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78到08年的三十年间的12次机遇,你抓住了几次?

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http://blog.sina.com.cn/s/blog_483f36780100atlb.html作者:西瓜大队长

随便写写的,送给同龄的70年代,80年代的人。

之所以想写这个东西,是因为中国正处于一个快速转型的过程,各个社会阶层的变迁动荡很大,在这种动荡的变迁语境下,由于缺乏统一的价值观和文化继承, 八仙过海各显神通,有些人抓住了这些机遇,一夜暴富,有些人含辛茹苦,至今尚不得温饱。抚今追昔,希望对未来能有所警示。

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我是个70年代的人,从事了大约5年左右的私人股权投资,从最初的风投做起,最后转到PE行业。我们最关心的就是下一次浪潮或者机遇在哪里,适合谁,不适合谁,适合哪个行业,不适合哪个行业,我在平时闲聊的基础上拓展下,汇总如下,大家多多指正:

1、70年代末到80年代初:投机倒把、个体户,被主流国营经济拒之门外的人,掀起袖子走上个体经济的道路——代表人物 傻子瓜子。(这个机遇当时可是冒政治风险的,估计抓住的人不多,这一次机遇转型的人生活最为艰辛,虽然后来大多无果而终,但在那个时代,确是敢为天下先,率先走上了以财富确立幸福的道路)——现在我们还有这样的机会么?

2、85年开始到80年代末:乡镇经济,乡镇企业家,依托村或者集体社,利用自身在原有社会团体内(村内)的声望或者职务(村长,支部书记),集资办起了村里加工厂,其中以苏南模式最为典型——代表人物:华西村。

3、90年代初:股票认购证——你当时通宵排队了?你收购了多少?代表人物——德隆唐家兄弟,第一桶金就是这样来的。

4、90年开始到90年代中期:价格双轨制——你当时有权利么?你有关系么?你有额度么?代表人物——我不想说。

5、90年代中期:期货。尽管很雏形,尽管“很黄很暴利”,但不可否认,当初炒期货,不知聚集了多少豪强,也不知聚集了多少血泪,以致于当时的期货大 鳄住酒店,甚至连最亲近的人都不知道他住那个房间,不少黑社会顺道生意大发。代表人物——我的老板,硕果仅存的几个经历317事件后的大鳄,第1桶金就是 7亿人民币纯利,当时他才29岁。

6、90年代后期:国退民进。庞大的国有资本变卖,郎闲平一句“民营资本在国退民进的盛宴中狂欢”道出了当时的实质。俄罗斯休克疗法在一夜间做的事 情,我们从97年开始用3年做完,不知道多少个人利用种种渠道,抓住了这样的廉价买卖的机会,为自己奠定了后续发展的产业基础。代表人物——太多了,您知 道的肯定不比我少。

7、90年代末期:股票以519为开端,大幅度的上涨,你参加了么?

9、90年代末期到2002年:网络时代的到来。你投资个网络公司么?你开设了这样的企业么?你拿着这样的融资计划书找过风投了么?

8、90年代末期到2007年。楼市上涨。你买房了么,你投资了几套?炒房团你参加了么?

9、2000年开始到2005年。世贸的加入给外贸出口加工业带来的机遇,你是否在这个行业?你是否做货代?你是做纺织品出口?

10、2003年到2007年。你有没有参与投资非流通股?想不到随后几年开始全流通了吧?

11、2004年到2008年。你开矿了么?你是不是矿老板?随便什么矿,后面几年的商品大牛市在等你。

12、2007年。股票大牛市。不要告诉我你没参加,或者你是2008年春天才进股市的。

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30年间,12次机遇(或者更多的我不知道,或者有些可能大家以为不算),多少人的财富起起落落,社会阶层的演进更替一层接着一层。
什么是聪明的人,富翁是如何发家的,看看这些机遇,再想想自己。。。。。

暂且不论社会道德,暂且不讨论资本原罪——我不是一个空洞的理想主义者,我知道很多人都想让自己过的好点,让自己的父母家人过的好点,我也知道他们都 不是坏人或者冷血的人,这种追求财富的愿望很单纯很朴素很简单——我只是回顾下过去,想看看将来还有什么机会,属于你,属于我,属于不含金钥匙出生的草根 大众。

78 08 年的 的三 三十 年間 12 機遇 抓住 了幾 幾次
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企業管理、代工產業、世界工廠的反思 鴻海事件給經理人的三堂課

2010-06-7 今周刊





接二連三的富士康員工自殺事件, 讓鴻海集團與總裁郭台銘從財經版面的常客,成為頭版新聞;然而,糾結在員工自殺事件背後的深層心理結構因素,卻鮮少被觸及。

事實上,事件不 單只是鴻海管理階層必須嚴肅面對的課題,更是所有企業面對新世代員工,以及中國作為世界工廠正產生巨大質變的新挑戰。

我們分別從企業管理、 台灣電子代工產業未來,以及中國勞動市場可能的變革等三個面向,探討鴻海事件帶給管理者的三堂課。

撰文‧高飛鷂、林宏文、謝富旭、羅弘旭

企 業管理的一堂課

軍事化管理絕非企業正途

談鴻海旗下富士康員工的自殺事件,能給管理者怎樣的教訓,如果想想管理 學之父彼得.杜拉克(Peter Drucker)再世,能給鴻海總裁郭台銘什麼建議,應該是一個有趣的角度。當然,杜拉克不可能死而復生,但我們從他生前的著作中,依然可以得到寶貴的一 堂課。

杜拉克在其自傳《旁觀者》提到的美國出版界大亨亨利.魯斯(Henry Luce),他創辦的《Time》、《Life》、《Fortune》與《Sports Illustrated》,不但讓自己累積驚人的財富,其對美國出版界與大眾文化的影響力迄今仍非常巨大。

杜拉克曾經幫魯斯打過工,擔任他 出版王國的企管顧問。在《旁觀者》一書中,杜拉克雖對魯斯的成功大表讚賞,但對他在公司內部製造派系鬥爭,導致主管互相猜忌,並造成公司分化對立的作為, 深惡痛絕,認為這絕非企業管理之正途。

鼓勵內部鬥爭的企業文化

之所以特別提到這一段陳年往事,是因為魯斯的企 業文化不禁讓人聯想起鴻海的企業文化。鴻海是一個鼓勵鬥爭,用重利作為鼓舞專業經理人最重要手段的企業。郭台銘有句名言:「爭權奪利是好漢,開疆闢土真英 雄。」最高領導者楬櫫的價值觀,配合紀律嚴明的執行力,整個組織上行下效,經年累月以來,整個企業體難免就充斥著功利主義,並形成只有壓力、沒有鼓勵的企 業文化。

我從一九八九年就開始在中國大陸經商,做管理工作。以我對鴻海集團的觀察與了解,鴻海不僅中、高層管理階層待遇傲視同業,就連基層 員工的薪資、福利甚至客觀的勞動條件,都高人一等。把富士康員工自殺歸因於「血汗工廠」,完全是牛頭不對馬嘴。

既然問題不是出在富士康是血 汗工廠,究竟又是為了什麼?我覺得從心理學大師馬斯洛(Abraham Maslow)的需求金字塔進行分析,或許可以得到解答。

馬斯洛認 為,人的需求可以分為五個層次,由低而高分別是:生理需求,安全需求,社會需求,尊嚴,以及最高層次的自我實現。每一個人,當最低階的需求滿足之後,就會 開始追求更高一階的滿足。馬斯洛的需求理論充分說明了人之所以與動物不同之處;而在管理學上,更以馬斯洛需求理論為基礎,衍生出各種激勵員工或業務員的管 理理論。

鴻海集團藉由比同業高的待遇與福利,的確滿足了員工最基本(第一層)需求,但那只是動物最低層次的生理需求,對其他更高層次的需求 不僅忽視,甚至扭曲它們,這是鴻海管理階層面對接二連三員工自殺事件,最應該要檢討的地方。

拿第二層「安全」需求來看,本來鴻海可以輕易滿 足員工,但也許是企業文化造成基層管理者的偏差態度(一方面可能是出於上一級的壓力,另一方面也可能是因為員工普遍薪水較高,認為要求苛刻一點也是應 該),往往會導致處罰過當。例如傳聞「只要犯錯,必定重懲」;而且隨時有人提醒你:犯這個錯,罰你五百元。鴻海管理人員會在生產線上丟置不良品來測試作業 員的警覺性,這本也是無可厚非的品質管理動作,但在賞罰嚴明的環境下,它的副作用就是徹底打破了員工的安全感,取而代之的是那惶惶不可終日的壓力與緊繃 感。

馬斯洛的第三層社會需求指的是與他人建立某種關係的需求,例如友誼、同事之誼以及對團體的歸屬感等等。當過兵,接受過新兵入伍訓練的人 可能更有體會。當你離開了家(很可能是第一次),進到新訓中心時,你原有的社會關係徹底被切斷,雖然周圍全是人,但你的感覺像是被丟到一個荒島,必須完全 靠自己求生。

富士康的新人招募,氛圍與此相去不遠。人雖很多,但都是陌生人,人與人摩肩接踵,但由於管理上形塑,導致同事與同事之間的冷漠 與疏離;所以在鴻海,人們社會需求滿足程度應該極低。這也是為什麼有些受訪者說:「沒有人關心我。」第四層需求談的尊嚴,可能是鴻海軍事化管理下最不堪聞 問的項目。「我說一動,你做一動」的指揮方式,被指揮的人有什麼尊嚴可言?一個擺明了你就是機器人代用品的工作,能培養出什麼高度的自我期許?所以這一塊 即使不是繳白卷,分數必然也是很低。

只能滿足員工低階層的需求至於金字塔頂的自我實現,唉,就別提了,這不僅是大部分人還追求不到的境界, 更遑論這些從農村來的窮二代子弟。

很冷血地一言以蔽之,這些自殺的員工,等於為了追求較高的待遇,不自覺地進到一個只能滿足最低階需求的環 境,卻死在所有較高階需求層次不滿足的問題。

鴻海最近計畫對大陸基層員工加薪二二%,如果沒有其他相對應的配套措施,比如說功利主義企業文 化的矯正、管理人員的再教育、疏通基層員工升遷管道、減少員工加班時間等等,有可能反而吸引更多人,錯誤地投入這個他們承受不了的工作環境裡。

我 曾經在中國某大企業推行TPS(豐田生產方式,Toyota Production System)而貼近基層,深切了解許多中國農村到都市打工的人,為了溫飽一家人,咬牙打拚,忍受沒有尊嚴、動輒遭主管責罵的那種處境。要真正達到TPS 的目標,除了錢是不夠的,而是要教育他們所謂的品質意識,運用更高層次的激勵手段去激勵員工,讓他們對自己的工作及公司產生認同感。

如果做 不到這樣,只能訴諸最原始的需求,甚至是利用恐懼感管理員工,這種管理動作到最後可能演變成精神虐待,員工只能在那邊「熬」,最後如果情緒潰堤,後果將難 以收拾。

最近在企業經營管理上,流行這樣的說法:給我執行力,其餘免談。鴻海在執行力上鮮有其他企業能超越,但是執行力必須建立在組織成員 的各層需求有起碼的滿足之上,管理者得想法子餵飽他們的各層次需求,而企業文化、願景與激勵,也不該被視為陳義過高的企管理論,而是企業經營者必須思考、 理解並且嚴肅看待的課題。

(作者高飛鷂曾任鴻海集團副總,目前退休,專研管理學及寫作)

代工產業的一堂課

壓縮 利潤的模式已走到盡頭鴻海集團接連發生的員工跳樓自殺事件,有兩個問題最值得重視,一是鴻海本身的問題,另一個則是台灣整體代工產業的問題。

在 事件發生的過程中,鴻海對外的處理方式,其實有待商榷。當跳樓事件不斷發生時,面對媒體的詢問,鴻海都沒有正面回應,一直等到郭台銘自己跳出來,帶著所有 記者到深圳龍華廠參觀,才算是對外有了交代。大家看到的是,為了到深圳坐鎮處理,郭台銘整夜沒睡,搭私人飛機往返深圳與台灣,忙完記者會又要再飛回台灣接 待大陸來訪官員,實在很辛苦。

很多人一定很納悶,鴻海集團內人才濟濟,有那麼多優秀的主管,一字排開至少十餘位副總裁級主管,難道沒有人可 以出來處理嗎?這裡顯現的接班問題,早就是郭台銘心中之痛。

從原先二○○八年要交棒,到後來宣布重出江湖,準備再拚十年,郭台銘把自己再度 推上火線,就像當年郭台銘語錄中講的:﹁領導人要以身作則,任何困難的事,我半夜不睡一定在場。﹂顯然,老郭披掛上陣,確實認真實踐當年的承諾。

郭 台銘曾說:「每個人都有每個人的痛苦,你們看到的是我光鮮的時候,但名人並不快樂,如果現在我有機會選擇,我要選擇窮小子的日子。」用這句話對比記者會當 天,他稍顯浮腫的雙眼,不斷擦拭額頭上汗水的情景,似乎頗符合他當下的心境。

學習日韓轉向品牌發展

然而,潛藏 已久、更值得深思的另一個問題是,台灣代工產業長期競爭力的疑慮再度浮現。

鴻海的高效率,很大原因是來自於經濟規模。一般來說,在台灣的工 廠生產線,通常五、六千人就已是很大的工廠了,至於大陸廠區生產線通常更大,但四、五萬名員工也算是很多了,位於深圳北部不到三平方公里的土地上,鴻海龍 華廠容納了近四十萬名員工,人口規模相當於中國一個中小型縣城。這麼多的員工,管理跨度(span of control,一位管理者帶領多少名下屬)本身就是很大的挑戰,難度本來就很高。

鴻海的成功,就在於能夠把這麼龐大的人員組成,像軍隊裡 的排、連、營到師等,讓組織的運作有如部隊的效率,把許多國際大廠硬是比下去,透過這種效率化的運作,創造出驚人的成長,也創造當今世上無人能及的代工龍 頭。但是,跳樓事件卻透露出,追求效率極大化的同時,若無法照顧到員工身心平衡等需求,這個事業就會有極限。

從製造業轉向品牌發展,從過去 的日本、韓國都可以看到。二戰以後,日本也是從代工起家,但八○年代後逐步培養自己的品牌;至於韓國一樣循著這種模式,九○年代以後積極發展品牌,成功地 從製造代工過渡到品牌的經營。

若拿鴻海與宏碁相比,更可看出品牌與代工生意有著強烈的對比。宏碁目前全球僅六千餘名員工,但去年創造了五七 三八億元營收,也就是說,員工數只有鴻海的一%,但營收卻有鴻海的五分之一,可以顯示出品牌經營的效率。

若比較三星與鴻海兩大集團,更有參 考意義。三星電子集團去年營收達新台幣四.八兆元,鴻海集團則在二.八兆元,但三星員工約二十萬人,鴻海則有九十萬人;在員工平均年薪部分,三星為四.八 萬美元,鴻海則只有四○八六美元。

換句話說,三星只用不到鴻海四分之一的人力,每名員工平均薪資待遇是鴻海的十一.七倍,卻創造出鴻海一. 七倍的營收。

重新思考定位才是台灣之福三星與鴻海都是電子業中的佼佼者,也是韓國與台灣經營效率的指標企業,早期三星也是以代工起家,但八 ○年代以後努力發展自有品牌,並維持很大比重由內部工廠生產製造;因此,拿來與純製造代工的鴻海相較,更能看出三星在跨足品牌經營後,為企業所創造出的附 加價值與競爭優勢。

如今,代工產業的路愈來愈難走,除了中國沿海地區的缺工日益嚴重,中國政府也不斷要求提高工資,因此,鴻海不僅在年初的 缺工潮已調漲薪資,日前在員工不斷跳樓後,更宣布全面加薪兩成,這種經營成本不斷墊高的趨勢,也讓未來代工產業的經營更加辛苦。

如何追求效 率但又同時兼顧員工身心平衡,這是很難的課題。但人命關天,看到這些年輕生命的殞落,也許不能全部歸咎於鴻海管理階層,正如郭台銘所言,員工跳樓有許許多 多不同的原因,其中不乏感情與家庭等個人因素;但是,在台灣拚命走向不斷壓縮利潤的代工方向,這個路已走到極限的盡頭。

鴻海也許不是血汗工 廠,但台灣為數龐大的代工產業,確實都是靠著血汗累積出目前的成績,也許大家可以從這些跳樓事件中,重新思考台灣的定位,或許是台灣之福也說不定。

︵ 林宏文︶

鴻海擬加薪22%,薪資成本增加120億元在大陸員工頻傳自殺之際,鴻海內部研擬的基層員工全面加薪22%計畫,也「恰巧地」曝 光;儘管鴻海強調加薪計畫與自殺事件無關,但消息一傳出仍引起投資人關注。外資甚至預估,加薪22%將導致鴻海每年薪資成本增加120億元,今年獲利將不 進反退。

花旗證券原本預估,鴻海今年稅後純益將成長9.8%,達917億元新台幣,每股稅後純益(ESP)可達10.69元。但如果鴻海為 中國數十萬員工全面加薪22%,今年獲利將萎縮至798億元,反將較2009年衰退4.7%,EPS則將下滑至9.29元。

如果花旗預測成 真,鴻海將是今年台灣一線電子廠中極少數獲利呈衰退的公司,也是鴻海上市以來,除了2008年金融海嘯外,第二次獲利出現衰退紀錄。

(謝 富旭)

世界工廠的一堂課

中國勞動條件改革可能走回頭路二○○八年正式實施的中國︽勞動合同法︾,實施最低工 資、女性勞工育嬰假以及資遣費等規定,為中國勞工人權跨出了一大步。

然而,鴻海員工自殺事件卻凸顯出,︽勞動合同法︾的一大步,只不過是中 國勞工的一小步。中國,這個世界工廠的代名詞,龐大的勞工或許薪資稍微獲得調高,但依舊疲倦與過勞!

