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2011/2012 年度嘅預算案，有三大主題，就係抗擊通脹，穩定樓市與投資未來，至於市民睇完成本預算案文稿後，同唔同意曾司長已做到上述三點，怕少啲咯。政府對「抗擊通 脹」之英文用詞係combat inflation。我地知道combat係搏鬥、抗爭嘅意思，要死砌而無必勝把握。睇用詞已知道政府好了解香港冇乜有效辦法嚟壓制通脹、消減通脹，只能 與通脹魔獸搏鬥而已。其中原因好簡單啫，左丁山講過好多次，有聯繫匯率在，香港不能自行加息，要跟隨美國聯儲局。另外，香港之食物、日用品、必需品，全部 靠入口，當人民幣升值，外幣升值，美元貶值之時，入口通脹隨之而來，港府冇計。

既然係咁，如果政府以打壓通脹為政策目標，就要實行緊縮財政 政策，削減公共開支，絕不派糖。預算案第44段講：「在宏觀經濟調控方面，我們會從財政政策着手，採用反周期策略、控制政府開支增長。」但是，睇第181 段，內文提及2011/2012年度嘅公共開支高達3,711億元，比09/10年度增加676億元，增幅達22.2%，遠高於GDP增長率，若與曾司長 上任第一年（07/08）相比，公共開支增加1,363億元，增幅係58%，而07/08至11/12年間，本地生產總值嘅增長率只不過會係15.8%。

睇數字，就知道特區政府講一套，做一套，實際上從不採取反周期策略，講大市場，小政府喎，實際上政府不斷擴大體積，以經濟學術語嚟講，係膨脹性的，對通脹構成上升壓力，政府對通脹起了推波助瀾的作用，全無combat之意。

政 府對此心知肚明，故此為了減輕市民購買力受通脹蠶食之苦，就派糖二百億元。抗擊通脹係假嘅，舒緩通脹之苦先至係真嘅。政府推出iBond（通脹掛鈎債券） 籌集五十至一百億元畀金管局投資，並非係向基層派糖，傳媒不應煽動「基層冇份」，iBond直情係明益中產退休人士，在通脹趨升環境下，退休人士買 iBond，持有至到期（3年）係有啲着數嘅，如要食大茶飯，當然不屑一顧啦。

僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。

據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。

二○○一年，新加坡決定以資產管理業為主軸，打造國家成為亞洲金融重鎮；十年後，這裡成為全球競爭力第四強的金融中心。打造金融重鎮的過程中，政府或許祭出不少政策手段，但真正的關鍵，還是在於拚經濟的決心。

撰文‧楊紹華

新加坡比台灣晚六年喊出要成為亞洲金融重鎮，卻比台灣提早達陣。新加坡能，為何台灣不能？

對比於台灣早在一九九五年就喊出「亞太金融中心」計畫，新加坡政府直到○一年，才正式以「成為亞洲金融重鎮」為政策目標。儘管喊出口號的時間比台灣晚了六 年，但十年之後，新加坡已被國際譽為「東方瑞士」，當年明訂「以資產管理為主軸的金融中心」政策任務，儼然已經達陣。

以一○年的資料，根據新加坡金融管理局(ＭＡＳ)數據，當年度新加坡資產管理總值達到一．一兆美元，自○六至一○年的五年時間，資產管理總值以每年平均一六％的速度成長。

除此之外，台灣至今仍未開放的避險基金，在新加坡，一○年已有三○二檔，資產總值約達五三○億美元，這個數字，已逼近台灣投信業者發行共同基金的總規模。 同時，新加坡也在○九年即已成為亞洲第二大不動產信託投資(REITs)基金市場，以及第二大的衍生性商品交易市場。根據今年三月由倫敦金融城發布的全球 金融中心指數，新加坡名列第四，僅次於倫敦、紐約、香港三地。

台灣央行在○九年曾經派員至新加坡考察，報告中提到，「政府強而有力的決心，明確定位成為亞洲資產管理中心的目標，所有政府單位全力配合擬訂各項配套政 策……，成功發展資產管理中心的經驗，應可作為台灣借鑑。」「新加坡到底是怎麼做到的？台灣政府究竟該向新加坡學些什麼？」這是許多國內資產管理業者的共 同心聲。

政府當金主 引進國際專業人才「以我的觀察，新加坡與台灣兩地的資產管理業，最大的差別在於政府介入的程度。」曾任星展銀行資產管理部總裁、現任巴克萊銀行東南亞區高 級主管的何玉珠表示。二○一一年，何玉珠曾獲《亞洲投資者》雜誌選為亞洲資產管理界最具影響力的女性之一。

她首先從大方向來看新加坡的資產管理中心奇蹟。「簡單地說，一開始就是政府給錢，並且，想盡辦法吸引國際人才。」資產管理業是「管錢」的產業，成功的條件 其實並不複雜：有足夠的資金可供管理，也有足夠的專業人才能夠管理資金。從零開始的新加坡，打造亞洲資產管理中心的第一步，就是用「政府當金主，引進國際 專業人才」開始著手。

