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大陸電視霸主 正從面板雙虎跑票

2013-08-26  TWM  
 

 

八月九日,中國電視第一大品牌──TCL集團董事長李東生,接連拜會了台積電董事長張忠謀、聯發科董事長蔡明介、以及台達電創辦人鄭崇華,一方面為了十一月深圳育山科技協會的成立,更為了業務洽談採購。

過去四年裡,TCL全球電視排名從第十名衝高到第三名。看好TCL成長,李東生自去年五月,投入約新台幣五億四千萬元,十八度買入自家股票。

李東生接受《商業周刊》專訪時表示,今年對台灣面板、晶片採購金額,將比去年增加一○%至一五%,總計約新台幣四百一十四億元。

轉投資撐腰面板內購比重增,重挫台廠

然而,這個看似攀升的數字,背後卻隱藏著台灣群創、友達面板雙虎的危機。研調機構WitsView研究部協理劉陳宏分析,電視面板貢獻雙虎營收約四五%,其中中國六大電視品牌占三成以上,TCL、創維、海信是前三大買家,訂單量在伯仲間。

但TCL現在卻也是台灣競爭對手,轉投資的面板廠華星光電去年量產,直接威脅群創、友達的大陸訂單。劉陳宏認為,中國電視面板內購比重攀升,對雙虎的危機從今年七月顯現、明年嚴重衝擊。

李東生的訪談呼應了這個觀點。今年TCL電視出貨量至少增加一五%,但對台灣採購量仍僅維持約五百萬片。以下為訪談紀要:

《商業周刊》問(以下簡稱問):TCL今年對台灣採購金額增加,內容主要為何?

李東生答(以下簡稱答):今年在台灣採購的芯片(即晶片,下同)成長量比較高,面板數量一年大概有五百多萬片,維持歷年水準。群創、友達兩家都有,另外也和中華映管買一些小的屏(即面板),因為我們也做手機嘛!

我們今年電視出貨量預估一千八百萬台,實際能超一點;外購接近一千萬片,台灣會超過五百萬片、剩下四百萬片主要是韓國三星。(TCL控股八五%的)轉投資華星光電大概滿足我們一半需求,九百到一千萬,華星光電也有一半是賣到其他客戶那邊。

問:華星光電第一期投資額高達人民幣二百四十五億元(約合新台幣一千二百億元),為何要投資重資本的面板廠?

答:從我們做為全球第三大電視機廠商來講,如果沒有自己的面板供應,實際上是比較脆弱的。我們可以看到過去十年,韓國的兩個品牌(指三星、LG)是取得了全球第一、第二位置,當然原因是綜合性的,但是他們擁有更好的上端控制能力,是重要的一個原因。

現在來看,證明是正確的,華星去年投產,第一年就有營利(約新台幣十五億元),今年上半年也有將近人民幣九億元(約新台幣四十四億元,高於友達)的淨利潤,下半年會比上半年更好。

併台廠沒譜入台限制多,不會有行動

問:一直傳言TCL有意購併台灣面板廠,有實際動作嗎?

答:現在還沒有,我做過研究,台灣目前在產業政策上,對陸資入台的限制比較多。液晶面板資本額非常大,如果我們投資這麼大的項目,又不能合法取得控制權,這樣的投資很難做,因為風險就太大了。

問:華星光電是全球三十二吋面板最大供應商,但獲利許多來自政府補貼?

答:這個不諱言呢,國內的政策對華星、或是京東方的營利有很大幫助,但如果把政府的補貼拿開,我們是看一個數字叫EBIDA(稅前息前折舊攤銷前獲利,華星第一季為二九%),實際上我們是優於群創與友達、甚至韓國LG集團,顯示我們管理效率很高。

為什麼政府給補貼呢?因為我們做為新辦企業,所有設備都在攤提折舊期內,折舊金額高於台、韓同行。政府產業政策主要是幫助我們克服早期折舊率過高的困境,沒有這個支持說真話我也不敢做,因為你沒有同樣競爭力就會虧損啊!

問:三星的八.五代線箭在弦上,華星光電第二條產線投資何時定案?

答:我們會快一點確定下來。這需要政府、股東、融資配合。

第二條產線的投資額大概要double(加倍),上次我們投資了人民幣二百四十五億元,第二條線會導入更多新技術,像氧化物半導體、銅製程、低溫多晶矽甚至AMOLED。第二期,也不簡單的只是產能的擴充,還是工藝和產品技術的升級,這樣你才會有進步。

問:華星光電由台灣、韓國面板百人團隊一手打造,但今年權力架構是否將轉移給中方?

答:權力架構沒有改變,華星來自台灣、韓國的團隊都簽下三年合約,今年三月後陸續到期。我們要留下來的人九○%全部都續約,管理結構沒有太大變化,其實我們還新招了一些境外的人,包括台灣、韓國。

【延伸閱讀】中國買家採購縮手,3個數字露跡象

「30.5%」:2012年中國6大電視品牌面板內購率尚低於10%,2013年第2季卻飆升至30.5%

「26%」:2012年TCL對台採購之面板為其所需之32%,今年只剩26%

「21.8%」:群創對中國電視市場依賴甚深,但2012年市占率27%,2013年第2季降為21.8%

資料來源:WitsView 整理:王毓雯

大陸 電視 霸主 正從 面板 雙虎 跑票
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互聯網趨勢觀察之二:軟件正從工具變成入口 點拾Deepinsight

來源: http://xueqiu.com/3915115654/33322606

上一期我們從廣告商業模式從CPM向CPS的變化討論了移動互聯網和上一次互聯網時代的核心不同:營銷更加精準,從而誕生了大量的垂直類互聯網企業。今天筆者想和大家聊聊軟件企業的投資邏輯變遷。

相信今年許多投資者都發現了A股軟件企業的估值重估,以及投資邏輯的變化。從前軟件企業的景氣度屬於宏觀經濟的後周期。當經濟複蘇到了後期,企業才確認經濟的複蘇,開始加大資本開支。而這時候受益於企業資本開支的軟件企業會從中收益,出現收入端比較快速地提升。然而,今年以來A股大量的軟件公司開始出現入口價值的重估。

