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趁市亂銀每日幾千萬上落中環在線:證券董事變職業散戶 李華華


2009-02-23  AppleDaily





 

雖 然全球政府都落力泵水救經濟,但成唔成功真係好難講,所以個股市都係似穩未穩,普通散戶就梗係心驚驚唔敢入市住啦,睇定啲穩陣啲嘛。不過有啲職業散戶就勇 字當頭,仲識掌握波動市況炒個不亦樂乎,好似天行國際(993)旗下天行聯合證券聯席董事連轉逢咁,就係趁市亂銀嘅佼佼者。

炒輪賺蝕五成即走

華 華同連轉逢傾開,原來佢鍾意玩「即日鮮」,仲要係炒賣窩輪同牛熊證,每日成交大拿拿二、三千萬銀。炒到咁勁唔通有必勝秘笈,連董話:「呢種產品以小博大, 其實都幾啱香港人性格。」但窩輪風險高,一定要嚴守止賺止蝕,升五成要即刻獲利,跌五成亦要沽清。唔好以為佢講得咁輕鬆就好易玩噃,原來佢有5個徒弟,每 朝9點開會,一齊檢閱大市資金流向同大戶報告,先會大手出擊買貨。所以話力不到不為財,想玩窩輪嘅散戶真係要做足功課嘞。仲有,實戰經驗都好重要,今年 43歲嘅連董,喺03年沙士後慨嘆「經紀唔易做」,索性劈炮全職炒輪。不過,近期連董由全職散戶,做番證券行董事,一於一身兼兩職。唔講唔知,呢間天行聯 合證券母公司天行國際嘅大股東,就係金銀業貿易場副理事長張德熙,原本叫「張氏證券」,開業40年,今年1月先改名,佢哋舊年首三季喺本港證券市場份額高 達2.18%,喺行內排名頭15,只要略升0.16個百分點就可晉級入A組,挑戰外資大行嘅地位,難怪請到連董出山。李華華 LiWaWa@AppleDaily.com
 



趁市 市亂 每日 幾千萬 幾千 上落 中環 在線 證券 事變 職業 散戶 華華
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每日一跌 味皇


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http://hk.myblog.yahoo.com/lgaim-foolman/article?mid=2770


近日連續大跌,似乎冇乜得別原因,正如之前的大升一樣,,如果硬要說一些理由,就是印度退市,挪威加息之類

退市同加息被市場視為壞消息,但味皇一貫認為退市同加息係代表經濟復甦,是好事才對,隨著經濟恢復,其他國家仲會陸續退市,現在市場借貸利率極低, 將資產炒高的資金很多是來自借貸,但是即使退市兼加息令銀根縮緊都好,市場資金還是很充裕,借貸利率依然在低水平,未來企業會陸續恢復派息,同似有若無的 存款利率相比,股票的依然有強大的吸引力

中國的鋼鐵類產品特別是五金連續比歐盟同美國收反傾銷關稅(對集優是壞消息),這是很正道的,在外國人眼中大陸的工業產品的確平得離譜,而且當地政 府亦會保護當地的選票優先,作為一個好的政府一定要以本國利益為最優先,唔通以外國的利益優先咩,利己不損人的事要做,損人利已亦無可厚非,布殊在我們這 些外國人眼中是流氓,但本質上卻是一個好的"美國總統",雖則佢好似曾蔭權咁無能

貿易保護是被國際公開遣責的,但我並不認為有何不妥,依賴別人倒不如自給自足

但是長遠來看,外國用低價買入中國的鋼鐵產品是有著數的,因為舊五金可以回收當原料,而外國的鐵礦是有限的,雖然短期駛左錢,資金流向中國,但當資 源掘光時還有一些廢五金可以循環再用,相反中國將本國資源賤賣出去,短期搵到錢,但長遠會消耗本國的資源儲備,雖然中國的資源多敗得起,但地點優良容易開 採的富礦還是有限的,況且五金的賣價唔見得比人地採礦的成本多幾多,咁不是叫賺錢,是叫叛國,當中國的外匯儲備越來越多時,我總是會如此擔憂

真正為國賺錢應該是買人地的資源造成產品再賣回去,正如日本新加坡一樣,而不是用自己的資源造成產品再賤價賣比人,雖然等於係搵人苯,但好的政府應該以當地利益為優先考慮

話說香港的豪宅跌價,曾蔭權話豪宅同民生無關,事實香港的樓只有豪宅同低價樓兩種,澳門也開始同香港睇齊,但香港的貧富懸殊比澳門嚴重,因為香港人 一係住豪宅,一係住公/居屋,住豪宅的有有錢人,但更多的是大種乞兒,住公屋的有錢人多極有限,而大部分是窮鬼,買了豪宅會令人變窮,澳門的分別在於澳門 的的豪宅的用途是用於空置的,較少本地人買受害較少



每日 一跌 味皇
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每日蒐集財經新聞 創出獨門心法 分析師好習慣 教你看透主力動向

2011-1-24 TWM




資深股票分析師馬紀強,從二十四年前踏入投顧業之後,即養成每日蒐集資料、勤做筆記的好習慣。

二○一○年,他離開投顧業,成為專業投資人及電視股市名嘴。

馬紀強大方地與︽今周刊︾讀者分享,花費十幾年時間才悟出的獨門解讀財經新聞心法。

撰文‧謝富旭

二 ○一○年十月二十八日,資深股票分析師馬紀強如往常一樣,六點起床,盥洗過後即開啟電腦,查看前一日的國際股市行情與新聞。七點半到達自租的研究室後,仔 細閱讀七份報紙,並把重要的新聞影印歸檔,再把最重要的新聞與自己的想法寫在筆記本上。這一天,與過去二十四年,他踏入投顧業以來的作息沒什麼兩樣。最大 的不同是,這一天是他離開亨達投顧,成為「專業投資人」的第一天,他,退休了。

︽孫子兵法︾悟出解讀心法黑卒也能過河,反將紅帥一軍!

馬紀強的筆記本上,每頁按照日期,密密麻麻地記載著當天最重要的產業訊息,以及他個人的評論。「藍筆是利多消息,紅筆是利空消息,用螢光筆圈起來的股票名,代表股價將因這個消息持續發酵而上漲或下跌,需要密切追蹤!」他解釋道。

馬紀強離開亨達投顧,不再當「老師」後,一位好友將辦公室一隅租借給他當研究室。熱愛證券市場的他,退休之後,經常接受各大財經節目與平面媒體邀約,成為股市名嘴,雖然通告費微薄,卻樂此不疲。

二十四年來,每日蒐集財經新聞的習慣,讓馬紀強培養出一套獨特解讀財經新聞的心法。靠著這套心法,不僅讓他一○年初大力推薦的宏達電與大立光成為飆股,更是他分析師生涯中,協助客戶以及自己,在股票投資上趨吉避凶、持盈保泰的最佳利器。

不靠內線,馬紀強卻有一套洞悉大戶心態的投資心法。︽孫子兵法︾有云:「知己知彼,百戰不殆」;也曾在中國古籍上讀到「兵知將意,將識兵心」的說法,是他鑽研股票的最高指導原則。

在大戶與散戶的競爭中,散戶總是吃虧的一方。原因很簡單,因為大戶(公司大股東或與公司派連手的實力派金主)通常掌握了消息面及資金面兩大優勢,但對馬紀強而言,只要掌握住訣竅,黑卒也能過河,反將紅帥一軍!

股價處於低檔成交量卻異常增加心法一:牛市背離即最好買點看到利多消息,股票量價齊揚時,散戶往往就追漲;相反地,看到利空消息,股價爆量長黑,散戶往往爭先恐後殺出,空手者也避之惟恐不及。馬紀強說,若散戶不下定決心改掉此惡習,永遠只有當輸家的分。

「股 價處於低檔時,往往是大戶吸進籌碼的時候,這時候,大戶巴不得再把股價打得更低一點,故意放利空消息打壓股價,以降低吸籌的成本。」「所以,當一檔股票, 最好是績優股,股價處於低檔時,如果出現壞消息而下跌,但成交量卻異常增加時,最佳買點往往就在這時候出現!」他解釋道。

問題是,如果出現這種情況,散戶到底應該在什麼時候進場買股最好?馬紀強緩緩道出他苦思多年,才豁然開悟的獨門心法——牛市背離的時候。

牛市背離的定義是指,當股價創波段新低時,但衡量股價強弱指標的KD值,卻沒有同步創波段新低,產生所謂的背離。「牛市背離通常隱藏著大戶吸足籌碼後,股價將由空轉多的契機!」馬紀強解釋說。

馬 紀強運用牛市背離心法,今年挑出的代表作以宏達電為最。一○年一月,蘋果iPhone大搶市,宏達電陷入毛利率與市占率間的兩難,公司高層更宣示不惜打價 格戰,犧牲毛利率來保衛市占率,法人出具報告大多以利空視之,部分分析師更警告宏達電將難與蘋果為敵,股價自此出現重挫,宏達電從為期半年之久的三二二元 至三八○元整理區間跌破,一度失守跌至二七七元。

股價創新高 技術指標卻不同步心法二:熊市背離則先溜為妙正當宏達電股價一○年二月破底,然後在三月分反彈至三○○元以上時,馬紀強利用周K線圖發現,宏達電二月股價 破底的KD值最低點,仍高於之前盤整區最低點,出現一個標準牛市背離。他於是在三月第二周,宏達電周KD出現黃金交叉向上時,即三二六元價位推薦客戶買 進,一直續抱至十月第一周,宏達電KD值從高檔下彎時,即六七○元價位賣出,獲利幅度達一○五%。

相反地,股價漲多過後,大戶也往往會利用釋放利多消息,吸引預期股價將有更高點的散戶追買,而伺機出脫持股。同樣地,若股價在高檔時,又創出前波段新高價,但在技術指標上(KD值卻未同步創新高)出現「熊市背離」,此時手上有持股者最好趕緊殺出,空手投資人也切莫追高。

從 十二月分開始,媒體開始大炒高密度印刷電路板(HDI)供不應求的消息,造成華通、燿華、金像電等印刷電路板股大漲。以燿華日線為例,該股在一○年十二月 二十日出現二十三‧三五元的波段高點,但是當天的KD值,卻比前波段高點即十二月十五日所創的二十一.四元還低,出現所謂的熊市背離現象。馬紀強指出,如 果股價創下波段新高,但KD值卻未同步創新高,股價成交量又特別大,投資人最好「居高思危」,趕緊賣出。但這個時候,往往是該檔股票利多消息一窩蜂的時 候,大部分投資散戶捨不得在此時賣出。

馬紀強以過去二十幾年的股市操作經驗補充指出,在中小型股的操作上,對成交量要特別當心。若股本在二 十億元以下,日周轉率(成交張數╱股本張數)若接近二○%或高於二○%以上,出現一次還無須緊張,若出現二次以上,就要小心大戶有倒股票的可能;而股本在 二十億元以上至一百億元之間的中型股,日周轉率接近一○%或超過一○%,若近期內出現二次以上,就要擔心大戶有開始倒貨的嫌疑。

他以燿華為例,在一○年十二月七日以及十二月二十四日均出現日成交量逾四.二萬張,即日周轉率接近一○%的警戒水位,再加上又出現熊市背離,目前這種標的最好少碰為妙。

苦 讀兩年 拚下分析師執照推薦的股票 自己也要買得下手雖身處投顧業的「是非之地」,但馬紀強從未有負面新聞出現。數年前,金管會規定,在媒體上評論股價須有分析師執照,當時僅有高級業務員執 照的馬紀強,已經四十六歲,每日下班後隨即趕到補習班,從晚上七點上課到十點,又拖著疲憊的身軀回家。

他靦腆地坦承,分析師執照總共花了近二年的時間才考到,其中投資學與經濟學均考了二次以上,讓他最頭疼的會計學則是考了五次才過關。與馬紀強均是大華工專(現已改制為大華技術學院)同窗的萬宇科董事長甘居正就笑他,讀五專時那麼混,老了才知道要用功。

馬 紀強目前最看好華新科以及宏全這兩檔股票,也終於可以自己讓小試身手。馬紀強看好華新科的理由是,該公司被動元件技術層次為台灣之冠,股價淨值比還不到 ○.八倍,日圓大幅升值的結果,將使電子大廠被動元件採購加速轉向台廠,今年獲利前景看好。至於宏全,則是馬紀強眼中最便宜的中概股之一,預估該公司一一 年每股淨利將達六元以上,目前六十九元的股價算是相當合理。

退休後,周末時他最愛騎腳踏車健身,一趟可騎一百公里以上,鍛鍊自己的體力與毅力。退休後的他仍無法忘情股市,卻有更多的空間可以馳騁在這片天地了。

馬紀強

出生:1959年

現職:股市名嘴、專業投資人經歷:亨達證券投顧資深分析師

學歷:大華工專化工科

解讀市場訊號

獨門心法

1.

股價處於低檔,不斷出現利空消息時,成交量放大,並出現牛市背離訊號,是買進良機。

2.

股價處於高檔,不斷出現利多消息時,成交量放大,並出現熊市背離訊號是賣出良機。


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股市老手 每日剪報預見三次股災

 

2011-3-28  TCM




想像當一個人已經到了生死關頭, 在他的腦子裡,所能想到最重要的事情是什麼?是家人、財產或未完成的心願?

二○○九年底,瑞展產經研究董事長陳忠瑞,因為病毒侵入免疫系統引發敗血症,醫院開出病危通知。連遺書都已經寫好的他,交代家人在他住院期間,一定要幫他 做的一件事,竟然是要幫他如期收好每一天的報紙,因為,那是他數十年來「做筆記」最重要的素材。從鬼門關前走一遭回來的陳忠瑞笑著說,「我到快病死了,都 還很惦記這件事情。」

按日期記!兩則報導,讓他逃過金融海嘯

對陳忠瑞來說,這一本本年復一年累積出來的投資筆記,曾幫助他三次躲過股市萬點崩盤危機,也總能精準預測多頭起點,為自己賺進可觀財富和人生經驗。

影響股市的因素非常複雜,但陳忠瑞的投資筆記,卻是用最簡單的方式來做。每一年,他都會準備一本當年度的年曆記事本,每天把當日各大財經報紙上最重要的消 息,依日期剪貼或是手抄到記事本上。「用時間記錄是最好的,」陳忠瑞解釋,「會發生什麼事情,都是按照時間發生,跟時間最有關係,尤其是投資的東西。」

陳忠瑞舉例,在○七年某一天的報紙,看到摩根士丹利經濟學家羅奇(Stephen Roach,現任摩根士丹利亞太區主席)發表一篇〈資產泡沫化〉的文章,提到美國房屋貸款成數高達一一○%,且房貸被包裝為各類衍生性金融商品,形成過度 槓桿,陳忠瑞至今清楚記得當時的新聞,「Stephen Roach提到說,這個資產泡沫化以後就會變成一個危機。」

隨後在○八年初,陳忠瑞又剪貼到美國第一大抵押貸款公司全國金融公司(Country wild)發生危機的新聞,「我把這兩件事情聯想在一起,」他認為,資產泡沫化已經發生,這將成為觸發景氣崩盤的關鍵。

當時,台股三度幾乎上攻萬點,市場一片看多,唯獨陳忠瑞發表看空。「後來就很多事情發生了,」陳忠瑞回憶,當許多人在金融海嘯受傷慘重,他卻全身而退。

只抓趨勢!從不記指數,卻聞出台積電利多

然而,整理筆記的過程,往往也幫助陳忠瑞發掘出好公司。

在每天的新聞中,他發現台積電不斷朝向二八奈米和四○奈米投資,且資本支出幾乎和英特爾(Intel)一樣多。陳忠瑞開始思考,台積電到底想要做到哪些生 意?