︽勞動合同法︾硬邦邦的法令,或許對保 障中國勞工基本薪資與工作權有一定的作用,但卻無法照顧到中國勞工的身心健康。

「過度勞動或工作壓力過大可能導致憂鬱症,嚴重者甚至會自 戕,先進國家如歐洲與日本對防止過度勞動有完善的法律規定甚至是社會保險,但這方面的探討,在中國依舊是一片空白!」鑽研勞動法的高雄大學財經法律學系助 理教授林良榮指出。

那麼,鴻海員工自殺事件有可能引起中國政府當局的重視,深化勞動條件的改革嗎?林良榮對此發展感到很悲觀:「中國勞動力 市場依舊存在嚴重供過於求的問題,真實的失業率可能超過一○%以上,如果高失業率無法降下來,勞動薪資與勞動條件就很難有顯著的改善!」問題出在心理壓 力!

工總大陸服務中心輔導顧問蕭新永觀察,鴻海除了基本工資按照︽勞動合同法︾所規定的基本薪資執行外,其他應該有的福利,例如社會保險、 文教娛樂設施等,都有提供,甚至比台商和大陸本土廠商都還要好,但接連發生事故,「問題出在心理壓力!」台灣勞工陣線祕書長孫友聯說,薪資只是勞工人權的 一小部分而已,也是最基本的。況且,如果不長時間加班,鴻海大陸基層員工的薪資僅不過人民幣九百元至九百五十元間,以中國沿海的物價水準而言,物質生活仍 相當拮据。孫友聯認為,要改善中國勞工的心理健康,讓工作環境更人性化,期望中國政府介入的可能性是極低的,靠政府不如靠先進國家消費者與人權團體對其國 內品牌廠施加壓力,然後品牌廠再對鴻海這種代工廠施壓,要求改善勞動環境還比較實際。

中國勞動人權改革的阻礙

勞 動法專家與勞工社會運動者,不僅對中國政府的勞動改革感到悲觀,甚至還擔心因為○八年實施的︽勞動合同法︾對外資企業衝擊太大,中國勞動條件改革甚至可能 走回頭路!

林良榮去年走了一趟中國,並與當地勞動法專家交流後發現,在︽勞動合同法︾實施後,沿海的地方政府企圖自己制定規範較寬鬆的地方 勞動合同法,以挽回外資投資成長趨緩的頹勢。

「中國勞動人權的改革是一個糾結各地方政府經濟發展角力,以及經濟發展與社會公平彼此拉鋸的問 題,複雜程度難以想像!」他歸納說。

尤其在中國政府試圖把「世界工廠」轉變成「世界市場」,一方面想降低對出口的依賴,同時藉由提升人民所 得水準,發展內需經濟的政策十字路口之際,中國對勞動市場改革力道的「拿捏」準度就會特別謹慎。

因此,林良榮研判,中國政府不會以新的制度 或法令改革來解決勞動問題,而是會以「道德勸說」方式,引導大型企業逐步改善勞動條件。

在亮麗的經濟成長背後,中國勞工的憤怒卻與日俱增。 除了富士康員工自殺事件外,最近日本本田與南韓現代兩家汽車大廠位於中國的製造基地也爆發嚴重的罷工事件。

薪資待遇與工作環境不佳固然是罷 工導火線,但中國貧富差距近幾年來嚴重惡化,恐怕才是工人不滿情緒的深層結構性因素。

根據北京師範大學收入分配與貧困研究中心主任李實的研 究,在中國,收入最高的一○%階層與收入最低的一○%階層,兩者的收入差距倍數已從一九九八年的十倍驟升至二○○七年的二十三倍。如何平息人數眾多廣大勞 工的不滿,將是中國執政當局與企業經營者未來的一大考驗。

︵謝富旭、羅弘旭︶
 



企業 管理 代工 產業 世界 工廠 反思 鴻海 事件 經理人 經理 的三 三堂 堂課
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股票投资的三种超复利模型初探 自强不息

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“超复利”这个概念原出自于徐星论坛张老师,主要是总结了A股优秀企业高融资实现企业超越复利(复利就是正常的高roe企业在发展过程中将每年赚取 的现金再投入到生产中,表现为企业净资产不断扩大且ROE能保持在一个比较高的水平上),典型的如A股的万科,在不断高融资的基础上(溢价融资),企业净 资产增长速度大于其自身的滚动发展能力,且在融资后仍然能保持比较高的ROE,实现了超越复利的发展速度。

    把这个词用在股票投资上,结合H股市场,我想至少有三种超复利的模型:

    第一:溢价高融资,将企业净资产不断增厚,而企业具有较好的竞争优势,可以在不断变大的本的基础上仍然保持高的ROE,这种在香港股市中虽然也有这样的企业,但主要还是在A股市场存在。

    第二:企业的发展阶段处于低收益期,竞争优势已经显现,且随规模的不断扩大,企业有三项费用低于或者远低于销售增长,表现为在规模优势下,净利润的增长速 度高于销售增长速度。这类也可能表现为企业的困境反转,或者厂房等高投入造成短时间的费用增高而导致的低收益。而比较有价值的投资机会可能表现为能产生持 续超额收益的情况:

1:扩张初期的高费用率造成的低收益,和不断扩张产生的网络效应。在一定时期后(拐点),费用不断降低,而且收益持续增长,净利润增速更高。如燃气,超市 连锁等的扩张。初期投入很大,在使用杠杆的情况下各项费用率高企,而到达平衡点后,网络效应产生的无形资产积累,以及规模优势的发挥造成成本控制能力的上 升,甚至在一定规模上掌握定价权,或者议权权。

2:主要为无形资产的积累使企业品牌价值,技术储备等越来越高。如药品企业的研发初期大量的投入造成的低收益,以及在研发产生效果前后不断持续的投入所积 累的技术储备和优势越来越多,到收获阶段收益的不断提高以及费用的不断降低。以及技术的可重复利用及使用范围的扩大导致企业长时间超额收益的保持。另外如 可口可乐,云南白药等品牌类企业,也具有使用人越多,品牌越有价值的特性,在没有或者天花板非常高的基础上,此类企业也能在企业品牌所积累的无形资产的基 础上不断提高企业品牌深度和广度的应用。就A股而言,早如云南白药,近如东阿阿胶。而作为正处在低收益期的如同仁堂,广州药业旗下的老品牌等都有可能产生 低收益期到高收益期的转变。

3.如546类,通过产能的扩张(在低成本区域的扩张能产生超额收益的),利用经济危机打败竞争对手获得在大的规模优势上成本的降低,市场的扩大,以及议价权的提高而产生的根本竞争地位和优势上的转变也是非常值得研究和发现的一种。

     第三种情况如果和第二种情况相结合就是戴维斯双击,表现为低市盈率(低估值)到高市盈率的转变,这有可能是市场波动所造成的优质企业低价进入的机会,此类 机会在A股和H股市场都有。也有可能表现为在低收益期估值非常低,而进入高收益期后企业的竞争优势为市场所认识,估值获得极大的提升。此类机会在H股市场 尤为明显。H股可能给一个在低收益,竞争优势不明显的企业几倍的市盈率,而在竞争优势不断明显后,企业收益及净利润增速极快的情况下给出较高的市盈率,如 20,30甚至更高。

     实际在股票投资中,短时间,几年,或者十几年,投资业绩大大超越平均水平的非常多见,赢利 方式有许许多多种。上面总结的几种主要基于企业自身发展,在可把握企业基本面的情况下,在合适的时机和价位进行投资,分享到优秀企业自身发展和估值的双重 成果,是确定性和成功率比较大的一种。市场也许会几个月,甚至几年错杀一个优秀企业,但只要企业的基本面不断的改善和提高,终会有均值回复的一天。

股票 投資 的三 三種 種超 超複 複利 模型 初探 自強 不息
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德隆专家的三知道和四种思维(转)

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德隆大师的三个知道被称为债坛的圣经,刚才看到有个帖子写得比较全面,所以就收藏了。

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投资获利的第一要素是:防止自己情绪失控,等待对手情绪失控。

 情绪为什么会失控呢?因为你“不知道”。不知道后面涨多少,不知道跌多少,不知道这笔投资 什么时候才能结束。情绪怎么才能不失控呢?最好是“三知道”。知道能涨多少,知道会跌多少,知道投资的期限有多长。但实际上不用也不可能做到“三知道”, 知道一个或两个就完全可以了。

先看债券:
1.投资期限:知道。只要你的资金使用期限与之差不多就可以了,如果是短期资金投资长期债券恐怕就要情绪失控了。
2.涨多少:知道。只要够你的希望收益率就行。
3。跌多少:不知道。受基准利率影响,但只会浮亏。此外得公司不破产才行。

再看转债:
1.时间:知道。不一定是到期,和条款设计有关,不详细说了。
2。跌多少:知道。纯债券,但只是浮亏,而且是最坏结果。
3。涨多少:知道。最少也是连本带息,而且是最少涨幅。

分离债正股
1.时间:知道。权证到期,一翻俩瞪眼。
2.跌多少:不知道。
3。涨多少:不好说。不能保证一定上行权价。
这就是为什么大家会觉得分离债正股比一般股票要好,其实不是真的好,而是你知道了“一个半”,情绪上比较稳定。买正股赌的就是股票在最后行权时超过“行权价”,一旦权证到期,无论盈亏都要平仓,投资过程结束了。
我们以前搞过的正股+沽权
1.时间:知道。权证到期。
2。跌多少:知道。溢价幅度。
3。涨多少:不知道。蒙着多少算多少。

看看指数基金
1.时间:知道大概。反正有牛有熊,熬三五年一般能出头。
2.涨多少:知道大概。XXX市盈率就高估了,大盘的市盈率相对稳定一些。
3。跌多少:知道大概。XXX市盈率就低估了,而且也不会退市什么的。
投指数基金比股票情绪要好控制的多。


      最后说股票,你会发现属于“三不知”品种,纯粹就考蒙。
1.时间:不知道。
2.涨多少:不知道。技术分析?基本分析?是人们企图安慰自己发明的东西吧。
3。跌多少:不知道。而且相当恐怖,农不好来个预亏,St,退市什么的,估计把你搞疯了为止。
大家别走技术分析这条路,死胡同。技术分析在逻辑上有问题,逆势交易肯定是死路一条,顺势交易好点,但长期看也无法战胜指数。
基本分析在原理上是对的,但所需要的假设条件很多,成本也很高,所以自身并不能保证足够的成功率。而且我认为股票走势并不完全取决于基本面,这里不详细谈了,而且还要判断牛市啊,熊市啊什么的。说实在的,要是能知道是牛还是熊,随便谁来操作都行吧。
在整个的投资过程中,情绪控制是最重要的,大约要占到90%,资金管理占9%,大家都认为最重要的分析,我觉得充其量占1%

 


如何分辨“疯子的行为模式”“正常人的行为模式

 

正常人的行为模式就是“正常人干的事”呗, 疯子的行为模式就是“疯子干的事呗” ,这两种行为其实非常好理解,但是一放到证券市场中就容易犯迷糊 。


首先你要保持一个正常人的思维模式,对投资品种的各个方面进行评估,这个分析个大概 其就行,不算太难。其次要对市场中其他人的思维模式和行为进行预估,这个就是心理分析了。我就是把对手看成疯子看待,这一点我觉得应该是正确的。这个市场 中的大部分人的想法都很奇怪的,当然了,债谈里的人除外喽。
还有一个很关键的问题:疯子大部分时间的表现还是正常的,你什么时候见过疯子举着菜刀 永远不停的在砍、砍、砍?具体到证券上的表现就是:大部分时候还是在一个比较理性的范围里波动,小部分时间突然向上或向下大幅跳跃。但是:运动的幅度和持 续的时间都是不可测的。唯一可以肯定的是:跳跃一定会发生我喜欢操作转债等衍生品种,因为这类东西可以做到一定的量化,你可以明显的看出是不是有人在抽 风。

 

如果你是“正常的思维”,你把对手也当成“正常人”,在价格波动比较理性的时候操作起来会比较顺手。一旦对手开始发神经,价格开始大幅跳跃,你可能会大吃一惊。头脑一热,心理就容易失控。其实只要咬牙抗过去,价格很快就会回到理性波动范围。

“正常人的思维”思考“正常人的行为模式”,赚小钱容易,只要你抗的住。
“正常人的思维”思考“疯子的行为模式”,有可能赚大钱,你得死等机会。
“疯子的思维”思考“疯子的行为模式”,大赚大赔。除非干几票赶紧收手,否则早晚被提出局。
“疯子的思维”思考“正常人的行为模式”,这个就惨了。


德隆 專家 的三 知道 和四 四種 思維
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三百元股價差點失守 展開絕地反攻 蔡明介帶領聯發科突圍的三套劇本

2011-3-28  TWM




聯發科宣布購併無線網路晶片廠雷 凌,被視為是蔡明介突破營運低潮的一記高招。除了購併外,蔡明介還有什麼可以讓聯發科「重返榮耀」的錦囊妙計?

撰文‧楊方儒

在 聯發科股價瀕臨失守三百元關卡之際,三月十六日,董事長蔡明介拍板定案購併雷凌科技,為股價吹起反攻號角。這是台灣IC設計業有史以來最大的購併案!一股 聯發科換三‧一五股雷凌,購併金額超過一八二億元,頓時震驚了全球同行與投資圈。

雷凌是無線區域網路(WiFi)晶片本土天王。在全球IC 設計戰場上,領先雷凌的,只有兩個美國大兵:創銳訊(Atheros)與博通(Broadcom)。

首部曲:併雷凌

突 破3G晶片落後對手困境七、八年來,WiFi已經滲透至全世界的咖啡廳、你我的辦公室與家中,台灣製造的WiFi終端產品,包括基地台與無線網卡,全球市 占率超過九○%,創下另一個世界第一的佳績!

但鮮為人知的是,終端產品裡頭的核心晶片,一直是美國IC設計公司的天下,過去十年來,有超過 三十家台灣IC設計公司陸續看上WiFi晶片的高成長性,一個接著一個投入資金,卻都跨不過高技術門檻,加上創銳訊與博通的兩邊夾殺,雷凌成了洗牌戰局 後,台灣極少數的倖存者。

雷凌董事長高榮智,先前在美國碰到創銳訊前總裁暨執行長巴拉特(Craig Barratt),兩人一坐下來,巴拉特直言說:「雷凌真是令我戒慎恐懼的對手!」關鍵在於,雷凌的研發實力,早就能跟創銳訊平起平坐了!在802.11 無線技術世代演進中,從早期的a/g規格到現在當紅的n,雷凌一步步都走得穩健。

在全球第一大IC設計公司高通(Qualcomm)收購創 銳訊後,雷凌面臨強度更高的世界級競爭。

雷凌在去年合併誠致科技,雙方正研發擁有WiFi與xDSL功能、也就是無線與有線寬頻合而為一的 系統單晶片。如今雷凌嫁入聯發科,未來山寨機基頻晶片極可能整合無線寬頻上網功能,抓緊人們使用智慧型手機上網的趨勢。

這正是蔡明介的拿手 好戲:更多功能、更完整的晶片解決方案,解決客戶更多的困擾!

