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金錯刀:互聯網時代最大一棵毒草就是定位

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0205/149098.html

 
黑馬說:《定位》一直是我比較喜歡的一個商業方法論,這個理論在中國也助力了很多企業的發展。把一個理論,變成一個強悍的實戰武器,“定位”是做的最牛的。但是,這是工業時代的打法,在這個全面轉型的互聯網時代,“定位”真的舊了。
至,對很多傳統企業而言,“定位”就是互聯網時代最大的一棵毒草。這種守舊,讓我們沈浸在舊時代那種營銷和自以為是的狂歡,而不是心懷謙卑的向用戶低頭。

 
\文/金錯刀
編輯/梓鹽

 
 這兩天,看到一篇刷朋友圈的文《鄧德隆:鄭重告訴雷軍 小米戰略偏航了》。
 
特勞特中國公司總經理鄧德隆用擲地有聲的話說:“我可以預見到已經發生的未來,小米盒子、電視、平板,是做不好的,很難有很大的作為,我這個擲地有聲的結論絕對經得起歷史的檢驗。因為他沒有一套相應的戰略為之護航。”
 
鄧德隆斬釘截鐵的說:“我們現在想到小米,會想到什麽?一定是手機,而且是直銷的手機。顧客的心智對品牌定位了,那麽,所有戰略和其他資源都要圍繞這個定位展開,不能一廂情願說要做平臺,要做生態。做企業不能從自己出發,一定從顧客、潛在用戶的心智定位出發。小米的平臺和生態戰略侵蝕的正是小米賴以迅速崛起的直銷手機定位。”
 
讓我真正意外的是,一篇用舊方法解讀新世界的文章,被很多人轉發、推薦。我自己感覺,在互聯網大沖擊、大震蕩的背景下,很多人在需找方法,尋找武器。
 
看到這句話,我想起一個場景,我們有一次的私董會是在參觀小米後召開的,一個創始人說起互聯網對傳統企業的沖擊,打了一個比方:我們都是騎著自行車在飛奔,突然旁邊竄出一個人,開著飛機高速而去,但是,身邊很多人的反應卻是質疑聲——為什麽它沒有輪子。
 
《定位》一直是我比較喜歡的一個商業方法論,這個理論在中國也助力了很多企業的發展。把一個理論,變成一個強悍的實戰武器,“定位”是做的最牛的。
 
但是,這是工業時代的打法,在這個全面轉型的互聯網時代,“定位”真的舊了。
 
甚至,對很多傳統企業而言,“定位”就是互聯網時代最大的一棵毒草。這種守舊,讓我們沈浸在舊時代那種營銷和自以為是的狂歡,而不是心懷謙卑的向用戶低頭。
 
為什麽?我想帶大家先深入一下“定位”,再看看什麽是互聯網時代的新武器。
 
毒害一:第一考慮的是競爭對手,而不是用戶。定位的核心是搶奪用戶心智資源,是建立壁壘,是強力控制。互聯網時代的核心是用戶體驗至上,是開放和連接,是失控。
 
早期,我曾經跟《定位》的兩位作者,特勞特、里斯都采訪過,還跟里斯有過一次比較深入的交流(在我公眾號“金錯刀”上回複“里斯”,可以看到我們兩人的合影)。
 
“定位”的本質就是心智階梯,什麽叫心智階梯?
 
“定位”認為:戰場由市場轉向顧客心智,企業運作從需求導向轉為競爭導向。企業全力以赴的,是在外部建立起差異化定位,讓自己突出於競爭對手,在顧客心智中建立認知優勢。
 
所以說,認知比現實更重要。從顧客的認知出發,而非從企業的現實出發,建立“認知優勢”。
 
“定位”認為商業競爭已經演變為“心智資源的爭奪”,每個成功的品牌都應該在顧客心智建立獨特的定位。
 
海飛絲=去屑
喜之郎=果凍
吉列=剃須刀
綠箭=香口膠
格蘭仕=微波爐
諾基亞=手機
九陽=豆漿機
 
這種競爭策略的好處是:帶來較強的品牌溢價。這使得很傳統企業特別依賴於廣告、營銷,所謂的營銷為王、渠道為王就是這種策略下的產物。但是,產品不是第一位的,用戶體驗更是被嚴重忽視。
 
互聯網時代的競爭核心則是:用戶體驗溢價。谷歌曾經說過一句話:一切以用戶為中心,其他紛至沓來。如果不盯著用戶,而是天天盯著競爭對手,我們一般稱之為三觀不正,一般都死得很慘。
 