這些軟件公司往往具有以下特點:他們在細分的特定領域具有很強的壁壘,耕耘多年,這些領域都具有非常廣闊的市場空間,而最重要的是,這些入口能夠被BAT看上,原本無法變現的情況下通過和BAT的合作體現了入口價值。在這個情況下,原本每年僅僅賺點信息費的軟件公司,突然間變成了互聯網垂直類公司。

我們拿最近被阿里入股的石基信息為例子。石基信息原本是做酒店預訂系統的,在五星級酒店中具有90%的市場份額。公司過去就是一個酒店信息化中的工具,依靠每年的軟件信息費賺錢。如果五星級酒店多開幾家,公司就多賺點錢。然而,在阿里入股之後,通過石基信息推廣“去阿”中的酒店預訂,石基信息一下子就變成了阿里版圖中在線酒店預訂的入口。在沒有BAT之前,石基信息自己的生態圈是無法進入在線旅遊的,畢竟公司缺少最重要的一部分:互聯網流量。然而公司本身的壁壘:擁有攜程無法比擬的五星級酒店預訂系統信息,也是非常有價值的。過去,這類公司空有壁壘卻無法自己變現,而市場也無法給這種壁壘估值。今天,在BAT的三國殺中,大量的收購表明BAT要全面在各個互聯網領域競爭。這些軟件公司也終於出現了估值重估。

另一個例子是過去的“夕陽行業”地圖。類似於高德地圖和四維圖新這類公司,筆者過去一直是看空這種工具類的地圖公司。核心原因很簡單,這些公司依靠販賣地圖軟件收錢。而市場上有著大量免費的地圖,即使不免費,隨便去各個城市的數碼城買一個山寨的導航儀,雖然差點,用用也夠了。在這樣的競爭格局下,制作地圖的軟件公司傳統收入只會不斷萎縮。然而,BAT需要進入本地化的O2O,而這些O2O的許多服務都是基於地圖。地圖終於變成了一個重要的大入口。在阿里收購了行業老二高德地圖後,騰訊也入股了行業老大四維圖新。這些公司的估值也從簡單的工具變成入口。

這樣的例子很多,筆者就不再一一舉例了。對於BAT來說,雖然這些公司具有流量的優勢,但是要進入新的領域需要做大量的“臟活累活”。BAT雖然可以做,但用自己的資源去做性價比不高,他們更多專註於宏觀上面互聯網的發展。相反這些軟件類的“工具企業”,在相關領域已經做了大量的“臟活累活”,壁壘很深,過去只是苦於無法最大化其價值。而進入BAT的生態圈後,由於可以導入流量,這些入口價值可以被得到重估。從BAT過去兩年的一系列動作來看,很明顯他們希望“being involved with our every daily life”。只要行業足夠好(比如O2O,互聯網旅遊,在線教育等等),BAT就一定會變現這些入口。

而在投資中,一個公司股價漲幅最大的階段就來自於估值重估,而且是沒有邊界的重估。筆者在過去的文章曾經說過,當一個公司的主營業務出現變化後,其估值的重估是最大的。因為這個公司的原有估值體系被打破,而在市場無法量化新業務的估值前,股價會出現巨大的漲幅。所以今年以來,這些從工具變成入口的軟件公司紛紛出現了巨大上漲。特別是許多公司上漲的背景是基於其主營業務(EPS)的下滑。一個有趣的例子就是筆者曾經分析過的“滴滴打車”。這個貨幣化商業模式還不算特別清晰的公司估值已經超越了35億美元,背後的邏輯就是滴滴打車具有高頻次,移動支付的入口價值。從這個角度看,未來越來越多的A股軟件工具公司可以出現入口價值的重估,當然前提是公司擁有足夠的壁壘以及相關行業具有足夠大的市場空間。

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互聯網 互聯 趨勢 觀察 之二 軟件 正從 工具 變成 入口 點拾 Deepinsight
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零售行業正從“地頭蛇”模式進入“過江龍”時代

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0731/151247.shtml

QQ截圖20150721165251

在如今的商業社會里,互聯網如同一座巨大的舞臺,表演著經濟的興衰沈浮。電商O2O、在線教育、在線醫療、P2P、智能硬件等角色輪番上臺表演,獲得了一片叫好聲 。這些角色的主演大多數都是互聯網公司,他們年輕有活力,顏值又高,所以被親切的稱為小鮮肉。而傳統企業作為老戲骨,在不知不覺中成為了這座舞臺中的綠葉,襯托的小鮮肉們越發貌美如花。在這個看顏值不看價值的年代,小鮮肉們的人氣高漲,而隨著他們的聲勢越來越浩大,甚至形成了自己的所謂虛擬經濟,讓綠葉們羨慕和擔心不已。

比如在互聯網浪潮的沖擊下,傳統零售商便遭遇前所未有的發展困境,電商卻依然高速發展。據商務部發布的信息,上半年我國電子商務交易額約為5.66萬億,同比增長30.1%,網絡零售市場交易規模約1.1萬億,同比增長33.4%。也就是說,未來數年,電商的份額還將進一步擴大,而實體零售的占比將進一步降低。不僅僅小鮮肉與腦殘粉們開始對傳統企業這些綠葉們唱衰,就連傳統企業自己也有些慌張,開始不顧一切的互聯網化,試圖也把自己偽裝成小鮮肉,仿佛做不到便會被淘汰。

零售行業的地域界限正被“互聯網+”瓦解

相對於“互聯網+”概念的普及是對互聯網經濟的肯定,對於整個面臨互聯網有些措手不及的傳統經濟來說,它更像是一根定海神針,為傳統企業指明了自救甚至突破的道路。隨著互聯網對滲入傳統經濟的滲入,線下的紛紛觸網,線上的爭相落地,整個零售行業正由規模化向細分化、個性化演進。而在地理上,最根本性變化是消除了時空距離,整個世界被網絡連為一體,局域性市場正再被瓦解。所有的傳統零售商從起初對互聯網不屑一顧,到如臨大敵拼命互聯網化,再到如今的追逐互聯網+,這個轉變正說明一個問題,那就是他們已經意識到,互聯網帶給傳統零售業應該是融合和漸進式的改革,而不是革命或者是取代。