在今年初的台積電法說會上,台積電董事長張忠謀揭曉答案,過去最流行的電腦,裡面全都是「Intel inside」,但是現在,從智慧型手機到最夯的平板電腦,裡面的晶片,幾乎都是台積電出品。「台積電要取代英特爾,」陳忠瑞說,「這就是靠筆記,很多這 方面的報導,你就搶在市場前融會貫通。」

進入股市數十年,陳忠瑞至今還是不會去記錄每天的大盤指數或成交量,他認為,筆記中要記最重要的事,就像投資,要抓住最重要的趨勢。

包括各種經濟的重點指標,諸如中央銀行、主計處和經建會公布的數據、歐美國家的國債,以及大型研究機構和大師級的國際專家對趨勢的預測及看法,都是陳忠瑞 必定記錄的訊息。

雖然已經是股市老手,但陳忠瑞還是像個菜鳥,每天必定剪報、做筆記。有趣的是,當天的新聞就是明天的舊聞,陳忠瑞記錄的是當下和過去,但股市卻是一場預測 未來的心理戰,「這才是記筆記的精髓啊!你記錄那麼多東西,最終是要幫助你未來的決策。」陳忠瑞承認,在股市中,他還是常常會被「套牢」,但長期的筆記功 夫,卻總能讓他「贏大輸小」。

問到陳忠瑞,這些筆記,是不是就像自己的小孩;他笑著說,小孩會離開自己,筆記不會。筆記是陳忠瑞重要的資產,而這份資產,還會一直持續累積下去。

延伸閱讀:筆記撇步1依照日期、時間順序做每日筆記 2總體經濟、資金、產業、公司為4大必記內容 3不間斷持續記錄,才能看出趨勢

股市 老手 每日 剪報 預見 三次 股災
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【每日一黑馬】北森:在阿里沒搞定的領域賺錢

http://www.iheima.com/archives/34965.html
 【每日一黑馬】是i黑馬網傾力打造的原創報導欄目。我們將利用創業家傳媒的全部資源每天推一個有潛力、高成長的黑馬企業。推廣資源包括網站首頁輪播圖,330多萬粉絲的創業家雜誌官方微博首頁輪播圖、微博,i黑馬網官方微博,創業家雜誌微信。目的是把黑馬企業找出來、推出去,讓它成為創業之星。如果你是憋足了勁想爆發的黑馬,如果你想獲得融資,歡迎你主動向i黑馬求報導,資料請發luxucheng@chuangyejia.com 

【i黑馬導讀】移動互聯網領域太擠了,到SaaS(軟件運營服務)領域來創業吧。在這個領域,巨頭阿里失敗了,北森卻起來了。兩位昔日的高中同學王朝暉和紀偉國,用十年時間將北森做成中國人才測評領域最大的企業,並贏得紅杉、經緯等著名投資機構的青睞。

名詞解釋——SaaS

SaaS是英文Software-as-a-service的縮寫,意為「軟件即服務」,國內通常叫做軟件運營服務模式。SaaS供應商將應用軟件統一部署在自己的服務器上,客戶通過互聯網定購/租用所需的應用軟件服務,按服務多少和時間長短支付費用。

團購、電商、移動互聯網領域擁擠不堪——很多創業者喜歡往這些領域擠。北京北森測評技術有限公司(下稱「北森」)則找到一個比較舒服的創業領域,並贏得著名投資機構的青睞。

2013年2月底,北森宣佈完成B輪千萬美元融資,投資方為經緯創投和紅杉資本。「《創業家》雜誌評過的十大VC投資人裡,我見了七個。這些投資人一直在中國苦苦尋找做SaaS的公司。」北森CEO紀偉國說。

北森是中國人才測評領域最大的企業,它採取SaaS(軟件運營服務)模式。紀偉國說,阿里巴巴也做過SaaS,做的是中小客戶,後來宣告失敗;北森做大客戶,卻生存下來了。

這是一家十年「磨劍」的慢公司。兩位聯合創始人王朝暉和紀偉國是高中同學。王朝暉1997年從華北工學院化工系畢業後,考上協和醫大藥物化學研究生,後因「志趣與專業方向不符」退學。2001年,他在北京偶遇準備報考MBA的紀偉國,將老同學「硬拉進來」創業。

以下是紀偉國對i黑馬(iheima.com)的講述全文:

一個建議改變公司命運:用互聯網方式做測評

我1997年從鄭州輕工業學院機械專業畢業,隨後在海爾集團工作。工作兩年多的時候,發現生活太平淡了。彼時互聯網正火,覺得應該闖一闖,花了半年左右學習一些互聯網方面的技能,然後去青島一家招聘網站待了一年多。由於股東之間鬧矛盾,公司倒閉。這時候我發現互聯網圈沒有那麼簡單,應該在商業和管理上再深造,就想讀MBA。

2001年我去北京學習GMAT(經管研究生入學考試)期間,偶遇高中同學王朝暉。他特別想創業,把我硬拉進來了。我成功申請同濟大學MBA後有空檔期,也想試試。我在招聘網站有測評經歷,就一起研究了這個市場,感覺前景還蠻大,開始嘗試。

我們在2002年11月成立公司,沒開始賺錢就碰上「非典」,資金很快花光了。其實最開始沒想打持久戰,因為我的職業夢想是做職業經理人。不過當時有個想法:既然賠錢了,這個事情就跳不出來了。畢業後,我選擇和王朝暉一起幹,至今也沒跳出去。

公司開始時全靠我倆的20萬元積蓄,找了一些學生兼職開發測評軟件。開發完後,想把軟件賣給學生,學生不買賬;又想賣給老師,許多老師也不買帳。我們找了清華大學就業中心的一個老師,他買後發現使用起來很不方便,就建議我們能不能把軟件和學校的就業網站聯繫在一起。

之前的人才測評需填一張一張的紙質問卷,再把結果輸入電腦,很繁瑣。在網上很方便,看報告也簡單,還可以租給用戶,每年收錢。我和王朝暉採用了這個建議,用互聯網的方式做測評,很快打開局面,第一年就賣了七八十家學校。

後來發現,中國的學校沒有太多錢給你,於是我們開始做企業(客戶)。在中國,很多大學裡面的專家教授在做人才測評,但比較偏學術。而我和王朝暉是比較偏商業的人,更側重用戶需要什麼,特別是互聯網方式很快獲得用戶認可。

在巨頭看不到的空隙,你才能成長起來

開始幾年,現金流一直比較緊張。一有點錢,我們就招研發人員,招銷售。2004年開始,每年有80%-90%的上升,公司規模越來越大,但我們倆從來沒積累過錢。

2008年,賬上有了一些錢,我倆「不老實」了,想把測評做到別人無法追你。我們想了兩個角度:一個是,企業有什麼需要,我們就組合出一種測評方式,根據用戶測試的維度,調出來形成一套測驗,動態形成一套報告,我們把它叫Assessment Demand。另外一個是,把測評整合到招聘裡,形成一個鏈條,這樣客戶就離不開你了。

我們做了嘗試,但失敗了。這東西根本不是投入幾十萬元能做出來的,太大了,我們手裡的錢不夠。2009年底,我們著手融資,大約在2010年年中拿到深創投的投資,之後規模迅速放大。

北森的核心業務是人才測評軟件和招聘管理軟件,也在往績效管理軟件和諮詢業務方向進軍。我們的測評和招聘管理軟件採取SaaS模式,數據庫在我們這兒,客戶之間的數據是隔離的。我們也可以滿足客戶的個性化需求,比如企業可以選擇自定義字段。

北森在不經意間把原來的軟件變成現在的租用模式服務,讓北森骨子裡變成一家SaaS公司。不過這裡面有比較幸運的因素,因為測評本身天生是一個SaaS模式,而人力資源業務沒有那麼關鍵,它不像財務軟件一樣涉及安全問題上的糾結。

北森收費模式是按年按用戶數收費,目前有3500家大中型客戶,每家客戶每年付費2萬-20萬不等。第一年是賠錢的,第二年略賺,第三年有很大利潤,如果(客戶)用了五年,我們就賺大了。不過第一年服務不好,第二年客戶肯定不付你錢了。

創業者選擇商業模式時,不要與巨頭正面迎擊。在巨頭不做的、看不到的空隙,你才能成長起來。阿里也做過SaaS,做的是中小客戶,2010年宣告失敗;我們去做大客戶的SaaS,成了。用友做安裝軟件,我們去做SaaS,成了。

在SaaS領域,究竟小客戶能成,還是大客戶能成,是非常有趣的問題。我們2011年參加黑馬大賽,評委周鴻禕問,你們怎麼能成功在大客戶上,應該成功在小客戶上才對。

阿里SaaS定位的是中小企業客戶,這個軟件慢慢被做成一個小工具,而不是一套信息管理軟件,最後不得不停止開發。為什麼定位在中小企業客戶的SaaS沒前途?首先,中小企業對SaaS軟件沒有需求,即使有的話,也很小;其次,中小企業沒有豐裕資金來承擔功能完善的SaaS軟件,只能用設計很粗糙、功能不健全的SaaS軟件,造成用戶體驗很差,這又進一步導致用戶的流失。

不要在移動互聯網領域拼了,到SaaS領域來吧!

《創業家》雜誌評過的十大VC投資人裡,我見了七個。這些投資人一直在中國苦苦尋找做SaaS的公司,因為他們認為中國在這個行業將來一定會出現很多公司,關鍵是誰能先做成。北森在人才測評市場的佔有率很高,自然而然地就進入了他們的視野。

現在很多創業者喜歡往團購、電商、移動互聯網等領域擠,但在這些領域你始終打不過騰訊、百度、阿里等巨頭。因為像淘寶、51job都屬於資源彙集型的企業,一旦資源彙集起來,規模就會很大;一個QQ起來,其他軟件就沒得玩。

企業軟件就不一樣,比如招聘管理軟件領域,美國有幾十家大企業,上市的就有七八家。我們這個領域不會出現數百億的公司,但是會出現幾十家估值幾十億的公司,並且是不燒錢的公司。

十年云計算的黃金時期剛開始,SaaS在中國也剛剛開始。像IBM、Oracle及用友等傳統軟件商都在往這個方向轉,但是他們的主要收入來自ERP,沒有精力顧及細節,所以你有很多商機可以切入。你可以做SaaS領域的CRM,SaaS領域的財務管理軟件,Saas領域的ERP。即使你上市不成,只要你有一兩億估值,也可以被用友等大公司收購。

總之,在一個從企業軟件走向互聯網的年代裡,這是非常適合創業者進來的一個領域,也會成就很多企業。我建議創業者不要在移動互聯網領域拼了,回到SaaS這個領域吧。

紀偉國十年創業感悟

對於做公司來說,細節不是特別重要,方向和模式是最重要的。資本可以加速你的發展。正確的商業模式不是拍腦子拍出來的,而是洞察客戶需求出來的。客戶講的只是他的感受和情緒,你需要找到真正的價值鏈。假如讓我重新再來,我一定不會介入公司過多細節的內容,我一定會回到客戶那裡找方向。除了滿足客戶需求外,剩下的都是浮云!


每日 黑馬 北森 阿里 搞定 領域 賺錢
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【每日一黑馬】途家網4億元融資背後

http://www.iheima.com/archives/35043.html

羅軍是上海人。《創業家》記者印象中的他做事職業,雷厲風行,走路快,說話也快,總是面帶其標誌性的微笑。

2011年8月,他從中國房產信息集團離職。之後幾個月,聽說他做了一家度假公寓預訂網站—途家網,隱約有些短租的概念,後來的消息就很少。再過一年,途家網突然重回大家的視野,不久前宣佈完成B輪融資,A、B兩輪融資合計達到4億元人民幣,據說VC搶著要投。

難道羅軍是個資本運作的高手?他用什麼辦法讓VC們如此瘋狂?為此,《創業家》記者找到羅軍,請他現身說法,談談他和他的新公司途家網。

可能一些讀者還不瞭解途家網。其實途家網的業務很容易理解:為「房叔房姐」們閒置的房子提供託管,再把這些閒置房屋按高檔酒店的標準提供給旅客住宿,收入和房東對半分成。當然,這些閒置房子必須符合途家的各項標準,比如地段位於景區或者商務區,裝修也要達到一定的條件等等。

途家網和同行的區別是,其他短租網站比如螞蟻短租、小豬短租等是C2C的交易平台,由房東直接發佈信息、對接租客;而途家網是B2C模式,深度介入房屋管理,左手房東,右手旅客。

在國內熱炒房地產、房屋空置率居高不下的現狀下,途家網盤活了很多閒置資產。舉一個例子。A君在北京工作,但在海南三亞購置了一棟海邊別墅,一年也去不了幾次,大部分時間都在空置,如果請人管理還得付一筆不菲的管理費。途家網接過來託管後,加入高檔酒店的服務(清理衛生、接機),以每晚1500元的價格賣給了來三亞度假的B君,而同地段、同水平的星級酒店一個標間的價格可能就高達2000元。這樣,B君一家老小以優惠的價格得到了一次不錯的住宿體驗,A君不僅解決了前述的問題,還得了途家網給他的750元分成,皆大歡喜。當A君想去三亞度假時,他只要提前預約,就可以再住回自己的別墅。不同的是,作為房東,A君享受的服務是免費的。

模式是好,可是一個問題接踵而來:在途家之前,這種模式在線下已經存在,也有人在嘗試互聯網化,但都走不出某個旅遊地。為什麼只有途家網能各地複製,做成目前同類型的最大網站?