張瑞敏都反思說:互聯網帶來的最大問題是什麽?最大的改變是什麽?去中心化,用戶才是中心,誰滿足我的體驗我就認同誰。沒有品牌,只有用戶體驗。
 
這句話說起來容易,做起來太難。
 
在這種“惟用戶體驗生存”的大趨勢下,搶奪用戶心智資源會變得很可笑。過去是建立壁壘,是強力控制。現在必須要學會開放和連接,要學會失控。
 
舉個“定位”失敗的例子,西貝蓧面村曾經因為“定位”的建議,改名西貝西北菜,因為要占領“西北菜”的心智,改名1年多的時間,失敗,現在西貝又改回西北蓧面村。為什麽?因為西北菜是專家心目中的品類,不是用戶心目中的品類。
 
過去很成功的,為何現在不成功。一個很重要的原因就是:用舊的方法,來解構新的商業模式。
 
毒害二:定位的理論基礎是二元法則,互聯網時代的基礎是長尾效應+贏家通吃
 
“定位之父”特勞特曾經總結了一個“二元法則”——隨著產業的興起,到最終產業的成熟,只會存留兩匹馬,後面這些都會被淘汰掉。
 
這是工業時代商業競爭的底層邏輯,也是“定位”理論的基石,也確定了“定位”的核心行動指南。
 
“二元法則”說的通俗一點,就是“數一數二”生存,企業要麽成為第一,要麽成為第二。
 
鄧德隆說:“這才是要害,沒有互聯網,最後可樂行業也會從幾千家變成可口可樂、百事可樂,任何行業整個規律都是這樣,這個規律的原因是顧客的頭腦,只要有一個數一數二就夠了,用戶心智中不願意存儲那麽多信息。移動互聯網時代,碎片化的時間都在里面灌輸信息,這個二元法的規律更加如此,所以互聯網只不過加速了這些沒有定位、沒有數一數二企業加速出去淘汰的過程。”
 
我認為,互聯網時代的企業經營,首先顛覆的就是“二元法則”,互聯網上,老二都很難生存,這里的遊戲規則是“贏家通吃”,就是老大占據80%的價值空間,老二老三只能占據小的空間。
 
但是,互聯網上還有另一個法則:長尾理論,技術正在將大規模市場轉化成無數利基市場。我們可以稱之為,長尾上的贏家通吃,也意味著,每一個利基市場都會產生贏家通吃現象。
 
比如,天貓和京東都屬於B2C這個品類,但是他們是一個類型嗎?並不一樣,一個是平臺型B2C電商,一個是自營B2C電商。其實,小米也成為B2C第三大電商,它選的是另外一條長尾:精品電商。
 
要想在一個長尾上贏家通吃,你最大的挑戰根本不是你的對手,而是如何搞定你的用戶,甚至把他們變成粉絲。
 
毒害三:定位的殺招是想辦法成為第一,互聯網時代的殺招是爆品戰略
 
“定位”的兩大殺招:
 
殺招一是搶第一:心智階梯位置無人占據,搶先占位。
 
我們有一些微創新學員是定位的咨詢客戶,定位的一個常見招數就是在XXX後面加一個領導者。我只要看到有企業的口號是“XXX行業領導者”,一般都會問,你們是定位的客戶吧。
 
要想搶第一,定位要讓你聚焦,做減法,這個是很有用的。
 
定位還要讓你砸廣告。這種模式,基本上是強廣告驅動模式,廣告一停,用戶又記不住了。
 
殺招二是關聯:心智階梯位置已被占據,企業可努力與階梯中的強勢品牌關聯起來,使消費者在首選強勢品牌的同時,緊接著聯想到自己,作為第二選擇。
 
比如,七喜,定位自己為非可樂。
東阿阿膠說,滋補三大寶:人參、鹿茸和阿膠。
 
我這兩年,也看到不少定位的鐵桿粉絲,他們感覺就像拿著一個鐵錘,見到任何釘子,都想砸一下。卻沒有發現,環境已經天翻地覆。
 
拿著昨日的舊船票,卻想登上明日的客船。
 
互聯網時代,公司的殺招是爆品戰略。什麽叫爆品戰略,我定義為通過口碑產品打爆市場,甚至成為第一。
 
打造爆品,有一個中心,三個法則。一個中心就是“一切以用戶為中心的用戶體驗創新”,三個法則就是:
 
法則一:痛點思維,如何找到用戶最痛的那一根針,而不是靠渠道。
法則二:尖叫點思維,如何讓產品會說話,而不是靠品牌。
法則三:爆點思維,如何用互聯網引爆用戶口碑,而不是靠廣告。
 