其實冷靜下來再回頭看,傳統零售業與電商之間的界限,早就已經開始沒有太明顯的區分了。像傳統零售商出身的蘇寧國美,在發展線下門店的同時,也一直在積極拓展線上業務。現在的他們已經不能稱之為是一個傳統零售商。除了這種全國知名品牌零售商的業務形態轉變,區域品牌零售商也在積極打通線上與線下。當前的大趨勢除了縱向的傳統零售與電商的界限開始模糊,還有另一個橫向趨勢正在日益明顯:在零售行業占到很大比重的區域性品牌零售商,伴隨隨著互聯網的滲入,互相打破了各自的區域和渠道限制,如果把整個零售行業看做一場博弈,那麽區域品牌們的楚河漢界則正在消失。區域性品牌將會受到越來越多外來品牌的競爭,而自身也將成為其他同類區域品牌眼中的“入侵者”。跨區域競爭成為每個零售企業需要直面的問題。

產品重度垂直,區域品牌將成過去式

零售企業的目前有兩個顯著地變化:一,行業重度垂直細分已成必然。二,隨著互聯網滲入導致地域界限的瓦解,區域品牌的概念將會消失,跨區域競爭已成常態。也就是說,未來的零售行業,想要崛起和發展,在行業競爭日益激烈的情況下,產品上必然是需要專註和深耕,只有這樣才能提供極致的用戶體驗。同時在品牌定位上,如果依舊定位為某某地區品牌,想要偏安一隅,將註定會被動面臨無數其他同行業的跨區域競爭。而最好的防守就是進攻,只有進入其他區域才能化被動為主動。

以曾經的華中地區食品零售龍頭企業良品鋪子為例,在移動互聯網之風刮起之後,其在1400多家實體門店的核心業務之上,開拓了電商平臺、品牌B2C商城等消費者前端平臺,百萬粉絲的社交平臺以及龐大的產品鏈供應平臺等,同時線下也開通支付寶微信支付等交易方式,模糊了線下與線上的界限同時,業務範圍已經不局限與華中地區,隨著業務的迅速拓展,它的區域特征開始模糊,已經成長為了全國性的品牌。而這只是整個零售行業的一個縮影,隨著“互聯網+”的日漸成熟,傳統零售業將會逐漸實現線上線下一體化,彼時將會真正突破時間與空間的限制條件,形成“店商+PC端+移動端”的全渠道經營模式,顧客無論在哪個環節,都能獲得一致的服務與體驗,同樣的產品面前,有更多的選擇和比較。基於互聯網的開放屬性,所以,零售行業的地域界限必然會被徹底瓦解,所有品牌都會被動或者主動的面臨其他地域品牌的滲入和競爭。想要安靜的做一名地頭蛇,已經成為不可能,更是自尋死路。也就是說,整個行業將或被動或主動的從“地頭蛇”模式進入到“過江龍“時代。

洗牌與燒錢將無法避免

傳統零售線下講究地理位置,新開的門店像一座又一座的營盤一樣,不斷擴張滿足經營需要。而線上電商的運作則屬於膨脹、爆破式的運營方式,通過不斷的信息輸出,增加用戶的比對時間,拉伸購買決策過程,達到銷售目的。在經歷多年跑馬圈地式的粗放型發展,延續多年增長、幾乎躺著也能賺錢的美好時代之後,零售業正在向一個精細化、智能化時代邁進,隨著區域零售商線上線下的融合,品牌間的互相亂入,在大家商品采購議價能力都未必占優的情況下,區域性零售商想要從地頭蛇向過江龍的角色成功轉變,除了需要對產品專註和做到極致,也需要努力提升品牌營銷的能力,以此突破現有的區域界限,成為全國品牌。而全國性品牌想要在這場人人都是過江龍的初期維持領先優勢,就必須在面對更對的競爭對手時,投入更多的資金來創新和升級,不給對手超越的機會。

在未來的零售市場,必將是全國性連鎖企業、行業龍頭的天下,它也許不會像線上純電商市場一樣由少數幾個巨頭壟斷,但企業的數量也決不會像現在這麽多。能活下來的只有從地頭蛇蛻變為過江龍的企業。那時的整個行業,除了產品和品牌的區別,品牌輻射的地域界限將會相互交錯。而那些沒有規模優勢、連鎖優勢的企業在劇透的擠壓之下,可能難以立足,它的盈利將會變得舉步維艱,稍不留神,就可能會成為被稻草壓死的駱駝。

對於零售行業中正在向過江龍轉變的區域性品牌來說,前方很殘酷,未來很美好,但是想要看到未來,就必須要在新一輪的洗牌和燒錢大戰中走好每一步,只有應對得當,才能“好風憑借力,送我上青雲。”成功的從地頭蛇化身過江龍。

版權聲明:本文作者歪道道,互聯網與科技圈深度觀察者,公眾號:歪思妙想,文章僅代表作者觀點,非i黑馬觀點及立場。未經授權,不得轉載。

零售 行業 正從 地頭蛇 地頭 模式 進入 過江龍 時代
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互聯網電視正從價格戰轉向價值戰?

來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4706519.html

互聯網電視正從價格戰轉向價值戰?