和羅軍聊完之後,這個問題就有了答案:這跟羅軍的職業履歷有關—懂互聯網的人不如羅軍懂房地產,而懂房地產的人又不如羅軍懂互聯網,羅軍恰好兩邊跨界。至於VC為什麼搶著投途家?他們更看中羅軍和他的團隊。事對,人對,當然搶著投。

下面,就讓羅軍自己來講述他的途家網:

原點

我做途家網最初的啟發是在美國的一段經歷。2001年9·11事件發生時,我正在夏威夷。事件發生後導致出境管制,不得已在170美元一晚的希爾頓酒店住了4天。我的另外兩個朋友住的卻是45美元一晚的公寓,幾個人合住,分攤下來大概是一人一晚10美元,還能自己做飯,過得比較幸福。而我在酒店洗一件襯衫花的錢都相當於在國內買一件新襯衫,在酒店也吃不慣,過得一塌糊塗。那時候我也不知道度假房屋租賃的概念,只覺得這個事情值得做。

後來我到新浪樂居做了五年總經理,從零開始,對房地產產業有了更深的接觸。我發現了一個很大的問題,就是中國有很多空置房。老外一個家庭有幾套房子的沒多少,而中國一個家庭有兩三套房子的很多,我就想起之前在美國的經歷。再後來,我又瞭解到國外的HomeAway、Airbnb。我一看這個模式不錯,把房子放到網上去,與用戶對接產生交易,要麼收取廣告費,要麼達成交易後抽成。前者是HomeAway,後者就是Airbnb。

但中外市場環境不同。第一,美國的社會誠信較高,租客、房東在第三方平台上自主交易不成問題,但在中國就會成為問題;第二,短租在中國是住不起酒店的代替選擇,比方說農村人來北京看病,酒店住不起,那麼就在醫院邊上找個房子。這樣低端地做下去就沒有誠信,市場就會被做爛。

所以完全照抄是不行的,一定要結合中國的特色。我決定線上線下一起做。我也知道線下難管,會有問題,但是這樣做口碑會更好。到現在為止,我們的推薦客源達到97%,就是說100個人裡有97個人說他還會再住,或者推薦朋友住。這是為什麼呢?不是我們已經盡善盡美了,而是我們性價比高,租客花更少的錢,就能享受到希爾頓級別的服務。實際上,我們幫租客省掉了很多費用,比如說我們沒有準備大型游泳池、健身房,也沒有多餘的服務員和門童。這些成本其實羊毛出在羊身上,但我們沒用,就可以降低成本。

另外,做線下相對來說品質就控制了,別人敢和我們做生意了。我們是當場查詢、當場定單,全實時的,原因在哪裡呢?因為我們在後面能控制房源,顧客要留房我是能保證的,我們每個店都是這樣做的。

2011年8月份,我辭去了上市公司(中國房產信息集團)總裁職務。辭職之後的第二天,我就背一個雙肩包,穿一雙拖鞋去了海南。我在那裡招第一個員工,刷第一個馬桶,收第一個房源,賣第一個房間,途家網就這樣幹起來了。

三個難點

模式想清楚了我們就開始做。但做的時候發現有三個難點,如果克服不了就做不成這個事。

第一,我們的系統沒人懂。這個很可怕,住宅公寓、家庭旅館大家都知道,以為是個很簡單的事情:弄一下網絡,你下定單,我接電話,幫你處理就好了,然後人來了,打掃乾淨,走的時候收拾好,就結束了。其實沒這麼簡單,它有一套流程,還有一套系統。中國沒有人做過這麼一套系統。怎麼辦呢?我幸運地找到了Melissa (楊孟彤),她是Escapia(被Homeaway收購)的CTO。

Melissa說正好也想做這個,但是找不到人合作。她有技術和經驗,我有管理和市場,並且熟悉國內的房地產業,於是我們一拍即合,自己開發出一套線上系統。

第二,我們沒有線下的流程,也沒有房源和品牌。中國和美國不一樣,美國的房子全在個人或者中介手上,只要找到個人和中介就行。但是中國的新房全在開發商手上,而這對我來說不是難題,因為中國的開發商我都認識。途家現在簽了200個項目,中國十大地產開發商中有七家都跟我們簽約了。

我們站在開發商後面,給買房的顧客兩種選擇。一種是把買的房子交給我去經營;另一種是不要經營的,我就幫他做管家,一星期開一次窗戶通風,一個月打一次蠟,你來我接,你走我送,都不需再付錢,三年的服務費已經由開發商包含在房費裡。這些服務讓開發商的房子更好賣,目前10個新業主裡有3個把新房交給我們託管,還有7個交給我們做交易,這7個做交易的我還能從中掙錢,這就是我們的運營模式很掙錢的原因。

房子有了,流程呢?我就買斷了美國的斯維登(Sweetome)酒店管理集團的品牌,拿它的流程過來,我只要教下面的人怎麼用就可以了,所以第二個難題也解決了。

第三個難點是流量問題。所有的新創互聯網公司都有一個問題,就是去哪兒接流量?如果選擇百度,錢就給李彥宏了。我以前在新浪樂居,一次就給他2個億,但如果途家網也這樣做的話就死掉了。我找到攜程,說酒店這塊你賣給我吧,我來幹,然後我應該付你錢,但我是創業公司,付不起,給你股份行不行?這樣一換,等於我的開始流量是從攜程過來的。比方說去青島租個房間,在攜程上面一個五星級的要2000塊錢,我們和五星標準一樣,420塊錢,於是流量嘩嘩地過來了。它是大管子,對我這個細管子,所以我現在壓力也很大。

我還有一條方法論。中國創業公司一般都做什麼?做C端,把很多用戶聚起來,然後跟投資人說,你看我有這麼多用戶。但我們不是這樣做的,我先做B端,用媒體的方式,用新浪的方式,把B端市場做起來。投資人問到的人全說途家好,那麼他開始投錢,錢進來後我再把C端轉起來,這是反其道而行之。另外一點,我的做法是中高端切入,這樣進可攻退可守,這也是方向性的策略,也得益於我接近20年的經歷。

關鍵節點

途家網是我的第二次創業。和第一次創業新浪樂居不同,這次範圍更廣,涉及旅遊、房地產、互聯網三個行業,難度也更大。現在想來,途家網經歷了三個關鍵的節點。

第一個節點是2011年12月1日上線。從8月幹到12月,那時候擔驚受怕,怕收不到房子上不了線。等到房子收上來了,又怕房子賣不出去或者是房子太少了。房租雖然是有交易後再分成的,但是房東如果看到一個月都沒生意,那肯定就走人了。

我相信春節一定是一個旺季,就大膽地收了大量的房子,然後盯著攜程幫我們帶流量。結果一套房不剩全賣了,第一個季度就掙了很大一筆錢。這個階段,我們在海南初步驗證了自己的模式。

2012年春節過後,第二個節點就來了。大概三四月份的時候,我們在全國新增了四個地區,將海南的模式複製過去,這是我當時最擔心的。比如南京和海南是不一樣的,到底怎麼個弄法?後來一個季度發現可以複製成功。也是在這個階段,我們做完了A輪融資。投資人都很聰明,全都住我們的房子親自體驗,模式行不行他們一看就知道了。A輪一共來了36家機構,我們選了四家:攜程、鼎暉投資、光速創投,還有我們這個行業的老大HomeAway。

第三個節點是2012年下半年。我們全國佈局完成之後,無數的VC衝了過來,都要投我們。我找到華興資本CEO包凡,說你去幫我擋著。後來包凡在投資方公告上寫了一句話,他說途家網被那麼多投資人爭搶,是他未曾經歷的。當時有一個投資人,為了多投10萬美元,打電話跟我軟磨硬泡,從晚上11點半聊到12點半。最後我沒辦法了,只好答應了他。10萬美元不算什麼,但對投資人來說,能多投進一分就算一分,將來回報就不一樣。

投資人點評

投項目時,一半賭團隊,一半賭行業。之所以投途家網主要還是看中團隊,羅軍對業務的節奏把控得很好,與合夥人也很互補。途家網的模式很創新,但牽扯到的產業鏈很長,既有互聯網,又有線下運營,怎麼融合在一起是個很大的挑戰,而組織架構上的挑戰也不小。此外,服務的品質控制是有難度的,但途家網是非常謙虛地在學習,用戶應該是最好的老師。

每日 黑馬 途家 家網 億元 融資 背後
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【每日一黑馬】「人販子」王雨豪:每個人都可以做獵頭,「賣」自己「賣」朋友!

http://www.iheima.com/archives/34868.html

i黑馬 導讀:在王雨豪的「人人獵頭」平台上,每個人都可以將手機通訊錄裡的人脈變成錢脈,「賣」自己或「賣」朋友,一旦「賣出去」,你可以拿走用人企業支付的高額獎金。眾包模式會不會顛覆獵頭行業?

連環創業者王雨豪曾經搗鼓商務社交、名片社交,搗鼓出一個名叫「名片碰碰」的產品,但他最大的困惑是這種商業模式怎樣才能產生收入,是不是淪為公益服務?然後,他從眾包大潮中受到啟發,做起了一個新的移動應用產品「人人獵頭」。

在「人人獵頭」平台上,每個人都可以將手機通訊錄裡的人脈變成錢脈,「賣」自己或「賣」朋友,一旦「賣出去」,你可以拿走用人企業支付的高額獎金。這個平台服務十萬年薪以上的職位,企業提供一個月的薪資作為獎金,獎金的70%給推薦人,剩下的30%做為平台的收入。王雨豪說,「人人獵頭」在150天時間內實現了過百萬的收入,2013年規劃收入大概會超過一千萬人民幣。

2013年年初,「人人獵頭」完成了A輪數千萬的融資。以下是王雨豪對《創業家》記者的講述。

我為什麼做人人獵頭?

人人獵頭上線已經5個月了,這5個月裡我們完成了從一個新的移動應用上線,到人才服務團隊的組建,到獲得A輪數千萬的融資。在業界看來,好像是一件很傳奇的事情。

其實我常說自己就是個人販子,而且我這個人販子是被逼出來的。因為在做人人獵頭之前的一年多時間裡,我們一直在做商務社交、名片社交這樣一個產品,叫做名片碰碰。這一段最大的困惑就是商業模式怎麼樣能產生收入?這個服務是不是已經淪落為一種公益服務?今天的互聯網創業裡面的確有很多項目最後變成一種公益服務,大家都在PK、競爭,然後誰都不敢嘗試收費,最後變成都是免費的。

這實際上是名片碰碰時代的一個痛苦。這個痛苦最後逼迫我用更直接、更簡單的方案來滿足用戶需求和商業模式的創新,重新定義企業中高端職位的招聘,這些東西都關聯在一起,就有了人人獵頭。

人人獵頭實際是趕上了眾包的大潮。眾包是2006年美國《連線》雜誌編輯提出的一個云端採購的概念。它利用互聯網的手段和平台,把任務進行社會化的發包,然後由社會的公眾來完成這個任務,由發包者提供獎金。

這些年出現很多眾包的案例,或大或小,做得都很有意思。全球最大的維基百科就是眾包模式,周航的易道用車也是眾包模式,在澳大利亞最大的圖片網站也是通過一些民間攝影師提供作品,然後進行銷售。日本的無印良品也是通過眾包的模式,徵集社會上的設計師,為無印良品設計作品,由無印良品支付費用。

所以,人人獵頭也是一個眾包的案例。之前中高端人才服務裡面會經常用到推薦服務,像人才推薦、人才顧問,以前都用外包的方式,企業HR搞不定的時候就找獵頭,外包是給指定對象。眾包模式實際上就是人人獵頭的核心特點,再加上它用到了移動互聯網的一些通路、渠道、技術,包括App、微信等其它的一些移動端渠道。

非常有意思的一點是,這個行業剛出來的時候會有一半人對你說NO,他們會說這個事兒太扯淡了,獵頭的事兒非常專業,不是你搞個新模式就能改變的。但同時,也有另外一班人說,哇!雨豪你這個項目了不得,三年之內必然改變這個行業。所以我們是在巨大爭議當中產生的這個項目。中國整個招聘市場可以有超過百億的規模,51job、智聯他們做線上、網絡招聘,這個市場大概有四五十億人民幣,可是人才推薦、中高端人才服務市場實際上可以有超過140億的市場。

獵頭行業不會被互聯網顛覆

近兩年唱衰獵頭行業的人越來越多,認為互聯網將顛覆獵頭行業。打個比方,今天線下的個體戶已經少了很多了,這種消失的小店舖,他們去哪裡了?他們被顛覆了嗎?或者他們被消滅了嗎?沒有,他們轉移到淘寶上去了,數百萬小商家在淘寶上開店、在淘寶上做生意,他們只是將線下生意的一部分轉移到互聯網上了。

所以,顛覆這個詞並不準確。同樣的道理,獵頭是不會被顛覆的。獵頭是人才招聘環節裡提供服務的必不可少的一類人,他們不會被顛覆,更不會消失,只是傳統獵頭行業的整個產業規模、組織架構會改變。它不是被互聯網所顛覆,它實際上會被一種新的模式、新的組織形式顛覆。

在美國,LinkedIn讓很多獵頭公司很難過,但是也有很多獵頭公司日子很好過,因為他們轉到LinkedIn上提供獵頭服務了。LinkedIn有個核心服務是招聘官,獵頭公司付了年費就可以查閱更多信息和更多候選人的資料,這幫助他們更好地服務用戶。所以獵頭只是轉移陣地了,從自己公司的數據庫轉移到LinkedIn去玩兒了。

從這些角度上來講,我覺得眾包模式、移動互聯網技術、互聯網的組織形式,正在改變很多行業的組織架構,其中也包括獵頭行業。所以獵頭不會被消滅,獵頭會轉移到人人獵頭及其它的平台上來工作。但是這些獵頭公司很有可能會被顛覆。

我們緊接著會推出一個重大產品,叫做簡歷銀行。這將會是我們最有創新、最要向LinkedIn致敬的一個產品。這個產品吸取LinkdeIn的一些理念,同時也跟人人獵頭懸賞聘請、眾包的模式緊密相關,對行業內的收入做了重新分配。我們發現,中國近五年來一些成功的公司,有個很大的特點就是他們都重新架構了行業收入的分配。

一個是360公司。它把原來行業收入從賣光盤、賣軟件,到現在變成賣流量的一家公司,他重新設計了這個行業收入的分配;第二個是京東商城。它把賣家電、電器這些收入,也就是原來的賣場收入,轉移到去做物流這樣的重新分配。

所以,簡歷銀行將來會把企業搜索簡歷的收入、平台的運營,在簡歷擁有者和內容提供者之間進行共享。

從應用上線的第一週開始,我們的盈利模式就十分清晰。我們不對個人用戶收費,反而會反饋報酬獎金給這些個人用戶。我們對企業用戶收費。我們服務十萬年薪以上的職位,企業提供一個月的薪資作為獎金,這個獎金的70%給那些推薦人,就是在人人獵頭上工作的這些微獵頭,剩下的30%做為平台的收入。到今天為止,我們大概在150天時間內實現了過百萬的收入,服務於200多家企業。2013年,我們規劃人人獵頭收入大概會超過一千萬人民幣。

「人人獵頭」模式:

在人人獵頭平台上,企業(包括獵頭公司)通過懸賞的方式,面向平台用戶發佈職位,鼓勵用戶推薦或者自薦候選者,凡是成功的推薦都由企業提供高額獎勵。這是一種完全基於手機通訊錄的應用,鼓勵專業人士將自己的人脈變成錢脈。

可以給出「人人獵頭」模式示意圖

服务示意图

每日 黑馬 人販子 王雨 每個 人都 可以 獵頭 自己 朋友
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【每日一黑馬】樂逗遊戲:周鴻禕親自拜訪的一家初創公司

http://www.iheima.com/archives/35571.html

【i黑馬導讀】神廟逃亡2中國代理、水果忍者中國代理、憤怒的小鳥中國代理……「為他人作嫁衣裳」的樂逗遊戲攻下了一個又一個國外熱門遊戲。而作為CEO,陳湘宇的目標顯然不止於此,在他的計劃中,樂逗將是移動互聯網時代的4399,一個精品手游平台。而對樂游感興趣的不僅有國外手游商,還有投資人,陳湘宇坦言,周鴻禕曾親自到樂逗遊戲深圳的辦公室拜訪。


以下為樂逗遊戲CEO陳湘宇的自述:

拿渠道的第一關是先敲門,其次要靠案例來獲得認可。為什麼國內很多人拿不到優質的遊戲內容,是因為陌生人需要一個認知的過程。對國外的開發商而言,不管是騰訊還是360在老外眼中和我們都是同一起點的。

