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田惠宇「接招」

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馬蔚華執掌招行14年,既打造了它的業務「肉體」,也深刻影響了它的「靈魂」——企業文化。不過他還為繼任者留下難題:如何完成二次轉型,讓巨人保持生長。

2013年5月8日,招商銀行過完26週歲生日後的一個月,行長馬蔚華「功成身退」。這四個字,是他的老朋友、深圳市副市長陳應春在人事任免會上的評價。

坊間曾流傳馬蔚華會保留副董事長一職,但馬選擇裸退,無疑給了繼任者最充分的發揮空間。

招行總行所在地深圳,是繼任者田惠宇的一塊福地。正是因為在擔任建行深圳分行行長期間的出色業績,田被提任總行零售業務總監兼北京分行行長。

現年47歲的田惠宇是建行現任高管中年紀最輕、唯一具有海外留學經歷的一個,歷任上海分行副行長,深圳、北京分行行長。而招行將是他執掌全局的第一個地方。

招行董事會對田惠宇的評價,包括「年富力強」,「展現了克服困難、扭轉局面的出色能力」。從中亦可推測出董事會對田寄予的厚望。

讓巨人繼續增長

對公眾來說,繼任者是神秘人物。

在招行走過的26年歲月裡,只經歷過兩任行長,一個是王世楨,另一個是馬蔚華。

馬蔚華執掌招行達14年,此間招行在國內金融業迅猛發展的背景下脫穎而出,從偏居一隅的小銀行,發展成為國內第六大商業銀行。截至2013年一季度末,招行的總資產超過3.5萬億。14年中,其資產總額、自營存款、自營貸款、營業淨收入都增長了超過或接近25倍;淨利潤增長了近30倍,年複合增長率超過27%。

馬蔚華與前招商局集團主席秦曉這對黃金搭檔,創造了國內銀行業鮮見的管理範式,大股東只管戰略,不干涉經營,行長是真正意義上的首席執行官。

招行的黃金品牌也由此形成,在業內的各種評選中往往被貼上「創新」的標籤。

在國際同行眼中,招商銀行是中國市場化程度最高的商業銀行之一。相對其他國內銀行來說,招行既沒有獲得那麼多政府支持,也沒有受到那麼多政府干預,無需那麼嚴格地按照政府的指令進行「政策性」經營。

現如今的招行,已與1999年馬蔚華剛接任行長時的招行不可同日而語。馬蔚華所做的是把一個尚有負債包袱的矮子變成巨人,繼任者要讓巨人繼續長身體,難度不可謂不大。

翻開履歷,田惠宇走的是一條銀行體系內的晉陞渠道,一路穩紮穩打。

無論是田惠宇還是馬蔚華,都曾擔任過黨內高級領導人的秘書,也曾在辦公室這一協調崗位上,培養了良好的跟人打交道的能力。

馬蔚華曾任原遼寧省委書記李貴鮮的秘書,並隨李貴鮮南下安徽。而田惠宇曾擔任原建行行長王岐山的秘書。但當年王岐山調離建行出任廣東省委常委時,田惠宇並沒有跟隨,而是繼續留在建行。

1998年,國有銀行第一輪不良資產剝離改革中,33歲的田惠宇被時任建行行長的周小川委以重任,與現任中國銀行行長田國立一起籌建信達資產管理公司,清理建行的不良信貸,並擔任信達資產管理公司副總裁。其間先後處理建行壞賬2470億。