一財網 王珍 2015-11-03 13:40:00

“傳統電視企業、新興互聯網品牌,各有優缺點。互聯網電視將有一輪洗牌,傳統企業有制造優勢,而互聯網品牌有互聯網運營經驗,誰能更快地彌補短板,將會成為最後的贏家。”

創維旗下的互聯網子品牌酷開,11月2日發布了售價為7999元的55英寸4K液晶電視新品T55。這與前不久樂視推出49.99萬元的120英寸液晶電視,異曲同工。奧維雲網黑電事業部總經理董敏向《第一財經日報》記者分析說,互聯網電視正從價格戰轉向價值戰。

不過,酷開公司董事長王誌國認為,互聯網電視從價格戰轉向價值戰,還言之尚早。酷開也有低價產品參與智能電視的價格戰。但是,一味地打低價,用戶只會認低價格,對品牌沒有忠誠度,而酷開要為創維抓住年輕用戶,希望T55能在用戶中形成良好的口碑。

王誌國還強調,酷開電視只是副業,酷開公司的主業是運營創維、酷開的互聯網電視終端,目前可運營的終端數已達1400萬。今天,酷開還與優朋普樂聯手發起“中國互聯電視媒體廣告聯盟”。優朋普樂的董事長邵以丁認為,“2016年將是中國互動電視商業價值變現的元年”。

不再陷入低端價格戰

目前,互聯網電視的競爭,價格戰已成為常態,價格沒有最低、只有更低。不過,酷開這次沒有像上個月發布2799元50英寸4K液晶電視那樣,一味打低價,而是推出了一款高端新品T55。

自今年4月獨立運營以來,酷開11月2日正式推出新的LOGO和品牌口號“玩出態度”。在王誌國看來,T55是真正體現了酷開新的品牌主張的產品。它好看、好用、好玩,機身薄至7.9毫米,配置JBL音響,帶有大屏觸控功能,與騰訊視頻合作,系統可持續升級。

“價格戰短期內仍存在,因為還有人‘燒錢’講故事”,但是王誌國認為,互聯網電視現在已經陷入困境,消費者只記住低價格,難言品牌忠誠度。所以,酷開希望通過T55形成口碑傳播,打破線上渠道難賣高價值產品的瓶頸,穩定年輕的粉絲群體。

無獨有偶。過去一直打價格戰的樂視,最近也一反常態,10月底推出49.99萬元的120英寸4K液晶電視;小米亦推出分體電視,與屏幕分離的音響和主機售價就要999元。

董敏認為,“價格戰不是獲取市場份額的有效手段,低價獲得的都是臨時的份額,所以互聯網電視品牌都從價格戰向價值戰轉型。”

像樂視,需面對兩大問題:一是電視業務仍在虧損,要解決利潤問題;二是品牌轉型的問題,從線上渠道向線下渠道拓展。董敏說,樂視推120英寸電視,一則可提升品牌;二則可與樂視的娛樂內容資源結合,吸引高端用戶。

小米也類似,去年小米電視的銷量約30萬臺,今年小米電視的用戶數累計將達100萬,轉變低端低價的形象成為必要需求。

“價值提升,可從三個方面入手”,董敏說,一是性能配置,如增加JBL音響;二是工藝細節,如超薄、曲面等;三是附件,酷開T55就有高通遊戲模塊盒子、Touchjet觸控功能攝像頭等附件,供用戶選購。

但是,如果酷開向中高端市場延伸,會否與主品牌創維,形成正面競爭呢?王誌國表示,創維目前控股酷開公司94%,余下6%的股權由團隊持有,創維與酷開的利益一致。創維瞄準35-55歲的人群,酷開瞄準25-35歲的人群。酷開今年已賣了50多萬臺電視,“我們想要告訴用戶,創維也有面向年輕人的電視產品,而且更好玩。”

大屏價值變現元年

其實,酷開公司更大的價值在於創維、酷開互聯網電視的運營。“酷開要做最專業的電視大屏運營平臺”,王誌國透露,目前酷開累計可運營的互聯網電視終端數已達1400萬、日均活躍用戶數405萬。

酷開運營的內容,包括影視、商城、遊戲、教育、旅遊等。與樂視相對封閉的生態相比,酷開通過開放合作,搭建自己的運營平臺。愛奇藝、優朋普樂、環球購物、酷雲互動、天籟K歌等上十家合作夥伴,也在當天與酷開簽約結盟。

“我們負責‘引流’,合夥伴負責‘轉化’”,王誌國說,酷開不只在網上引流,還會結合創維在國內25000多個銷售網點和4000多個服務網點進行線下引流,如,銷售人員介紹產品時還推介電視中的內容;服務人員送貨後,幫用戶激活電視聯網功能等。

如何將電視大屏的商業價值引爆、變現,除了影視劇點播分成、電視網上購物分成等,互聯網電視廣告也是一個潛力巨大的細分市場。王誌國透露,今年酷開的商務簽約已達7435萬元。

今天,酷開與優朋普樂還聯手發起“中國互聯電視媒體廣告聯盟”。優朋普樂的董事長、首席執行官邵以丁預言,“2016年將是中國互動電視商業價值變現的元年,大屏的互動電視媒體廣告價值將是真正的金礦。”

王誌國補充說,由於互聯網電視廣告市場還在培育期,為了避免行業陷入惡性的價格競爭,所以酷開與優朋普樂發起這個聯盟,歡迎同行加入聯盟。大家只是一起對廣告主進行商務談判,各家電視大屏的運營自主權還在自己手里。

天籟K歌首席執行官白曉明向《第一財經日報》記者表示,家庭互聯網的寬帶條件已逐步成熟,隨著光纖入戶,有的家庭帶寬已達100兆,所以電視大屏的運營將開始產生收益。“傳統電視企業、新興互聯網品牌,各有優缺點。互聯網電視將有一輪洗牌,傳統企業有制造優勢,而互聯網品牌有互聯網運營經驗,誰能更快地彌補短板,將會成為最後的贏家。”

編輯:邊長勇

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互聯網電視正從價格戰轉向價值戰?

來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4706519.html

互聯網電視正從價格戰轉向價值戰?