人人都知道在中國休閒小遊戲是很難賺錢的,特別是2011年的時候,整個支付體系都不成熟,越獄猖狂,渠道亂戰也剛開始。其實老外心裡也很清楚,遊戲在中國是賺不到錢的,但在美國AppStore一天可能就賺到幾百萬美金。這個時候如果你拿價格去跟他談,你是拿一天的價格還是一個月的價格跟他談呢?那時候哪怕是兩百萬美金我們都很難拿出來。所以當時我們提出一個與眾不同的概念,我們要把遊戲當品牌來運營。

這種想法剛好迎合了水果忍者和憤怒的小鳥這種在AppStore上排名前十的遊戲,他們很希望自己的生命週期更長,而只有當你的遊戲變為一個品牌的時候你的生命週期才能更長。2009年與水果忍者的開發商第一次見面,2011年3月我們帶著品牌概唸到澳洲去聊,很快敲定了合作。

有了水果忍者第一個成功案例後,我們又陸續接下憤怒的小鳥,神廟逃亡等遊戲。在為他們塑造品牌的過程中我們分兩步走,一是獲取粉絲,二是變現。為了獲得更多粉絲,讓用戶沉澱下來,我們建了很多微博群,讓用戶討論傳播。變現則主要依靠廣告,並且我們會在遊戲中銷售獨特的道具營收。除了好的方案之外,引入外國遊戲我們更多的是要對其做本地化服務。比如我們做了水果隱者中文版,在其中加入了很多中國元素,你會看到陰陽這個概念,以及火龍果、荔枝這些原版遊戲中並沒有但國內常見的水果。依靠這些手段,我們在背後為它們累積了很多附加價值,每月僅安卓市場就為他們增收約600-700萬人民幣。

品牌的推廣是個持續的過程。目前我們也會為他們做一些線下活動及公仔,在整個過程中我們一直會把品牌放在第一位而弱化自己公司。所以現在更多人知道這些遊戲,卻很少知道是誰在背後運營。比較幸運地是,當初我們拿到水果忍者沒有付出任何的成本,這個故事放到現在可能不成立,因為遊戲已經開始賺錢了。

現在我們公司主要業務分為兩塊,一是休閒遊戲的發行,我們只會從國外找頂級的休閒遊戲做發行。二是手機網遊的運營,這部分我們只接國內的網遊運營,因為網遊對本地文化要求非常高。同時網遊也是需要流量,我們的小遊戲有一些流量,靠這些流量可以引導用戶提高消費,使網遊生命週期更長。

現在整個的手游市場做平台的公司模式都差不多,我們公司也想走4399的模式。我們代理很多的精品遊戲,獲取流量,通過用戶的留存變成用戶的平台。但對於整個剛剛興起手游市場來說,一切的模式都還在摸索之中。

眼下手游的一個怪像是CP(開發商)太多。因為人人都知道,渠道我是做不了了,那麼只能去開發遊戲。遊戲開發成本低,稍微有創意就可能成功,這也造成今年行業內同質化產品非常多。但遊戲用戶的餅只有這麼大,遊戲卻那麼多,淘汰率非常高。

從整個手游這個生態來說,變現是最後一步,這之前要經歷獲取用戶和用戶留存的過程。但對於很多手游公司來講他們並沒有入口,也沒有流量,所以手游要想完善首先要依賴於一個好的渠道,只有渠道穩定,才可以讓內容穩定。如果渠道還在爭的話,做內容的是非常有壓力的。運營一款遊戲,要跟各個渠道去合作流量,如果各個渠道的用戶價值不一樣,那麼獲取用戶的成本其實就非常高了。經過前些年的演化,端游和頁游的格局基本已經成型,唯有手游的格局尚未確定,各大互聯網巨頭也在搶奪渠道,所以近一兩年內只要渠道格局未定,手游的整個生態系統依然無法成熟。

每日 黑馬 樂逗 遊戲 周鴻 親自 拜訪 一家 初創 公司
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【每日一黑馬】「電池王子」許海林的創業不歸路

http://www.iheima.com/archives/35517.html

題記

2013年2月,泰國,來自世界各地的150多名賽手參加泰國RC F1大賽。其中90%以上的電動賽車由廈門安燃動力電子公司驅動。沒錯,許海林是做電池的,電動車模、航模的動力供應商。歷經10年,他的公司佔有了95%以上車模電池、20%以上航模電池的國際市場份額,2012年銷售突破億元。最初5年的OEM生涯,他歷經波折,而後開始了安燃自己的品牌之路,許海林如何在製造業的紅海中殺出生路?他如何規劃下一個事業的春天?他的創業不歸路又是如何演繹?請看本文陳說。

雨豪評述

曾經和一位服裝製造業的企業家聊天,他同我講了這樣一段經歷。十幾年以前的一個深夜,警察突然找上門,聲稱其工廠女工有賣春行為,警察懷疑他有組織賣淫的嫌疑,需要帶回警局盤查,於是這位創業家就因為莫須有的罪名在警局裡被拍了正面、側面的半身寫真,並被審問至清晨。他後來這樣回憶那個早晨,步出派出所時,雖然只有幾個小時,卻感覺無比漫長,有種物是人非、恍若隔世的感覺,一瞬間,竟失去了繼續創業的勇氣。

這是個很有趣的話題,我把它叫做創業當中怎麼面對人性的惡?如在美國,你創業遇到這種事的概率有多大?許海林說他也有類似的經歷,在2007年下半年剛剛創辦工廠的時候,一個精神上出現問題的員工在宿舍裡手刃了另外一名員工,其後,警察的不盡調查,死者家屬睡在工廠裡面堅持索要賠償,讓他焦頭爛額,直至數月後方才平息下來。海林理解:這或許正是中國創業宿命中的一部分,所謂不可承受之重。創業在中國其實是件大不易的事,為什麼要創業?又怎樣能在野蠻環境中逢山鋪路、遇水搭橋?一個傳統行業的創業者如何去擁抱趨勢、步入創新科技領域?這些正是許海林的故事。

許海林自述

我是在香港讀的中學,1991年留學美國加州州立大學攻讀市場經濟學士學位,隨後又獲取了加州大學洛杉磯分校(UCLA)MBA學位。2000年我回到香港,在TDK旗下公司擔任市場總監。兩年之後,受到一位法國客戶的邀請,踏上了創業之路。從2003年開始,法國人、另一位同事、我,三人在廈門創辦了公司。我們做電池製造的自動化設備,賣到德國、美國去。開始時很順利,賺了一些錢,法國合夥人就跟我們說,要不然我們自己也做電池,於是我們就決定把賣設備賺到的錢,大約有兩三千萬吧,拿去投資開一家做電池的工廠。法國人說有非常多的訂單,我們就全部投進去了。投進去之後就發生了問題,沒有訂單,一直在燒錢,燒了差不多有一年,然後法國人就帶上剩下的資金跑路了。

那個時候我一下子什麼都沒有了,但我並不甘心就這樣失敗,就舉債在深圳辦了一家貿易公司,含辛茹苦,一塊一塊地賺錢,一天一天地活過來。終於3年以後,我又攢夠了錢,殺回電池製造業,在東莞收購了一家加工廠,從頭再來一直到現在。

做這個新工廠的時候,我進入了一個新市場:航模、車模電池的細分市場,因為之前做的電子產品、數碼產品電池的毛利潤越來越低,從幾十個點降到幾個點,所以我們就聚焦在高倍率放電大電池。這種電池在技術上和數碼電池有很大區別,主要是放電倍率上的差別,這種電池需要有很大的功率放電。產品2007年投產,2008年我們收回投資,其後每年都有大概20%的增長率。現在在車模電池市場,我們已經做到第一名了,這個市場90%以上的客戶都是安燃的,但是在航模上面,我們只佔了20%的市場,因為航模的市場比車模大3倍,所以我們也正在大力拓展這方面的市場。

關於安燃的未來,我還想進軍手機的備用電池市場,現在國內還沒有一個大家認可的充電寶品牌。雖然很多人在做,淘寶上也可以看見有很多賣家,但是在品質上魚龍混雜,良莠不齊。我們打算怎麼去做呢?我們要做到差異化,譬如我們現在在研發一種可以快速充電的後備電源,也就是說可以用10分鐘、15分鐘就可以把你的手機充滿電。我們已經做出來這個東西了,現在在做一系列測試,大概在今年6月份左右就可以上市了。

再說得遠一點,未來兩三年,我們非常有可能進入大型的動力電池製造業。大家都知道美國特斯拉電動汽車,他們用的是A123的系統,松下的電池,以前是三洋的,後來松下收購了三洋電池。我不認為中國電動汽車公司應該走特斯拉的路線,做高端電動汽車,這不是一個當下的中國公司可以做到的事。鎖定中低端市場,解決好電源管理和配套的問題,中國電動車市場是巨大的。

我預見業界能真正解決智能手機、電動汽車電池續航的問題,最少還得8~10年的時間。例如,鋰電池的開發到普及,足足用了15年。開發新型電池要用新的材料,材料需要很長時間的研發並測試它的安全性能和實際壽命。另外,新材料的初始成本會非常昂貴,消費者是接受不了的,一定要有個量才能把成本降低。

最後,我想送給創業者這樣四句話:創業者應該持續思考用戶的新需求;讓少數人獲得百分百滿意,遠比讓大多數人獲得部分滿意更為重要;在創業的早期,可以在成本範圍內提供一些超值的服務,這也是探索用戶需求的必要;即使有千般洩氣,也千萬不要放棄。

雨豪評述

在今天,無數創業團隊一窩蜂湧向追求海量用戶的創業方向中,「實踐」邊走邊尋找商業模式的思路。許海林的創業故事似乎有些老套,他從一開始就是奔著賺錢去的,只不過在這個過程中厚積薄發,不斷體察市場、用戶的新需求,借用電池行業的一個名詞:爆發力。是的,在這10年,他凝聚了他的爆發力。如果讓我來描述中國此時的商業競爭,我會說:低層次的競爭是技術的競爭,高層次的競爭是商業模式的競爭。所以,可以得出一條誅心的判斷:沒有商業模式的創業都是耍流氓,不能實現商業模式升級的創業是可悲的。

說到電池,乃至電動汽車,不能不提到時下美國風頭最健的創業榜樣:Elon Musk。他出生於南非,18歲時移民美國;1999年創立Paypal,他是最大的股東;2002年10月,eBay用15億的股票收購Paypal,Musk擁有其中11.7%的股份,約合3.28億美元;此前4個月,他創立私營太空探索技術公司SpaceX,及純電動汽車獨立製造商Telsa Motors;2008年又有第四家公司創建:SolarCity,一家專門發展家用光伏發電項目的公司,提供從系統設計、安裝,以及融資、施工監督等全面的太陽能服務。時至今日,四家公司市值全部超過10億美元。

Musk的創業旅程也不是一帆風順。2008年是Musk的最低谷,SpaceX的火箭前三次發射都失敗了,數千萬美元的投入化成爆炸後的大火球,因為研發成本過高,Tesla也瀕臨破產。那些等著看笑話的人差點就如願以償了,他每天十幾個小時、十幾個小時地連續發瘋似地工作。那是金融危機爆發的2008年,他站在Tesla的辦公室裡,環顧四周,對員工們說:要麼我自己投錢進去,要麼公司倒掉。於是他寫下了300萬美元的支票,他的最後300萬美元。他還勸說其他投資人,包括親兄弟將個人財富投入到公司中去。他每天的問題變成明天要和誰借錢,彼時所有的錢都得借,包括房租。

終於2010年6月,Tesla在納斯達克上市,在上市前幾天,《紐約時報》爆出Musk已經瀕臨破產。上市後,Musk在賬面上力挽狂瀾地賺了6.3億美元。2011年末的時候,他面對媒體,坦陳他的想法:將所有的未來堵在火箭和電動車上很冒險,但若我不這麼投入才是最大的冒險,因為成功的希望為零。做企業就像吃玻璃,以及凝視著死亡的深淵……如果這看起來很吸引人的話……這是他當時的心境。

一個初戰告捷的創業幸運兒,把本是可以招搖過市的日子過成了最艱難的時光。這或許正是創業者骨子中的偏執。曾無數人問:中國何時可以出Jobs(喬布斯)?我再進一步問:中國何時能出Musk?許海林會是這個電池領域的中國版Musk嗎?無限冀望。

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【每日一黑馬】王治全:從庫巴到大朴網 千億家紡市場的淘金者

http://www.iheima.com/archives/36107.html

王治全此次創辦大朴網是想從B2C零售界面回歸到產品本身,避開同質化和自殘式的價格競爭。家紡被認為是目前為數不多的還能保持較高毛利率的行業之一。目前,國內家紡自有品牌包括2010年年底上線的優雅100,由噹噹網前副總裁陳騰華創辦。2012年5月,噹噹網也推出了自有家紡品牌「當當優品」。時隔大半年,當初刻已賣給凡客,王治全對品牌電商有何新的思考?

以下是王治全口述:

這次創業和庫巴時期的創業有很大的區別。在電商的颶風時代,我們一不小心踏進去了,也趕上了好時候,發展很快。但整個創業過程下來,我和團隊發現,規模這個遊戲不是那麼好玩的。規模這個東西只是看上去光鮮,但實際並未和你內心所追求的做生意和做事業的方式完全吻合。現在大家規模打成這個樣子,某種程度上講,它的競爭力完全體現在低成本上。低成本從何而來?一種是向外部要,也就是向供應商、服務商要;一種是向內部要,也就是壓縮員工的成本。

其實那時候規模是起來了,但是沒有形成差異化,大家都在玩規模遊戲,你也玩就很累了。為什麼大家一定要追求規模呢?規模難道是衡量一個企業好壞的唯一標準嗎?做為一個零售業來說,沒有規模是沒有採購優勢的,但規模到一定程度之後,也就是到達一個相對安全的規模時是可以做一些商業化的事情的。

問題在於,現在零售業很大一個趨勢是走商業地產模式。你來我的商場賣貨,賣掉結賬,賣不掉再退,零售商是不承擔任何責任的,所以就變成了一個本末倒置的東西。賣場在賣的東西變成了供應商想賣的東西而不是消費者想買的東西,因為他們不用研究產品。商場讓供應商來賣貨比誰跟他關係好,比誰能給他更高的返點,只要你的品牌更大更強勢,那我就讓你來賣好了,沒有人從消費者角度出發去研究消費者需要什麼,這是典型的商業地產模式。這個模式是有問題的,它割斷了消費者和供應商之間的聯繫,而賣家商場的社會責任是轉變自己的行為,主動去到供應商那採購東西,為消費者服務,否則社會資源將造成極大的浪費。

I黑馬解讀:其實現在在線B2C也有類似的在線商業地產化的傾向,收的也是廣告、進場、促銷等費用。

所以我們出來(相關報導請看i黑馬網《王治全:再見,庫巴》)儘可能做差異化比較明顯行業。準備再創業之後我們看了很多報告,發現家紡行業問題很嚴重。這個行業總共六七千億的盤子,但2012年的銷售額才27.2億,不到百分之一的份額,這就相當於這個行業還沒有品牌。這個行業的問題之一是渠道成本太高,家紡產品不進大賣場是很難賣掉的,進大賣場租金又很高,租金高的同時面積還要足夠大,起碼得擺幾張床才行吧。加上品牌集中度不高,一般生產成本加價五到八倍才是零售價,這是嚴重不合理的。所以我們做家紡,用電商的方式自己設計包裝,自己做零售,就能省下大量的成本。