一位曾在國內某外資集團投信公司任職的資深經理人回憶，○二年時，總部忽然決定派人到新加坡設立資產管理公司，「這個決定下得很快，因為新加坡政府告訴我 們，要直接撥出三億美元讓我們管理，條件只有兩個，一是必須到當地設資產管理公司，二是讓新加坡政府官員到我們公司實習。」不久之後，新加坡政府果然派了 一名「菜鳥」，分別到這家外資集團的香港、台灣據點實習一個月，「來台灣時，他就坐在我後面，什麼都不太懂，看起來笨笨的。」資深經理人說，當年那群被政 府外派實習的菜鳥，如今很多都已在新加坡政府投資公司位居要職，有人甚至掌管五百億美元資產。「我現在，能管個五億美元就很不錯了。」政府開了第一扇門， 吸引國際重量級資產管理業者陸續進駐之後，接下來，就是人才大量湧入，金融產業群聚效應逐漸成形。

「我們常說，新加坡政府對老外比對本國人更好。」何玉珠半開玩笑地說，本地人力長期不足的新加坡，在引進海外專業人力上，本來就有提供許多優惠措施，「當 國際集團在這裡布局，加上原本的優惠，老外自然更願意來到這裡。」事實上，國人熟悉的國際級投資大師如吉姆．羅傑斯、墨比爾斯等，目前都是以新加坡為根據 地。

改變稅制 刺激資產管理市場除了快速建立資產管理機構與人力之外，新加坡也透過稅制上的改變，不斷刺激整體資產管理市場，不只祭出「境內資本利得免稅」，包括「境外投資收益匯入新加坡」，也享有免稅優惠。

相較於台灣在稅制上的討論執著於「公平正義」，在新加坡，政府則是把「稅」當成讓經濟政策成功達陣的重要工具。○八年金融海嘯發生，重創全球資產管理業，新加坡政府為求資產管理業持續成長，立即在○九年推出新的稅賦優惠制度。

○九年，新加坡決定將資產管理業者的營業所得稅調降至一○％(一般為一七％)，「在台灣，這樣的制度可能被評為圖利特定產業；但在新加坡，由於政府對租稅 優惠的對象設有條件要求，反而進一步的達到興利效果。」業者解釋，適用租稅優惠的條件，包含公司至少必須雇用三位月薪超過三千五百元星幣(約八萬一千元新 台幣)的專業人才(基金經理人、研究員、交易員)，基金管理據點必須在新加坡當地、董事會必須在新加坡召開等等。

「降稅的結果，除了讓業者快速從金融海嘯之中走出低潮，更重要的是，透過這樣的稅制，讓業者更深化對於新加坡市場的經營。」業者感嘆，對比於台灣主管機關 只要提到「租稅優惠」就怕擔上「圖利」之名，新加坡政府的彈性積極作為，的確能把「圖利」變「興利」，﹁最具體的效果，是讓境外基金轉變為境內管理。」從 教育著手 營造全民拚金融氛圍「除了這些有形的補助或優惠之外，我認為，很重要的一塊是教育。」何玉珠表示，「走在新加坡的大學裡，你很容易感受到，學生普遍對於金 融業是非常嚮往的。」她感覺，在政府刻意營造「全民拚金融」的氛圍底下，「這裡的學生，似乎是以學習金融為傲。」根據調查，新加坡大學畢業生平均起薪約合 新台幣五萬六千元，金融系畢業生的起薪則約五萬八千元，相差並不多，就未來預估的薪資成長空間來看，金融系也不算名列前茅，「但這個國家的人民很清楚，發 展金融產業是國家方向，國家未來最需要的人才就是這一塊。」何玉珠表示。因為對金融業的前景充滿信心，因此新加坡的年輕人積極投入這個產業。

說到教育，除了政策主軸明確帶動全民意識之外，政府也有提供實質且極為優惠的補助措施。當金融機構進行內部員工專業訓練，新加坡金融管理局可提撥五○％至七○％的高額補助，若是由「金融業資格標準(ＦＩＣＳ)」認可的訓練計畫，則政府的補助空間甚可達到八成比重。

補助措施 員工專業訓練最高八成從政府主動釋出資金、以巧思創造「興利」效果的稅制調整，到積極補助產業投注於人才培育，新加坡打造亞洲資產管理中心的成功之道，說 穿了，其實並沒有太高深的策略門道。○九年央行人員赴新加坡的考察報告中即明白寫到，新加坡的金融改革得以有成，「取決於政治決心」。

什麼叫作政治決心？某國內資產管理業者提供一則鮮明案例。

據了解，某國際大型金融集團的新加坡資產管理業務，曾經連續數年出現虧損，一度決定退出新加坡市場，但是新加坡政府只說了一句話，「如果你的資產管理業務要退出，可以，但是你的保險業務也要退出這個市場。」這句話，讓這家重量級國際集團立刻打消了離開新加坡的念頭。

「在台灣，看不到政府有這種發展產業的魄力。」業者表示，美國商會曾在○八年建議政府，對基金投資人提供一定的稅率優惠，藉此鼓勵長期投資，也有助於民眾 的退休規畫，但主管機關的回應是，「針對某一特定產業予以租稅優惠，將造成租稅不公。」公平與效率，往往難以兩全其美，但從新加坡成功打造亞洲資產管理中 心的經驗不難體會，用魄力與效率讓重要政策順利達成，最終的受惠者，仍是全民。

10年打造亞洲資產管理中心，新加坡是這麼做的??