一財網 王珍 2015-11-03 13:40:00

“傳統電視企業、新興互聯網品牌,各有優缺點。互聯網電視將有一輪洗牌,傳統企業有制造優勢,而互聯網品牌有互聯網運營經驗,誰能更快地彌補短板,將會成為最後的贏家。”

創維旗下的互聯網子品牌酷開,11月2日發布了售價為7999元的55英寸4K液晶電視新品T55。這與前不久樂視推出49.99萬元的120英寸液晶電視,異曲同工。奧維雲網黑電事業部總經理董敏向《第一財經日報》記者分析說,互聯網電視正從價格戰轉向價值戰。

不過,酷開公司董事長王誌國認為,互聯網電視從價格戰轉向價值戰,還言之尚早。酷開也有低價產品參與智能電視的價格戰。但是,一味地打低價,用戶只會認低價格,對品牌沒有忠誠度,而酷開要為創維抓住年輕用戶,希望T55能在用戶中形成良好的口碑。

王誌國還強調,酷開電視只是副業,酷開公司的主業是運營創維、酷開的互聯網電視終端,目前可運營的終端數已達1400萬。今天,酷開還與優朋普樂聯手發起“中國互聯電視媒體廣告聯盟”。優朋普樂的董事長邵以丁認為,“2016年將是中國互動電視商業價值變現的元年”。

不再陷入低端價格戰

目前,互聯網電視的競爭,價格戰已成為常態,價格沒有最低、只有更低。不過,酷開這次沒有像上個月發布2799元50英寸4K液晶電視那樣,一味打低價,而是推出了一款高端新品T55。

自今年4月獨立運營以來,酷開11月2日正式推出新的LOGO和品牌口號“玩出態度”。在王誌國看來,T55是真正體現了酷開新的品牌主張的產品。它好看、好用、好玩,機身薄至7.9毫米,配置JBL音響,帶有大屏觸控功能,與騰訊視頻合作,系統可持續升級。

“價格戰短期內仍存在,因為還有人‘燒錢’講故事”,但是王誌國認為,互聯網電視現在已經陷入困境,消費者只記住低價格,難言品牌忠誠度。所以,酷開希望通過T55形成口碑傳播,打破線上渠道難賣高價值產品的瓶頸,穩定年輕的粉絲群體。

無獨有偶。過去一直打價格戰的樂視,最近也一反常態,10月底推出49.99萬元的120英寸4K液晶電視;小米亦推出分體電視,與屏幕分離的音響和主機售價就要999元。

董敏認為,“價格戰不是獲取市場份額的有效手段,低價獲得的都是臨時的份額,所以互聯網電視品牌都從價格戰向價值戰轉型。”

像樂視,需面對兩大問題:一是電視業務仍在虧損,要解決利潤問題;二是品牌轉型的問題,從線上渠道向線下渠道拓展。董敏說,樂視推120英寸電視,一則可提升品牌;二則可與樂視的娛樂內容資源結合,吸引高端用戶。

小米也類似,去年小米電視的銷量約30萬臺,今年小米電視的用戶數累計將達100萬,轉變低端低價的形象成為必要需求。

“價值提升,可從三個方面入手”,董敏說,一是性能配置,如增加JBL音響;二是工藝細節,如超薄、曲面等;三是附件,酷開T55就有高通遊戲模塊盒子、Touchjet觸控功能攝像頭等附件,供用戶選購。

但是,如果酷開向中高端市場延伸,會否與主品牌創維,形成正面競爭呢?王誌國表示,創維目前控股酷開公司94%,余下6%的股權由團隊持有,創維與酷開的利益一致。創維瞄準35-55歲的人群,酷開瞄準25-35歲的人群。酷開今年已賣了50多萬臺電視,“我們想要告訴用戶,創維也有面向年輕人的電視產品,而且更好玩。”

大屏價值變現元年

其實,酷開公司更大的價值在於創維、酷開互聯網電視的運營。“酷開要做最專業的電視大屏運營平臺”,王誌國透露,目前酷開累計可運營的互聯網電視終端數已達1400萬、日均活躍用戶數405萬。

酷開運營的內容,包括影視、商城、遊戲、教育、旅遊等。與樂視相對封閉的生態相比,酷開通過開放合作,搭建自己的運營平臺。愛奇藝、優朋普樂、環球購物、酷雲互動、天籟K歌等上十家合作夥伴,也在當天與酷開簽約結盟。

“我們負責‘引流’,合夥伴負責‘轉化’”,王誌國說,酷開不只在網上引流,還會結合創維在國內25000多個銷售網點和4000多個服務網點進行線下引流,如,銷售人員介紹產品時還推介電視中的內容;服務人員送貨後,幫用戶激活電視聯網功能等。

如何將電視大屏的商業價值引爆、變現,除了影視劇點播分成、電視網上購物分成等,互聯網電視廣告也是一個潛力巨大的細分市場。王誌國透露,今年酷開的商務簽約已達7435萬元。

今天,酷開與優朋普樂還聯手發起“中國互聯電視媒體廣告聯盟”。優朋普樂的董事長、首席執行官邵以丁預言,“2016年將是中國互動電視商業價值變現的元年,大屏的互動電視媒體廣告價值將是真正的金礦。”

王誌國補充說,由於互聯網電視廣告市場還在培育期,為了避免行業陷入惡性的價格競爭,所以酷開與優朋普樂發起這個聯盟,歡迎同行加入聯盟。大家只是一起對廣告主進行商務談判,各家電視大屏的運營自主權還在自己手里。

天籟K歌首席執行官白曉明向《第一財經日報》記者表示,家庭互聯網的寬帶條件已逐步成熟,隨著光纖入戶,有的家庭帶寬已達100兆,所以電視大屏的運營將開始產生收益。“傳統電視企業、新興互聯網品牌,各有優缺點。互聯網電視將有一輪洗牌,傳統企業有制造優勢,而互聯網品牌有互聯網運營經驗,誰能更快地彌補短板,將會成為最後的贏家。”

編輯:邊長勇

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互聯網 互聯 電視 正從 價格戰 價格 轉向 價值
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張燕生:中國消費者正從價格敏感者變為價值追求者

國家發改委學術委員會秘書長張燕生今天表示,全球化進入到了下半場,中國經濟轉型面臨的國際環境風險明顯大於機遇,中國需要構建開放型經濟新體制,推動高水平的開放、高標準的改革和高質量的發展。

張燕生是在北京舉行的第十屆“中國經濟增長與周期論壇”上作題為《中國經濟轉型的國際經濟環境》的演講時如是表示的。他說,過去5年全球貿易低迷,增長率低,國際貿易作為全球經濟增長的引擎熄火了。國際貨幣基金組織(IMF)今年4月的預測報告提到“全球經濟面臨著廣泛的停滯風險”。回顧過去8年,全球仍然缺少需求,潛在增長依然乏力。