在手機晶片上,高通與聯發科長期的競合關係,讓蔡明介不得不深思,整合 WiFi功能的必要性。購併雷凌,等於是聯發科突破3G手機晶片進度落後對手困境,迂迴前進的一記反擊。因為預計未來五年,WiFi年成長率都在二○%以 上,各種手持式產品與消費性電子產品,包括智慧型手機、平板電腦、掌上遊戲機,甚至是電視遊樂器、數位電視都會廣泛內建WiFi晶片,這將是聯發科合併雷 凌之後,下一波的成長契機。

二部曲:拚展訊

大打割喉戰搶回市占龍頭

透過併購雷 凌,聯發科把觸角伸進了一個高成長領域。對蔡明介而言,這還不夠,併購雷凌頂多只是為聯發科產品線多元化找到「中期」的處方。「短期」內,聯發科必須在山 寨機市場給對手迎頭痛擊,才能有效挽回投資人的信心。

蔡明介一直奉為圭臬的「破壞式創新」理論是:小公司提供更低價格、更高品質的產品,顛 覆原有由大公司把持的市場競爭格局。

但過了好長一段時間,我們沒有聽到聯發科再去破壞了誰的市場。反倒是後起之秀展訊與晨星破壞了聯發科的 市場與獲利。

過去展訊追著聯發科的晶片報價,現在反過來,聯發科也追著展訊的報價。展訊內部傳出,今年第二季將是「生死關頭」,每個人都要 進入紅色警戒狀態。因為聯發科將以現有出貨規模優勢,不惜血本,把搶回市占率作為第一優先。

聯發科自從成立以來,年年都是獲利績優生,毛利 率總是挺在五○%以上,也三度贏來股王的大位。一個假想是,聯發科將毛利率設在四○%,會不會比較健康?這或許也是蔡明介正在思考的問題。

然 而,讓聯發科重返榮耀,短、中期策略還不夠,而是需要一個格局更大的長期策略擘畫!

三部曲:進中國

「中國矽 谷」武漢拉攏投資中國湖北當地政府傳出,聯發科已經確定在武漢投資。事實上,中國各省高新技術區早就積極拉攏聯發科,但以武漢提供的條件最好。聯發科得到 的用地條件,即廣達六十四公頃,將來建起辦公大樓後,最多可容納八千人。

這八千名研發大軍,如果能迅速入列,比起如今新竹的五千名員工,聯 發科的營運重心勢必傾斜。但針對聯發科在武漢的投資進度,經過書面求證、一個月的等待後,聯發科迄今沒有做出官方回應。

可想見的是,武漢將 成為「中國矽谷」。除了有中芯國際的晶圓代工廠,聯發科等上游IC設計公司的投入,將帶動產業群聚效應。尤其是武漢大學等重點學府,未來可望提供源源不斷 的研發人才。

這樣的過程,相信是中國中央與省級政府樂見的。畢竟從十一五規畫以來,中國發展半導體行業的兩個五年,至今成績還是不及格。中 國如今有四、五百家IC設計公司,但是全部加總起來的營業額,還比不上台灣的一家聯發科。

中國半導體業者有不能輸的迫切感。因為中國每年自 海外進口的半導體晶片,高達市場的八○%。這麼龐大的進口金額,甚至比石油還要高。

可以想見的是,中國仍是半導體的肥沃之地,聯發科會不會 成為這塊土壤上的領頭羊?武漢又能否複製新竹經驗,成為中國IC設計產業發展的沃土?蔡明介下一步怎麼走將動見觀瞻。


百元 股價 差點 失守 展開 絕地 反攻 蔡明 帶領 聯發 突圍 的三 三套 劇本
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七十五歲「高齡」入市 勤學快速累積功力 亞洲股神傳授給小股民的三堂課


2011-5-30  TWM




李兆基近年從香港樓王轉作「亞洲股神」,這個一百八十度的人生大轉折,豈是易事!

《今周刊》帶你透視亞洲股神的「打造過程」,天下絕無白吃的午餐,這是股神送給小股民的投資三堂課。

撰文‧劉俞青

市場上號稱投資大師者所在多矣,但恐怕沒有幾個人敢像李兆基這樣。

二○○八年底,全球金融風暴猶在核爆中心之時,李兆基接受香港《壹週刊》的專訪,當時李兆基以個人名義成立的「兆基財經」基金已從最高時的二千億港幣,「唔見一半」(不見一半),「亞洲股神」與所有香港股民一起「坐艇」(套牢)。

第一堂課:接受失敗

坦言會看錯 雷曼風暴慘賠四十億港幣但四叔並未迴避媒體採訪,拿得起放得下的精神,已讓人佩服。而且他在採訪之中,還坦然拿出風暴前自己推薦的個股計算,當時他建議買 進五大中國國企股,與放空五檔美股,到金融風暴發生後,中國國企股跌幅四成七,而放空的美股跌幅七成七,如果投資人按此建議操作,他拿起計算機按一按說, 「還倒賺三成多!」即使面對金融風暴,他所推薦的標的仍然獲利,果然頗有股神風範!

但話說回來,四叔也坦言,自己也會看錯虧損,因為他也是雷曼兄弟苦主之一。根據他自己向香港媒體表示,光是雷曼兄弟的債券商品,就讓他虧掉超過四十億元港幣,但這似乎無損他在股民心中的地位,因為「坦然面對失敗」,或許正是學習投資的第一堂課。

四叔個人的投資公司「兆基財經」,成立於○四年底,當時的他已經「高齡」七十有五,而且早已當過香港首富,事業成就斐然;對多數人而言,此時多半已經含飴 弄孫、規畫退休,但他卻決定在此時一腳跨入一個不熟悉的領域──股市,在此之前,四叔幾乎是全心在地產的經營上,除了持有自家的股票之外,對股市的投資甚 少。

但市場環境不斷在改變,香港的樓盤逐漸開發殆盡,而且地價越墊越高,大幅壓縮開發商的利潤,另一方面,香港成為亞洲金融中心的態勢已然確定,全球資金不斷 湧進香江,○三年,他觀察到,香港地產每天的總成交額約在二千萬到三千萬元港幣,但香港股市每天成交額卻總不少於二百到三百億元港幣,兩個市場相差一千倍 之多,於是他毅然決定,開始前往海外各主要城市做密集且廣泛的考察,一頭栽進投資領域。

第二堂課:不怕改變

踏入股市 親訪全球城市找機會「做足功課,不害怕改變」正是四叔給股民示範的股市投資第二堂課。

李兆基曾說,「股票市場是最早全球化的,投資領域並不必限於香港,投資界是全球性的大舞台,遊走這個舞台之間的人不問國籍,不計種族,真正的較量只是眼光與識見。」他自己則身體力行,半點不打折。

回憶錄中,以不小的篇幅敘述他與他的投資團隊全球走透透的過程,早已年過七十的他,足跡踏遍全世界各大金融中心,從已開發國家的美國紐約、英國倫敦、法國巴黎、瑞士蘇黎世到日本東京,新興國家則如印度孟買與中東杜拜等。

每次出訪,行程表排得密密麻麻,有好幾次一口氣連訪日、美、歐各主要城市,每站停留數天,每天到訪二到三家財經機構;過程中李兆基自己親做筆記,他的筆記 本寫得鉅細靡遺,會後還頻頻發問,問不夠,晚餐再問,再不夠,消夜繼續問,李兆基形容自己是晚入學的學徒,「只有加緊練習才能迎頭趕上」。

書中詳細敘述這位「亞洲股神」努力學習股市投資的過程,小自開會前每一件文具用品的準備、大至投資方向的擬定,他都親力親為,而且追求完美。天底下絕對沒有白吃的午餐,即使在首富身上也同樣印證,「亞洲股神」也絕非憑空而降,所有的報酬,背後都是辛苦努力的結果。

李兆基教股民「唔好斤斤計較小問題,要睇時勢、大趨勢,睇長期,至少一年半載,幾個月(意即不要計較小問題,要看大趨勢)。」這位投資大師確實看得長遠, 即使在經歷金融風暴之後,他自己也受傷頗重,但仍不改先前的看法,他建議只要資產在一千萬港幣(約合四千萬元新台幣)以上的股民,都應在買入中國國企股的 同時,放空美股。

李兆基解釋,這是大趨勢,如果股民這樣做,一方面可以兩頭賺,但萬一又遇到像金融風暴這種整體經濟環境的重傷,這時一邊多一邊空,「又可以平衡,風險比壓單邊為低」。

近兩年,這位投資大師已不再對外透露他看好的個股,頂多只提出投資心法,一如前文中所摘錄的「投資基本法」,從國家的選擇、貨幣的選擇、到行業、到個股,這位大師都有自己獨到的見解,但更重要的是,他自己真的切實按照這些方法,逐一投資,證實確實可行。

如果真要談李兆基近年來的投資重心,答案恐怕是「自己」。根據香港證交所公布的資料顯示,從今年三月公布去年業績以來,四叔就不斷增持買進自家恆基地產 (○○一二;hk)的股票,截至目前,李兆基個人持有恆基地產已經達六二.一四%,若和一般台灣的大老闆對自家股票的熱情度相比,四叔顯然非常捧場。

事實上,李兆基名下的公司經營狀況都不錯,例如恆基地產每年穩定獲利一百多億港幣,去年賺了一三六億港幣,前年則賺一二六億港幣,每年股東權益報酬率 (ROE)都將近一○%,四叔掐指一算,與其做盡功課投資別人,還不如投資自己。因此如果股民跟著四叔一起買進恆基地產,看起來是不錯的選擇。

第三堂課:警覺風險

「兆基財經」不上市 不讓投資人冒險但值得注意的是,無論李兆基的投資做得多麼成功,外界給予多高的評價,但這位老先覺從來沒有被讚美沖昏頭,因此,他的「兆基財經」始終沒有 上市的打算,無論多少國際級承銷商透過各種管道遊說四叔,讓小股民也可以跟著股神一起賺錢,但李兆基就是不為所動。

他是這樣回答外界疑慮,他說:「我沒有考慮上市,因為投資始終是很有風險的。我用自己的錢去投資,去冒一定的風險沒有問題,但如果是上市公司,就會多掣 肘,甚至影響到恆基,所以我的投資也不會用恆基的資金。」近年來,他常向身邊的朋友提醒,「投資股票一定有風險,不可以亂來,每支股票都要做足功課,才能 有效降低風險,但即使如此,仍是很難預測金融風暴的到來,這就是我始終不願上市的原因。」這是股神教小股民的第三堂「風險課」。

幾年前,當時李兆基還願意開口談股市的時候,他曾經送給好友對於股市投資的八字箴言──「先疾後徐,穩守突擊」。他一輩子最好的親信,也是恆基集團副主席 林高演則進一步解釋:「『先疾』,就是要先做足功課,先人一步。因為機會只留給有準備的人。『後徐』,則是由於早已做了工夫,因此最後做決定時就可以從容 以對,冷靜拍板,然後往往在人家未起步前就已重錘出擊,則是『突擊』。」回首這位亞洲股神一路走來的投資路,這八字箴言,如醍醐灌頂,當真無價!

香港四大名家看投資趨勢

李兆基(恆基集團主席、亞洲股神)中國仍是新興國家中最好,雖然已經起漲一、兩倍,但仍有空間,未起盡(還未漲完)。

曹仁超(《信報》首席顧問)未來展望:好日子過完了,如今局面已變成選股不選市,不僅產業有強弱之分,產業也有強勢股與弱勢股。投資必須更謹慎,若美國無推出QE3,代表復甦到完結篇,弱勢美元造成的資金氾濫可能退潮。

操作策略:農業、資源股逢高已經回檔,超跌的工業股反而有機會。

陳永陸(財經節目主持人、股市專欄作家)未來展望:油價在百元之上搖搖欲墜,金價也跌破1500美元,資金轉向避險性質較高的美元、美債。各國股市有築底盤整的味道,等待美元指數轉向才有行情可期。

操作策略:食品股受惠原料下跌將有短炒空間,航空股也受惠油料下跌,但經濟情勢若轉壞,必須避開航運股。

石鏡泉(香港《經濟日報》副社長、專欄作家)未來展望:中國股市的漲跌向來跟隨政策節奏,若通膨走勢已回跌,中國會立刻放緩調控。由四月數據可看出中國經濟正在放緩,這當然有利於通膨降溫,股市可望有所表現。

操作策略:大型國企股跌幅已差不多,但新上市的國企股會有較大的補跌,要小心。目前不要急於撈底。


七十 十五 五歲 高齡 入市 勤學 快速 累積 功力 亞洲 股神 傳授 給小 股民 的三 三堂 堂課
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台灣流通業教父的三十四年職場心法 統一超商徐重仁:再困難,也不讓夢想熄火!

2011-9-12  TWM




統一超商總經理徐重仁接受本刊專 訪,暢談他的職場心法。

自三十多年前,徐重仁在日本接觸到「7-ELEVEn」後,就此改變了他的人生,甚至掀起了台灣產業革命旋風,博得 「台灣流通業教父」美名。

但光環背後,卻是他對夢想的堅持與執著。

撰文‧林讓均

一九七六年,一 位在東京早稻田大學念書的台灣留學生,每天都到住處附近新開的便利商店轉一圈,他東看西看,甚至一待幾個小時,店老闆打量著這位每天報到的年輕人,內心思 忖著「他到底要做什麼?」

談職涯

有些人為錢工作,我是為理想而工作年輕人無視老闆探詢的眼神,完全被明亮的店鋪及現代化氣氛 吸引,眼中散發出興奮的光芒。每回離去之前,他總不自覺仰望大大的「7-ELEVEn」招牌,這個年輕人心中暗自許諾:「將來一定要在台灣開出這樣的一家 店。」「要在台灣開7-ELEVEn」的種子在年輕人心田滋長,日後發展超乎他的想像。三十五年後,種子不僅早已長成大樹,還綠蔭成林,他也成為擁有四七 七八家分店,台灣最大連鎖便利商店的總經理。此外,更陸續引進星巴克、統一多拿滋、無印良品等三十九個品牌,形成勢力龐大的四十九家子公司通路集團。去年 統一超商集團合併營收約一七○億元,今年僅統一超商本身上半年EPS就達三.五一元,徹底顛覆台灣通路產業。

當年駐足日本7-ELEVEn 店前的二十八歲年輕人,就是今年六十三歲的台灣統一超商總經理徐重仁,談到年輕時的故事,他略微激動的語氣與神采,仍讓我們感受到當年他對夢想的憧憬。

徐 重仁逢甲大學企管系畢業後,到日本早稻田大學攻讀商學研究所,主攻「流通經濟」,一待五年。一九七七年回台後,他與統一集團董事長高清愿見面,當時習慣遞 菸請客人,「高老闆一見我,笑盈盈地拿菸請我,讓我嚇一跳,沒想到他這麼親切。」老實的徐重仁,也沒想到推辭,就在高清愿面前吞雲吐霧起來。

談 到這場人生中唯一一場面試,已經戒菸的徐重仁露出靦腆笑容,在約五分鐘的面試中,高清愿對他說:「你學這個流通經濟很難得,應該來統一,才有機會貢獻社 會!」徐重仁被高清愿的風範打動,當下就答應,連薪水都沒談。多年後,徐重仁的太太才告訴他,當時一個月九千元的薪水根本不夠用,她每個月都得向親友借三 千元應急。

「工作的意義有很多種,有些人為錢工作,有些人為理想而工作,我就是屬於後者!」雖然物質生活不充裕,徐重仁卻覺得愈來愈靠近夢 想,因為進入統一企業兩年後,七九年,統一取得「7-ELEVEn」授權,在新店開了第一家店。

當時,公司認為「統一」名氣大,反而沒人知 道「7-ELEVEn」,所以決定使用「統一超級商店」招牌,但當年在日本看見「7-ELEVEn」的悸動,讓徐重仁不斷爭取,最後決定同時打上。「統一 超級商店7-ELEVEn」順利開店,但徐重仁的挑戰才剛開始。

展店初期,徐重仁與同事常忙到睡在店裡,白天又騎著摩托車找店面,但拚命卻 改變不了虧錢的事實。連虧了兩年之後,原本為開超商而成立的「統一超商公司」,悄悄併入統一企業成了「超商部」,身為超商第一號員工的徐重仁,也被轉調 「統一麵包」。