在庫巴時,我們已經規劃做些反向定製的事情,當時我們想反向定製電器,但並沒有很好的機會付諸實施,即便現在還沒有看到有規模的電商在反向定製上做得比較好的。我們自認為我們很懂消費者,那我們就自己做個品牌,我們堅決不做渠道,當然也過了那個時間點。我確定消費者的清晰定位後,再確定這個事情做大還是做小,這次創業我們瞄準相對小眾的人群。

像線下修高速路一樣,修高速路的目的是便捷消費者,修路讓速度提高,怎麼能保證路線足夠短的前提下又能觸及沿途的人群,這是一個平衡的角度,也是做渠道的意義。做品牌其實是做車,只有這個車做得足夠好,才能完成從此岸到彼岸的一個過渡。

i黑馬點評:大撲網2012年的收入是100萬元,對於曾摸過20億元營收高點的王治全來說簡直是小兒科一樣。如果說「即便現在還沒有看到有規模的電商在反向定製上做得比較好的」,那麼大撲網找到了更好的路徑了嗎?顯然,王治全和他的大撲網還在摸索的路上。

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【每日一黑馬】特寶貝高巍:賺奶粉錢的溫州人

http://www.iheima.com/archives/36211.html

人們都知道溫州的鞋多,但卻少有人知道這裡也有整條街整條街的母嬰用品店。高巍說溫州人天生愛做生意,能創業就不打工,很多夫妻有孩子後發現這一領域市場很大,商業氛圍也使他們不需要下多大決心,有一二十萬的家底,租十幾平米的地方就能開,於是便形成了連成街的「寶寶店」(當地人對母嬰用品小店的叫法)。

大學畢業後,高巍覺得自己之前創業的視頻廣告領域已經很成熟,創新潛力小,想要獲得一個大的切口比較難,因此不再將主要精力放在其上。他介紹當時很多人生孩子都比他早,去別人家做客時發現滿屋子都是嬰兒用品;同時,他也判斷80後90後的生育高峰即將到來。高巍覺得這是商機,開始他也想像開寶寶店那樣做線下連鎖,但覺得實體店這樣的傳統生意需要很多經驗,而做連鎖又要投很多錢,又認為線上B2C模式較輕,做網站又容易上手,又覺得網購是未來的趨勢,因此在2010年初創辦了特寶貝母嬰商城。

真正做起來後高巍才發現這裡門道挺多,起初做線上是為了省錢,但剛開始只壓貨就賠了幾百萬,「剛成立時一些奶粉我們備貨很多,結果自己的銷售能力沒跟上。奶粉保質期雖然是兩年,但過了六個月人們就不大願意買了」。做線上還有一些新的要點是高巍不曾想到的,怎樣導流量?哪個渠道流量的轉化率高?等等都是問題。他形象地說:「沒做過沃爾瑪的以為沃爾瑪就跟小雜貨舖一樣就是擺貨,做了後才知道沒那麼簡單」。

遇到挫折的高巍決定還是要穩紮穩打。在找供貨渠道時,他選擇了與線下連鎖店合作,因為特寶貝要保證產品類目多,同時又不能備貨太深,而從連鎖店一個品類可以拿5罐、10罐,正好滿足他們最初的銷量。銷量上去後他們便開始從渠道商拿貨,而在溫州恰有獨特的渠道優勢。由於這裡母嬰市場繁榮,同時又是重要的商品集散地,很多母嬰品牌的區域代理、省代,甚至是總代都在溫州,保證特寶貝商品品類齊全的同時也降低了價格,「這些渠道商又不能直接給外地的電商供貨,否則便成了竄貨」。這也便成了高巍的一個優勢。

新生事物推廣很重要,特別是對於三年前的電商網站。廣告、搜索優化這些傳統的方式他們都做過,但與銀行的合作卻讓特寶貝在收穫眼球的同時贏得了信任——對於線上銷售母嬰用品,這很重要。當時不少銀行已經很重視線上交易,他們找到特寶貝這樣的電商,希望用戶在使用自家網銀進行交易時,網站能給予優惠,而銀行除了會給其宣傳外,也會把自己買斷的一些媒體資源置換給電商。就這樣,特寶貝的字樣出現在了銀行的易拉寶、LED,以及銀行發出的短信上。

能與銀行展開合作,一定程度上也是因為特寶貝地處溫州。高巍說,如果自己是上海的企業,那這樣的事情可能還輪不到他們。而另一個地緣上的實惠來自物流,有了一定銷量後,特寶貝引起了當地郵政的注意,他們也在試水與電商的合作。最後達成的協議是:特寶貝所有的物流都走EMS,而郵政保證所有貨品都走空運——在這之前,奶製品一般是不允許發航空件的。特寶貝現在可以做到江浙滬次日到,但與郵政合作的好處不僅在此,高巍表示自己不需要僱傭打包、裝配這方面的工人,他需要多少,郵政就往自己的庫房派多少,「我們很重視與第三方的合作,這可以降低人力成本;特寶貝現在只有50多人,如果算上他們的人,數目可能就要接近兩百」。

去年特寶貝有6000萬的銷售額,其中來自天貓的部分接近一半。天貓2011年底開始邀請特寶貝,但他們到去年六月才入駐。高巍說自己最初太好強,一定要做獨立平台,但後來意識到傳統電商獲取流量的成本增長迅猛,覺得沒必要拒絕渠道,結果很快便嘗到了甜頭。

高巍認為做B2C有兩點最重要,一是流量、二是品類。流量方面除了靠天貓這樣的利器外,自己的平台也不能偏廢。高巍表示傳統電商陳列般的售賣形式已不合時宜,他瞭解到很多年輕父母缺乏育兒知識,不懂得如何選取嬰兒不同生長階段需要的產品。為此,特寶貝正在做一個產品功能,用戶只需輸入預產期或嬰兒生日,網站就會自動推薦相關商品,並說明理由。「一個做線下店的老闆跟我說,他在店裡的銷售額跟不在時是不一樣的。他會給顧客進行一些指導、建議,而店員不會」,高巍也從這裡受到了啟發。

對於品類,高巍正試著從國外引入一些品牌。他告訴記者,某品牌奶粉之前只能通過代購渠道獲得,後來正式登陸淘寶後,全網每月單型號的奶粉銷量就解決一個億,「只能在線上買」。他也希望拿到這樣的金蛋。

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【每日一黑馬】一家國內創業公司,在Kickstarter募資的真實故事

http://www.iheima.com/archives/40723.html

三天前的一個早上五點,就在北京雙井時代國際小區的一個房間,雖然外面天已經亮起了,但房間中的燈也亮著,而且是亮了一夜。房間中的五個人毫無睡意,包括我,都很激動,因為我們這個創業公司剛剛將名為Plugaway的移動硬件發佈到了國外著名的募資網站Kickstarter上。
我叫Richard,是這家公司創始人,就在一年前,我還在做金融證券的生意。一年後,我卻帶領一個很小的移動互聯網創業團隊做出了精美的移動硬件產品。
一年前,當我看到Kickstarter的時候,我震驚了。因為這對於我這樣金融背景出身的人來說,深深的感到這改變了企業募資的方式,你不需要找天使投資出讓股份,也不需要擔保貸款。只要你做出一個科技產品樣品,有精彩的展示,就會有用戶提前付錢讓你做大規模的生產。Kickstarter改變的不僅僅是科技,更是金融。
不同籌集資金模式比較

移動互聯網+新的募資形式。這是我職業生涯的新追求,在過去的職業生涯中,我已經實現了財務自由,我希望下一步追求的是內心。

 

組建團隊,研發產品

 

於是我組建了一個很小的團隊,開始準備做移動互聯網的硬件。Wifi+硬件就是我們的出發點,通過app將各種硬件的數據整合之後,就會有無窮的價值。而我們選擇了一個最簡單的硬件 ——wifi插座。

我找到了兩個硬件工程師非常優秀,他們住在北京遙遠的一個小村莊裡面,因為這裡無線信號很少,調試的時候干擾小。我每次開車都需要超過三個小時才能趕到。但他們的效率卻比一個大團隊還要高。

當然,只有技術肯定不行的,技術距離產品有很遠。工業設計是最重要的一環。我通過朋友找到清華的專業研究生,又介紹了專業的朋友,給我設計了以下這個精美的產品外觀。我甚至還帶著這個3d圖樣跑到車庫咖啡用3D打印機打印了一個樣品。專業的打樣公司出一個樣品就要兩千元。

只有硬件當然不行,移動App的開發也非常重要。為了更好的體現wifi插座的價值,我們經過討論,除了控制之外,定時的多組開關也是我們產品的特色,而且實現起來比起單獨的定時插座要靈活和有價值的多。同時,app可以將耗電的所有信息記錄下來,生成圖表,給用戶非常清晰的展示。以下是我們設計的App界面。
經過超過半年不分晝夜的,我們做出了真正的產品。接下來就是要提交到Kickstarter了。

 

Kickstarter的募資經

 

首先就要準備充分的資料。包括產品文字介紹信息,視頻介紹、產品的真實圖片,公司網站等等,其中視頻介紹部分尤為重要,對於產品介紹的好壞直接決定了是否可以贏得投資者的信任。為了拍好這段視頻,我甚至通過朋友找到電視台的朋友協助拍攝剪輯。這樣出來的視頻是一個很專業的展示。突出了產品節約能源、定時功能等特點,充分地向投資者展現項目的優勢及前景。

此外,由於Kickstarter是一家英文網站,面對來自全世界的投資者,因此所有材料均需為英文撰寫,Kickstarter的申請人需為美國或英國居民,關於這一點,Kickstarter會通過電話及地址確認,同時需要一個美國或英國銀行賬戶,一旦籌集資金成功,資金將轉入該指定賬戶。為此,我還找到一位英國的合作夥伴。

因為Kickstarter非常注重美觀性、原創性、真實性及申請人的誠信度,因此在材料準備過程中,我們要儘量地去迎合Kickstarter的偏好,儘可能在視頻及文字介紹中體現以上幾點。這也是Plugaway項目可以順利通過該Kickstarter審核,成功上線的重要原因。

所有的這些全部準備完畢,提交的那一刻,大家的心裡既激動又興奮。

發佈了

現在的時間是美國時間的晚上,但還是有人付費!

一個小時後,300多歐元!

兩個小時後,500多歐元!

今天早上,已139位購買,已經募資5991歐元!

這就是一家中國創業公司在Kickstarter為創新移動互聯網硬件募資的真實故事,我們知道,這個故事遠未結束!

每日 黑馬 一家 國內 創業 公司 Kickstarter 募資 真實 故事
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【每日一黑馬】深圳中邁:如何用五千萬燒出市場唯一

http://www.iheima.com/archives/40524.html

【i黑馬導讀】怎樣避免紅海競爭,如何讓自己的產品做到市場唯一?深圳中邁數字的創始人林子牛說他用了四年時間燒了五千萬後才做到這一點。準確、到位地把握用戶需求,同時緊扣競爭對手的軟肋,再不斷試錯不斷堅持——說得容易做起難,來看看林子牛具體是怎麼做的

 

口述:深圳中邁數字醫療技術有限公司 創始人林子牛

 

採訪/整理:鄧超

 

2009年,我創辦了深圳中邁,主要從事數字醫療產品的研發銷售。數字醫療範疇很大,而我們則專注於臨床監護信息系統。之所以選擇這個領域,是因為我之前曾是醫保審核軟件的提供方,而且做了十年,對醫院的信息結構很熟悉。那麼,為什麼只做了其中很細分的「監護信息化」呢?這是由於病人生命體徵的實時監控對醫療來說非常重要,但這方面的信息化在當時國內的醫療信息系統中一直都是空白——這也就成了我要選擇的突破口。

一個人為什麼住院?最主要的原因便是病情不穩定,因此他自然也就需要得到醫生護士的密切關注,出現問題得到及時治療。我們現在是什麼水平呢?病人「床邊」有監護設備,一旦生命體徵出現異常它就會報警。但問題在於報警後怎麼處理,特別是怎麼迅速處理?醫生光看見體徵報警信息是沒有用的,他必須調閱病人的影像,查看病歷、化驗等相關臨床信息,然後才能給出判斷、下醫囑,護士還要迅速執行醫囑。現在的問題就在於醫院信息系統中缺失監護信息,無法做到監護信息報警後的聯動處理。

你也許會想到ICU,所謂的重症監護室,大家都知道這裡的病人被關注的「級別」最高。但實際是怎樣的情況呢?幾張病床擺開,醫生、護士坐在中間,只要一報警他們就上前解決——這種監護是靠全人工完成的。現在三甲醫院人滿為患,醫護人員往往疲憊不堪,信息化跟不上,不僅速度無法提高,安全性上也容易出現問題。

通過監護信息化,實現對病人的密切關注,及時治療,這是一個顯而易見的剛性需求,但國內為什麼至今只有中邁一家在做?

監護信息化難以打通。硬件方面,患者一端的監護設備已經被廣為採用,而醫護人員手中的PDA、護士台在一些大型醫院的使用度也很好;軟件方面,國產醫療信息系統已經應用多年,發展較為成熟。那麼,它的難點究竟在哪?其實就在於這一系列軟硬件的整合——我們用了四年時間,燒了五千萬才做到這一點。

「勞力傷財」的一個原因是我們做得「全」——軟硬件都做。並非我們想要逞強,而是國家相關法規規定:用於監護疾病的設備及其軟件,必須獲得醫療器械產品註冊認證。在這個細分領域,病人的監護設備已經比較成熟,我們不做,我們主要做的是醫護人員所用的終端,以及在中間環節用於信息處理的設備,中邁這套打包在一起的軟硬件系統在2011年底獲得了SFDA的認證,目前是國內獨家,這也就是為什麼很多企業也做醫用PDA、護士台,但卻無法進入監護環節,而只能去面對傳統軟硬件紅海化競爭的原因。

「勞力傷財」的另一個原因是我們這套系統「產品性」強,「產品性」區別於「項目性」而言。坦率地說,生產監護設備的飛利浦等廠商對於監護信息化是掌握的,而且它們在國外做得也是風生水起,但是為什麼沒有打開國內市場呢?這是因為醫院內部的信息系統如蜘蛛網般複雜,而且每家醫院還各不相同,這就要求廠商要像做項目般地去進行產品定製。

定製需要費時費錢,好在國外醫院在信息化方面的投入大,可以達到千萬美金,因此飛利浦們也樂於接這樣的活;但國內醫院沒有這麼高的預算,發展只能停滯。中邁的優勢就在於其系統在醫院間的可複製性強,降低了與原有系統的磨合難度和成本,這也就是我所說的「產品性」強。當然我們現在的產品化進度也只做到了九成,即還有10%的工作需要定製。

這四年實際是不斷試錯的過程,期間連續廢了兩代產品,團隊換血也有一半,不少人中途離開。和這麼多複雜的系統打交道,剛積累的經驗往往很快就被否定,這的確很打擊人,好在我每次都能找到更牛的人補充進來。中邁當初開始這麼做的時候,一些人嘲笑我們,說這幫傻子肯定要陷進去。我確實沒想到會花這麼多錢,現在也只能說沒有全部陷進去。幸運的是遇到了天使投資人楊向陽,後來陳治、胡祥、謝粵輝、蘇振明等醫療界和軟件界的頂級大佬都成了我的天使投資人,他們很挺我,首先就認為這件事是肯定是有前景的,而我遇到的種種困難,在這些大佬眼裡都不算什麼,每遇困難,他們頻頻出面,讓邁瑞、飛利浦、研祥這樣的業界頂級公司都派出了很強的技術團隊支持配合。現在回想,我在掌握了這麼強的資源的情況下,做得都這麼難,也剛好說明這件事情有足夠高的門檻。

中邁的產品在2012年初推向市場,去年一年就獲得了9000萬的銷售額,進入了七家大型三甲醫院。我們的商業模式其實很簡單,有兩個上游:一是監護設備廠商,主要是佔國內市場八成的邁瑞、飛利浦;二是東軟這樣的醫療信息化廠商,我們將自己的監護信息化系統進行模塊化處理,然後與他們的系統進行整合,但合作的前提是簽訂排他性協議。下游就是醫院,中邁直接面向醫院進行銷售,實際上成為了兩個上游的渠道。下一步中邁要做的就是找最強的經銷商——最強的經銷商往往會代理最好的產品,但在這件事上卻不是因為我的產品有多好,而是因為中邁的產品是唯一;同樣,對於醫院的剛需而言,我的解決方案也是唯一的。從另一角度來說,住院、監護屬於醫保買單,而通過這套系統又可以提升醫院效率,產生間接收益,他們何樂不為?