他表示,貿易摩擦、貿易戰、貨幣戰很可能給全球造成很大的不確定性風險,包括美國對中國的鋼鐵反傾銷調查、歐盟議會關於中國市場經濟地位的投票。貿易摩擦的根源是我們生活在一個相互依存的地球村,而這個地球村沒有一個合理的全球治理結構,這一問題短期內也不可能解決。全球化進入到了下半場,風險明顯大於機遇。

張燕生表示,面對這樣的國際環境,中國需要深度融入世界經濟。在外需不振的情況下,中國深度融入世界經濟有“兩個輪子”,一是“一帶一路”,另一個是中國的自由貿易區戰略。立足周邊,輻射“一帶一路”,構建面向全球的自由貿易區的網絡,中國下一步將用資本輸出來帶動商品輸出,同時通過三步走的策略推動全球的自由貿易和全球化的發展。

中國還應推動高水平的雙向開放。中國從之前的外向型模式,到出口和引資雙輪驅動模式,下一步要推動內外需的平衡、進出口的平衡,引進來和走出去的平衡,以及國際收支的基本平衡。從過去的出口和招商引資,到雙向開放,中國的利率、匯率、價格、貨幣等都需要調整。

“下一步推動高開放的實質是高標準改革,而高標準改革目的是實現高質量的發展。”張燕生指出,中國在全球化過程中要構建開放型經濟新體制。構建開放型經濟新體制的核心,90%以上的工作不是放在開放上,而是放在高標準的改革上。美國主導的跨太平洋夥伴關系協定(TPP)和過去最大的區別,是過去的開放是通商的開放,而TPP是要推動邊境後的政策,要符合美國的標準。2008年金融危機以後的開放,本質是國內的競爭政策、國內的產業政策和國內各個方面的政策是否能夠符合一個更高的市場經濟標準。

國際資本流動的格局正在發生新變化。數據顯示,去年全球資本流動的規模是1.7萬億美元,仍然低於2007年的1.88萬億美元。2015年流入美國的資本是3840億美元,比2014年增長了4倍,去年流入發達國家的資本是9360億美元,比2014年增長了90%。而發展中國家和新興市場凈流入了7350億美元。

張燕生認為,這種資本流動的拐點性變化,預示著全球經濟結構調整的格局在變化。最近幾年中國的外貿呈負增長,中國引進的外資是個位數的增長,對外投資卻是兩位數的增長。在當前國際資本流動格局下,應該為中國企業走出去創造一個更好的制度環境。從這個角度來講,無論是中美還是中歐雙邊投資協定(BIT)的談判其實是有利於美國和歐洲,也有利於中國的。

他還提到,可以考慮讓高標準的BIT談判、負面清單管理和準入前國民待遇起到加入WTO一樣的作用,來倒逼投資環境,倒逼市場環境,倒逼企業產業競爭力的提升。

張燕生強調,在工業4.0時代和工業的物聯網新科技革命時代,中國必須走出去,來把握新科技革命的機遇。上一輪科技革命所產生的效益是綜合物流革命和全球供應鏈管理,所帶來的變化從分工的角度來講,是工序分類分工、產品分類分工,而這一次是在全球尋找碎片化、個性化、本地化的需求。哪兒有需求,資本就會在哪兒安家,所以中國資本必須走出去。

中國的要素結構也要轉向中高端水平。在張燕生看來,30多年的代工黃金時代結束了。中國的消費者正在從價格的敏感者轉變為價值的追求者,而且學者預測,在未來5年,中國老百姓要買好商品、好服務的人數會倍增。因此,中國下一步將會出現新消費結構、新需求結構誘導產業結構轉型升級的新趨勢。

張燕 中國 消費者 消費 正從 價格 敏感 變為 價值 追求者 追求
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外賣正從補貼戰進入人工智能賽道

在外賣行業補貼熱度逐漸降溫的趨勢下,由機器算法決定的外賣配送效率成為各家平臺比拼的另一重要維度,人工智能已進入此前並沒有多少技術色彩的外賣領域。

近日,阿里雲已同餓了麽合作研發出人工智能ET新的調度引擎,正全面推行到外賣送餐領域,餓了麽後臺配送系統納入阿里雲的算法模型。美團外賣後臺的智能配送系統,以及這兩年在人工智能領域重點布局的百度均在利用機器學習與大數據指揮海量訂單的配送。三家外賣平臺已在後臺開啟一輪技術暗鬥。

“您的訂單將在XX點XX分(或35分鐘後)送到”用戶下單後顯示在手機頁面上的配送時間,背後就是智能調度在起作用。對於即時性消費的餐飲外賣,時間是用戶的剛需,如果普遍能比其他外賣平臺更快吃上訂單外賣,無疑在建立用戶黏性上發揮價值。餐飲外賣市場補貼的起伏已經證實,單純靠補貼拉動的流量並沒有忠誠度。

百度公司董事長兼CEO李彥宏針對外賣行業稱,“外賣從本質上講是物流的問題,一個外賣騎士一天要送多少單,第一單送給誰,第二單送給誰?怎樣能夠保證配送的時間是最佳的、最準時的?路徑是怎樣規劃的?其實,這是一個人工智能、機器學習的問題。”

餓了麽對外宣稱其每天配送訂單超過300萬,每天中午和晚上的高峰時段對外賣調度員而言都是巨大挑戰。以餓了麽上海商城路配送站為例,一個調度員每6秒鐘就要調度1單,他需要考慮騎手已有訂單量、路線熟悉度等。這種反應間隔已經不適合人類去做這份工作,但人工智能可以發揮它的優勢。

外賣是供需問題,以效率作為考量標準,在供需與效率之間需要智能調度去連接。機器調度背後是對大量不確定情況下產生的大數據的反複學習,以總結出其中的動態規律。具體而言,阿里雲ET會將配送站的新增訂單插入到每個騎手已有的任務中,重新規劃一輪最短配送路徑,對比哪個騎手新增時間最短。為了能夠準確預估新增時間,ET需要知道全國100萬家餐廳的出餐速度、超過180萬騎手各自的騎行速度、每個顧客下樓取餐的時間。