談挫折

「登山哲學」大成就由小成功累積而成回顧三十四年職涯,徐重仁調到統一麵包的那段時間, 是他大挫敗的時期,當時他雖然離開一手創立的超商,卻每每在集團跨部門會議中聽到超商又如何虧錢後深感憂心,一心醞釀回鍋的念頭。

調職的那 一年半,並未擊倒徐重仁,他人不在超商部,卻心繫超商業務,他日夜思考,擬定改革方案,包括將店鋪從社區內移到大馬路,以及去蕪存菁的砍店策略等作法。

超 商成立五年後業績仍沒起色,統一集團最後決定忍痛退場。徐重仁得知後,焦急透過當時長官傳達想回超商部門。公司決定給這小夥子一次機會,讓他放手一搏。

當 時,旁人認為他是「跳火坑」,但只有徐重仁清楚,再困難,他也不能讓心中二十八歲的夢想熄滅!他總覺得「美國能、日本能,沒理由台灣不能!既然超商的商業 模式是對的,對的事情就要堅持下去!」徐重仁以破釜沉舟的決心,讓第七年展到一百店的統一超商終於轉虧為盈。「當初,我們不斷摸索調整,直到引進思樂冰大 賣,幫我們黏住年輕族群,統一超商才站穩腳步。」這個影響統一超商命運的商品一度停賣,五年前在徐重仁建議下,再度重回統一超商賣場。

這段 職涯上的曲折,也讓徐重仁有了一套「登山哲學」。「如果你想登上喜馬拉雅山,但你在有這個能力之前,要先登玉山、累積實力!」徐重仁說,大成就是由小成功 累積而成的,而在這過程中,有時候會原地繞路,甚至是退步,但只要方向正確,總會到達目的地。

統一超商花了二十年,在九九年達成二千店規 模,之後迅速壯大到四七七八店。其間更陸續引入各種消費品牌,橫跨餐飲、流通、健康、資通訊等幾大領域,建立了員工人數多達二.六萬人的「統一超商流通次 集團」王國。

「這麼大的王國,應該很難管理,但統一超商流通次集團卻沒有太多內鬥,事業體之間也互相支援,形成一個利他型組織,這或許跟徐 總所提倡『把公司當家庭』的觀念有關!」台灣連鎖加盟協會祕書長洪雅齡說。

徐重仁則表示:「高老闆有好幾百家公司,曾說過『多子多勞』,意 思是太多小孩很難管理。所以他認為道德比才能重要,只有把事情交給自己放心的人做,才能無後顧之憂!」高清愿用人哲學,也深深影響徐重仁,就是要「選才適 任」。

但有趣的是,徐重仁選派人才,憑的不是學、經歷,而是對這個人獨到的觀察與感覺。

「這就是『舉重理論』啊!一個人能夠 擔一百斤的時候,你就給他加到一百一十斤,慢慢加上去,他總有一天可以擔到一千斤的!」四年前,徐重仁告知統一速達宅急便總經理黃千里,希望他接任中國總 經理,黃千里以家庭因素推辭,徐重仁一年後重提,並且解釋為什麼非他不可,說服了黃千里。

談管理

就像放風箏, 要懂得收,更要懂得放統一超商次集團在中國的發展,在黃千里帶領下上軌道,例如二○○九年才進入的上海統一超商,今年將突破百店,而量販系統的統一優瑪特 也轉虧為盈,可見徐重仁識才之明。

「統一佳佳」總經理賴美絨是集團內年資二十年以上的女性主管。賴美絨記得,五年前被通知接任統一佳佳營運 長時,覺得自己不熟健身產業,心中百般不願意。但當徐重仁找她談這個人事案時,一句「交給你,我就放心了!」這八字箴言當場把賴美絨心中的那個「不」字, 掩蓋得銷聲匿跡。

「我們都信任徐總,總覺得他比我們自己都還要了解我們!」賴美絨說,徐重仁帶兵雖然要求嚴格,但卻從不疾言厲色,總是充分 尊重與授權。

這是徐重仁獨到的「收放哲學」。「管理」對他來說,就好像放風箏一樣,要懂得收,更要懂得放,而他手中的那條線,就是每位子公 司總經理要寫給他的「周報」。他會透過周報來盯數字、談策略,並視情況必要,向每位總經理面授經營之道。

徐重仁的長子徐安昇曾任PLAZA 營運長,一○年自己創業,成立手工麵店「麻膳堂」。徐重仁不干涉兒子的事業,只在開幕前去過一次,提醒兒子「記得放招牌」。徐安昇創業的成績不俗,麻膳堂 至今排隊人潮不斷。

話鋒一轉,徐重仁感性地說,這三十四年來他因忙於工作,「簡直就不知道兩個兒子是怎麼長大的!」但令他欣慰的是,他不只 圓了二十八歲的夢想,還培養出一支足以改變台灣人生活樣貌的黃金團隊。

「精采影音內容請上《今周刊》官網 http://www.businesstoday.com.tw」

徐重仁

出生:1948年

現 任:統一超商總經理、統一超商流通次集團多家關係企業董事長經歷:台灣連鎖加盟協會理事長、統一麵包襄理、統一超商部課長學歷:日本早稻田大學商學研究 所、逢甲企管系

徐重仁的智慧告白

——創業建議

想清楚自己要做什麼,不要隨波逐流

找 到差異化的商業模式

培養出一個好的工作團隊

避免暴起暴落的悲劇,必須持續學習遇到困難,一定要堅持不懈

—— 職場心法

對的事情就要堅持下去

秉持夢想初衷,才能愈挫愈勇低潮時不氣餒,冷靜想解方只要方向正確,就算繞路也 會到達目的地

 


臺灣 流通 教父 的三 三十 十四 四年 職場 心法 統一 超商 徐重 重仁 困難 不讓 夢想 熄火
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跨界視野 前世界網球王阿格西當講師 英特爾為CEO安排的三堂課


2011-11-28  TWM




在全球規模最大的科技創投高峰會上,為何前世界網球王阿格西會走上講台,當起這些CEO的老師?其實,來自不同產業的精英,可以帶給CEO不同的視野。到 底阿格西和其他講師教了大家什麼?

撰文、攝影‧賴筱凡

英特爾科技創投高峰會的最後一天,雖然洛杉磯不過下午三點時間,但會場旁邊的海面已經被日落染成鵝黃色一片。這天下午,會場的氣氛格外輕鬆,七十二小時密 集會議的尾聲,英特爾為九百位CEO等級的企業領袖,準備了一堂特別的課程。在滿場聽眾的期待下,走上講台的竟是前世界網球王安卓.阿格西(Andre Agassi)。

很多人可能不解,在全球規模最大的科技創投高峰會上,為什麼會出現阿格西這樣特別的講師?再看看今年其他講師的名單,谷歌︵Google︶副總裁瑪麗莎. 梅爾(Marissa Mayer)、華納兄弟董事長巴里.梅耶爾(Barry Meyer)、人脈管理學大師啟斯.法拉利(Keith Ferrazzi)、《絕命終結站5》導演史蒂夫.奎爾(Steve Quale),阿格西的出現,或許就不那麼意外。

第一堂課:挑比你聰明的成員曾經參加過英特爾資本︵Intel Capital︶高峰會多年的台灣創投業人士就說,「每年這些來自不同產業的人,能帶給你的視野,可能遠超過你所預期。」所以,英特爾讓啟斯.法拉利擔任 高峰會第一位講師,就是要教九百位CEO如何快速拓展人脈;找來「谷歌最美麗的女副總裁」談創新力;請梅耶爾分享科技與內容創意產業結合的火花;而壓軸的 阿格西要教CEO們,如何成功、如何建立一支堅強團隊。

穿著一身黑的阿格西,說起話來分外幽默,他分享家庭生活、談自己的網球人生,更多時候他要分享給CEO們的是,如何挑到對的團隊成員。

從三歲就開始打網球的阿格西能走到巔峰,他笑了笑,不把所有榮耀歸功於自己,而是來自於背後一支強大團隊的支持。教練、體能訓練師、重量訓練師、防護員 等。他們提供建議、擬定策略,增強體能、重量訓練,阿格西必須要有非常完整的計畫。

阿格西黃金團隊的運作,就像經營一家公司,從創業開始走起;做重量訓練、增強肌力,就像是公司的研發過程;團隊裡的每位成員,就宛如一家公司要創業成功, 得先有對的人。但如何挑到對的團隊成員,又是另一門藝術。

「找比你聰明的人。」阿格西說。他接著解釋,「如果你自認比團隊成員還聰明,很容易會開始自大,但找比你聰明的人,他能給你的更多。」在阿格西的黃金團隊 裡,體能教練吉爾伯特(Brad Gilbert)就是一例。

第二堂課:創意來自四面八方吉爾伯特曾經是世界排名第四的網球選手,但卻教出兩位世界排名第一的選手,一位是阿格西,另一位就是年僅二十一歲的明星選手羅 迪克(Andy Roddick)。而阿格西是在人生最低潮的時候,遇見了吉爾伯特。他們兩個是風格截然不同的人,阿格西是「好好先生」,但吉爾伯特卻經常管不住嘴巴,情 緒失控地在球場與裁判吵架。

這樣的兩個人碰在一起,卻產生了前所未有的火花,他幫阿格西從世界排名第三十二名,登上球王寶座,八年內抱走六座大滿貫冠軍獎盃。「他有條理,善於簡化事 情,他比我更了解我的球風。」在阿格西眼裡,吉爾伯特就是那位比他聰明的人。

此外,阿格西並不認為他比別人強,他說:「追求成功有很多方法與工具,就像我每天起床都替今天設定一個目標。」這個目標不會因為你昨晚睡不好而延遲停滯, 不會因為你今天心情不好就不努力達到,而是要盡力完成每天為自己設定的目標,然後你會發現準備的力量很大,他做重量訓練、練肌力,「我是準備了我整個人 生,才贏得了我的成功。」阿格西教CEO如何挑到對的成員,而美麗的梅爾則要告訴CEO如何極大化員工的價值。

如外界認知,谷歌雇用聰明的員工,「只要你自認聰明,我就會雇用你。」梅爾講得一派輕鬆,然而關鍵問題才正要來。

挑到對的人,但沒有讓他們發揮最大的價值,一樣徒勞。「所以,重點在於如何激發員工的價值,創新就會像花朵盛開般,源源不絕而來。」梅爾說。

於是,谷歌的作法很簡單:放手讓員工去嘗試。

「就像你們知道的,我們有谷歌實驗室,實驗室裡的人,花二○%的時間去做他們自己的點子。」谷歌有很明確的資源分配法則:七○%資源用在核心業務,二○% 資源開發可能創造利潤的點子,一○%資源則用在短期無法創造營收的想法。

第三堂課:勇於開口

在梅爾口中,資源分配法則沒有標準答案,但重點在於,「你要起步得更早。」因為創意來自四面八方,要放任讓員工嘗試各種點子,要讓使用者有機會體驗,然後 再得到意見回饋。要走完整個創新點子的過程很長,所以起步必須更早。

至於人脈管理大師啟斯.法拉利則要CEO勇於開口,「你必須給旁邊每個人機會。」他建議不要自己一個人吃飯,而是想辦法找到其他人一起吃飯,即使你開口前 根本不認識他。「但他卻可能是你的下一個客戶、下一個合作夥伴。」正所謂站在巨人肩膀上能看得更遠,但英特爾資本全球高峰會每年能帶給CEO們的收穫,遠 超過預期,「他們不只給你魚吃,還希望你來這裡學會釣魚。」說完這話的CEO,他要再準備去認識下一個人,釣下一條魚。


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巴菲特兒子 談父親送的三件寶物

2011-11-28  TWM




「我的房子,是我貸款買的。」

說這句話的不是普通人,是股神華倫.巴菲特(Warren Buffett)之子彼德.巴菲特(Peter Buffett),他的父親巴菲特在二○○六年宣布他將逐步捐出所有財產的九九%,身為富豪之子,卻分不到父親的財產,彼德是如何看待這件事?

彼德過的生活,和想像中的富豪之子,差異很大;他有兩台車,一台是福特Escape,這是紐約計程車愛用的車種,另一台是他十八歲就開始開的跑車 Triumph TR3,當年也只能算是中價位跑車。他現在住的紐約公寓,是他用母親的遺產和自己賺的錢買的,「這棟公寓值三百萬美元(約合新台幣九千萬元),」他說, 「這是我擁有最值錢的東西。」

彼德是一個音樂家,他哥哥是農夫,姊姊則是家庭主婦,沒有人繼承巴菲特的衣缽進入金融業。

採訪中,彼德說,他從爸爸身上得到的是找到幸福的方法和價值觀,錢只是工具,留太多,會像「含在嘴裡的金湯匙,有一天會變成插在背上的金匕首。」他在他出 版的書《做你自己:股神巴菲特送給兒子的人生禮物》一書中如此寫道。

彼德沒有從巴菲特身上得到他所有的財富,但是卻繼承了他的人生觀和價值觀,比財富更重要的三堂課。以下是專訪紀要。

寶物一:不要為錢工作想學他的是如何找到幸福

《商業周刊》問(以下簡稱問):你什麼時候開始知道你爸爸很有錢?

彼德‧巴菲特答(以下簡稱答):我真的知道這件事,是我二十幾歲的時候,很令人吃驚吧!我是從《財星》每年公布的富豪榜上知道的,我不記得什麼時候他第一 次上榜,我只記得是一九八○年代某一年看到的。

他的行為並不像那樣的人,因為錢不是我父親的目標,當他拿到錢,錢不會改變他。如果你的目標是賺錢,當你賺到錢的時候,你可能會想要炫耀,你可能會想買大 車子、房子,諸如此類的事。

我父親並不是為了錢工作,是因為他喜歡工作本身。當他賺到錢的時候,我們的生活也沒什麼改變,我們還是上同樣的餐廳,開同樣的車,我們沒有做什麼不一樣的 事;我從來不知道我們家有錢,不是說我們家故意隱藏,只是這件事對我們來說不重要,我也不知道他有錢。

問:你們三兄妹沒有人進入金融業,他為什麼沒辦法讓你對金融業感興趣?

答:因為我的熱情不在那裡,從我有記憶以來,我就很熱愛音樂。我想仿效他的,是如何找到幸福。

寶物二:錢只是工具不會讓人快樂或解決問題

問:你上大學之前,你父親怎麼教你用錢?

答:好問題,他其實從來沒跟我講過這件事,我們是從觀察他的行為學的。

我看得出錢不是問題的答案,錢只是一個工具,一個有價值的工具,但不會讓你更快樂,或解決你的問題。當我十九歲拿到一些錢的時候(編按:指得到祖父遺 產),我不會說,「哇,買些東西,我就會開心一點。」

我想的是買一些錄音設備,我就可以學如何錄音,我可以買時間,我可以付房租,我才能專心的學習、成長,我想就是看我父母怎麼花錢、用錢,我是這樣學的,他 們從來沒有坐下來,給我投資建議(笑)。

問:你父親留給你的基本價值是什麼?

答:信任是任何關係裡的關鍵,全世界的關係都是基於信任建立起來的。我成長的過程跟我的祖父母很接近,他們就住在兩個街口外,我可以自己走到那裡去。那是 一個非常充滿信任和愛的環境,毫無疑問的,信任是最重要的,你不能只是談信任,你得到信任,是經由經驗和時間。

我也看到對工作的價值,我看過很多人工作完後回到家並不開心,他們可能對老闆很不滿;有些問題沒辦法解決,但工作就是工作,可能會很挫折,但有點挑戰不也 是好事嗎?有些你能解決的挑戰也讓你興奮。

對我來說,我從父親身上看到這些價值,我爸從沒有跟我說『你應該快樂的工作』,但是,我從來沒看到他下班回家時愁眉苦臉,我看到他每次下班都高高興興,喜 歡他自己的工作,這對我的人生造成很大不同。

問:你父親教你最重要的事是什麼?

答:他通常就是秀給你看,他的確有教我,他教我的方式是做給我看。他教的是,追尋你自己的道路,聆聽你自己心裡的聲音。

例子之一是,當我加入這部非常知名的影片《與狼共舞》,很多人都跟我說,你必須搬到好萊塢,你必須用一定方法生活,才能在電影產業成功。我從我父親學到的 是,你必須從你自己的角度出發去想,什麼對你才是對的。搬到好萊塢很容易,那種生活是很光鮮亮麗的,我會有完全不同的人生,但我不會快樂,就像我爸爸留在 奧馬哈,沒有搬去紐約,他沒有追尋別人的夢想,對自己夢想忠誠。所以我也留在我原來住的地方,追尋我自己的道路和夢想。

寶物三:做你做得好的事不要為了別人而偏離方向

另一件事是,別為了別人的期待做事,我擅長做一種音樂,不代表我該成為當紅巨星,做你做得好的事,那就夠好了。

專注在這件事上,你會走得很遠,就像是二○○○年前後科技股大漲的時候,他(指巴菲特)一點也沒有興趣,也不買進,他早就知道了,而且沒有興趣;人家批評 他老了、說他不懂科技,結果科技股就崩盤了。

我學到的是,持續專注在你會做的事情上,別因為別人的意見,認為什麼才流行或你該做什麼,而偏離方向。

問:你們家是把價值擺在錢的前面?