每日 黑馬 深圳 中邁 何用 五千 千萬 萬燒 燒出 市場 唯一
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【每日一黑馬】熊貓打折:把打折信息的生意做到4億估值!

http://www.iheima.com/archives/41093.html

項目簡介


名稱:熊貓打折

類型:O2O打折信息聚合,手機打折App

業務描述:熊貓打折是目前唯一一家與銀聯進行POS機合作的打折應用,用戶只要在手機上向商家出示熊貓打折App提供的打折信息,在刷卡時POS就自動認定打折,從而可以讓用戶享受折扣。

資本狀況:曾獲得百萬級美元天使投資,目前估值3~4億人民幣。


模式詳解

不只是打折App,而是打折信息聚合平台

相信i黑馬讀者在看到看到項目簡介欄中的「資本狀況」介紹時,一定會奇怪——一款打折App如何能達到3~4億人民幣的估值?其實,熊貓打折的核心業務並不只是一款App這麼簡單,在熊貓打折App背後,實質是有一個大型的打折信息聚合平台在做支持——而這其實才是熊貓打折的企業核心。

創始人張國華在打折信息聚合領域已經有8年的創業經驗,積累了豐富的商家合作資源,據稱,已經有8萬家商家與熊貓打折簽約。熊貓打折聚合的打折信息佔全國長期打折商家信息的65%以上。甚至很多著名信息類應用,如高德地圖,QQ美食等,都在引用熊貓打折的打折信息。

打折信息平台做API,「寄生」在POS機上的O2O閉環

雖然最初的熊貓打折就擁有這豐富的打折信息,並且App結合了LBS,讓使用熊貓打折的用戶可以方便的找到附近的打折商舖——但是,這並不是始創始人張國華所滿意的商業模式,有著多年創業經驗的張國華認為這種「過於輕型」的模式並不能帶來真正的商業價值,於是他採用了兩種方式,讓熊貓打折升級為一個擁有真正「O2O閉環」產生巨大商業價值的模式。

1.打折信息平台開放API:做2B生意

在傳統概念中,打折信息應該是個2C的生意,熊貓打折卻把這個概念顛覆了。熊貓承諾給予商家帶來足夠的客源,然後先把商家們的打折信息聚合起來,把大量的打折信息整合在自己的平台上,同時這個平台開放API,讓其它有打折信息需求的企業(如高德地圖,大眾點評等)接入熊貓打折信息平台,用他們的力量去推廣自己的打折信息。這樣一來,熊貓打折就成為一個「打折信息中間商「,他們聚合商家打折信息,同時把打折信息輸送給其他需要的企業,讓他們去為自己完成給商家帶來客源的任務。

2.和銀聯合作:用升級POS機,直接刷卡利潤分成

在創始人張國華的心中,只有掌控了POS機,一個打折信息平台才能真正形成「O2O閉環」,因為沒有POS機的交易,現金交易將讓熊貓打折無法獲得任何分成。熊貓打折團隊為此也迷茫過很長時間,他們也曾經搗鼓過自己製造的POS機,但是這種自己製作推廣POS機的模式成本高昂,商家也不願意信任——這一切讓「O2O閉環」看起來像一個天方夜譚。

但是,一個機緣巧合下,張國華發現他們完全不用自己製作POS機,而可以用和銀聯合作的方式打造這個「O2O閉環」。經過努力,熊貓打折最終與銀聯達成合作,熊貓打折利用與銀聯聯網的POS機,把這些POS機「升級」,之後這些POS機就可以在熊貓打折用戶刷卡消費時讀取此次打折的優惠,自動把消費利潤進行分成:一般來說,熊貓打折帶來的用戶,熊貓可以提取6%的消費金額作為利潤,而這6%中的25%分給銀聯。

目前熊貓打折已經升級了1000家左右的支持打折消費商家的POS機,而每台POS月佣金收入為500—800元/月,也就是說這個閉環每月正給熊貓打折帶來幾十萬的盈利收入,並且這個閉環只是在發展初期。

又「老」又「失敗」的創業團隊

「老」:經驗豐富

坦誠的講,熊貓打折是i黑馬接觸過平均年齡最大的TMT領域創業團隊,他們核心成員平均年齡都已經有35歲,創始人張國華也已經是一個35歲的創業老兵。但是,正因為「老」,我也從他們身上體會到了TMT創業團隊難以感受到的務實,以及對商業模式盈利精準的把握——而這些正是一個創業團隊成功的基本因素。

這個團隊中,基本都是來自上市公司的高管,CEO張國華是北大光華EMBA,董事長郝建學是三星科健移動通信董事長。

「失敗」過:見過風浪,經得起考驗

張國華笑言,熊貓打折之所以能獲得最初的投資,是因為自己的失敗經歷帶來的,自己8年前就在Wap網頁上做過打折信息創業,但是最終「走得太快,扯著蛋」以失敗告終,之後做了NGN虛擬運營商虧損了800萬,後來年過30做營銷軟件才為自己掙了一些資金。三星科健移動通信董事長郝建學當初投資熊貓打折,正是看中了這個團隊有過太多挫折和失敗,郝建學認為「只有失敗過的創業者才擁有成功的氣質」,最後郝建學不但給予熊貓打折大量投資,還加入了熊貓打折擔任董事長,他十分信任這個「失敗」的團隊能夠成功。

每日 黑馬 熊貓 打折 信息 生意 做到 估值
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【每日一黑馬】視易購:一個小公司的大野心 把電商搬到電視上

http://www.iheima.com/archives/41209.html

來源:i黑馬 作者:王根旺

【導讀】視易購是一家員工不到50人、名不見經傳的小公司,但他們卻在做一個巨大的夢:將電商搬到電視上。按照他們的設計,你在遙控板上按下左右鍵和OK鍵,就可以在電視上完成一個商品的購買。更為神奇的是當一個電視劇出現某款商品的時候,你就可以點擊彈窗進行購買。目前,他們擁有了180萬家庭用戶。

語速頗快、邏輯清晰、言談極具親和力,這是視易購聯合創始人、總經理徐鵬給黑馬哥的第一印象。和公司創始人、董事長李東一樣,徐鵬畢業於清華大學。不過與徐鵬相比,李擁有更顯赫的經歷,他創辦了永新視博——第一家在紐約證券交易所上市的中國數字電視產業公司。而永新視博和視易購之間也有著頗為微妙的關係,「兩者有一定的關聯。」而這種關聯某種程度上也使視易購在相對比較壟斷的廣電行業發展的順風順水。

「我們是幫助運營商建立起類似天貓的盈利平台。」徐鵬口中的運營商既指像歌華這類的有線電視運營商,也指有IPTV(交互式網絡電視)業務的電信運營商,比如上海電信,而視易購正是通過與上海電信的合作獲取了180萬家庭用戶。在徐的栩栩如生的描述中,未來不管是所謂的智能電視,還是互聯網電視,還是普通電視,只要有了機頂盒都將有視易購的立足之地,這無疑是一個巨大的夢想。

而徐的這個巨大夢想卻通常會被聯想到一個名聲不怎麼光鮮的行業——電視購物。這個濫觴於美國的行當以極具中國特色的勢頭髮展了近二十年,假若排一個行業惡名排行榜,電視購物促銷員一定會名列前茅。誇張的表情、無所不用其極的廣告詞……電視購物一直被籠罩在誠信危機的罵聲裡。而當i黑馬將「視易購和電視購物有何關係」這一問題拋給徐鵬時,他極力撇清了關係。在徐看來,視易購和電視購物有著本質的區別,電視購物一般都是直播,而視易購則是點播自選,「電視購物類似於之前的供銷社,你需要的東西都是政府包辦的;而視易購則類似於超市,你自己看、自己挑、自己買。」

不過對於徐鵬來說,他的視易購卻面臨著一個嚴峻問題——怎麼讓觀眾知道有視易購這樣一個超市,並選擇在這個超市購物,而不是在諸如家樂福的實體店,或者京東這樣的網上商城。

以下為視徐鵬對i黑馬的口述。

我是2004年6月進的UT斯達康,當時在IPTV部門做研發和推廣,基本上屬於第一批做IPTV的人。2009年1月份從UT斯達康離職之後,我和朋友一創業做了一款高清播放機,但是發現在許多方面不是很成熟,之後便不了了之。2009年年中,自己便去了一家公司——永新視博。

永新視博是一家2007年就在紐交所上市的公司,它主要的業務是做數字電視領域裡的C卡,就相當於手機裡面SIM卡一樣的,它的市場份額已經佔國內的60%,在全國已經發行了有9000萬張C卡,但是這家公司很低調。上市之後,永新視博在數字電視領域進行了探索,並鼓勵內部創業,視易購最早的性質便類似於內部創業。從股權結構上,視易購和永新視博有一定的關聯。

把電商搬到電視上

原來的電視上更多是做廣告和展示,而購買實際上是另外一個環境。但是對許多人來說,無論在看廣告還是看電視劇時,當他對一個商品有購買慾望的時候,就想馬上擁有,而這就需要一個手段和平台,讓企業在電視上能夠進行產品展示,並能夠進行實時交易。

視易購是這樣一個B2B2C平台,2B就是對應的商家,這個平台就有點像天貓,商家可以通過我們這個平台,把自己的商品展現在電視上。2C端對應的是電視機觀眾,跟傳統頻道不一樣,視易購商城一個類似電視頻道的交互頻道,用戶通過搖控器就可以操作,像在網頁上買東西一樣,他可以看視頻來選。比如說,當一個觀眾看到這款錄音筆,覺得視頻展示的不錯,想馬上購買,他在搖控器上按一下鍵即可。商城上面的商品是垂直的,一類是家居,另一類是地方特色食品和海外商品等。

還有一種購買方式:當用戶在看一個電視節目的時候,突然裡面出現一款LV包,這時候電視上就會彈出一個泡泡,按一下搖控器即可購買。這有點類似於網易等門戶網站的廣告彈窗,但這是一個非常精準的營銷,是建立在用戶視頻收視習慣之上的。

用戶在電視上下了訂單後,我們的呼叫中心便會用電話進行確認,然後將訂單交付給商家,全部採用貨到付款的形式。我們的收入主要有兩塊,一塊是服務費,比如我們提供的展示平台等產生的基礎費用;另一塊是商品交易的分成。實際這跟傳統商超是一樣的,一件商品進駐傳統商超時都會有一個基礎的服務費,然後完成一個商品銷售的時候,可能還會有一個分成。

所以,我們的定位是讓觀眾在電視上更容易買到所看到的商品。未來,我們希望建立一個類似於便利店的模式:方便、便利和親切。這種模式有人與人之間的溝通和交流,價格不一定便宜,更多的是一種生活的方式。

三個「衣食父母」

我們「衣食父母」有三個,首先是商家,他要在我們平台上進行展示;另一個衣食父母是電視觀眾,因為最終要靠他們在平台上購買東西;第三個衣食父母是網絡運營商,我們一起合作把服務建築在網上。

電視觀眾

網購人群的年齡一般在30歲以下。而電視用戶群的年齡主要集中在35歲—60歲之間,這一人群購買力很強,對品牌的認知度是非常高的,但需求卻沒有被滿足,而電視恰恰是很好的這樣的展示平台。我們許多用戶實際上也是電商待開發的用戶群,因為我們可以給電商提供一個新的用戶群和渠道,比如說一家電商通過我們的平台發放優惠券,一個月內發展了五萬個新的用戶。

此外,他們亟需對消費場所建立信任感和消費習慣。而這就是我們的出發點,首先,電視有公信力;另一方面,我們自建的呼叫中心可以實現一對一人工服務。

商家

我們上游商家既有像聯想和寶潔這樣的品牌商,還有像京東、噹噹和易訊這樣的渠道商,他們可以利用我們技術和平台來進行產品展示。跟網上B2C的平台不同,我們提供的服務更多一些,比如說幫品牌商家做一些開機廣告等其他電視宣傳資源。

對於商家來說,電視媒體本身就是一個高端展示工具,它可以把更好的、更豐富的信息展示給觀眾。而我們更深入了一步:除了展示之外,馬上可以進行銷售,比如說寶潔公司推出了一款新的洗髮水,想體驗試用裝的話,可以直接在電視上的視易購商城獲得試用裝。

另一方面,每位用戶產生的每個訂單,我們的呼叫中心都會進行電話確認,之後會把確認好的訂單給到品牌商家,然後由他們提供線下的物流配送各等方面的服務。

運營商

在中國做生意,大家肯定要談關係。我們和運營商有緊密的合作關係,因為之前我們就有過交往;另一方面,我們還做了一些創新的東西。實際上大家從商業角度現在都很務實,你能給我帶來一些獨特的價值,或者你能幫我賺錢,這是能交往主要的因素。對於像歌華這樣的運營商,我們是一個創新者,其實也是在幫助他們,所以大家是一種緊密合作的關係。目前,我們與全國四五十家這樣的運營商都建立了比較好的關係。

電視屏幕是連接家庭消費的一個很好的窗口,而這時候需要一個類似於天貓的平台。這個平台,能夠幫助運營商把基礎的商務建立起來,這個商務除了能進行視頻推送服務之外,還可以進行實物和虛擬商品交易。而我們就是在幫助運營商建立起這樣的平台,也算是給運營商提供盈利模式。

未來兩年將爆發增長

未來兩年左右,我們這個行業會有一個爆發性的增長,因為電視正發生的變革,電視運營商也希望找到一個新的增長點。另一方面,許多人對這個業務也非常感興趣,都在嘗試做這個事情。

但這個行業是壁壘的,首先全國有太多的運營商,因為這個壁壘的存在,可能全國最後也就是兩三家能來做。此外,核心技術很難被覆制,比如我們可以在一個月內在一個地區建立起一個商務平台,從硬件建設到開張服務,包括商城的技術平台、服務平台、活動平台、支持系統及服務系統。而其他競爭對手能在四個月完成這個就已經很不錯了。