一般,餐廳出餐等待時間占到了整個送餐時間的三分之一。ET要想提高騎手效率,必須準確預估出餐時間以減少騎手等待,但又不能讓餐等人。要想計算騎手的送餐路程時間,ET還需要知道每個騎手在不同區域、不同天氣下的送餐速度。但餐送到了,顧客並不一定會立刻來取。顧客可能需要等三部電梯才能下來。這些ET都需要計算在內。

對不同種類的外賣進行區別對待,如果顧客點了火鍋外賣。後臺機器可自動識別其為大單,將鎖定某一個騎手專門完成配送,而不在過程中增派其他訂單任務。而對於雨雪、霧霾等天下,一方面外賣訂單會增加,另一方面路況更容易出現擁堵,對應的餐廳出餐速度和騎手騎行速度都將受到影響,這也要機器算法去反複學習。

阿里雲人工智能科學家閔萬里對第一財經記者說,與下圍棋的人工智能相比,外賣領域的人工智能有其特殊性,不確定性更大。比如,外賣用戶一般都想在30分鐘內盡可能吃上飯,但有時他提供的是一個模糊地址,對於耗時制作的菜,其餐館的繁忙程度不可控,天氣和路況會明顯影響配送速度等。這些不確定性是調度的最難點,也給算法增加了難度。

也正是這種不確定性給各家外賣平臺的技術賽跑提供了一條長賽道。在餓了麽創始人張旭豪看來,O2O平臺的流量紅利期已經過去,單純再靠流量去賺錢很難支撐整個商業模式的長期發展,接下去要靠技術創新來驅動。

外賣 正從 補貼 進入 人工 智能 賽道
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向進口壟斷“動刀”:這里的科技創客正從燒錢邁向“暴富”

在創業創新成為主流的時代,手握技術的人成為了當下最具潛力賺錢的人。而科技成果的轉化也因為資金和多方的關註變得容易而高效。

在4月20日~22日舉辦的2017中國(上海)國際技術進出口交易會(下稱“上交會”)上,國內外最前沿的技術都可以一一遇見,而那些被人群包圍著、正對著最新產品如數家珍的他們,就是手握技術、試圖用技術改變生活的創造者們。

在那些如今還不得不依賴進口技術和產品的領域,有一群創客正在努力打破進口的壟斷。

創業5年多,上海逸思醫療科技有限公司(下稱“逸思醫療”)研制出了自己的腔鏡吻合器、能量刀和腔鏡系統產品,其easyUS超聲刀系統和easyEndo超大轉角多功能腔鏡吻合器,在很多方面超出進口產品。

作為國內首家批量生產葉輪的供應商和全球最小葉輪的發明者,上海瑞爾實業有限公司(下稱“瑞爾實業”)也填補了國內產業的空白。

第二次參加上交會的上海飛博激光科技有限公司(下稱“飛博激光”),打破的是激光領域進口品牌的壟斷。

這些創造者也是創富者。他們開創了國內產業新領域,有的吸引了風投資金,有的已經占領市場先機,銷售開始爆發式增長。

那些價值數億的無人科技

在上海肇觀電子科技有限公司(下稱“肇觀電子”)CEO馮歆鵬看來,對人工智能來說,視覺占了很重要的位置。而他在上交會上展示的就是一款視覺處理器的典型應用——能讓盲人“看見”的智能眼鏡“天使眼”。

“視覺對人工智能的重要性至少占40%。當一個設備具備了一定的視覺能力,就相當於擁有了一定的智能。”身著西裝、戴著眼鏡,說話輕聲的馮歆鵬曾任AMD芯片的研發總監。一年前,他和曾任AMD計算機視覺、圖像信號處理、視頻領域首席架構師的周驥一起創辦了肇觀電子,目標是為300億臺自主電子設備提供視覺和智能系統。

雖然公司只成立近一年,但馮歆鵬說,想幹這件事想了三年。“人工智能有兩個終極挑戰,一個是作為設備,需要知道四維的設置;二是要理解周圍,這就需要實時完成周邊物體的檢測和識別。”為了開發出具有避障、定位和識別功能的視覺處理器,並不斷提高識別準確度,他的團隊平均每天新增1萬張高質量標註圖片和100萬張非標註圖片以供機器深度學習。

“一個障礙物識別30萬張圖片,那麽30項障礙物就是1000萬張左右的圖片;一張圖片的采集成本以1毛錢計算的話,1000萬張的成本就是100萬元。”馮歆鵬告訴第一財經記者,雖然前期投入的成本並不低,但視障人群的規模相當巨大。據他說,全球視障人群約有2.8億人。

Julie女士有一位患視障的小孩,圖為她為孩子體驗“天使眼”智能眼鏡

已開始預售的“天使眼”智能眼鏡不僅可以幫助盲人實時監測道路和障礙,還能播報出使用者的位置信息、行走方向和道路信息等;另外,這款智能眼鏡還可以快速識別門、樓梯、人、斑馬線、汽車、桌子、椅子、摩托車等共30項障礙物,並通過語音來告訴患有視力障礙的人。

目前這款“天使眼”暫時只預售出了幾十臺,但在馮歆鵬的預期里,第一年預計能賣出1萬臺產品,第二年會增加到3萬臺,然後是5萬臺……以目前大約5000~6000元的預售價推算,這將是一筆價值達3億的生意。

第一次帶著“機器人的眼睛和小腦”參加上交會的上海思嵐科技有限公司(下稱“思嵐科技”)是一家基於激光雷達和SLAM(同步定位與地圖構建)技術的創業公司,目標是提供高性能、低成本的機器人自主定位導航解決方案。