第一步：

快速吸引業者進駐

由政府投資公司（GIC）及新加坡金融管理局（MAS）提供資金，委託「以新加坡為據點」的基金管理業者投資。以此為誘因，快速吸引國際資產管理業者進駐。

第二步：

修改法規，引進資金活水對境內資本利得及境外投資收益匯入新加坡者免稅；修改信託法，使機構法人得以投資私募基金；取消境內機構法人投資基金限額不得超過30%及50%的規定。

第三步：

面對金融海嘯快速因應

金融海嘯發生後，2009年新加坡政府對符合條件的資產管理相關業者調降營所稅，優惠稅率為10%，比一般業者的17%優惠許多。

第四步：

積極教育訓練培植人力

由金融管理局（MAS）提供訓練補助，金融機構的員工受訓補助可達50%至70%，若是「金融業資格標準（FICS）」認可的教育訓練，補助更高達80%。

服務業貢獻台灣國內生產毛額（GDP）近七成，占就業人口近六成，尤其近年熱門的餐飲服務業，吸引大量人才投入。

但，許多從業人員自問：服務業工時長、起薪低、流動率高，我該以此為終身職志嗎？如果是，我該練什麼功夫，才能在這行出人頭地？

日前1111人力銀行公布上班族最想進入的「夢幻服務業」調查，由王品集團拔得頭籌，王品集團董事長戴勝益儼然成為服務業代言人之一。雖然近日他因在中興大學與台灣大學畢業典禮致辭時，一番「年輕人低薪不要儲蓄」的言論引發爭議，但早在六月初接受本刊專訪時，他便已如此強調。這番話背後，其實藏有一張生涯規畫藍圖。

本刊蒐集了二十、三十、四十，三個不同世代服務業主管在職場面臨的問題，由戴勝益回答，讓他告訴你，在服務業的不同階段，該具備哪些能力，以及每個能力的比重，讓你能在服務業中一路向上。

二十歲提問：如果想到海外發展，需要具備什麼樣的能力？

戴勝益答：語言能力現在要國際化，店長的英語能力不好也會影響晉升，例如我們要談外國合約就要重新聘人，要談我們怎麼做品牌、定位、logo，都要用英文。例如去泰國教他們怎麼做，還需要個中間翻譯的人，如果有懂英文的主廚有多好？

香港畢業四十K，因為從小說英文

我們現在多難堪？台灣相關單位想請王品派人參與爭取國際級廚師裁判認證，居然我們裡面（集團兩百家店），英文講得流利的主廚，只有一位。

以後王品有可能會推行某個階層以上要考英檢。我認為在總部，或者有意圖要在公司國際化當前鋒的人，都須具備英語力。

我認為每個人一定要懂英文，英語應該從小學一年級開始教，新加坡、香港為什麼可以畢業（月薪）四十K，是因為他們從小就會說英文啊，他們跟世界是同步的。台灣因為一直沒強調英語，只好鎖國，不懂英文，變成只能退而求其次，做些比較小的工作，出不去。

抗壓性與耐挫力王品四字箴言：「忍耐」與「等待」。要在公司出人頭地，少這四個字絕對不可能，不管能力再強、反應多快。

技職打工上來，比直接大學畢業好

年輕人要有「被操的決心」。剛出社會是要被操，不是一開始就來領導貢獻。不管多聰明，以前拿書卷獎什麼，出來都是要被操的，不是來貢獻領導、指揮改變。不用談自己跟別人有什麼不同，先藏起來。

抗壓性與耐挫力是最重要的，學歷其次。我認為技職畢業打工歷練上來，會比直接大學畢業的好。他經歷世間冷暖，很多掙扎，如果沒有經歷過掙扎，很多人到五十歲碰到問題，也不知道怎麼辦。

技職生會碰到很多掙扎的過程，學歷不如人，要不要念大學……等等，都是一種克服的過程。先經過掙扎再克服，比一帆風順好多了。若沒有克服，是風霜；克服成功，就是智慧，可以累積自信。

學歷可能可以幫忙達成自信，但只是一部分。如果哈佛畢業，面試沒被錄取，做事做輸東吳，會受到更多打擊。名校光環外露，有時候反而減分。

情緒管理我覺得大學畢業就要開始練習情緒管理，要有自覺，不能再那麼率直。

年輕人當上店長碰到的問題很多。很多人會馬上改變態度，以為自己很了不起，屁股翹起來。對下面的人講話很強勢，也不照顧下面的人的心情或需求，沒有思考周全。一開始會流動率高，慢慢獲利率低，營業額降低。

語氣嚴厲，下屬一定結夥對抗你

做人方面，要忍受下屬對他的挑戰，他講的話，下屬未必服氣，如果他不能忍受，對下屬的領導統御就會有影響，若用嚴厲的語氣，下屬一定結成一夥對抗你。

忍受的話，可能這刻叫不動，但下一刻就叫得動，以退為進，各個擊破。

人際關係剛出社會需要擴大交往，而不是把自己封鎖在租的小房子。年輕人賺錢賺不到（月薪）四萬就把它花掉，賺三萬就跟父母要一萬來花，千萬不要年輕就存款。三十到四十歲才開始存款的階段，以（月薪）四萬元為準，大概六萬再開始理財。