答:對。現代人最大的問題是,很多人把錢簡化成一切問題的答案。有人以為有錢之後,就會有朋友,就會開心,事實上是你的人格特質和你每天做的事,讓你開 心。

問:你父親告訴你們他要捐出大部分財產(巴菲特計畫捐出財產九九%)的時候,你考慮了多久?

答:有趣的是,別人可能認為我們覺得失望。我們馬上就同意了,他不是完全不留錢給我們,他替我們三個人留下龐大的基金會,這是一個很慷慨的決定。

他事先跟我們解釋,我們不知道他什麼時候、打算怎麼做這件事,但我們知道錢會回到這個社會裡去,我始終相信,這是值得做的事。

我不認為我可以繼承他的成功,或他完成的事;他很努力,而且很愛他的工作,賺了很多錢,那是他的成功。如果我寫了一首很好的歌,那是我的成功,我寧可掙得 自己的成功,也不要享用他賺來的錢。

我覺得他的想法是對的,我可以瞭解為什麼有些父母,小時候很困苦,他們很努力工作,留錢給自己的小孩,所以他們(小孩)就不用再工作,我瞭解他們為什麼這 樣做。但是當你談的是以數百萬、數十億美元計算的錢的時候,我真的不知道這筆錢要怎麼辦。

他會留給我們一些錢,我只是不想要數千萬、數十億美元的錢,這些錢並不會改變我的人生。

問:你的父親還是留了些錢給你?

答:那些錢是基金會的錢,不是我的錢,我們不靠這筆錢過日子,我也不從基金會領薪水,我的音樂可以賺點錢。

問:如果是這樣,你為什麼需要追求成就?

答:的確,我想這是不同的人格特質造成的,我喜歡挑戰,讓自己能變好,從中得到回報,這很棒。

像你做完一齣音樂劇,最後所有人都鼓掌叫好,這就是一種(成就),你才知道自己做得不錯。

對我來說,不是賺到錢讓我證明我做得不錯,是別人喜歡我的音樂;對我來說,這就像付我很多錢一樣讓我開心,如果你喜歡你的工作,也許這就夠了。


巴菲特 巴菲 兒子 父親 送的 的三 三件 寶物
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同業合併、漫遊聯網、異業結盟威達賴富源讓WiMAX活下去的三策略

2011-12-19 TWM




台灣WiMAX產業陷困境,逼得宏碁董事長兼電腦公會理事長王振堂向馬英九求救,聯發科董事長蔡明介向政府喊話,在WiMAX大吹整併風下,威達雲端董事 長賴富源開了第一槍。

撰文‧翁書婷

走進威達雲端台中總部的辦公室,裡頭擺著一張二○一○年威達WiMAX風光開台的照片,董事長賴富源和員工們笑得開心,但是他萬萬沒想到才短短一年 半,WiMAX產業已然風雲變色。

由全球晶片龍頭商英特爾(Intel)的WiMAX和由手機、電信業者領軍的LTE(Long Term Evolution,長期演進技術),都屬行動通訊4G技術。英特爾本著雄心壯志,想主導4G行動技術,沒想到不敵由手機、電信業者領軍的LTE,因而在 去年裁掉實驗室淡出WiMAX,震撼台灣合作廠。之後與台灣WiMAX業者合作的美國行動寬頻服務公司Clearwire也倒向LTE。

「現在WiMAX溺在水裡,感覺很不好,但我很冷靜,左思右想一定要有解決辦法。」賴富源低聲嘆息。雖然NCC開始討論提前釋出4G執照,但台灣市場不夠 大,加上民眾也才剛用3G,六家4G WiMAX業者擠在一起,全都沒水喝。根據NCC(國家通訊傳播委員會)統計,整個WiMAX用戶才十二萬人,六家WiMAX業者虧損連連。去年威邁思稅 後純益虧損三.五億元、大同電信虧損五.五億元,去年底才興櫃的威達,財報顯示去年虧損二.四九億元。

合併威邁思

面對這種困境,賴富源當初的雄心壯志已然磨光,「我已經沒有在想要做大,我算過只要三十萬用戶,威達就可以損益平衡。」只是現在威達的客戶才兩萬,如何創 造這關鍵的三十萬用戶,讓威達繼續活下去,成為他夜以繼日苦苦思量的問題。

為達到三十萬用戶的目標,賴富源開出了整併第一槍。七月,威達以總額十四.五億元,從英特爾、東訊、威寶電信手中買下威邁思百分之百持股,並且遞交NCC 審理。

賴富源直說,「因為台灣行動上網客戶還是以北區為主,我可不是現在才想合併,標下WiMAX的時候就對北區很有興趣。」所以當時也和劉兆凱(威邁思董事 長)有密切合作,「只可惜當時他們的機站規格和我們不一樣,所以最後就沒有合作。」對於合併案,WiMAX業者相當樂觀。全球一動董事長何薇玲就說: 「(雙威案)應該會過,就看NCC有什麼附加條件。」全球一動總經理蔡木源觀察,WiMAX業者都想要撐到最後轉換LTE技術,所以資金到底夠不夠是最重 要的關鍵。很顯然的是威邁思背後股東已經不願意投錢,威達才有出手機會。

雖然外界認為,就算雙威合併成功成為台灣第一個南北全區經營的業者,也不是電信五哥的對手,「WiMAX全台平均覆蓋率只有兩成,訊號不良,而3G的話不 管到哪都還是收得到,民眾會問為什麼要改用WiMAX?」拓墣產業通訊研究中心副理謝雨珊說。

與電信五哥合作

但賴富源可不這麼想,和電信五哥搶客戶是以卵擊石情況下,他轉個彎化敵為友,「我不和電信五哥競爭,而是和他們合作。」威達投資五億元,拿下了高鐵全線 WiMAX經營權,「現在高鐵3G上網很不穩定,容易斷線塞車,但是高鐵一天有十一萬的人流量,其中約三萬人次需要無線上網。」賴富源一邊手畫由台灣高鐵 為主幹的地圖,一邊興奮地說。

所以威達下一步要做的,就是在高鐵上,把有需求的中華電、台灣大、遠傳、亞太等門號的乘客手機訊號,自動轉換成WiMAX的漫遊服務,威達再與各大電信業 者拆帳。由此可知,全區經營對威達來說,在乎的不只是合併後的用戶數提升而已,更是「關係日後與3G業者談合作的重要『籌碼』」。

另一方面,賴富源執著於WiMAX的發展原因在於,威達至今仍是獨立系統業者,自己坐擁大台中有線電視五萬用戶,是台灣唯一擁有WiMAX經營執照的有線 電視業者。

威達除了有線電視業務五萬用戶外,還有光纖固網十萬用戶, WiMAX用戶二萬人。因此,賴富源仍想盡辦法把有線電視、光纖固網和WiMAX用戶綁在一起,「錢燒了八十億到一百億元,頭都洗一半了,當然要繼續下 去。」

結盟地方有線電視

加上凱擘、中嘉等各大集團邁向數位電視之路,使得地方業者面臨壓力。因此,賴富源計畫串聯二十家,用戶總數約三十萬人的獨立系統業者,像台北三重天外天、 彰化三大等業者,推展數位匯流雲端電視,帶領地方業者在大集團夾殺下,殺出一條生路。

不過,對於以上的三個策略,謝雨珊認為NCC目前還沒有把合併案排入議程,而七○%覆蓋率還沒有達到也是不爭的事實,威達要突破法規限制困難度不小。

因此即使雙威成功整併,真正的挑戰也才剛開始!

威達雲端

資本額:41.2億元

成立時間:1997年

經營團隊:賴富源董事長兼總經理主要業務:有線電視系統業務、寬頻收入、WiMAX

近三年表現:

營收 獲利 EPS

2009年 7.04億元 -0.16億元 -0.04元2010年 8.20億元 -2.49億元 -0.6元

2011

上半年 2.72億元 -1.49億元 -0.36元


同業 合併 漫遊 聯網 、異 異業 結盟 達賴 富源 WiMAX 下去 的三 策略
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打敗阻礙創新的三隻攔路虎

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經濟觀察報 盧克·威廉姆斯/文  如 何將商機轉化為創意?我認為,首先你得接受這樣一個觀念,即要擯棄所有的舊思想。我們感興趣的是那些頗具顛覆性的創意,即可以產生巨大影響、挑戰思維的禁 錮、激發可能的創意的那些想法。然而,依我個人的經驗來看,大多數的創意完全稱不上具有顛覆性。在形成顛覆性創意的過程中,我們會遇到三隻「攔路虎」:

攔路虎1:陷入不知所措、漫無目的、無法聚焦思考的困境中

根 據我以往的經驗,傳統的頭腦風暴思維方法是導致此後果的直接原因。20世紀30年代,廣告人亞歷克斯·費赫尼·奧斯本(Alex Faickney  Osborn)推出自己的著作《創造性想像》(Applied Imagination)後,頭腦風暴的思維方法就開始風行全球。但是,傳統的頭腦風暴的 思維方法忽視了關鍵的一點,即獲得大量創意與獲得好的創意之間是有著很大區別的,因此,採用這種思維方法的團隊或組織常常會陷入一種無所適從、漫無目的的 狀態,通用電氣(GE)公司的貝絲·康思托克(Beth Comstock)對此早就有先見之明:「因為可能性太多而陷入癱瘓。」簡而言之,如果你的創意 具有任何顛覆性的特徵,那麼你就需要拋棄頭腦風暴這種散彈槍式的思維方法,轉而採用激光式聚焦的顛覆性思維方法。

攔路虎2:將事物割裂成產品、服務和信息三部分

產 品、服務和信息三位一體,需要對其進行綜合考慮,如果做不到這一點,那麼你在市場上一定會逐漸處於被動。只有將三者緊密結合,才能夠感受到顛覆性創意所帶 來的益處。為了更好地幫助讀者理解這個觀點,在此不妨引用一下布魯斯·斯特靈(Bruce Sterling)在其《形成事物》(Shaping  Things)一書中的一句話:「這瓶桑嬌維塞(Sangiovese)紅葡萄酒也許可以稱得上是地中海盆地的經典紅酒,但它的酒瓶只不過是一件普通的手 工製品,卻也被人們奉為經典。」

換 句話說,「奉為經典」是指即使像紅酒這樣年代久遠的產品也已經不再是獨立、靜態不變的產品了,而是與其他事物相關聯的動態產品。「一瓶紅酒可提供的功能已 經遠遠勝過我所能探索到的範圍了。」斯特靈這樣寫道,「這個酒瓶的目的就是讓我接受教育,誘惑我探索相關知識,去瞭解酒瓶和紅酒的製作工藝,讓我成為其免 費的宣傳員、酒評家,在品酒會上為它大發評論並因為買了這瓶紅酒而向所有朋友炫耀一番。」

在斯特靈看來,他(通過他的筆記本電腦)獲得紅酒(瀏覽其網站)的相關信息的行為,以及他和紅酒之間突然產生的親密感並不是無聊和無意義的。很明顯,這就要求我們在思考創意時,需要採用一種新的思維方式:產品、服務和信息三者之間的關係比任何單獨一部分的特性都重要。

攔路虎3:大多數創意都僅僅停留在口頭討論的層面

出現這種情況時,大多數顛覆性的創意還在頭腦中,只是尚未形成而已。所謂當局者迷,我們經常聽到客戶這樣說:「我們不需要任何創意,已經有太多創意了。」但當我要求看一下具體的文字記錄時,他們便開始支支吾吾地說:「我們並沒有寫下來,但我們經常對此進行討論。」

對 此問題,你可以一言而蔽之,你也可以在提出創意後天馬行空地討論,但應該適可而止。因為抽象地討論一個創意,會讓人很難理解,對創意印象不深。因此,為了 增加將創意轉變為現實的幾率,你需要停止繼續討論,用更為直接的方式闡述你的創意。「將它畫出來」,青蛙設計公司(Frog De-sign)的創始人哈 特姆特·艾斯林格(Hartmut Esslinger)經常這樣說(如果他的員工沒有將創意付諸紙上,他根本不會聽員工的講述)。當一個創意以視覺或者 文字的形式表現出來時,創意就會變得清晰明了了。

打敗第一隻攔路虎的方法:你要關注什麼

進行到此步驟時,你應該已經能夠確定自己發現了一個商機,並可以將其描述出來。那麼,現在要做的就是通過創意來實現商機。首先,我們將商機拆分為多個片段,然後運用新的思維方法對這些片段逐一進行研究。如果無法利用所有的片段也沒有關係,關鍵是鍛鍊你的創造力。

一 個商機通常具有三個組成部分:有機會為「誰」提供某種「優勢」,從而彌補某種「差距」。在為三大汽車供應商之一的某公司做設計時,我們發現了一種現象,用 該項目負責人麥克·拉維尼(Mike LaVigne)的話來說就是:「人們坐在車裡的時候並不僅僅是開車,還會做許多其他事情。」麥克和他的設計團隊通 過觀察發現,汽車設計人員在設計汽車內部時僅僅考慮了人們駕車的需求,而忽略了人們其他方面的需求,例如,很多人會在車內查收電子郵件,用手機打電話或者 是使用筆記本電腦等。在這個汽車的案例中,我們可能會發現這樣一個商機:「為駕駛者『誰』提供多種非駕駛類的功能『優勢』,並且讓駕駛更加安全,進而改善 用車體驗「差距」。」

我們可以先關注機會的一個小的片段:機會中的優勢部分。此案例中的優勢部分在於提高駕駛者的工作效率。那麼,請問自己一個問題,什麼時候駕駛者會利用駕車時間來做非駕車的事情以提高工作效率呢?你可能會得到以下答案:

出差時、打電話時、處理突發靈感時(比如,需要記筆記),分析了機會中的優勢部分後,接下來針對機會中的差距部分,向自己提出各種問題。這些問題可能是:

如何在保證安全的前提下,改善駕駛者在車內打電話的方式?

創意:車載無繩電話

如何在保證安全的前提下,改善駕駛者在車內記筆記的方式?

創意:危險自動規避系統

如何在保證安全的前提下,改善駕駛者在車內向孩子提供娛樂的方式?

創意:車載DVD播放器    拆分商機後,提出問題,為每個問題都提供儘可能多的答案,答案既可以是顯而易見的,也可以是荒謬的。切記,不要輕易地快速否定任何答案。將機會拆分為片段後,你就有充足的時間對得到的創意進行評估。

關注產品與其他事物的聯繫

突 破性創意的靈感通常來自於司空見慣、看似重複卻不被人所注意的想法。正如《紐約時報》(New York Times)的專欄作家托馬斯·弗裡德曼 (Thomas Friedman)所說:「隨著知識領域的發展與創意的層出不窮,會湧現出更多的突破傳統價值觀念的產品;也就是說,與服務相結合的新熱 賣產品會不斷湧現,儘管在人們的思想中,這樣的產品組合是如此無法想像。」

讓我們再回想一下那個任天堂的Wii遊戲的案例。任天堂設計的體驗是手柄的靈感並沒有借鑑其他遊戲設備中的控制方式,而是來源於與遊戲毫不相干的領域——汽車中控制氣囊的加速器芯片。

下面再舉一個例子,證明一下看似毫不相關的想法結合在一起時就會激發出一種看問題的新方式。一天早上,某位設計人員蹦蹦跳跳地走進青蛙設計公司,他對大家說:「我知道為什麼所有人都說iPod播放器看起來很乾淨了!」大家知道,你如果問任何一個人,為什麼會覺得iPod的設計那麼吸引你呢?不出所料地,所有人都會這樣回答:「我喜歡iPod是因為我覺得它看起來很乾淨。」

當 然,這可能是因為iPod播放器極為簡潔的設計風格以及採用了簡單直觀的界面與中性顏色的原因。但僅僅是這些特點還遠遠不能解釋為什麼所有人都會覺得 iPod播放器是那麼幹淨、那麼優雅。這一定還有更深層次的原因,所以如果一個設計人員聲稱他知道這個原因了,我們當然都會洗耳恭聽。「咳咳!」那位設計 人員清清嗓子說道,「今天早上,當我坐在馬桶上時,我注意到浴盆閃亮的白瓷和洗手池水龍頭上反光的鉻合金,於是才恍然大悟!原來所有人都覺得iPod看起 來乾淨,是因為它在設計時參考了洗手間裡的材料!」

屋內先是幾秒鐘的沉默,隨後大家哄堂大笑。大家當然不是笑他因為坐在馬桶上才得出了這個結論,而是因為我們都知道iPod播放器的設計者喬納森·維(Jonathan Ive)在去蘋果公司之前曾經就職於倫敦一家設計諮詢公司,而在倫敦工作時,他曾設計過很多洗臉盆。

這是巧合嗎?也許吧。但至少這個例子說明了,任何事物即使毫無關聯,但在結合後卻會激發出人們對事物的新認識。往往越是不相關的事物,產生的作用越大。

打敗第二隻攔路虎的方法:你可以融合什麼?

