種（成就），你才知道自己做得不錯。 對我來說，不是賺到錢讓我證明我做得不錯，是別人喜歡我的音樂；對我來說，這就像付我很多錢一樣讓我開心，如果你喜歡你的工作，也許這就夠了。 |
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台灣WiMAX產業陷困境，逼得宏碁董事長兼電腦公會理事長王振堂向馬英九求救，聯發科董事長蔡明介向政府喊話，在WiMAX大吹整併風下，威達雲端董事 長賴富源開了第一槍。 撰文‧翁書婷 走進威達雲端台中總部的辦公室，裡頭擺著一張二○一○年威達WiMAX風光開台的照片，董事長賴富源和員工們笑得開心，但是他萬萬沒想到才短短一年 半，WiMAX產業已然風雲變色。 由全球晶片龍頭商英特爾（Intel）的WiMAX和由手機、電信業者領軍的ＬＴＥ（Long Term Evolution，長期演進技術），都屬行動通訊４Ｇ技術。英特爾本著雄心壯志，想主導４Ｇ行動技術，沒想到不敵由手機、電信業者領軍的ＬＴＥ，因而在 去年裁掉實驗室淡出WiMAX，震撼台灣合作廠。之後與台灣WiMAX業者合作的美國行動寬頻服務公司Clearwire也倒向ＬＴＥ。 「現在WiMAX溺在水裡，感覺很不好，但我很冷靜，左思右想一定要有解決辦法。」賴富源低聲嘆息。雖然ＮＣＣ開始討論提前釋出４Ｇ執照，但台灣市場不夠 大，加上民眾也才剛用３Ｇ，六家4G WiMAX業者擠在一起，全都沒水喝。根據ＮＣＣ（國家通訊傳播委員會）統計，整個WiMAX用戶才十二萬人，六家WiMAX業者虧損連連。去年威邁思稅 後純益虧損三．五億元、大同電信虧損五．五億元，去年底才興櫃的威達，財報顯示去年虧損二．四九億元。 合併威邁思 面對這種困境，賴富源當初的雄心壯志已然磨光，「我已經沒有在想要做大，我算過只要三十萬用戶，威達就可以損益平衡。」只是現在威達的客戶才兩萬，如何創 造這關鍵的三十萬用戶，讓威達繼續活下去，成為他夜以繼日苦苦思量的問題。 為達到三十萬用戶的目標，賴富源開出了整併第一槍。七月，威達以總額十四．五億元，從英特爾、東訊、威寶電信手中買下威邁思百分之百持股，並且遞交ＮＣＣ 審理。 賴富源直說，「因為台灣行動上網客戶還是以北區為主，我可不是現在才想合併，標下WiMAX的時候就對北區很有興趣。」所以當時也和劉兆凱（威邁思董事 長）有密切合作，「只可惜當時他們的機站規格和我們不一樣，所以最後就沒有合作。」對於合併案，WiMAX業者相當樂觀。全球一動董事長何薇玲就說： 「（雙威案）應該會過，就看ＮＣＣ有什麼附加條件。」全球一動總經理蔡木源觀察，WiMAX業者都想要撐到最後轉換ＬＴＥ技術，所以資金到底夠不夠是最重 要的關鍵。很顯然的是威邁思背後股東已經不願意投錢，威達才有出手機會。 雖然外界認為，就算雙威合併成功成為台灣第一個南北全區經營的業者，也不是電信五哥的對手，「WiMAX全台平均覆蓋率只有兩成，訊號不良，而３Ｇ的話不 管到哪都還是收得到，民眾會問為什麼要改用WiMAX？」拓墣產業通訊研究中心副理謝雨珊說。 與電信五哥合作 但賴富源可不這麼想，和電信五哥搶客戶是以卵擊石情況下，他轉個彎化敵為友，「我不和電信五哥競爭，而是和他們合作。」威達投資五億元，拿下了高鐵全線 WiMAX經營權，「現在高鐵３Ｇ上網很不穩定，容易斷線塞車，但是高鐵一天有十一萬的人流量，其中約三萬人次需要無線上網。」賴富源一邊手畫由台灣高鐵 為主幹的地圖，一邊興奮地說。 所以威達下一步要做的，就是在高鐵上，把有需求的中華電、台灣大、遠傳、亞太等門號的乘客手機訊號，自動轉換成WiMAX的漫遊服務，威達再與各大電信業 者拆帳。由此可知，全區經營對威達來說，在乎的不只是合併後的用戶數提升而已，更是「關係日後與３Ｇ業者談合作的重要『籌碼』」。 另一方面，賴富源執著於WiMAX的發展原因在於，威達至今仍是獨立系統業者，自己坐擁大台中有線電視五萬用戶，是台灣唯一擁有WiMAX經營執照的有線 電視業者。 威達除了有線電視業務五萬用戶外，還有光纖固網十萬用戶， WiMAX用戶二萬人。因此，賴富源仍想盡辦法把有線電視、光纖固網和WiMAX用戶綁在一起，「錢燒了八十億到一百億元，頭都洗一半了，當然要繼續下 去。」 結盟地方有線電視 加上凱擘、中嘉等各大集團邁向數位電視之路，使得地方業者面臨壓力。因此，賴富源計畫串聯二十家，用戶總數約三十萬人的獨立系統業者，像台北三重天外天、 彰化三大等業者，推展數位匯流雲端電視，帶領地方業者在大集團夾殺下，殺出一條生路。 不過，對於以上的三個策略，謝雨珊認為ＮＣＣ目前還沒有把合併案排入議程，而七○％覆蓋率還沒有達到也是不爭的事實，威達要突破法規限制困難度不小。 因此即使雙威成功整併，真正的挑戰也才剛開始！ 威達雲端 資本額：41.2億元 成立時間：1997年 經營團隊：賴富源董事長兼總經理主要業務：有線電視系統業務、寬頻收入、WiMAX 近三年表現： 營收 獲利 ＥＰＳ ２００９年 7.04億元 -0.16億元 -0.04元２０１０年 8.20億元 -2.49億元 -0.6元 ２０１１ 上半年 2.72億元 -1.49億元 -0.36元 |
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