只要有六十個朋友，好好跟他們學

傳統觀念存款五千、給家裡五千，光一萬塊就把自己搞死了，你如果只有三萬收入，還要食衣住行，最後就省下跟朋友的互動。

人際跟人脈，精算則貧。如果你跟朋友互動，說去喝個咖啡，看電影逛街，吃熱炒三、四百元，這都要錢，久了不參加交際活動，就會越來越退縮。

所以我才說，父母親很奇怪，在小朋友很小的時候，花大把金錢投資，等到大學畢業，不理他了。

其實剛畢業是最重要的時刻，要荷槍實彈跟社會挑戰的時候，家長有能力的話，應該要在那時刻更支持小孩，而不是要他們賺錢寄回來。

如果父母的財力不夠，沒有話說，但足夠的話應該要繼續支持，然後教他們怎麼花錢，不是儲蓄，也不能買名牌。

交什麼樣的朋友，就變未來的你。乘年輕就非常注重交友對象，不要交不如己者，要交比自己好，比自己高竿的朋友。但人往往奇怪，都喜歡交往比自己差的人，很有成就感啊，比他厲害比他行。

只要有六十個朋友，好好跟他們學習。縱使你以前的個性很差，但是透過六十位朋友給你當老師，並且把這些當作是可以Case Study（個案分析）的對象，你會改變自己的。

選對產業與公司例如這邊有棵樹，一百五十公分，明年再來看它，也是一百五十公分，因為它被困在盆栽裡面。選不對行業公司跟老闆，永遠都是在盆栽裡面，一年再努力，也只能成長三公分。

把盆栽打破，五年後變一棵大樹

但如果選對行業，選對公司跟老闆，你就是把盆栽打破，放在肥沃的土地上，五年以後一千公分，變成一棵大樹。

產業優先，然後是公司、再來才是老闆。員工沒有選擇主管的自由，當選對了，就是要忍耐跟等待。產業、公司對的話，至少可以學到很多對的觀念跟方法，如果表現優秀，自然能脫離主管，跳到別的部門或公司。

三十歲提問：帶領逾兩百位下屬，請問如何具有領導魅力？

戴勝益答：領導魅力三十歲後，如果追隨你的人多了，就要靠魅力。除了工作表現外，壯遊、去百國、登百岳，都是增進魅力的一種。

自己騎車、背背包，更讓員工尊敬

壯遊不只是對自己有交代，也是讓下屬感覺跟對老闆。

現在的下屬都喜歡有活力、有現代感的上司。下屬會羨慕喝紅酒，打高爾夫的老闆，但那不是尊敬，要自己騎車、背著背包，員工才會既羨慕又尊敬，因為這些事要有能力跟體力才能達成，不是有錢就能辦得到。

增加領導魅力還包括：資訊力與表達力。要盡量多看報章雜誌的報導，接受很多資訊以後，去蕪存菁的表達，加入一些個人觀點或是幽默的話語。

轉播站式的主管是沒有魅力的，不能只是轉達、執行公務，你可以消化資訊，說出一套看法。

幽默很重要，可以化解敵對，讓人感覺：人生原來可以這麼輕鬆解決這些事。如果你太嚴肅，別人也會嚴肅，拉高戰備，這對自己不一定有利。

時間管理善於拒絕，對這階段很重要，因為太多人想運用你資源。要面善的去拒絕別人的要求，讓人無話可說，這是種拒絕的藝術。

培養自己有「不做某些事」的能力

拒絕事，但是不是拒絕人，讓對方感覺受到重視，心裡舒服。

要培養自己有「不做某些事」的能力。就要去衡量，哪些事情應該去做，不應該做的事情，就千萬別做，把時間放到做最有價值的事情。

好人緣識人、帶人、用人都是三十幾歲要加強的，但大概只占（好人緣）的五○％，另一半，是加強人際關係。

人際關係經營是可以學習的，去仿冒別人的人生，看別人為什麼受到歡迎？為什麼他有問題的時候，那麼多人願意幫忙他？ 把這種人當作學習目標，尤其盡量找跟自己同領域的標竿。

二十歲時有被操的決心，三十歲時則是要讓人接受你，面臨「被接受」的挑戰。剛升為中階主管，第一要務是讓別人感受沒有壞了其他人的名聲，讓大家認可自己的能力。第二是人緣要好，頭要低，要「臉笑、嘴甜、腰軟、手腳快」。不是只對客人，是對周遭所有人。

但好人緣要跟濫好人區隔，如果你無一技之長，只是願意幫忙別人，在三十幾歲階段，會讓人感覺這是無能的表現。好人緣必須建立在自己是有能力的基礎上，尤其是解決別人問題的能力，別人有什麼問題都願意找你，表示你在別人心中有一定分量，對你有信賴，這就是好人緣。

膽識與眼界王品有登百岳的計畫，就是要增加三十幾歲主管的膽識，除了要有毅力，很多時候要思考：這步我到底要不要踩下去？可能一失足就跌下三百公尺，這就是練習膽識。壯遊也可以培養膽識與眼界，這段時間最適合，體力、時間、金錢剛剛好。

只有行動，能讓膽識增加。例如，念EMBA也是增進膽識， EMBA畢業那年，有一半的人會換工作，就是因為膽識增加。一般人會有舒適圈，不願意跨出自己熟悉的領域之外，如果願意嘗試不同領域，挑戰比自己能力高的事，也是增加膽識的方法。