互聯網思維的核心是用戶思維,用戶思維的極致就是爆品戰略。其實,所有互聯網公司都是靠爆品戰略,小米則指在傳統硬件里把爆品戰略做到最極致的公司。
 
在“定位”看來,小米必須=直銷手機,小米盒子、電視、平板,是做不好的。
百度必須=PC搜索,如果做移動、智能硬件必死。
騰訊必須=即時通訊,如果做遊戲、微信神馬的必死。
阿里巴巴必須=B2B電子商務,如果做C2C、B2C必死。
滴滴必須=叫車軟件,如果做專車什麽的必死。
 
必須跟鄧德隆普及一個常識,互聯網公司一般是從單一品類單點切入,逐點放大,放大的結果就是成為平臺型公司。什麽叫平臺?就是什麽都做,就是變成水和電。但在“定位”看來,這是做不好的,這是會讓用戶心智產生混亂的。
 
很多傳統企業不是敗在品牌上,而是敗在產品上。另外一個受挫的例子是寶潔,寶潔是全球最強的品牌管家,深諳定位之道,但是這幾年紛紛被一些專業公司超越。最大的原因,就是搞品牌的,幹不過搞產品的。
 
為什麽說“定位”是毒草,不是說它完全沒用了,它所強調的品類思維、聚焦思維還是很實用的。最大的原因,是因為定位太舊了。這種“舊”最大的危害是,還在推行一種公司為中心的思想,這種思想在工業時代沒問題,在互聯網時代很害人的。
 
幾年前,一位管理大師普拉哈拉德就寫過一本書《消費者王朝》,批判過這種自以為是,他提出“以公司為中心”的創新已經消亡,取而代之的是“以用戶為中心”的創新。
 
寫得有點長,其實是對傳統企業家做一個提醒:當“定位”還在刻舟求劍,小米已經輕舟已過萬重山。
 
張小龍說過一句很哲學的話:希望建造一個森林,培育一個環境,讓所有的生物或者動植物能夠在森林里面自由生長出來,而不是要建造自己的宮殿。
 
你是宮殿思維,還是森林思維?你是公司為中心的思維,還是用戶為中心的思維?你是渠道為王的思維,還是讓產品尖叫的思維?
 
我所說的可能都是錯的。


本文作者金錯刀 ,科技商業觀察家,微創新提出者,微信公眾號ijincuodao。
本文不代表本刊觀點或立場。


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金錯 錯刀 互聯網 互聯 時代 最大 一棵 毒草 就是 定位
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“大毒草”的反向教材:“管理十誡” 一只花蛤

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102x0zc.html

“大毒草”的反向教材:“管理十誡”

“大毒草”的反向教材:“管理十誡”
原創     2018-01-23     姚斌
個人公眾號:一只花蛤的價值投資

2017年12月16日   

許多著名的企業成功學暢銷書都有一個套路,那就是,選取一些經過了“幸存者偏差”而遺留下來的成功企業,歸納其成功之共性,然後號召所有的公司向它們學習,那麽最終就必然走向成功。實際上,就算學習了它們的成功之道,也不一定就能成功,因為那些已經沈沒了的公司或許也是采用了這些成功之道,但是它們卻沒能生存下來,所以我將這樣的企業成功學都視為“大毒草”。

而《管理十誡:影響你一生的管理哲學》就不是這樣的。這是巴菲特推薦的一本讀物,其作者是他的老朋友唐納德·基奧。這本管理學讀物只有薄薄的一百多頁,但言簡意賅,讀來興致盎然,發人深省。單單從書名就可知道,作者采取的是逆向思維的方式,也就是說,這是一本並非談成功而是談失敗的書,“如果你們都重蹈我的覆轍,那麽你們也一定會跌得很慘。”

巴菲特親自給這本讀物作序。基奧是巴菲特的老朋友,他們從小一起長大。巴菲特認為,基奧“總能迅速看穿事情的本質,說話做事能夠直切主題,把複雜的問題變簡單,是他的處事原則。”如果競選美國總統能成功當選的人,那麽基奧一定是其中的一位,因為他天生就有這種超凡的才幹。所以每次巴菲特見到他的時候,都會有一種“如沐春風”的感覺。

基奧將這本書命名為管理“十誡”,實為管理“十一誡”,可能是因為讓書名更為簡潔,故依然命名為“管理十誡”。基奧在提出“十誡”的同時,引入許多典型案例,讀之令人振聾發聵。