你 所得到的創意並不都是有價值的,所以請選擇三個你認為最有前途的創意。換句話說,選擇三個最與眾不同、能為消費者或者你所在的公司帶來最大收益的創意。為 什麼只是三個呢?因為三個正好可以保證你在接下來的步驟中,對創意進行試驗、驗證假設和收集消費者反饋時有選擇的餘地。這裡要警告的是:不要擔心如何才能 挑選到最實用的創意,你要做的應該是關注最有顛覆性的創意。

對三個創意進行精煉

選定三個創意後,開始對創意進行精煉,讓其更加完善和更具有說服力。

此時,你或許會遇到這樣一個問題,很多人仍然認為他們提供給消費者的產品是由產品、服務和信息三個獨立部分組成。

但 是,只有當創意能夠把產品、服務和信息三要素融為一體時才具有真正的價值,忽略任何一個要素都不能獲得創意的成功。例如:蘋果公司的iPhone手機就兼 顧了產品(如帶有iPhone OS操作系統的手機)、服務(手機提供iTunes和App Store軟件下載服務)和信息網絡(包括無線網絡提供商、 Google、Yahoo!、iPhone手機開發商、相關的iPhone手機社交網絡和論壇社區,以及手機製造商等)三大功能。

以下兩個完善創意的方法非常實用(這也是和客戶工作時,我改採用的方法)。

兼容並蓄:同時對產品、服務和信息三方面進行思考。假如你有一個新產品的創意,那麼為此產品提供支持的核心服務和信息是什麼呢?

平衡利益:要時刻記住,除非極特殊的情況,否則你的創意必須要讓三個主要對象:合作者、購買者和使用者都受益。如果只有一方或者兩方受益,那就必須要想辦法平衡利益,做到三方受益。否則,你的創意可能會因為利益衝突而無法實現。

將創意可能帶來的好處都寫下來,但不要只寫那些顯而易見的好處,然後準備對其做些修改以便讓這些好處更加明朗化。

打敗第三隻攔路虎的方法:什麼才是你的顛覆性創意

與 將創意寫在紙上相比,口頭上的討論更能讓創意顯得廣泛而且抽象。在展示你的創意的時候,要想辦法做到具體明確,只有這樣才便於目標受眾理解和記憶。當你通 過「兼容並蓄」和「平衡利益」這兩種方法完善了你的創意後,你需要將每一個創意都寫在一張紙上或者做成幻燈片,用準確的詞彙或圖片來展示這些創意。如果你 決定對某個創意做進一步的修改,以制定出相對應的市場方案,那麼採用上面剛提到的方式展示創意,將會使你更容易地從消費者那裡獲得重要的信息反饋。

最 後,建議你不要將心思花費在如何讓展示內容盡善盡美上,或者糾結於與展示相關的細節問題上。現在所展示的創意細節還不一定就是最終結果。在下一個環節當 中,我們會通過多種方法繼續對創意進行修改完善。目前,無論創意的展示是粗糙的還是接近完美的,只要有了這種形式的視覺展示就要比沒有強。

(作者盧克·威廉姆斯(LukeWiliams)是著名的諮詢顧問、教育家以及研究顛覆性思維方法與創新戰略的演講家,本文摘自作者新著《顛覆性思維:想別人所未想,做別人所未做》)

 

打敗 阻礙 創新 的三 三隻 攔路虎 攔路
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碾碎老諾基亞們的三台壓路機

http://www.21cbh.com/HTML/2012-4-28/3ONDE1XzQyNTg3OQ.html

當諾基亞的信用評級被評為垃圾級的時候,當諾基亞第一季度虧損9.29億美金的時候,當它2011年在傳統優勢市場中國銷量下降70%的時候,特別 是當它在全球全力推廣Lumia系列手機的時候,它的前高管、塞班S60曾任高級副總裁威廉姆斯把無明業火發向現任CEO埃洛普,這讓人有些莫名其妙—— 早幹嘛了?

比這更讓人莫名其妙的是他的批評理由:埃洛普犧牲了諾基亞的搖錢樹塞班系統,丟失了芬蘭身份標誌,去迎合「美國文化魔力」。這 個指責,顯然有些無厘頭,否則,怎麼看待愛立信退出手機市場,失去了瑞典標誌?如何看待西門子退出手機市場,失去了德國標誌?如何看待阿爾卡特退出手機市 場,失去了法國標誌?還是說索尼和LG、MOTO的衰落也因此失去了日、韓、美國標誌?

埃洛普顯然不是喬布斯,在微軟期間就不算成功,屢敗屢戰,到了諾基亞匆忙推出的WP7也是一個半成品,但是,如果把他當成微軟注入諾基亞的木馬,那不僅僅是陰謀論的問題,而且也太高估了這位前微軟經理人對老東家的忠誠度,這不是水泊梁山。

毀掉諾基亞的內在因素肯定首先源自其原有管理層:面對移動互聯網起個大早,趕個晚集;首創了觸摸屏技術,卻被蘋果摘果子;最早靠著半智能的塞班系統成功,卻又被Android抄了後路;坐擁全球最強大的渠道,卻不願和三星一樣給運營商定製……

但是,對著歷史去指責只能是事後諸葛亮,於事無補,我們真正需要關注的產業的趨勢、這個行業的宿命,才能對未來有所借鑑。

行業「軟化」導致的宿命

每個行業都有宿命。

在全球服裝領域,有著豐富的產品形態,除了LV、愛馬仕這種高端品牌,有ZARA、優衣庫這些快品牌,也有GAP、真維斯這些中檔貨,還有數不清的中產的中低端品牌,以及耐克、阿迪達斯等細分領域的品牌……總之,品牌數量數以千計,貼牌廠商數以萬計。

在汽車領域,有豐田、通用、大眾、福特、現代這樣的全系列廠商,也有馬自達、奧迪、寶馬這樣只專注某些領域的廠商,還有法拉利、阿斯頓馬丁之類更加細分的高端廠商,以及星羅棋佈的中國中低端廠商……其品牌數以十計,產品類型數以百計。

再 看看家電行業,十年前,僅僅在大陸就有數不清的電視、空調、洗衣機廠商;五年前,日系的東芝、夏普、索尼、松下、日立等九大廠商,韓國三星、LG兩大巨 頭,歐系的伊萊克斯、西門子、博世仍然並存……到如今,我們看到相當一部分日、歐廠商已經風光不再,大陸的家電廠商也減少了半數以上,在冰箱、電視、空 調、洗衣機等領域,半數以上市場都被前5名所佔據。

跳躍一步,來到IT領域,搜索領域Google一家獨大,社交網絡領域 Facebook氣吞山河,電商領域Amazon遙遙領先;數據庫領域,Oracle佔據半壁江山,PC操作系統領域微軟長期壟斷;服務器領域,也是 IBM、HP和Dell等不足5家主導;存儲領域,EMC、IBM、HP等三四家佔據絕對優勢……

如你所見,每個行業都必然會形成一定的最終格局,各有宿命,分散者如服裝,最終群雄爭霸;壟斷者如互聯網,往往數一數二才能生存。那麼,手機行業的宿命在哪裡?

智 能手機之前,手機行業更像是「家電+芯片」,抑或是「汽車業+電子」,主要依靠的是製造、渠道、芯片等核心部件、工業設計,這四個核心環節組成了產業生態 鏈的主軸,本質是製造業,可以容納數百家大小廠商;但是,智能手機之後,它正在演變成智能操作系統、核心零部件、App三大核心,越來越軟化,成為「軟 件+互聯網+核心部件」行業。

也正因此,智能手機的市場集中度,即壟斷程度未來可能更加接近軟件和互聯網行業,而不是製造業,現有的廠商數量會大大減少,恐怕將是這個行業的宿命。

碾碎舊市場的三台壓路機

上述生態演進及定價中心的變化,最終重塑了手機產業,讓諸多曾經王者退出角逐。

比 如諾基亞,在老的四大因素中,有最好的製造工藝、最好的渠道、最好的攝像頭,不錯的人性化設計;但是,在新的三大定價核心要素中,不但其OS落伍,而且外 觀設計全世界的手機越來越像如同全世界的PC外觀越來越像,讓它失去了固有優勢,除了攝像頭幾乎一無所長——此時,品牌也必然陷入「皮之不存、毛將焉附」 的狀態。所以,威廉姆斯的抱怨,完全是八旗子弟式的自怨自艾,沒有看到足下的四腳梯已經被抽走了3只腳。

與之不同的是三星,三星沒有像諾基亞那樣固步自封,快速抓住了Android的機會,更重要的是,三星有AMOLED、閃存、芯片等多個核心部件在手,雖然軟的不夠軟,但是硬的足夠硬,定價能力僅次於蘋果,成為少數成功轉身的大象。

同 屬韓國的LG在小屏幕、芯片、閃存等方面則相距甚遠,所以,很快落伍;索愛、MOTO和LG類似,優勢寥寥,都明確退守到高端細分市場;RIM則因為操作 系統落伍,失去了當初最大的王牌;至於其它日系廠商,夏普、京瓷、松下等除了在日本本土市場,幾乎絕跡,即便是在日本,當年佔據TOP3位置的日系廠商也 讓位於蘋果、三星了。

甚至當年的山寨廠商,也難以獨存:這是因為當年依靠MTK低端芯片崛起的山寨廠商們,其核心競爭力是渠道和製造成 本。但是,在智能機時代,中興、華為們大肆殺入這一市場,它們以運營商的渠道為渠道,加上補貼之後成本甚至低於山寨;同時,智能手機在軟件方面有一系列微 創新和定製化開發,對多數山寨來說這也是不低的門檻。

因此,我們看到手機市場上:蘋果是一台巨大的高端壓路機,依靠操作系統、APP、芯 片、品牌這種全方位的優勢壓倒了以前的所有巨頭,也順帶消滅了不少日系的MP3廠商、低端照相機廠商;三星依靠強大的部件製造能力、全球性的品牌、快速跟 進的操作系統二次開發能力,成為蘋果巨輪下第一個站起來的巨頭,也橫掃了多數中端市場;中興、華為為代表的廠商,依靠與運營商的合作和一定的定製化能力, 通過千元智能機,把山寨機和諾基亞、索愛、LG的低端機市場搶掠半數——它們獲得定價權很難,但是有可能把量做足夠大。

在這高、中、低三 台巨型壓路機之下,唯有變得足夠小,如魅族、小米、索愛等才可能在細分市場生存,而諾基亞的大身軀反倒成了累贅,就算在WP系統上取得成功,恐怕也主要是 一個細分市場的玩家。注意,2012年Q4亞馬遜這個真正的價格屠夫又會到來,到時候,除了蘋果、三星,怕是都要再拼一輪血,必然有人要倒下,會是哪些 呢?


碾碎 諾基亞 們的 的三 三臺 壓路機
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我也曾是比肩巴菲特和芒格的三巨頭之一:請叫我花名"rick" 摸啊摸

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4cbce994010123im.html

繼續巴菲特的哥大經典演講《格雷厄姆-多德都市的超級投資者們》案例探索之旅,第五個案例是查爾斯·

芒格,眾所周知芒格是巴菲特的搭檔,這裡不多說,以後有機會再大書特書。

 

第六個案例rick guerin 瑞克·格林,巴菲特這樣介紹「他畢業於南加州大學的數學系.在我網羅Munger

之後,Munger又網羅了他.他成立了太平洋合夥公司,從1965年到1983年間,S&P500的總成長率316%,而

Guerin的績效為22,200%.即19年來其年平均復合成長率是:32.9%(合夥人的收益率是23.63%),而同時間

的S&P500則平均是:7.8%.」

 

到處找不這個rick guerin的資料,還以為是個隱形人,一通好找。最後終於找到了,原來這老哥們叫John

Patrick「Rick」 Guerin!現年81歲,他名字中間有一「花名」,叫「rick」。天啊,巴菲特,你太喜

歡用暱稱了。

 

請看巴菲特介紹rick guerin的合夥公司Pacific Pantners,Ltd的業績:


圖1:Pacific Pantners,Ltd的1965-1983年的業績

我也曾是比肩巴菲特和芒格的三巨头之一:请叫我花名"rick"


從1970-1975年,瑞克·格林連續6年落後市場。換你會不會瘋掉?

 

裡克·格林的母親是紡織工人,當裡克還是十幾歲的時候,她因為酗酒去世了。他在IBM幹了三年,然後

又做了證券經紀人,幹了5-6年。「查理---還有傑克·惠勒---成為我的良師益友。後來我成了了自己的

合夥公司,就是模仿巴菲特和芒格。」(查理指查理·芒格,傑克·惠勒是查理·芒格搭檔之一,注一)

 

J·P·格林公司在各方面均學習了惠勒·芒格公司。他後來成為太平洋西南航空公司的主要持股人和董事

長。該公司在1998年併入了美國航空公司。格林說他自己從芒格那裡學到了如何做生意,他也開始深入

地考慮價值的重要性。

 

「我想我已經深受查理的影響了,」格林說,「我內心裡已經意識到了這些價值,並將迅速作出反應。」

但這是他的影響,在查理和沃倫身邊使我幹的更好。』格林已經明白,有道德、有理性、講誠實是有其邏

輯必然性的。」「他讓我更容易說實話。」

 

有時候,芒格、巴菲特或者格林,一起投資同一家公司。他們千方百計在報紙上、在朋友那裡尋找生意。
格林和芒格曾經買過一家微型車用化工產品公司K&W,後來出售給了伯克希爾·哈撒韋。

 

格林和芒格以9.22美元/股收購了信件基金,重新命名為「新美洲基金」,傾向於投資媒體行業。1974年

底「新美洲基金」跌到了3.75美元/股,這也是芒格和和格林在1973-1974年業績慘不忍睹的原因之一。但是到了

1980年底,價格上升到了100美元。

 

70年代早期,巴菲特、芒格和格林還共同收購了藍帶印花公司,三個人共同控制了75%股份,這家公司是

伯克希爾·哈撒韋歷史上很有份量的公司。他們一起通過藍帶印花公司收購了喜詩糖果。所以,這位神秘

的格林先生早期曾是比肩巴菲特和芒格的三巨頭之一!