我們的商業模式介於互聯網和電視之間,目前沒有一個界定,我覺得兩三年之後這個行業會像視頻網站那樣去發牌照。但是現在來說,這些都為時過早。

i黑馬點評

視易購所處的這個行業,並不乏先行者,比如說曾經名噪一時,卻匆匆隕落的華數淘寶。2010年6月29日,阿里巴巴集團與華數集團宣佈斥巨資成立華數淘寶,進軍數字電視電子商務。一個杭州本地運營商,一個中國最大的電商,一個最具想像力的行業……這看似是一個極具潛力的公司。然而僅僅一年多後,這個項目就草草結束,由於華數淘寶運營困難、經營慘淡、業績下滑等原因,阿里被迫以2800萬收購華數淘寶,將其重新整合至淘寶商城旗下。

「華數淘寶之所以會停,就因為這個模式太創新了,有許多需要探索的東西。此外,華數淘寶把互聯網的東西簡單照搬到電視上去了,然而在電視用戶群的消費習慣及使用習慣與網絡用戶是完全不一樣的。 」在徐鵬看來,華數淘寶的不了了之並不意外。而視易購又能如何避免重蹈覆轍?徐給出的答案極其簡潔:團隊構成和商業模式都不一樣,而自己更理解電視。這個答案最終能否揮去眾多疑雲,我們拭目以待。

每日 黑馬 視易 易購 一個 公司 大野 電商 搬到 電視
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【每日一黑馬】音貝網:用社交關係告訴小白用戶聽什麼音樂

http://www.iheima.com/archives/41296.html
北歐,也就是斯堪的納維亞地區(Scandinavia),主要有五個國家:丹麥、芬蘭、冰島、挪威和瑞典。該地區冬季漫長、寒冷,和陽光明媚的美國硅谷截然不同,卻同樣(尤其是近幾年)湧現出一批業績出色、影響廣泛的互聯網科技公司。
許多投資者和科技創業人士都認為,北歐在工程設計領域有著獨特的優勢。本世紀三十年代,斯堪的納維亞設計首先在瑞典和丹麥發展起來。所謂斯堪的納維亞風格,即是簡單實用,以功能主義為第一要素,這一點非常契合互聯網產品設計的「簡約(simplicity)」理念。此外,北歐地區的高福利生活和優異的基礎設施為科技創新提供了非常豐富的土壤。根據世界經濟合作與發展組織(OECD)的數據,瑞典是寬帶接入率超過100%的國家(另外一家是韓國),瑞典更是世界上首次部署下一代無線通信網絡(LTE)的國家。高福利政策讓北歐(特別是瑞典)成為了科技公司扎堆的地方,政府通過各種減稅措施鼓勵居民使用新的科技產品。最後,政府扶持的創新基金也扮演了至關重要的角色,早在2001年,瑞典創新系統政府機構(VlNNOVA)就有1.5億歐元的年度預算。2012年,芬蘭國家技術創新局(Tekes)每年的創新預算是61億歐元。企業無論規模大小都有對應的基金供申請,進一步催化了北歐地區的科技創業生態。
眾所周知的Linux和Skype均來自北歐,此外,虎嗅還為您羅列了來自不同領域的其他幾家北歐互聯網公司:
音樂:Spotify
Spotify 位於瑞典的總部
Spotify於2008年10月上線,製作團隊是瑞典的創業公司Spotify AB,截至2012年12月,Spotify在全球有將近2000萬用戶,其中500萬是付費用戶。作為全球最大的流媒體音樂服務之一,Spotify的內容覆蓋了音樂大廠和獨立品牌,包括索尼、EMI、華納和環球都是Spotify的合作夥伴。
位於瑞典斯德哥爾摩的Spotify AB在2006年時開發了Spotify,創始人是丹尼爾・埃克(Daniel Ek)。2010年9月,世界經濟論壇授予該公司2011年度「科技先鋒(Technology Pioneer)」稱號。
Spotify使用DRM技術保護音樂廠商的版權。對於免費用戶,Spotify在兩首歌曲之間插播廣告,同時在歌曲列表旁放置展示廣告。此外,Spotify專門針對社交媒體特別是Facebook進行了設計,用戶除了可以導入Facebook好友關係並查看好友的歌曲單之外,還可以將正在聽的歌曲一鍵分享。
遊戲:Mojang、Rovio
Rovio 公司總部
提起Mojang可能有人沒聽說過,但是MINECRAFT相信許多人都玩過。Mojang正是MINECRAFT的作者——一家位於瑞典的獨立遊戲廠商。
Mojang於2009年創辦,不到一年就發展成為有著12名員工的公司。2011年,Napster創始人、前Facebook總裁希恩・帕克(Sean Parker)曾經想要投資,但是被Mojang拒絕了。截止2012年3月,該公司的淨收益已經累計達到8000萬美元。
Minecraft由瑞典程序員馬庫思(Markus Persson)設計,2009年5月發佈內測版本。2011年的遊戲開發者大會,Minecraft獲得了五項大獎。
此外,大熱遊戲《憤怒小鳥》的製作公司Rovio也來自北歐,創始人是三位赫爾辛基科技大學的畢業生,三人曾經一同參加由諾基亞和惠普贊助的遊戲製作比賽,之後成立了遊戲製作團隊。
瀏覽器:Opera

Opera 位於挪威奧斯陸的公司總部

Opera起源於1994年挪威一家通訊公司的研究項目,1995年分拆成為一家獨立的公司。為了獲得更多新興市場的手持設備用戶,Opera於1998年被移植到移動平台。
2004年,Opera在挪威奧斯陸證交所掛牌上市。
截止2011年12月,Opera在全球web瀏覽器使用率的比例為1.3%~2.6%,尤其在東歐市場獲得巨大成功,市場佔有率達到51%。2011年7月,Opera打破下載紀錄,新版本發佈第一週下載量即達到3500萬次。
商業信息:QlikTech
QlikTech於1993年在瑞典創辦,其主要產品是提供數據分析功能的軟件,1996年QlikView推出,1999年QlikView被多家公司採用。截至2003年,公司從1999年的35人增長至70人,融資1250萬美元。2004年該公司年增長率為35%,營收1300萬美元。2005年,QlikTech與英特爾和惠普建立了合作關係,迎來了更多企業客戶,其中包括通訊巨頭愛立信。如今,許多公司都採用QlikTech的軟件,百思買、佳能、ING、松下、殼牌石油都是QlikTech的客戶。
2009年,QlikTech的營收增長至15.7億美元,在全球24個國家有650名員工,超過1100位合夥人。2010年7月在美國納斯達克上市。
互聯網營銷:Tradedoubler
位於瑞典,1999年創辦,2005年在斯德哥爾摩證交所掛牌交易,在歐洲18個國家有辦事處。Tradedouble的營銷網絡涵蓋了12萬家網站和1800個廣告商。2007年1月,美國在線AOL曾希望以63億瑞典克朗的價格收購該公司,因為投資人極力阻撓最終被擱置。
值得一提的是,該公司的創始人之一也是Spotify的聯合創始人。
每日 黑馬 音貝 貝網 社交 關係 告訴 小白 用戶 什麼 音樂
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【每日一黑馬】音貝網:用社交關係告訴小白用戶聽什麼音樂

http://www.iheima.com/archives/41297.html

【導讀】清華大學高性能計算博士畢業的袁雨來與眾多理工男的創業選擇不同,他做起了音樂生意,他的社交音樂網站音貝網還獲得了天使投資人薛蠻子的注資,上線一年已來積累活躍用戶30萬。他認為中國很少有真正的基於社交推薦的音樂網站和給小白用戶使用的專業音樂網站。他是怎麼運用社交工具來玩藝術的,又是如何讓小白們也能玩專業音樂的?

以下為音貝網創始人袁雨來口述。

音貝是一個提供音樂聚合與推薦服務的平台。通俗一點來說就是給小白用戶推薦音樂。因為我只是普通人,所以不像音樂學院出來的人做的音樂會很專業會比較小眾化.而現在這些做大眾音樂網站也只是提供分類榜單這些很淺顯初級的東西,沒能幫用戶找到真正喜歡的音樂。

很多人認為用戶就只能享受那些大眾化的東西。普通用戶沒有專業知識,也很忙,也沒有那麼多時間為了聽音樂而去學專業知識。而我只想滿足普通人的需求,提供專業的音樂推薦。這個世界有大約2000萬首歌曲,而實際上百分之99的你都可能沒聽過,而我要做的就是讓用戶去認識另外的百分之99的音樂,所以基於這個原因我做了音貝網。

(i黑馬點評:如果一個專業的音樂人可以把握流行趨勢,也能做出很棒的音樂網站。更重要的推薦這個事情真的是用戶對音樂最核心的需求麼?尤其是QQ音樂也可以做到隨機給出一組音樂給我,何況QQ還有真正的基於QQ基礎上的強關係推薦,這會是音貝最大的一個挑戰嗎? )

怎麼推薦:靠數據和關係

第一批用戶都是通過在音樂類草根微博大號上做轉發推廣獲得的,還有就是用戶的口碑傳播 。我們網站還有一個特點,就是用戶必須通過新浪微博賬號登陸我們網站  。為什麼會想到要通過新浪微博登錄網站呢,原因是我們需要獲得社交關係。這是音樂推薦算法數據中很重要的來源。我們要做的是通過人與人的交流傳播音樂.音樂最好的傳播方式就·是通過社交。

一般人都會有一個誤解,就是會覺得利用新浪微博的關係是一個弱關係,那是一種誤讀,新浪微博中15-20歲的用戶,尤其是雙向關注的用戶,其強關係社交屬性還是很有價值的。另外一點,我們依靠你、用戶持續的在我們網站使用產品獲取關鍵數據。我們不可能第一次就很精準的跟用戶推薦他們想要什麼,但是你在我們網站持續的使用,就會積累越來越多的數據,而我們就會推薦的越來越精準,你也就會越來越喜歡。這其實就好比相親,紅娘對雙方接觸瞭解的越多,就越有可能幫助雙方更容易相親成功。同時為了鼓勵用戶第一次登錄能持續使用我們產品,我們在頁面設計上和精選集上面做了很精心的編輯,就是為了讓用戶第一次就喜歡我們。

(i黑馬點評:用戶的需求很多樣化,也很隨機。可能今天用戶還很喜歡一首歌曲,明天可能就厭煩了一種曲風,如何隨時把握用戶內心的變化呢,需求歸根揭底是一個心理的問題,而根據幾次,幾十次的音樂習慣就可以推薦我喜歡的音樂嗎?基於新浪微博的數據有多少可以開放給音貝網,也是值得音貝深思的。)

音貝網的盈利模式

目前在音樂這個領域賺錢的企業不多,但是音樂是基本需求,用戶的粘性和使用時長都很大。不過在中國不健康的生態下暫時還看不到向用戶收費的希望,目前已知道的盈利模式是廣告和遊戲聯運等方式。音樂這件事值得持續去做,因為版權不可能永遠不解決,向用戶收費也是可能的,但所有商業模式的前提一定是用戶願意為你的產品買單。可以想像得到我們的商業模式是做精準廣告營銷,同時也可以為用戶提供增值服務,而有了數據的挖掘就可以跟很多產業結合做很多事情。

這個行業未來只會有兩種公司活的很好:一種是巨頭,巨頭一定不會放棄音樂的;二是有差異化的公司。只有這二者才可以生存,對於我們來說,最大的挑戰還是來自於如何獲取更多的用戶,至於盈利,只要專注的做好你眼前的事情,做好你的產品,盈利最後是水到渠成的事情。

(i黑馬點評:盈利模式中關於掌握數據之後做精準廣告推薦的思路可以成為未來比較好的商業模式。但是,現在收集COOKIES來做精準廣告的已經太多,他們手中握有海量數據,而音貝網積累數據有限,且是關於音樂喜好的數據,有多少值得廣告主去挖掘是值得推敲的,因為消費數據才是真正有價值的。反而,與數字音樂版權商合作做數字音樂售賣,最終像豆瓣一樣通過CPS和小眾廣告展示會是一個不錯的思路

而音貝網商業模式或面臨著以下的挑戰:首先是能否找到成熟的盈利模式;其次是能否積累足夠的用戶數據,真正的幫助用戶找到最喜歡最精準的音樂;面對巨頭和模仿者時,又該如何應對。這些問題都是這個年輕的團隊不得不考慮的問題。)

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【每日一黑馬】搖搖招車:一個出租司機的創業史

http://www.iheima.com/archives/41478.html
【每日一黑馬】是i黑馬網傾力打造的原創報導欄目。我們將利用創業家傳媒的全部資源每天推一個有潛力、高成長的黑馬企業。推廣資源包括網站首頁輪播圖,330多萬粉絲的創業家雜誌官方微博首頁輪播圖、微博,i黑馬網官方微博,創業家雜誌微信。目的是把黑馬企業找出來、推出去,讓它成為創業之星。如果你是憋足了勁想爆發的黑馬,如果你想獲得融資,歡迎你主動向i黑馬求報導,資料請發wanggenwang@chuangyejia.com或QQ聯繫412616428。

來源:i黑馬 作者:王采臣

相較於嘀嘀打車的程維、快的打車的陳偉星,搖搖招車的王煒建更為年長,也更早地獲得了財富上的成功。

王煒建生於1974年,來自於河北邯鄲。他在上世紀90年代創業的經歷,今天看起來仍像個傳奇。一個沒有任何背景的中學生,在高二唸完之後退學,從出租車司機開始做起,開過廣告公司,做過家具銷售代理,最後闖入了乳品行業,用40萬元建起了一家牛奶廠,又因為超前的服務意識(首創送奶入戶)獲得了成功,成為全國同行學習的榜樣。這一年,他才25歲,放在如今的互聯網上,類似李想、戴志康這樣的人物。

實現了財富自由後,王煒建把牛奶廠交給兩個姐姐打理,去了加拿大求學。求學期間,他曾自駕車橫穿加拿大。上學到了第三年,他乾脆退學玩起了滑翔傘,回國後加入了中國國家隊,成為中國排名第一的滑翔傘選手。

到了2009年,因為感覺自己在天上飛得太久了,35歲的王煒建決定重回地面找事兒做。當時汽車租賃行業正火熱,神州租車起步也還不到兩年,王煒建就扎入了汽車租賃行業。他在北京創辦了2+1汽車租賃公司,投入1000萬元分批購入70輛中檔轎車。

但是僅僅過了一年,王煒建就感覺這個行業不好玩了。這是個重資產行業,需要依靠不斷融資去做大,公司會越做越重,越做越累。而王煒建之前的創業,都習慣四兩撥千斤的打法。另一個因素是,2010年,神州租車獲得了聯想的投資,一下子投了6億元購置了6000輛新車,拉大了同行之間的距離。

王煒建看來看去,最符合四兩撥千斤打法的只有互聯網行業。那時候,周航的易到用車網也起來了。在和周航聊過一次後,王煒建也讓自己的團隊開發了一款手機軟件。周航的軟件需要人工去參與調派匹配,而王煒建的軟件可以直接自動匹配。這就是今天搖搖招車的雛形。

它最初只用於王煒建旗下汽車租賃公司幾十輛汽車和乘客之間的調配,並沒有想到用於出租車司機。但到了2012年6月左右,王煒建向出租車公司開放了軟件,他的自有租賃車輛遠遠跟不上持續增長的租車需求,而私家車在平台上接單又會觸到「黑車」的紅線。於是,搖搖招車變成了徹底的打車應用。