第一誡:不願冒任何風險

第二誡:思想僵化,我行我素

第三誡:把自己完全孤立封閉起來

第四誡:犯了錯誤,拒不承認,目空一切

第五誡:只求發展,漠視商業道德

第六誡:不用心思考,對該做的的事情一知半解

第七誡:自己不去把握,完全信賴專家

第八誡:行政作風盛行,團隊臃腫

第九誡:信息錯位,溝通不暢

第十誡:對未來心里恐懼,悲觀主義色彩濃厚

第十一誡:喪失對工作和生活的激情

在這“十一誡”中,無論發生了哪一誡,都會給企業造成巨大的傷害。

比如,“第一誡:不願冒任何風險”。歷史上數不勝數的成功公司在關鍵時刻沒有邁出堅決的一步,它們也為此付出慘重的代價。有些公司跌倒後又振作起來,但更多的公司跌倒後就再也沒能站起來。在20世紀80年代的10年中,就有230家的公司從財富500強的榜單中消失了。經過大浪淘沙,在20世紀之初最大的100家公司中,目前存活下來的只有16家。典型的案例就是施樂公司。它最初因為敢冒險而贏得了市場,後來又因為害怕冒險而深陷泥沼。基奧由此得出的寶貴經驗教訓:管理層所犯的錯誤往往都是不能奏效的失敗冒險經歷。而管理學之父彼得·德魯克早在半個世紀前就指出,管理層所肩負的一項重要任務就是利用公司的現有資源進行謹慎的冒險,從而確保公司未來的永續經營。

再比如,“第三誡:把自己完全孤立封閉起來”。人一旦陷入自我封閉的狀態。那麽就有可能同員工、客戶和投資者疏遠了。而很多傳奇的商業精英的一個共同特性,就是他們能和各個層級的員工打成一片。能夠催人奮進的公司文化和讓人感到恐懼的公司文化是截然不同的。要想打造一個良好的工作環境並非易事,但是這將讓公司受益匪淺。在《財富》雜誌的榜單上,多年進入100家美國最優雇主之列的公司往往給股東帶來的回報也最多,這不是簡單的巧合。與之相反,要營造一種恐怖的工作環境,那是再簡單不過了,因為它很容易做到。在與基奧曾經認識和共事的精英中,他們都有功成不居的美德。他們把功勞歸於他人,而把失誤歸於自己。一把手的風格決定了整個公司的狀態,如果一把手有致命缺陷的話,那麽公司的厄運也就為期不遠了。對於眾星捧月的組織,必須提高警惕。

又比如,“第七誡:自己不去把握,完全信賴專家”。最典型的案例就是長期資本管理公司。其掌門人約翰·梅利韋瑟曾經為所羅門兄弟公司創造利潤。1994年,他引入了兩位諾貝爾經濟學獲獎者邁倫·斯科爾斯以及羅伯特·莫頓創立了長期資本管理公司。實際上,該公司的投資組合風險極高,這就是所謂的對沖基金。它的客戶都非常富有。它提出的投資理論雖然外人很難完全參透,但卻贏得了很多擁躉,因為這種理論看來永遠不會失敗。在公司創立後的最初三年里,公司盈利之豐厚簡直讓人難以置信。截至1998年年底,公司一共投資了大約900億美元,其中大多數資金都是借來。公司破產後,這三位專家設計的“傑出”體系最終被證明為一場賭博遊戲,但是因為人們很願意相信專家,最後竟然騙過了華爾街一些最精明的投資者。

研究失敗顯然比研究成功更有價值,因為只有避免失敗,才有可能走向成功。《管理十誡》融匯了基奧先生60多年的商業經營,所以他在書中列舉了包括他在內的各個公司高管所犯的種種錯誤,值得我們研究。很多錯誤的影響可能都是短暫的,但如果處置得當的話就能夠很快糾偏,之後公司不僅能夠存活下來,而且還會基業長青。

在基奧眼中,公司只不過是構建在人的基礎之上的組織而已。公司並不會做錯什麽,真正沒能把事做好的只不過是人罷了。如果我們審視一部商業史,就會發現,盡管失敗的表現形式各異,但種種失敗的誘因並非所謂的戰略失誤,而是造成各種失敗的人。公司只不過是領導者個性的外化體現,領導者有多高,其投射在公司的影子上就有多長。公司領導者就是商業舞臺上的主角。

基奧指出,如果公司領導者不小心犯錯的話,他們就會把公司帶入歧途。那麽公司這列火車也就註定要開往滑鐵盧了。作者告訴我們,如果一個商業領袖的成就越大,那麽這個“十誡”對他的幫助也就越大。不管公司的規模有多大,如果他的銷售和盈利正迅猛增長,而他又是這家公司的掌舵人,那麽他就應該小心了:“十誡”中提出了某些陷阱,可能正埋伏在他的周圍。對於投資者,如果他能夠運用基奧的管理“十誡”來識別所投資的公司,那麽將有助於避開投資中的種種陷阱。

毒草 反向 教材 管理 十誡 一只 只花 花蛤
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