 

格林和巴菲特、芒格的年紀相仿,它娶了一個小他26歲的女子為妻。格林和他的家人住在比利佛山莊,一棟西班牙風格的房子。

 

格林投資了很多電影。在1986年,格林與一個有抱負的女演員約會,他想捧紅她。他掏出100萬美元為這

個女演員拍片,後來這部片子獲得了10萬美元的利潤,但它仍然是一個昂貴的經驗:格林的這個女朋友離

開了他,與電影中的搭檔私奔了。(注二)


或許是因為因為投資電影,迷戀女演員......或許是因為投資航空公司,導致晚節不保,格林因為財務狀況不穩定,80年代中期低價賣出了5700股伯克希爾·哈撒韋的股票。

 

格林老先生,現在還健在,他現在是Daily Journal Corporation(每日新聞集團)的董事會副主席,主席是查理·芒格,他們還是好朋友,互相照顧。(注三)

 

圖2:Charles Munger 1962-1975年的業績

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注一:《查理·芒格傳》,Damn Right!: Behind the Scenes with Berkshire Hathaway Billionaire

Charlie Munger

注二:http://www.forbes.com/forbes/2000/0612/6514414a.html

注三:http://people.forbes.com/profile/j-p-guerin/25015


我也 也曾 曾是 比肩 巴菲特 巴菲 和芒 芒格 格的 的三 巨頭 之一 請叫 叫我 花名 rick 摸啊 啊摸
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給CEO的三點創新建議

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-lingdaoli/226670.html

管理者往往將創新視為少數人的責任,把它交給穿著實驗室白大褂的科研人員或善於打破慣性思維的營銷人員。事實絕非如此。在當今這個快速變革的世界中,創新能力應體現在一家公司的各個部門。

孤立的創新將損害公司競爭力。畢竟,全球化和通信技術快速發展導致產品生命週期縮短,意味著競爭優勢存在的時間越來越短暫。甚至連雅虎 (Yahoo!)這樣的公司從萬眾矚目到泯然眾人似乎只是一夜之間的事情。貫穿於整個公司的創新能力有助於公司改進現有產品、打造明日產品。

而且,需要改變的不只是企業的競爭方式,還包括人們根本的工作方式。想想Yammer (Twitter企業版)、WebEx等通信技術以及Campfire等協作工具的崛起。似乎人們剛剛掌握一款新的工具,更新的工具又冒出來了。全公司上 下的創新能力有助於員工更輕鬆地使用、適應這些新的技術。

蘋果(Apple)、亞馬遜(Amazon.com)等公司的基因中似乎就蘊含著創新的因子;寶潔(Procter & Gamble)、通用電氣(General Electric)等其他公司已花費了幾十年時間來培育支持創新的體系。如果你才剛剛開始創新之旅,不妨考慮下面三點建議。

形成、傳播「創新」的共同語言

雖然創新討論往往帶有一些神秘色彩,但事實上創新就是找到新的辦法來解決問題。但如果人們對創新的定義看法不同,就很難針對創新問題展開富有成效的討論。同時也更難識別、理解創新將面臨的挑戰和機遇,並做出回應。

下面這個簡單的測試就可以測試出公司內部是否缺乏創新的共同語言。讓一群人寫下並念出他們的創新定義。結果很可能千差萬別,而這可能導致混淆和挫敗 感。除了基礎定義,還可以詳細列明打算遵循的不同創新策略。例如,寶潔有四種不同的創新策略,涵蓋了從商業策略(即推動現有產品的試用和使用營銷及促銷方 法)到顛覆性策略(及可能創造全新品類的點子)的不同類型。精準界定每項策略有助於明確創新的嘗試。

一旦形成共同語言,就需要通過正式和非正式機制進行傳播。農用化學品巨頭先正達(Syngenta)就體現了形成共同語言所能帶來的回報。2006 年,一小組專職培訓人員為項目和管理團隊開設了一門創新課程,旨在通過提供語言和工具,幫助先正達提高每年10億美元研發費用的生產力。五年內,這項培訓 擴大到了先正達所有的區域市場,幫助公司重組了產品組合,設立了區域子公司,專注於為各個地區的特定客戶提供適應當地氣候和農作物問題的解決方案。

結果,新產品出現了爆炸式增長,提高了土地產出率和農民個人的生產力。先正達的收穫不僅僅在於一兩項新產品,更在於一個可以不斷複製的模式。這種模 式給它帶來了市場熱銷的新雜交種子,以及解決大豆、大麥、小麥、甘蔗、玉米、蘋果和花卉的抗旱防病問題的創新方案。2006-2011年,先正達營收增長 了45%,淨利潤翻番,其中新產品為全球營收貢獻了7億美元,增幅是公司總體增幅的兩倍。

界定具體的創新挑戰

有一種錯誤的觀點,認為混亂和創新相伴而生。事實上,推動創新的最好方式是有所約束。換言之,嚴格界定需要解決的問題。這些問題可能是寬泛的戰略性 挑戰,比如「我們如何在中國獲得成功?」,也可能是具體而微的挑戰,比如「如何簡化填寫工作記錄單的流程?」總之,問題界定得越明確越好。

接下來,明確哪些員工最適合解決眼前的這個問題。有些挑戰適合廣大員工「閒暇之餘的」思考,有些則要求更專注的思考。千萬別以為抽出一點時間就能想明白類似創設新型業務模式這樣複雜的挑戰。就算創業者每天時時刻刻都想著同一個問題,大多數新業務最終仍然以失敗而告終。

很多公司認為,讓員工參與創新的最好方式是給予金錢獎勵。但丹尼爾•平克在暢銷書《驅動力》(Drive)一書中總結的研究顯示,事實上金錢獎勵會降低創意表現。平克建議給予人們自主性,提供機會讓人們追求極致,為人們的工作注入目標感。

身體力行,率先垂範

創新在很多公司都不是自然而然的事。需要管理者定期以身垂範,親自作出表率,幫助建立創新文化。

審慎地承擔風險。雖然創新還不至於像很多人認為的那樣前途未卜,但不是所有的創新努力最終都能成功。最優秀的創新者都會小心實驗,同時接受這樣一種 觀點,即調整方向和失敗都是創新過程題中應有之義。但當人們覺得一旦創新失敗、就會遭到懲罰,就會很難按照這一套去做。管理者可以採取很多方式來鼓勵正確 的創新行為,比如放手讓創新項目發展、善待商業計劃遭遇失敗的經理、講述個人失敗的經歷,從而給討論增添些人情味等等。

比如,著名創業家傑夫•斯蒂伯就在自己的公司裡設了一面「失敗牆」,寫下失敗感言、個人失敗案例和教訓。斯蒂伯自己就列出了三次記憶深刻的失敗——並簽上了自己的名字。沒有什麼比管理者以身垂範更能說明問題了。

* * *

創新是我們這個時代的挑戰和機遇。形成共同語言,界定具體的創新挑戰,推崇創新、以身作則、親自垂範,將幫助打造貫穿整個公司的創新能力。

斯科特•安東尼是創新和策略諮詢公司Innosight的亞太董事總經理,著有《創新黑皮書》(The Little Black Book of Innovation)一書(哈佛商業評論出版社,2012年)。(譯者:老榆木)


CEO 的三 三點 創新 建議
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「聽.話」的三該

2012-6-22  TCW




聽話是一門大學問。關鍵字在於這個動詞:聽。

聽得好,領導者即能集眾人之智,成大業。反之,孤掌難鳴。從帶兩枚兵的小主管,到統領萬軍的國家元首,都要學聽話。這是我最近與一位朋友討論「聽.話」而有的感觸。

這位朋友當時正猶豫於是否要進行A專案,他徵詢當責部屬意見,當責者不太有感覺,認為無須大張旗鼓。朋友直覺這應該有商機但也說不出個所以然,就勉為同 意。那天,我心血來潮打電話給他,兩人聊起此事,我的當下反應是:「機不可失」。我評估,勝算很大。就算不如預期,損失也不大,為何要等專案的構想達到九 ○%才做?他點點頭,決定變更想法,進行A專案。事後,創下今年上半年最豐收的專案成績。從這經驗,我拋出一個問題給友人:「對於這位部屬的原始看法,你 意外嗎?他擅長想像未成形的事情嗎?你從此知道,哪些事情要『聽』他嗎?」

有耳朵的人都能聽,但是,這段對話說明當主管的人要真正懂得「聽.話」的藝術,有多困難。聽,這個動詞,也可以替換成徵詢意見。

學「聽」,包括三種學習:一、該聽誰?二、該聽多少?三、何時該聽?這「三該」,又以第一個「該」(該聽誰)最難學。能否集眾人智慧,也在於領導人是否具備「什麼事,該聽誰的話」的能力。

有些領導人行事民主,傾聽民意,徵詢了大半天後,用投票做決定,在我看來這是最荒唐的。這代表領導人的無法勇於任事,也意味專業度不足,因此沒辦法篩出誰 的意見才是珍珠,就以民意為擋箭牌。如果你是這樣的主管,你確實處於無法篩出珍珠意見的窘境,我還是建議,廣納民意後要強迫自己做決定。任何人都是透過練 習、檢討,而成為越來越成熟的主管。沒有捷徑,也不該逃避。

但並不是每一位主管都有能「聽.話」的條件。這種主管旗下沒有能與他對話的部屬,也就是能夠讓他「聽.話」的部屬,像孤鳥,但並不自知。

領導者每天都面臨做出好決策的壓力,與不具備知識萬能的限制,這樣的無奈隨著管理幅度的擴大,越益凸顯。解決之道,就是用人與「聽.話」。這次證所稅的開 徵,其專業知識與民意的拿捏,豈是學法律的總統的專業?重大決策前,該在什麼時候徵詢誰的意見,以哪些人的意見為最重要的決策依據,其複雜度遠高於一般人 的認知。否則,一個政策怎會搞成滿街民怨民怒。值得玩味的是,多少管理者栽跟頭在不會「聽.話」,但是父母沒有教、學校沒有教,就算讀到博士都修不到這門 領導學分。看來,摔幾次跤後的自我覺察,是修習「聽話」學分的不二法門。

(本專欄每兩週刊登一次)

的三 三該
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當藍海不再 台商策略該如何調整?宏達電重返榮耀的三帖藥方

2012-8-13  TWM




曾經被譽為台灣藍海策略中最傑出案例的宏達電,如今從雲端跌落。當藍海不再是藍海,宏達電如何重返榮耀?其實從產品創新、策略聯盟與購併、專利布局等,是可以著力的方向。

撰文‧林宏文、楊卓翰

去年十月,國際顧問公司「國際品牌」(Interbrand)公布全球百大品牌排行榜,宏達電(hTC)品牌價值達三十六億美元(約一一○七億新台幣),不僅是台灣第一,在全球也排第九十八名,成為首家台灣企業躋身全球百大品牌行列。

這家曾經被譽為藍海策略中最傑出經典案例,台灣最風光的品牌||宏達電,如今營運出現亂流,從雲端跌落。這是台灣企業最血淋淋的教訓,當藍海不再是藍海時,宏達電該如何因應?

丟掉僵化思惟,學學三星!

很多企管系的學生都知道,競爭策略中最基本的原則是「人無我有、人有我優、人優我廉、人廉我走」。宏達電早在二○○二年就率先做出智慧型手機,蘋果的 iPhone則到○七年才推出,宏達電最初一路領先,絕對是「人無我有」的最高境界,強大研發實力做後盾,更讓宏達電爆發成長,直至去年,都還維持高仰角 的成長幅度。

不過,蘋果、三星的崛起,打破了宏達電獨享的優勢,也將智慧型手機產業推進「人有我優」的階段。從最基本的產品功能與規格談起,當蘋果、三星也有,且功能更強時,宏達電要做到「人有我優」,仍有許多需要努力之處。

看看三星的創新能力,不僅有色彩、解析度都驚豔的AMOLED(主動式有機發光顯示器)優勢,三星更進一步打破框架,在智慧型手機與平板電腦中間,推出創新度極高的五.三吋Galaxy Note,意外殺出重圍,深獲消費者喜愛。

更殘酷的是,競爭階段絕不會一直停留在「人有我優」的階段,中低價位市場的崛起,也把競爭直接推向「人優我廉」的階段。事實上,目前許多大陸中低價手機在 基本功能上都已具備,並直接進入價格戰。宏達電該如何面對來勢洶洶的低價化趨勢,恐怕才是宏達電執行長周永明要傷腦筋的地方。

拓墣產業研究所美西研究中心協理尤克熙認為,宏達電也許不必跟著流血殺價競爭,但絕對要有低價化的因應之道。事實上,中低階智慧型手機是未來市場的最大成 長動能,當歐美市場不再是宏達電的主力戰場,進軍大陸便成了重要的選項;而與聯發科及鴻海等企業合作,也有機會讓宏達電在全球低價智慧型手機領域占得一席 之地。

一直以來,台廠最為人詬病之處,就是軟體實力。宏達電不是沒有軟體實力,如果拿出美國消費者滿意度來看,宏達電的軟體能力還勝過三星,僅次於蘋果 iPhone。只是,隨著三星品牌強勢日增,屢屢搶在宏達電之前拿到Android平台升級的程式碼,開發時間大大縮短,讓宏達電的軟體優勢出現裂縫。

宏達電其實需要朋友

尤克熙說,面臨蘋果、三星夾殺,宏達電手上其實有一條蘋果、三星都不會嘗試的捷徑,那就是與臉書、騰訊、百度及阿里巴巴等網路大咖策略結盟,共同推出量身訂做的手機。

除了策略聯盟,購併也是補強實力的方式。可惜,宏達電購併標的偏重在海外公司,忽略了台灣還有很多物美價廉的小公司。過去,宏達電太成功,只關心與國際大 廠的合作,購併多以國外企業為主,但未來必須與本地企業有更多的互動與交流。因此,宏達電在平板電腦進展不順利,未來若收購台灣的PC公司,補足在PC的 不足,顯然是一個很好的選項。

一位產業研究機構資深主管就說,宏達電向來對於台灣軟體供應商不屑一顧,眼裡只有國際業者。「我曾試著介紹一些很不錯的台灣合作開發商給宏達電,但他們連 看都不看,即使國內很重要的產業研究機構去接觸他們,也是理都不理。」反映出宏達電規模坐大後,也出現企業管理常見的弊病——思惟僵化。

專利布局買得好,也要買得早!

最後,也是新一代科技戰爭不可或缺的一環:專利布局。

「台灣手機品牌很容易踢到專利訴訟的鐵板,有很大的原因,來自於我們手上握有與通訊相關的專利,實在微乎其微,這是我們在國際競爭裡無法翻身的最重要問 題。」前鴻海法務長、現政大商學院智財研究所兼任副教授周延鵬,一針見血地點出問題所在。縱使宏達電很早就投入開發智慧型手機,無奈核心專利都在微軟手 中,不重視專利布局與昔日代工地位,讓宏達電深陷專利訴訟戰的泥淖。

周延鵬給了三個數字,一八%、一七%與二○%,這分別是大陸手機暨通訊大廠中興、華為與韓國三星手上通訊專利的占有率。即使中興、華為在○二年才跨進手機產業,但專利布局顯然比台廠完備,更別說中興、華為有多積極參與通訊標準的制定。

資策會產業情報研究所長詹文男認為,台灣多半是中小企業,與︽財星︾五百大(Fortune 500)企業比起來,規模實在小太多。更別說以代工起家的台廠,向來沒有專利觀念,直到近幾年,做自己的品牌、開始被對手告了,才發現專利的重要。如今, 專利戰爭已全面開打,企業要注意的是,時間點是否來得及?買到的公司有沒有用?這也是給宏達電及台商企業最重要的忠告。

當藍 藍海 不再 臺商 策略 如何 調整 宏達 重返 榮耀 的三 三帖 藥方
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快速因應市場變化、尋找利基市場、差異化策略 聯發 科殺出紅海給台灣企業的三啟示

2012-9-17  TWM




聯發科從股王跌落,幾度浮沉,最近公司業績增溫,成為台灣少數低潮再起的企業。蔡明介帶領聯發科反敗為勝的拚搏故事,可以給宏達電、宏碁,或目前遭遇困境的公司,怎樣的啟示?

撰文‧賴琬莉

二○○九年,聯發科三度登上股王,但隨即面臨營收、獲利、股價都往下走的瓶頸;顯而易見,聯發科面臨了成功企業必然的宿命:盛極而衰。當時,「一代拳王」成了台股難以破解的詛咒,幾乎沒有人看好窮途末路的聯發科可以再起。

英特爾前總裁安迪‧葛洛夫在︽十倍速時代︾書中指出,「策略轉折點(Strategic inflection point)出現之處,正是舊的經營環境消失,新的環境取而代之,你的企業有機會往新高點爬升,但若無法順利通過轉折點,企業便會在高峰之後往下滑落。」 根據統計,中國中小型企業平均壽命不到四歲,台灣中小企業平均壽命也不過十三年,就連全球五百大公司,存活的時間都不超過四十年。那些沒有通過葛洛夫「策 略轉折點」的公司,最終就是要陷入經營困境或淘汰。

但聯發科到底還是扭轉了外界看衰的無情眼光,從高峰到谷底,又從谷底再起,在面臨關鍵的「策略轉折點」時,聯發科董事長蔡明介如何因應?他又能帶給其他企業怎樣的啟示?