情緒管理中階主管要懂得摒除自己情緒。越高位的人越容易（發作），因為感覺自己有特權可以發洩情緒，脾氣擺在臉上。但你沒辦法控制自己情緒，就無法控制別人。

我很認同施振榮說：「人才是用金錢、時間、耐性培養出來的。」金錢，一定要給他做錯事嘛！

一般老闆，員工做錯事就把他辭掉，但換個人來，又從頭做錯事。要有時間慢慢培養。最後是耐性，不要隨便發作罵人，下屬做錯事時心裡已經很挫折，你再罵他，他就走了。

四十歲提問：品牌經營，能預見未來很重要，應該怎麼充實自己？

戴勝益答：思考能力要訓練自己思考的能力，越高位越重要。例如董事長花在思考上要九五％，實作只有五％。總經理是九○％跟一○％，副總是八五％跟一五％，協理七五％，二五％，區經理就是六○％，四○％，店長是五○％，五○％。

一個四十幾歲的人，一天至少要五個鐘頭的思考，不然想不通的。想不通就每天渾渾噩噩，讓人指使來指使去，只是跟隨者，不是決策者。

這裡說的思考，是深思，能讓自己頭腦轉變。深思再下去，就是苦思。譬如賈伯斯，我覺得他絕對是到苦思階段，才能想出創新的產品，策略、商業模式也是。

性格穩定四十幾歲要是還沒有貢獻的場合或平台，一輩子大概就差不多了。要是四十還在摸索、變化，搞不定自己，怎麼能搞定事情或是搞定別人呢？

這裡談的穩定是性格、專業、工作上的穩定。一個人言行是心理的投射，三十幾歲如果整天在意外觀，表示這個人還沒穩定；一直換車的人，雖然有能力換車，但也是覺得怪。

最好有結婚，因為他會有責任。我不認為單身就可以全心在工作上衝刺，他可能今天在這邊全心全意，也可能馬上轉到別的地方，變心很快。如果同樣條件，要升誰當區經理？會優先升有結婚的人。

勇氣人有兩種，一種人到四十、五十歲性格穩定；一種人到這時候很不甘心。我就這樣過去嗎？我一定要證明我人生怎麼樣，好像在賭博擲骰子，最後十二點要走了，不管賺還是賠，就擲下去了。

四十歲必須最後一搏，因為這幾乎是人生最後一次重大決策的機會。很多人這刻缺少勇氣，以至於跨不出去，接下來五十歲差不多老了。所以「勇氣」這時候是關鍵，不管是他要公司裡面做事業，或是要換個職場。這時候也是最會成功的，有過去經驗、人脈、金錢的基礎，看了很多。

若不最後一搏，「認分」也是一種勇氣。很多人不認分，就導致不自在、不愉快。沒有能力又不認分，很痛苦，所以認分也是勇氣的一種。

提高貢獻度如果是在原公司，就是要在公司內部多（開闢）出一塊海埔新生地，例如幫公司做一個新事業，增加產能。

秉持你過去的經驗，對公司繼續做出更大的貢獻，不是只把過去做的事情繼續而已，而是把過去熟悉的領域發揮淋漓盡致。

授權力四十歲以上能力強，本來就會壓力大，紓壓唯一的管道就是授權。壓力倍增時若沒有授權，就完了，如果有組織的授權，就活了。授權和放下不一樣。授權是一種組織的行為，放下是心態的不顧。

如果你有組織能力，把事情分門別類，又有識人能力，知道什麼事情找什麼人來做最適合，授權就成功了，後面只是追蹤考核而已。四十幾歲如果還在做日常工作，就是沒有成功。

【延伸閱讀】20歲，抗壓是關鍵！抗壓性與耐挫力40％語言能力20％情緒管理20％選對產業與公司10％人際關係10％

30歲，領導力決勝！領導魅力40％時間管理20％好人緣20％情緒管理10％膽識與視野眼界10％

40歲，穩定是必備！性格穩定40％提高貢獻度20％勇氣20％授權力10％思考能力10％

整理：黃玉禎、吳中傑

是一種想親身參與台灣經濟奇蹟的企圖，是一股應該多做些什麼的動力，讓一位金融界大將決心改變。沒有科技背景、卻能出色地帶領台達電子，海英俊用「學習」讓改變後的人生新局更精采。

撰文‧施禔盈

職場的道路上，五十歲大關該是收割期，該是理所當然等待退休的穩定期，「改變」太冒險，也太不切實際了。尤其如果在原有的領域已經做得有聲有色、已經做到頂尖，那麼，在外人來看，「改變」似乎多餘了些。

二○一二年六月，台灣少數還站在浪頭上的電子大廠：台達電子，舉辦了一場記者會，創辦人鄭崇華把董事長的棒子交給原執行長海英俊。這一年，海英俊六十三歲，是他進入台達電子的第十三年；換句話說，海英俊是在五十歲時加入台達電子的行列，而在這之前，他可是一位西裝筆挺，曾在美國華爾街歷練過的banker（銀行家）。

是的，從金融圈到產業界，這麼大的職場轉彎，發生在海英俊五十歲之時，「Take the road less traveled.（走一條少有前人走過的路。）」是海英俊很喜歡講的一句話，事實上，他也是這句話的實踐者。「人生總是應該多做些東西、多看些不同的風景。」海英俊用一貫沉穩的語調，解釋這一段對於常人來講，不太尋常的決定與選擇。