和同行們最大的不同是,王煒建是做傳統行業出身的,此前幾乎沒有互聯網經驗,進入打車應用市場純屬撞了進來。

每日 黑馬 搖搖 招車 一個 出租 司機 創業史 創業
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【每日一黑馬】有利網:整合線下小額貸產業的網絡金融新玩法

http://www.iheima.com/archives/41593.html

項目簡述


名稱:有利網

上線時間:2013年2月25日

業務描述:網絡投資平台,擁有不限金額,較高回報率的特點。

團隊狀況:核心創始團隊3人,目前公司規模為20人左右

資本狀況:自籌600萬種子啟動資金


互聯網顛覆了很多領域,而對人類社會影響最大的「顛覆」之一,恐怕非網絡金融莫屬了。網絡金融的興起使得投資者可以有更多選擇,甚至可以繞開商業銀行這個媒介體系,實現「金融脫媒(Financial Disintermediation)」。網絡金融的出借人可以自行將錢在網絡平台上出借給其他人,而平台通過制定交易規則來保障交易雙方的利益,還會提供一系列服務性質的工作,以幫助借貸雙方更好的完成交易。

有利網的金融邏輯:網絡金融2.0時代

網絡金融目前大多是如人人貸這樣的P2P平台模式,但是繼承了互聯網「不斷創新」基因的網絡金融,處於一個不斷前進發展的過程中,而有利網就代表了其中一種新型網絡金融發展方向——利用互聯網信息化優勢,整合傳統金融行業資源,把原有產業資源在網絡中以新形式展現,從而對行業進行洗牌。

有利網的運作模式可以概括為以下四個步驟:

1.有利網首先與全國範圍內的小額貸款公司合作,讓他們推薦小額貸款項目

2.所有由小貸公司推薦的借款人的按時還本付息均由小貸公司提供100%連帶責任擔保

3.有利網平台對借款人進行第二道詳細審核,將通過審核的借款客戶推薦給平台投資人

4.平台投資人對借款人的借款項目進行投資,本息保障的投資回報約為11-13%

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在這個模式中,小額貸款公司不但為有利網推送小額貸款項目,還為有利網提供連帶責任擔保。而小額貸款公司也可以從有利網獲得巨大的好處,他們不但可以把自己手上的貸款人通過有利網推送給更多的投資人,完成大量的銷售額。還可以通過有利網降低壞賬率,與有利網合作的小貸公司現在的年壞賬率在1.2%左右,低於行業水平。

有利網的模式很輕,不涉及過多金融法律層面的東西,更像一個「小額貸信息聚合平台」,但是它產生的行業槓桿效應卻是巨大的,與傳統的P2P網絡金融借貸平台相比,有利網的金融邏輯更加具備互聯網屬性。它的模式在理論上可以對整個小額貸款產業進行洗牌,是真正意義上的「互聯網顛覆傳統產業」模式。

有利網佔據的小額貸款黃金市場

有利網的模式是對小額貸產業進行整合,中國擁有全球規模最大的且尚未得到開發的小額貸款市場,這個市場由510萬微型企業、4800萬個體戶、以及分佈於農村的幾億農戶構成。預計到2015年,中國小額貸款市場需求將達到3.3萬億元,按照現在小額貸款的發展,資金缺口為2.4萬億元。國家規定,小額貸款的合法利息需在人民銀行法定利率的4x以內,以目前的利率來看,小貸公司的合法利息收入在24%左右。加上服務費用,除去資金成本,小貸公司毛利在15%左右,完全可以覆蓋風險,在未來,小額貸款行業還將會快速發展。

具備金融基因的創業團隊

對比起一般的互聯網創業團隊,有利網的創業團隊顯得非常高富帥,而這種「高富帥」,也正是有利網的核心優勢之一——這個年輕的團隊有著豐富的金融經驗。在接受i黑馬採訪時,創始人劉雁南就表示,有利網的靈感來自於其對金融行業的多年觀察,他曾於2007至2010年供職於全球最大的投資銀行之一的美銀美林集團位於倫敦及香港的投行部,並於2010至2012年供職於全球最大的私募股權基金TPG,他在工作中接觸了很多小額貸款公司,對這個行業的需求有著深刻的理解,所以決定做有利網為整個小額貸款行業服務。

而另外兩個聯合創始人,任用是創二代,是美國上市公司先聲藥業總裁任晉生的公子。吳逸然家族擁有房地產企業,他本人參與過10億元的房地產項目交易。雖然家庭財富對創業不一定是件好事,但是這三個人對金融行業的認識也絕非一般創業者可比。

每日 黑馬 有利 整合 線下 小額 產業 網絡 金融 玩法
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【每日一黑馬】「油老闆」范慶河的狂想曲:用蘇寧模式賣石化產品

http://www.iheima.com/archives/41698.html

 【每日一黑馬】是i黑馬網傾力打造的原創報導欄目。我們將利用創業家傳媒的全部資源每天推一個有潛力、高成長的黑馬企業。推廣資源包括網站首頁輪播圖,330多萬粉絲的創業家雜誌官方微博首頁輪播圖、微博,i黑馬網官方微博,創業家雜誌微信。目的是把黑馬企業找出來、推出去,讓它成為創業之星。如果你是憋足了勁想爆發的黑馬,如果你想獲得融資,歡迎你主動向i黑馬求報導,資料請發送至wanggenwang@chuangyejia.com或QQ聯繫412616428。
來源:i黑馬 作者:王根旺,寧悅

【導讀】「想當年,兩百八十塊錢創業的時候,我也沒想到自己現在能開著奔馳和寶馬轎車。」 在談及往事時,黑馬哥面前的章臨石油化工創始人范慶河頗有點洋洋自得。

范慶河,自詡為「吃著大蔥長大」的山東魁梧大漢。在他本人的描述中,自己的經歷充斥著傳奇色彩,1996年,二十出頭的他隻身一人揣著僅有的280元錢來到了化工重地淄博闖蕩。在貴人——一個國有煉油廠廠長的幫助下,自己成為了一個「油販子」,通過賺差價迅速完成了資本的原始積累,此後他的財富一再膨脹。

然而范慶河的理想沒有止於做一個油販子,他的章臨石油化工挺入了倉儲和石油化工產品領域,去年銷售額一度達到六億元,利潤三千萬元。章臨石油化工只是一個平台和渠道,並不生產任何產品,范認為,這有點類似於蘇寧電器,有線上渠道和線下渠道,「只不過蘇寧賣的是電器,我賣的是石油產品。」

「三年必須上市,並且我堅信,這三年的報表和盈利情況會非常非常好看,有風投我能上市,沒有風投我更要上市。」范慶河對未來顯得躊躇滿志。出乎意料的是,作為黑馬大賽北京分賽的參賽企業,范慶河的章臨石油化並未順利晉級,「利潤率低」成為最受質疑的問題。而面對黑馬哥的追問,他仍然志在必得,「我這個目標一定能夠實現,我真會成為黑馬。」以下為範慶河口述。

序曲:空手套白狼

我老家是章丘的,從小我是吃大蔥長大的。我18歲高中畢業後就開始在社會上摸爬滾打,做過攝影、批發,但都沒有持續下去。1993年,我進入了供銷社,從裝卸工開始干,賣過化肥、農藥和成品油。幹了三年,由於體制不行,我們每年給供銷社創造大量利潤,都交給了他們,我們每月就三百塊錢的工資。

1996年9月6日,我隻身一人揣著僅有的兩百八十塊錢到了淄博闖蕩,那是我創業最艱難的時期。我通過關係約到了當地國有煉油廠廠長,請他吃了頓飯,這頓飯花了我兩百塊錢,又花了50塊錢買了一條假的鱷魚皮帶送給他,剩下30塊錢就是我的生活費。到了第44天,我已經窮困潦倒,身上只剩一毛二分錢,這個廠長看我可憐,答應讓我做賒銷生意,先拉油,半個月後再結賬給他們,就是所謂的「空手套白狼」。


我的第一單生意是十噸油,賣給了我原來供職的供銷社,掙了50塊錢,我去二手市場買了輛自行車,從凌晨三四點開始圍著淄博一個人跑業務。由於產品質量比較好,客戶都認可,慢慢業務就多了起來,到了1997年,我的交通工具換成了面包車。就這樣慢慢有了積累,就有了以後的事業。現在想想,如果當時沒有給我政策和機遇,我有可能沒法自己創業,只能又去給別人打工。所以我特別感恩那個廠長,他家裡的喜事等大事都是我給安排的,現在逢年過節我都去看望他。

2005年之前,我手底下一直就三個人,一個銷售經理,一個財務經理,一個看大門的人。由於市場不斷完善,我在2005年正式註冊了公司,由於我的老家是章丘,我在臨淄(註:淄博的一個城區)創業,於是公司名就取名為章臨公司。之後,我們開始正規做業務,這就是我公司開始的情況。

開篇:放大

我們之前的模式就是倒買倒賣,只是賺差價。2008年,通過讀MBA我意識到,這種模式已經過時了。21世紀,不是你的產品多麼好,而是你商業模式有多麼新興,不管任何一個行業,只有你的商業模式達到了一定高度以後,你的企業才能有出路。

通過研究國美和蘇寧電器的商業模式,我制定了新的發展戰略——像蘇寧電器一樣,做平台和渠道,只不過它賣的是電器,我賣的是石油產品。2009年,我花了三百萬元買了一個一千平米的展廳,用來辦化工超市。做了三年後,我們已經在行業裡小有名氣了,並且很多客戶的回購率達到了百分之百。我們的服務和營銷理念,包括上下游渠道的建立,已經讓客戶相信我的價格是最低的。

曾經有人想模仿我這個模式,他們都失敗了。我的這個模式存在幾個門檻,第一個是信息門檻,石油化工產品有一萬多個品種,這一萬多個品種,你要知道哪個品種是做什麼用的,在哪裡生產的,哪裡生產的比較便宜,這是套很系統的東西。第二個是倉儲門檻,我的貨能儲存上千噸,並且我這永遠是賣的低價;第三個是資金門檻,做石油化工產品,你手上沒有個三五千萬元是做不起來的。

2010年,我們收購了中國石化淄博石油公司的一個油庫,總投資1.5億元,其中銀行貸款是三千萬元,這個油庫也是我們快速增長的起點。今年我們又獲得了商務部頒發的成品油批發經營資質,這是臨淄區唯一一家民營企業獲得這個資質的。

中篇:野心

我公司發展目前有三大步戰略。第一步,建立化工超市,這為我公司商業模式提供了有利的保障;第二步就是,建立我自己的油庫,這為我的供應鏈奠定了基礎;第三步,建立電子商務網站,這個網站給我們企業增加了活力和曝光率,並且已經開始產生交易了。

完成了公司三大步戰略後,我們要做到以下三點,第一是放大商業模式,未來三年內,我要在全國三十一個省建起化工超市展廳。第二,我要把各個地方的油庫作為我們的儲備基地。第三,我要把別的煉油廠和化工廠變為我的車間,化工廠需要原料,我給你供應石油,你生產的產品,由我來包銷。

由於模式創新,我的化工超市得到了當地政府的優惠政策。在稅收上,我能拿到25%的增值稅返還,一共持續六年,也就是說原來交17%,現在我只需要交12%。去年我們公司的銷售額達到六億元,利潤大概在三千萬元。我們之所以能盈利,一個是節約成本,再一個就是有很多固定客戶,全國有五百多家規模以上的客戶。下一步,我想使散戶也能享受同等的優惠價格,很多散戶組合起來就成為一個大戶了。我們還有許多國外客戶,我們也會把他們生產的石化產品會引入到我們超市來銷售,要做他們在中國的總代理。

我們的化工超市準備三年上市,現在就是按照上市的標準來做的,我堅信這三年我們的報表和盈利情況都會非常好看,有風投我能上市,沒有風投我更要上市。目前在淄博我們有一家化工超市旗艦店,下半年准備在濟南、臨沂和青島開四家旗艦店,到明年的時候,準備把這種模式複製到全國。只要我們做好了連鎖模式以後,它的成本不會很高,成本最多就是房屋租賃的成本。

電子商務是我們未來一個主要發展方向,現在我們的網站,每天有一兩千人在點擊。並且,很多行業資訊網站都開始和我們合作,報價都要參考我們的。我希望將各個廠商整合到這個電子商務平台中,我要把這些煉油企業都變成我的車間。

末篇:心花怒放和心驚膽顫

現在大家有一個誤區,都認為中石化和中石油壟斷了中國的石油,其實它們只是壟斷了一部分,它們的加油站總共佔全國的44%,而民營企業的則佔到了56%。並且云南、貴州、四川、山西和內蒙等地方的油,都是從我們山東購買的。山東是油源大省,總共有46家煉油廠,加起來的總產量約佔中石化和中石油的一半。

和其他行業不同,我們這一行大起大落:掙錢的時候,讓你掙的心花怒放;賠錢的時候,讓你心驚膽顫,這就是商場。2008年奧運會時,我就差點賠死了,當時因為金融危機,石油價格從一萬兩千多元每噸一下子跌倒兩千多元,那時候我存了一千五百噸油,趕緊賣出了很多,但最後還剩下一百五十噸沒拋掉。那些存一萬多噸和兩萬多噸的人基本上都賠死了,當時我們行業有四個人樓自殺。

經歷過這麼多年的風風雨雨,我現在已經挺過來了。對我來講,不管遇到再大困難,都不叫困難,我現在已經把苦難看破了,它就是一個窗戶紙。如果遇到了事情,你去求爺爺告奶奶,都是沒有用的,你還是求你自己,問問自己你應該怎麼做。你在春風得意的時候,你認識了很多人,很多人認識了你,當你遇到困難的時候,你認識了更多的人,這就是我的理解,這就是我的人生。

我覺得我這個人,既是一個無為的人,又是一個有所作為的人,我始終感覺到,這就是命運,別人可能是平平淡淡的,但是商人不同,商人就要在大海裡劈風斬浪一樣,沒有困難,你就成就不了企業家。人生就是這樣,你不要想你未來要做什麼,你做好當下,做好今天,你不要去考慮明天,因為明天就是未知數。我準備再幹十年就退休,退休以後,我準備寫寫我的人生。

i黑馬點評:「富得流油」這是漢語中常用來形容人富裕的成語,然而對於章臨石油化工來說,有油並不意味著有高利潤,年收入六億元,利潤僅有三千萬元,利潤率只有5%,在許多人看來,它掙的僅僅是辛苦錢。

「掙錢的時候,讓你掙的心花怒放;賠錢的時候,讓你心驚膽顫。」價格的上下波動讓民營油氣企業面臨忽上忽下的市場風險。而風險不止於此,作為一個政府管制相對比較嚴格的經濟領域,政策的變化也是他們不得不時刻關注的問題。商務部2006年曾發佈「成品油市場管理暫行辦法」的修訂稿,要求凡從事油氣批發的企業要求擁有10家加油站,對於資金捉襟見肘的民營油氣企業來說,這無疑是一個毀滅性的打擊。幸運的是,在包括章臨石油化工在內的7家民營油氣企業聯名上書下,該政策無疾而終。而未來是否還有這樣頗具有爭議性的政策出台,我們不得而知。


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