同一年,時任中國人民銀行海南分行行長的馬蔚華經歷了新中國歷史上第一例銀行擠兌閉案,成立三年的海發行被迫宣佈破產清算,馬蔚華臨危受命擔任海發行清算小組的組長。

這一亞洲金融危機在中國出現的連鎖反應,讓馬蔚華深知一家商業銀行最痛苦的是什麼,從而奠定了其在招行穩健的改革基調。

就在一個多月前,馬蔚華接受媒體採訪時又一次提到了海發行,他說:「如果我退休了,就寫書,寫有關中國首例被關閉的銀行——海南發展銀行的故事。」

在中國的銀行家裡面,馬蔚華性格鮮明,他總是充滿激情,喜歡交朋友,對新技術有著極強的好奇心,擅長與媒體打交道。

而田惠宇更符合傳統銀行高管的形象,低調穩重,言語不多。因為沒有接受過任何一家媒體的採訪,對公眾來說,他更是個神秘人物。

他能帶來什麼

田惠宇會把重要的內部會議常放在公休日,北京分行一次重要的機構調整就是在2012年元旦假期完成的,為的是把對業務的影響降到最低。

為什麼選擇少壯派田惠宇,或許還要從招行的「二次轉型」說起。

過去十年,得益於一輪針對銀行的資本重組和隨之而來的持續經濟增長,中國銀行業迎來黃金十年,國內銀行很少會運用差異化戰略去推動增長。

但招行與眾不同,在已完成的「一次轉型」中,招行的零售銀行標籤,將自己和同業區分出來,基本上完成了差異化戰略,並著力打造出對手短期內難以複製的競爭力。

幾乎從金融危機爆發以後,馬蔚華就開始意識到銀行發展的更高級階段是提高運營效率,能夠對客戶的數據進行精準的挖掘和分析。這是他從美國的富國銀行和香港恆生銀行取得的真經。這兩家銀行的共同點是運行效率高,成本低。尤其是恆生銀行在5年資產不怎麼增長的情況下盈利卻翻了一番,讓馬蔚華頗受啟發。

彼時的背景,一面是銀行業普遍實施巴塞爾協議,對於資本收益提出更嚴苛要求;另一方面,經濟的增長速度放緩,這意味著銀行業過往的高增長模式也不可持續。

於是在招行內部,二次轉型的目標被設定為降低資本消耗,提高股本回報率,控制成本費用。這次轉型表面上是經營指標的轉型,實際上是提高風險管理能力、資本管理能力、成本管理能力。

2013年兩會上,招行董事長傅育寧在接受媒體採訪時曾表示,招行的二次轉型工作還遠遠沒有完成。

招行迫切地希望通過流程梳理、精細化的管理提升運營效率,而田惠宇恰恰是這方面的專家。

在銀行系統工作了21年的田惠宇,深諳銀行管理的癥結所在,在建行內部,他被譽為「管理專家」。

比如,二次轉型的過程中,招行正在試點推動支行功能改革,即把大型企業客戶逐步收回到分行和總行手中,將來支行只是作為客戶維護末梢和信息末梢,迫使它們把主要精力放在零售客戶和小微企業身上,從而形成具有中國銀行業特色的條塊結合矩陣式管理。

這種矩陣式管理,田惠宇此前恰恰已有嘗試。

早在2008年初,建行深圳分行就推行矩陣式的管理模式,開建行系統內之先河。

他們敏銳地發現,各支行經營嚴重依賴存貸業務的利差收入;業務發展嚴重依賴少數大客戶;市場營銷嚴重依賴少數客戶經理。於是,田惠宇在分行成立了集團客戶部,由分行直接經營集團和機構客戶。對公業務集中上收,對私業務下沉。管轄行側重於發展中小企業和新型業務,二級支行更專注於零售。與此同時,將原有的28個管轄行合併為18個。

效果立竿見影,同年,直營客戶全年效益大幅增長,投入費用卻只有2007年的三分之一。

田惠宇任職期內,建行深圳分行也被譽為建行內部改革創新的排頭兵。這一組織架構也隨著田惠宇調回總行從深圳帶到了北京。

一位經歷此次改革的建行北京分行員工透露,建行北京分行最早有24個一級支行,二級支行發展壯大達到一定規模後,也成了一級支行,一級支行超過一百家。田惠宇將一百多家一級支行縮減為24個,二級支行、儲蓄所則歸一級支行管理。這一大刀闊斧的改革,也讓田惠宇在北京分行樹立了威信。

田惠宇曾在北京分行的一次內部會議上談到,所有網點都要解放出來,直接面向市場和客戶。各支行前線人員像一個個伸向市場的觸角。在市場上挖掘客戶資源,再由分行投行部、資本市場部、消費信貸部等,同時跟進制定產品。這也倒逼著分行出產品、出服務,去管理這些客戶。