對於海英俊，外界是這麼形容的：溫文儒雅、值得信賴、謙虛有禮；員工是這麼說他的：包容性強、善於溝通、經常能發揮關鍵角色折衝不同意見，而他從不曾發脾氣，「溫和與謙遜」幾乎是他的代名詞。

熱血保釣青年

赴美轉攻ＭＢＡ，走務實路線很難想像，溫和的外表，藏著難以撼動的民族情感。七○年代釣魚台事件吵得沸沸揚揚，當時就讀台大社會系的海英俊，也起而抗爭，一張歷史照片可以見證他的熱血，海英俊就站在第一排，他是當時活動發起的重要成員之一。

大學畢業後，海英俊拿到獎學金到美國求學，他形容那是一段「讀書讀到眼珠快要掉下來」的歲月。一個小小的研究室，堆滿書本，念德國人用英文寫的馬克思，他得去找出美國人寫的馬克思，才能讀懂內容。後來他發現，這條充滿抽象理論的「社會學」之路行不通，才轉往花費最便宜的德州，念起「務實」的管理學。

拿到碩士學位後回到台灣，海英俊進入花旗銀行（Citibank），他幽默地說，這是誤打誤撞的結果，原來他以為銀行都是金飯碗；還有一個要命的「誤會」是，他印象中銀行三點半就關門了，所以工作應該很輕鬆、很舒服才是，「沒想到根本不是這回事，天天都要到晚上九點、十點過後才能下班。」雖然因為錯誤的想像才踏入金融圈，但也算是個美麗的錯誤。而當時他與古台昭（前台灣證券交易所副總經理）、張孝威（現任ＴＶＢＳ董事長）、宋學仁（高盛亞洲區副董事長）並稱「金融圈四公子」，「頗為不可一世。」一位熟知這段過去的友人這樣描述。

華爾街銀行家

金融界資歷完整，卻不甘舒適圈後來有個機會，海英俊跳槽至摩根大通集團（JPMorgan），並且任內被派往美國華爾街工作，他見識全世界可觀的金錢流竄，也第一次接觸往後造成風暴的衍生性商品，「有一天帳對不攏，Morgan甚至把這個業務停了半年的時間在清帳，我當時就知道這東西很複雜，風險很難控制。」這一課，海英俊印象深刻，而務實的他，一股不對勁的感覺始終揮之不去。

隨著Morgan將台灣分行降為辦事處，不希望業務執行上一成不變的海英俊轉往雷曼兄弟（Lehman Brothers）任職，此時的他，同時存有商業銀行與投資銀行的歷練，嚴格說來，金融圈的閱歷已臻完整。

不過，「Take the road less traveled.」的想法縈繞。緊接著，海英俊想辦法在不變的金融圈尋求改變，他來到了奇異資融（GE Capital）這家非銀行的銀行（沒有銀行執照，不能接收存款），於是讓他再添上個人融資的業務拓展資歷。

這一戰，他打得精采，最知名的一役是奇異資融與裕隆汽車合夥成立裕融，事實上，奇異資融在海英俊擔任總經理的任內是全盛時期，而這也奠下了海英俊五十歲職涯大轉彎的契機。

五十歲換跑道

鄭崇華一對一面授，從零學起一九九四年，鄭崇華已經聽聞海英俊的財務長才，因此邀請他出任台達電子監察人，海英俊則笑稱，擔任監察人不難，「蓋蓋章而已」。

不過，當他與台達電子的接觸越深，企求改變的渴望就越強烈，「金融圈裡，商業、投資銀行，外加個人融資都做了，接下來也就是這樣，是應該到產業界看看了，成就成，不成也沒辦法。」海英俊回想當時心中的聲音，於是他向鄭崇華毛遂自薦，表達加入台達電子的想法。

九九年，海英俊正式從外商金融界轉戰到本土電子產業，「人生是應該做一些不一樣的東西。」海英俊再次強調。另外，讓他做出改變的最大動機是，他想要親身體驗台灣經濟奇蹟的推動力，「在外面看是看不出門道的，所以一定要進來看，我想要知道這家公司如何從一家四、五個人的新莊小廠，做到全球最大電源供應器廠商。」他笑說，有一點「觀察員」的味道。

從全然的外行，到現在一手訂定台達電的策略方向，海英俊強調，世界一直都在改變，新東西不斷冒出來，除了持續學習外，沒有其他更好的方法。

其實，海英俊要加入台達電，不是沒有掙扎，他也擔心對電子業的「零」知識，會是很難跨越的門檻，不過，鄭崇華一句：「你就來吧！」並且讓海英俊動容的是，鄭先生曾花費好幾個下午的時間，一對一面授，講解產品內容與台達電策略。

這讓海英俊鐵了心，他說，他從來就沒有做不來就回頭的想法，「金融或產業，已經不是一個選項；既然決定往前走了，就走下去吧！」此時海英俊堆滿笑容地補上一句：「我回不去了！」

再創職涯顛峰

勇於變革，帶領公司市值衝破百億美元就像他在○四年接任執行長時，於記者會上所發表的談話，「做了過河卒子，只能奮力向前。」這是海英俊不為人知的堅持，而強大的堅持下，也果真創造了一番新局。如今，台達電的市值超過一二○億美元，相較他剛接任執行長時的二十億美元，成長六倍，其中外資持股比率，更是超過七成。