啟示一:快速因應市場變化○九年,聯發科因為中國山寨機受到官方打壓,市場急速萎縮,蔡明介當機立斷,馬上調整組織,往3G與中低階智慧型手機發展,快速的因應市場變化。

世界上沒有萬無一失的成功之路,動態的市場總帶著很大的隨機性,各種要素往往變化莫測,難以捉摸。重要的是,在面對瞬息萬變的市場時,經營者該如何動燭先機,先發制人,並以速度和彈性回應市場變化。

台大國際企業系教授李吉仁表示,很多經營者忽略外在市場變化,只從一般市調機構或新聞媒體,被動取得資訊;甚至等公司業績下滑,才發現不對勁。事實上,最 容易察覺市場變化的是公司業務部門。「企業應該建立機制,從最前端的業務,主動發現客戶,甚至客戶的客戶,了解他們的購買行為,建立蒐集情資機制。」李吉 仁甚至建議,「直接到倉庫去看,看商品庫存增加或減少,對企業而言,提早洞悉市場變化,就多了因應的時間。」但他也坦言,很多經營者看到變化,但內心存在 「改了會不會更糟」的疑問,「一般企業的可改變彈性不大,經營者很多事情看得到,做不到。」就像IBM前執行長葛斯納在︽誰說大象不會跳舞︾一書寫道: 「大多數的人還沉浸在以前的光輝時代,他們似乎忘了什麼是競爭,以及什麼是顧客需求,什麼是現金流量,他們就像活在大大的保護傘之內,而我唯一要做的事就 是告訴他們,外面殘酷的世界已經將他們逼到了死角。」IBM後來在葛斯納改造之下,一個接近垂死邊緣的企業,重新成為業界的霸主。

發明第一台數位相機的柯達,就是未因應市場變化,今年初宣布破產,雖然一九九八年,柯達就深感傳統膠卷業務萎縮之痛,但柯達的決策者們,由於擔心膠卷銷量受到影響,一直未敢大力發展數位業務,最後慘遭市場淘汰的命運。

發現市場變化,企業必須主動進行調整、改革或放棄原來的優勢領導,「多數企業自我感覺良好,但經營者必須正視市場變化這個事實,察覺變化後,下一步就要找出是企業內在的問題,或結構性市場的變化。」李吉仁分析。

啟示二:尋找利基市場

聯發科的第二堂課是「尋找利基市場」。所謂利基市場,是指在市場中通常被大企業所忽略的某些細分市場,行銷大師菲利普.科特勒(Philip Kotler)指出,在一個競爭性市場中,總是存在一定數量的市場利基者,它們的戰略與該市場中的領先者、追隨者有所不同,而是在市場中找到一個利基,然 後在利基中做大市場。

簡單來說,所謂的利基市場就是市場區隔,在狹縫中求生存,這也是管理學大師麥克.波特所指聚焦策略:「專注於特定客戶群、產品線、地域市場」。專家指出, 找尋利基市場有下列三種方法:一、「見縫插針」,找到小眾客戶群,看準時機切入,形成獨特的競爭優勢;二、「無中生有」,也就是用自己的產品定位市場,創 造客戶新需求,並服務於一個全新的市場;三、「取而代之」,在市場領導者身上找到被他們忽視的客戶群,採取進攻性策略,進而占領市場。

譬如當年沃爾瑪發跡,就是避開競爭激烈的美國一線城市,開發二線城市或郊區市場;多年前,統一超就看好平價咖啡市場,但因市場未成熟,直到星巴克掀起台灣咖啡風潮,才推出City-Café,很快以低價、便利、快速取得的優勢,發展出另一個市場,一天賣出四十萬杯。

今年聯發科推出雙核心及智慧型手機晶片,被視為反敗為勝的大功臣,「差異化策略」便是聯發科的第三個啟示。

蔡明介曾表示,聯發科在手機產業是後進者,如果只是照領先者的步伐走,一定是沒有優勢的。所以身為後進者在策略上就要有差異化,比方說IC解決方案要更好,更具性價比,給客戶更好的服務。

啟示三:差異化策略

「差異化策略」是提供與其他公司不同的產品、服務,並使顧客充分的認知,以建立競爭上的優勢,依照麥克.波特的說法,「所謂差異策略是創造獨特的價值的競爭地位」,其中創新價值是差異化的主要優勢。

微風廣場是國內精品百貨公司的始祖,其成功的要素就來自差異化。微風常董廖鎮漢提到當年的百貨公司是全方位,他先想辦法設定客層,以台灣買不到,需要出國購物的「都會女性」為主,再全力打造目標客層想要的購物環境,並引進相關品牌。

所以他當初的三步驟分別是鎖定客層、業務集中、滿足客戶。當時他常到國外考察購物中心,看賣場設計、商品力與行銷手法,「做這些事情的心血,外人難以想像。」一直到現在,廖鎮漢全家出國行程,「看商場」仍是必備行程。

其實,模仿對後進者可能是過程,但最終還是要回歸到創新,提供客戶差異化的產品。鴻海成立初期,郭台銘也常對主管說:「不懂,就先抄、再分解、再創新、再 發明。」廖鎮漢就說:「如何帶領團隊創新,才是一個挑戰。」他表示,創新最困難的不在看到不同,而是帶領團隊一起嘗試不同,因為在創新的過程中,沒有做起 來,對團隊成員是很大的壓力,「領導者要花更多時間,讓團隊相信他們判斷。」廖鎮漢舉微風為例,當年公司找來的都是業界的佼佼者,但也因為這群人容易因過 去成功的經驗,沿襲舊有的思考模式,所以創新過程中,他不斷刺激大家,再三問:「這樣就算我們做起來,也不過是另一個SOGO。」後來,微風廣場也因為精 品百貨定位,有別於當時的新光三越、SOGO等業者,走出另一條路來。

企業在謀求永續經營的過程中,都會碰到挫折或困境,聯發科成立十五年,能夠三度榮登股王,立於不敗之地,蔡明介帶領聯發科的啟示,值得國內企業學習與省思。

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對投資的三種非常規性思維 一隻花蛤

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有些所謂的「傳統」的觀點會在瞬間被顛覆,不過這需要不斷的閱讀、積極的思考,方能實現。第三大道資產管理公司的主席馬丁·惠特曼就為我們提供了這樣一種 「非常規性」的投資思維。馬丁·惠特曼不愧為一代宗師,讓他來顛覆我們的「傳統」思想肯定是有益的,因為它或許就讓你進入到霍華德·馬克斯所說的「第二層 次思維」的狀態之中,從而使自己略顯得「與眾不同」。舉例說:

1、許多人會理所當然地追求公司的高利潤率,當然,這並沒有錯。但是,如果盲目地把高利潤率作為股票投資的重要指南,則是危險的。這其中有兩個原因:首 先,由於利潤率持續走高的公司一般會被投資公眾視為高質量的公司,因此,這類公司的股票價格往往處於高位。其次,有時會發生保持多年的高利潤率突然不復存 在的情況。實際上今天的高利率公司都遭遇到了特殊的問題。正因為如此,如果有理由認為低利潤率將會有所提高,那麼低利潤率就有可能成為導致購買某種證券的 重要原因。因為低利潤率的小幅上漲能夠導致收益的大幅增長,而高利潤率同樣的幅度則只會對收益產生有限的影響。

2、許多人會傾向於公司業務的「專業化」而排除業務的「多樣化」,因為多樣化容易「多樣惡化」。有的公司的管理層在某些情境下似乎能夠很好地從事單一業 務。麥當勞就是一個經營業務單一、高度成功的很好例子。而有的公司集中致力於一種業務的公司而遭受了嚴重的損失。相比之下,有的公司採取了積極的多樣化策 略,大膽涉足其他業務或產業,因此而獲得高度成功。當然,也有一些公司進行多樣化的嘗試不是難以令人滿意,就是損失慘重。所以,根本就沒有先驗的方法可以 用來斷定公司業務多樣化的好壞。多樣化常常需要營運和投資方面的高超管理能力。

3、許多人會一味排斥高週期性公司,當然,這也沒有什麼不好。但是,馬丁·惠特曼觀察到:競爭產業的公司往往能夠吸引經營能力較強的管理層,而不那麼投入 的人士則往往會去經營基本穩定的產業的公司。他曾經看到,某些機床製造和金屬加工公司的管理層在一個以競爭加劇、大規模技術創新和總需求週期性銳減的環境 裡展開角逐。當他把這樣的公司管理層與受政府提供的壟斷所保護的某些公司的管理層進行比較後,最終他還是選擇了高度競爭、高週期性環境下的持續經營的公 司,尤其是它的普通股表現出基於財務健康標準的吸引力時。這樣的公司,其資金往往充裕,流動性相對極強。

列舉這些例子,不是讓投資者積極模仿並準備踐行之,而是旨在提供一種「非常規性」的思維。這種思維或許就是「第二層次思維」。現在我們都知道,「第一層次 思維」因為對相同事件有著相同的看法,通常也會得出相同的結論。正因為如此,第一層次思維者是不可能取得優異結果的。因為「如果你的行為是常規性的,你很 可能就會得到常規性的結果。只有當你的行為是非常規性時,你的表現才有可能是非常規性的。而只有當你的判斷高人一等時,你的表現才會高於平均表現。」因此 霍華德·馬克斯建議,為了持之以恆地獲得優異的投資回報,你必須成為第二層次思維者中的一員,而馬丁·惠特曼或許就給我們指出一條這樣的途徑。

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對企業常見的三種錯誤假設 一隻花蛤

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企業研究一直是我的短板,因此近年來我顯然有意加大了這方面的力度。前不久我讀了馬修·奧爾森和德里克·貝弗有關企業研究的著作,受益匪淺。這兩位研究者挖掘了導致企業增長停滯的根源,為投資者研究企業持續增長的問題提供了一條思路。比如,在企業分析過程中,會經常遭遇一些分析的錯誤,這些錯誤很常見並且似是而非,稍不注意就會發生誤判。以下是三種重複出現的錯誤假設。

    第一種的錯誤假設,行業增長率就是公司增長率的一種極限。當公司在市場中處於壟斷地位,佔據較高的市場份額時,這種觀點可能尤為強烈。一些研究表明,公司 個體的增長率和行業整體增長率之間存在巨大的差異,但與此同時,保持高增長率的公司多數位於同樣高速增長的行業,例如衛生保健行業和高科技行業。麥肯錫公 司在對保持高增長率的大型企業進行研究後發現,一方面,要想營業收入在連續多年保持接近或超過10%的增長率,通常企業所處行業的增長率必須高於整體經濟 的增長率;另一方面,更進一步的研究表明,在缺乏生機的大型市場內,企業依然可以通過關注增長較快的細分市場來獲得較高的增長率。馬 修·奧爾森和德里克·貝弗對增長戰略的研究也顯示,行業內的龍頭企業通過對市場的分解,找到了眾多擁有高增長前景的機會。他們舉例美鋁公司通過對市場進行 重重細分,發現自己在過半的細分市場內市場份額不到10%,因而對市場和銷售戰略進行了重大的調整和改變,從而在核心市場重新獲得了較高的增長率。

    第二種的錯誤假設,運營和商業模式阻礙了對核心市場的再投資。有 的公司認為自己不再增長而準備放棄核心業務,其原因在於認為需要提高運營能力,甚至重構全新的商業模式。而如何進一步提高當前的市場能力,這個問題卻讓人 望而卻步,因此管理層會採取一種「防禦式」的方法:放棄核心業務,轉而探尋目前看來那些更易於開發的新市場。要特別注意企業這種所謂的「防禦式」的方法, 因為這種探尋通常只會帶來令人失望的結果:企業意識到,當前的市場地位要比當初所設想的更容易被他人取代,而它當初更好的選擇就是不管會經受多少痛苦和困 難,都應該進行切實的商業模式調整和轉變,堅守核心市場。馬修·奧爾森和德里克·貝弗認為惠普公司就是一個「戰鬥到底」的例子,它學習借鑑了長期競爭對手的商業模式,以在個人電腦業務上重新獲得發展。這其中的寓意告訴我們,一家企業的商業模式可以改變,但卻不是其核心業務。過早放棄核心業務,冒險進入陌生的新領域尋找新的增長機會,是一項危險的戰略假設。

   三種的錯 誤假設,「現金牛」業務對再投資率的要求降低。這是一種容易出現的戰略假設:對成熟業務的再投資率應該保持平穩甚至下滑,這樣才有充足的現金流來開拓新的 增長機遇或提高收益率。遺憾的是,事實上通過對各時期增長停滯案例的分析,所謂的成熟的業務其實並不穩定,如果缺乏龐大且持續的再投資,它們極少能堅持較 長的時間。因為利潤豐厚的成熟業務通常就會存在激烈的競爭,而如果中斷對產品研發、資本投入和廣告宣傳等方面的投入,將現金挪為它用,則會在很短的時間內 造成持續多年的增長下滑。在這個方面,經理人要是按照波士頓矩陣的提 示來減少對「現金牛」業務,即核心業務的再投資,那麼將得不償失。基於此,一家企業對核心業務的再投資率(即對產品研發、資本投入和廣告宣傳的總投入佔營 業收入的比率)應該保持歷史水平或有所增加。錯誤的假設遠遠不止這三種,但這三種是最為常見的。儘管大量的研究和諮詢建議都擺出了令人信服的證據,但管理 層依然傾向於逃避核心業務中的挑戰,而選擇其他看起來更容易利用的機會。這一點不可不察。

企業 常見 的三 三種 錯誤 假設 一隻 隻花 花蛤
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如何理解巴菲特的三種投資? 廣州胡鋒

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巴菲特將投資分為三種類型:1貨幣類資產投資,包括貨幣市場基金,債券,抵押貸款, 銀行存款等。2非生產性資產投資,黃金、字畫、古董是典型代表。3生產性資產投資,包括企業、農場、房地產等。他認為,貨幣類資產長期內看風險最大,非生產性資產的收益寄託在他人身上,生產性資產才是最可靠的。

生產性資產為什麼最可靠?因為生產性資產能帶來現金流。就是說,有源源不斷的現金從生產性資產流出。這保證了生產性資產的持有者可以不依賴交易對手而獲得收益。債券、銀行存款也能夠帶來現金流,但是長期看,這個現金流不足以抵消通脹的侵蝕,這也是人們被迫進行主動理財的根本原因。

由於生產性資產能夠帶來現金流,因此其估值就有一個在理論上看起來可靠的基石。可以通過估計其未來現金流來確定當前資產的價格。但是非生產性資產的估值就缺乏任何理論基礎,因為其本身是不產生任何現金流的,通俗點說,守著它不能當飯吃。之所以還守著,是因為知道將來出手的時候,還有人願意要。一幅名家字畫在文盲眼裡可能一文不值,在收藏家眼裡可能價值千萬。估值差異極大。但是,一片農場,一棟房子,無論是在文盲眼裡還是老練的投資者眼裡,其估價不會差別太大。因為不管是什麼樣的買家,在出價前,他們會首先在心裡盤算:這片農場一年可以收穫多少糧食,這棟房子一年可以獲得多少租金。這個糧食、租金就是他們一致認可的估值標準。

非生產性資產存在估值上的盲區,或者說無法估價,這才是視確定性為投資第一要義的巴菲特很少觸碰的主要原因。

巴菲特說,當我購進一家企業股份時,從來沒有考慮再把這些股份賣出。也就是說,他在乎的是這家企業持續的創造現金流的能力,而不是未來市場對它的估值。或者說,未來有沒有交易對手他甚至懶得關心。因為他買入的時候本就只關心現金流,而有沒有交易對手對此沒有任何影響。這種投資理念和實業投資完全一致。無論是你投資開一家餐館,還是一家皮鞋廠,你首先考慮的是如何通過把餐館、皮鞋廠經營好,通過企業的持續盈利收回投資,而不是一開始想著某一天把這個餐館、皮鞋廠賣給誰來收回投資。實際上,你也沒法確定到時候有沒有人願意接手你的餐館和皮鞋廠。而實業投資的現實也表明,這種情況是很可能發生的。股票市場由於給投資者提供了一個隨時可以退出的機會,很多投資者逐漸忘記了投資的初衷。

投資者經常碰到的情況是,一家企業是很能掙錢,但是卻很少分紅回饋股東。為什麼?因為賺來的錢很快又要投資於再生產,維持公司的持續發展。這種公司往往表現很好的成長性,但是由於資本性支出巨大,一旦發展遇阻,很可能把前面賺的錢全部虧進去了。因此,投資者看重的應是自由現金流,指企業經營活動產生的現金流量扣除資本性支出的差額,這是一種在不危及公司生存與發展的前提下可供分配給股東的最大現金額。那些不需要太多資本性支出就能維持再生產的公司往往是自由現金流充沛的公司,也即輕資產公司,是良好的投資標的。那麼如何檢驗公司是否有充沛的現金流呢?分紅是一個重要的證明。能夠持續堅持高分紅比例的公司,往往具有較高的投資價值。
如何 理解 巴菲特 巴菲 的三 三種 投資 廣州 胡鋒
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