田惠宇主導的組織機構改革在打破原有的利益格局的同時,也實現了支行、分行層面的交叉銷售。而交叉銷售也正是招行在二次轉型中極為推崇的。

在建行深圳分行時,田惠宇實行著類似於華為的文化,中高層管理者的壓力很大。不過,建行深圳分行的待遇也堪稱是當時全市同行業中最高的。

一位在建行深圳分行工作多年的員工透露,田惠宇也曾組織過崗位管理改革,鼓勵員工走職業化專業化道路。當時好的產品經理比部門總經理薪酬還要高。以前晉陞是每個機構分配名額,也被田改成了全行所有相同崗位的人員放在一起比較。這位員工對田的評價是:「在分行行長的層面上,田惠宇是改革步子最大的。」

在建行北京分行員工的眼裡,「田行特別能拼,不太會講場面話,一開口就是談業務。」據這位員工回憶,接任北京分行行長的當年,他們就重新坐上全口徑存款全行第一的寶座,也是首個存款過萬億的分行。

田惠宇會把重要的內部會議常放在公休日,北京分行一次重要的機構調整就是在2012年元旦假期完成的,為的是把對業務的影響降到最低。

而創新,也是田喜歡嘗試的事情,比如中關村分行的誕生。這家分行是北京分行成立的第一家二級分行,專注於時下流行且與中關村特色相符合的科技金融,管理權限介於北京分行和各支行之間,可以在二級分行層面進行信貸審批、項目核准、產品創新等。

招行的未來

「目前的經濟形勢和金融形勢下,越穩健越能長治久安。」

田惠宇的繼任,並不是在一個最好的時期。或許更需要他耐得住寂寞,頂得住外界的壓力。

招行2012年年報顯示,淨利潤452億,同比增25%,但2011年這個數字是40%,也就是說它的淨利增幅同比縮水將近四成。

一些投資者開始指責招行創新乏力,執行力不如從前。

招行的「二次轉型」已提出三年有餘。有人從短期的核心資本充足率變化來分析,認為資本消耗未得到緩解,轉型無效;有人則觀察2010年和2012年招行的貸款利率水平、淨息差水平提升較快,尤其淨息差躍居行業上游水平,認為轉型初見成效。

但不可否認的是,招行的二次轉型已棋至中盤。二次轉型是在一次轉型基礎上的延續,更強調內生性增長,代價則是降低了增長的速度。

2008年招行實現淨利潤210.77億,當時的民生僅有78.85億,興業為113.63億,分別為招行的37.41%、53.91%。而到了2012年,民生、興業與招行在淨利潤上的差距相差無幾,分別為452.73億、375.63億、347.08億。

曾任招行政策研究室總經理助理的廣東金融學院院長陸磊說:「外界看來,此時招商銀行不像以往那麼搶眼,但這個時候的搶眼未必是好事。目前的經濟形勢和金融形勢下,越穩健越能長治久安。」

對招行而言,上一次大轉型在馬蔚華時代已經確定了方向。沿著這個發展方向,要用十年甚至二十年的時間,才能最終完成。未來,招行如何沿著這個方向繼續做精、做深?是否會因為人事更迭而出現發展的斷裂?外界觀察者眾。

眼下,田惠宇被寄予厚望,要帶領招行成為國際一流的銀行。而他面對的,內是棋至中盤的二次轉型,外則是尚未完成的招行國際化。

2008年,招行斥資363億港元全面收購永隆銀行,相當於當時永隆銀行淨資產的3.07倍,被認為是「過去7年來香港銀行業最昂貴的收購」,此次收購,也因價格過高,拉低股本回報而屢遭詬病。但馬蔚華一直沒有動搖將永隆銀行打造成國際化平台的信心。不過,不得不承認,永隆銀行與招行在客戶、產品、渠道、管理等方面的協同效應尚未充分發揮,這個平台並未發揮原本預期的作用。

儘管在金融海嘯中,招行還堅持把分行開到了美國紐約,但招行的國際化在馬蔚華時代沒有完成。

具有哥倫比亞大學公共管理學碩士學位的繼任者田惠宇,被外界視為更具國際化的視野。

田惠宇過往的行事風格,在建行系統內毫無疑問是個改革派,但這位新來的改革派,能否真正將招行帶入國際一流銀行的陣營,成為繼往開來式的銀行家,人們還需拭目以待。

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