「勇於變革，永續經營」這是台達電子上自創辦人、下至作業員，都嵌在心裡的企業文化，體現在個人身上，海英俊正是因為勇於改變，所以即使已屆一般人心中的退休年齡，還能經營自己繼續創造顛峰。

海英俊曾說，擔任董事長從不在他的生涯規畫中，事實上，他也不是個凡事都一定要規畫妥當的人，但正如觀察他許久的台達電發言人周志宏所說，「海先生的『修身』很到位，做什麼像什麼，當他一直都把自己經營得很好，又何必擔心或惶恐下一步的改變呢？」有一句話是「活到老，學到老」，在海英俊身上，我們不僅看到他的徹底履行，還見到「改變」不分年齡的可能性。

海英俊

出生：1949年

現職：台達電子董事長

經歷：台達電子副董事長暨執行長、奇異資融台灣區總經理學歷：美國德州大學達拉斯分校國際企業管理碩士、台大社會系

從紀錄片看盡大千世界

海英俊有個廣為人知的興趣：看電影。他說大學時代花最多時間在「東南亞」，當所有人都用疑惑的眼光看著他時，他才帶著微笑緩緩說出「電影院」這三個字。這是海氏幽默。

他喜歡看紀錄片，印象比較深刻的有《教育？教育！》一系列影片，其中一部描寫中國甘肅省鄉下，孩子為了改變命運苦讀的故事，更讓他感觸頗深，「銀幕的開始是一片黑暗，漸漸出現一些亮點，我以為是螢火蟲，鏡頭一拉近，才知道那是一個個學生拿著手電筒照路去上課的畫面，因為那是清晨五點。一到學校，他們進到有燈光的教室讀書，等到天亮了，就跑到操場上讀，他們這樣苦讀，為的是將來可以考上大學，改變貧苦的命運。」海英俊描繪。

這是一個沉重的議題，對這群孩子來說，改變命運要付出的代價很可觀；但不改變，就無法從農村出走，所以成不成，都得一拚。

很多人都會問海英俊退休後要做什麼？「我最大的心願是來個影展，然後我就從早到晚一直看電影。」看電影也是學習，海英俊這樣強調。

撰文‧孫蓉萍

富士軟片是一個八十年的品牌，本業的產品幾乎已經消失，公司卻能維持不墜，最重要的功臣就是富士軟片控股公司會長兼執行長古森重隆。二○一四年十一月底《今周刊》特地飛往日本，採訪這位魄力十足的會長。

今年七十六歲的古森，看起來神采奕奕，一點都不像他這個年紀的老人一般暮氣沉沉，而是說話鏗鏘有力，親切中帶著威嚴。在他的會客室牆上，掛著毛筆書寫的「勇氣」二字，正是他一生的堅持。這一路走來，沒有「勇氣」，的確很難辦到。他說，希望大家記得「我是鼓起勇氣改革成功的經營者。」他的工作哲學：勇敢說出自己的想法「聽對方講十分鐘的話，你也要講十分鐘」了解古森幼年的時空背景，就會知道他為什麼如此努力求勝。二次世界大戰日本戰敗時他才六歲，看到當時日本的狼狽模樣，非常清楚輸家的悲慘和悔恨，之後「不能輸」的想法就成為他的生存之道。

高中時期，他為了考上東京大學，每天只睡四小時，最後順利考進東京大學經濟系。但他很清楚，不是進了名校就會一輩子當贏家，重要是培養「基礎能力」，也就是有好的頭腦、堅忍的心和強健的身體，沒這些基礎，即使有知識和技術，就不算真正強大。

古森從高中時期就看很多書，幾乎讀完世界文學全集。在運動方面，游泳、田徑、棒球、網球、柔道等都難不倒他，大學時期打橄欖球，他認為「打橄欖球至少需要五個要素：鬥志、力量、速度、策略和團隊合作」，這些能力成為他日後經營事業重要資產。

剛進富士軟片時，古森被分派到經營企畫部，工作內容是根據市場調查統計結果，預測軟片的營業額和成長率。比起每天敲計算機，他更想直接面對客戶。於是他向上司要求調到業務部，一年後順利轉到產業材料部的業務部門。

勇敢說出自己的想法，一直是古森的工作哲學。一九六五年偏光板保護膜「FUJITAC」營業額銳減，公司考慮裁撤這個部門時，古森大膽向上司建言，希望留下這項事業，努力拚業績並尋找解決方案。

九六年、五十七歲時，他被派到歐洲當社長，面對外國客戶，他也一樣勇敢表達自己的想法。當時富士軟片已進軍歐洲約三十年，市占率二五％，不及第一名柯達的四○％。於是他重新調整品牌和價格策略，更重要的是當起超級營業員走訪各地，親自溝通。他要求員工「聽對方講十分鐘的話，你也要講十分鐘」，不是要強辯，而是該說的就要說。

二○○○年在軟片需求達到最高點時，古森被召回日本，等待他的卻是軟片需求日漸衰退。他如何能成功帶領公司度過難關？關於箇中祕訣，他歸納出四個步驟。

步驟1：判讀情勢

從報章雜誌、部門資料，掌握公司處境首先是判讀情勢，了解公司本身和外部的處境。他說：「我沒有什麼特別的情報網，外部資訊是透過報章雜誌和書籍取得，公司內部資訊則從各部門的報告去掌握。例如各部門的月報中，一定內含我們的問題、競爭對手的資訊、這個月的表現等。「雖然資料數量龐大，但看多了就能很快抓到重點，甚至看得出來這個提出報告的人可能想隱藏的訊息。如果我有疑問，就會直接打電話問報告製作者。」至於外部情勢，他會觀察世界會不會發生戰爭？中國發生了什麼事？台灣人在想什麼？報章雜誌不乏評論家的文章，但是自己一定要有推敲的能力。

步驟2：思考

把報上的企業案例，當作決策練習第二步就是要思考，最好的訓練法就是「自問自答」。「我在看報紙的時候，例如看到一家公司做了某件事，就會思考：它為什麼這麼做？為什麼現在做？影響是什麼？如果是我，我會怎麼做？之後再印證自己的看法是否正確。」要做出判斷很難。「身為富士軟片的經營者，我希望我做的一百個決策都萬無一失。無論何時何地我都在想公司的事，但決定不了的事依舊堆積如山，有時期限到了還做不出結論。如果還有時間，我會先等一下，讓潛意識解決問題；如果沒時間，就表示選哪邊可能都差不多。」有時候睡一覺起來，會突然想通了之前百思不解的問題；或在想Ａ問題的時候，會突然懂了Ｂ問題。他認為，最糟的就是不做決定，他也強調，最重要的是，做了決定就要努力執行到底，讓自己成功。

步驟3：溝通

透過與員工的充分溝通，凝聚向心力經營者像是舵手，尤其在改革時，舵手的方向決定成敗，但是員工就像是船上的夥伴，大家如果不跟著行動，船一樣無法向前航行。因此古森非常重視對員工的傳達，他的傳達方式包括透過公司內部刊物、在各事業單位舉行年度方針說明會等。一位四十多歲的員工就表示：「這位經營者經常發出強而有力的訊息，給我們勇氣。」例如○八年金融海嘯後，富士軟片進行第二次組織改造，為此，公司內部舉行一次又一次的小型會議，每次會議約十到十二人，會中除了向每一位員工說明公司未來的方針，同時也跟大家分析全球經濟情勢、預測未來以及公司將如何因應。透過充分溝通，凝聚員工的向心力，讓富士軟片能夠順利改革。

步驟4：執行

發號施令後，要求部屬全力達成目標最後則是執行力！「經營者一定要有該做的事就一定要做的強烈決心。」他認為「平時經營者可以聽內部意見，但是在非常時期，決策者發號施令，部屬就應該全力達成目標。戰場上不適用民主主義，將軍不可能因為士兵反對，就改變作戰計畫。」古森認為這個世界上的一切都是競爭：和對手或敵人之戰、和時代趨勢之戰、和命運之戰、和困難之戰、和阻礙或陋習之戰、和自己的弱點之戰。

當然，也就會出現贏或輸這兩種結果。沒有人想輸，所以要鍛鍊身體、增長智慧、燃起鬥志。結果會出現榮枯興衰，會有進步或退步。這就是現實，而我們要面對現實。

經營者拿出勇氣努力思考，決定方針，這些都是受到責任感和使命感驅使。「我不是當了社長以後才這麼做，而是我永遠要求自己真心誠意地把事情做到最好。」本著這個初衷，面對軟片本業消失的挫折，他一肩扛起讓富士軟片起死回生的重責大任，如今他終於做到了。

古森重隆

出生：1939年

現職：富士軟片控股公司會長兼執行長經歷：富士軟片控股公司社長、富士軟片歐洲社長等

學歷：東京大學經濟系

善用現有技術，就是輸贏分歧點！

回頭看當年兩強之爭，古森重隆認為輸贏的分歧點在哪裡？對未來公司和人才有什麼看法？

《今周刊》問（以下簡稱問）：你認為柯達為何沒能順利轉型成功？

古森重隆答（以下簡稱答）：1980年左右，我們就預測到數位時代即將來臨，決定自行開發數位技術。在軟片需求迅速下降期間，因為富士軟片開發的數位相機擁有一定的市占率，所以能撐住業績。

相形之下，柯達沒有足夠的覺悟。2000年前底片的需求持續增加，數位化技術進展又有限，柯達樂觀認為軟片還有市場，只是找人代工生產或購併小廠來推出數位相機，競爭力受限。

另一個關鍵是方向不同。柯達想成為一家影像的數位公司；我們認為，光靠數位相關事業的營業額最多只有幾千億日圓，如果目標是二兆日圓營收的企業規模，一定要多角化。而製造業者要進軍新領域時，最好能善用現有的技術。

問：考慮過交棒嗎？

答：考慮過，如果出現我不在也沒關係的狀態，我就會退休，不過現在不是處在這樣的狀態。雖然我已經改革了企業，也有化妝品等新事業，不過競爭力還可以進一步提升，我希望這家公司能更上一層樓。

問：對年輕人有什麼建議？

答：我覺得日本年輕人的鬥志太薄弱，不夠有企圖心，意願低落，精神能量不足。要年輕人去打仗，他們會沒有反應，但如果要年輕人去創新，他們就樂意接受。因此善用年輕人喜好創新的特點，或許就能讓他們燃起鬥志，有前進的動力。