思嵐科技COO李宇翔告訴第一財經,公司的前身是一支利用業余時間進行研發的創客團隊,5位創始人均在知名外企擔任核心研發崗位。而作為一家由技術驅動的企業,只有在行業內形成技術壁壘才可能擁有競爭優勢。從2013年至今,思嵐科技陸續推出了激光雷達RPLIDRA和自主定位導航方案SLAMWARE,前者好比是機器人的眼睛,後者則是機器人的小腦。

李宇翔對第一財經記者表示,公司去年已經進入了量產的階段,共生產3000臺,供應國內外超過1000家公司,目前在同業內居於領先地位。“我們在市場上沒有任何競爭對手,有很多興起的激光雷達公司,但還苦於無法量產。”李宇翔說得很自信,他說公司將在今年7月實現收支平衡。

目前,思嵐科技針對不同行業的整體打包方案已被應用於掃地機和各類開發測試機當中。而在上交會現場,安裝了思嵐科技提供的“眼睛和小腦”技術的機器人還擔當了巡館的向導。

根據思嵐科技提供的行業數據,2015年~2018年全球機器人保有量將年均增長15%,到2018年的保有量將達230萬臺;2017年我國服務機器人市場預計達到240億元,年複合增長率達到17%。在機器人市場爆增而量產供應尚未及時跟上的階段,對於李宇翔他們而言,盈利就在眼前。

作為上海禾賽科技有限公司的CEO和聯合創始人,李一帆把無人車上的“眼睛”帶到了上交會的現場。無人車上的“眼睛”是指他和他的團隊研發的自動駕駛激光雷達(LiDAR)。

據李一帆介紹,激光雷達是自動駕駛和機器人行業用於激光三維掃描的傳感器,也是無人車上最重要的元件之一。就成本而言,就占到了一輛無人車總造價的三分之一。今年初,谷歌無人駕駛汽車團隊宣稱其自主開發的激光雷達在可降低90%成本的情況下,售價依然高達7500美元(約合51633元人民幣)。

除了價格高,目前全球真正能夠量產出貨的激光雷達公司卻屈指可數,再加上產品設計等限制導致的較長周期,市場上存在明顯的供小於求。

李一帆告訴第一財經記者,基於大量路測數據的積累和對事故的分析,激光雷達在自動駕駛系統中具有不可替代性。目前,包括百度無人車在內的整車企業已測試過了他們的產品,預計今年就會進入商業化應用,訂單達到數百甚至上千臺。即使按照谷歌7500美元的最低售價來算,技術的變現也相當可觀。

打破進口壟斷的中國制造

成立於2011年11月的逸思醫療是國內第一家專註於腫瘤微創外科高端醫療器械研發和產業化的科技公司。逸思醫療創始人聶紅林下定決心做的,就是打破高端進口醫療器械完全壟斷國內市場的格局。

“目前,腔鏡吻合器進口品牌占據93%以上的市場,能量刀產品進口品牌占據95%以上的市場,腔鏡系統進口品牌占90%,外科支持產品進口品牌占據85%以上。”這些行業數據帶給聶紅林的是壓力,更是動力。

聶紅林告訴第一財經記者,他們也是全球唯一提供完整腫瘤微創外科手術解決方案的醫療器械企業。他們的目標是在未來5年內,不僅打破高端進口醫療器械的壟斷,而且還能把同類高端醫療器械的價格降低30%以上,以降低患者的治療費用。

創業5年多,逸思醫療研制出了自己的腔鏡吻合器、能量刀和腔鏡系統產品,其easyUS超聲刀系統和easyEndo超大轉角多功能腔鏡吻合器,在很多方面超出進口產品。

據聶紅林稱,逸思醫療提供的easyUS超聲刀系統在動物臨床試驗中與進口品牌對比測試時,切割時間和爆破壓力與之相當,但產品使用壽命更長;逸思醫療的easyEndo超大轉角多功能腔鏡吻合器通過全球權威第三方檢測機構之一——歐洲SGS的對比測試,在縫合強度上比進口產品優10%、鈦釘成型不良率不到進口產品的30%、器械擊發力比進口產品低19%。

通過與國際領先品牌開展技術合作,逸思醫療將為國內市場率先提供該類產品的最新技術,以及品質相同、價格更低的產品。

然而,雖然已經手握並不屬於進口品牌的產品,但聶紅林對第一財經記者表示,目前還是凈虧損狀態,企業去年才剛剛開始銷售。

慶幸的是,打破壟斷的理念和技術實力讓逸思醫療在一開始就受到了風投的青睞,通過股權融資方式獲得的上億資金足夠支撐團隊今年的工作。

對於未來,聶紅林並不擔憂。他告訴第一財經記者,從今年6月或7月開始,公司每個月的營收就可以開始實現盈虧平衡了。他說,去年的銷售額只有2000多萬元,今年估計能達到1.2~1.5億元,預計到2020年,公司將整體達到15億的規模。其中超聲刀產品有望占據國內市場份額的35%~45%,腔鏡吻合器產品將占國內市場的25%~35%。

和逸思醫療一樣,瑞爾實業也在汽車零部件領域努力打破進口品牌的壟斷,填補國內產業的空白。

董事長李健軍告訴第一財經記者,汽車防抱死系統ABS和ESC閥體原先就是國外壟斷的,但如今瑞爾實業的產品已占國內市場份額的第一位,每年可生產500萬件,占市場的22.8%。

作為國內首家批量生產葉輪的供應商和全球最小葉輪的發明者,李健軍頗為自信:“靠這一個產品我們就可以做成上市公司。”

瑞爾實業旗下工廠的數控生產設備

早在2年前,瑞爾實業就在上交會上展出了世界上最小的葉輪。這最小的葉輪如一角硬幣大小,最高工作轉速在30萬轉每分鐘。對比而言,一般葉輪可實現的轉速為5萬~10萬轉每分鐘。

2年後,李健軍表示,葉輪將從今年開始爆發式增長。“去年只銷售了10萬件,預計今年葉輪項目可以銷售100萬件,未來希望能達到500萬件。”他這樣說。

“過去在電子元器件等精加工領域,激光器和設備幾乎全部依賴進口。現在我們公司已經推出了一款能夠完全替代國外進口產品的新型激光器。”飛博激光創始人李驍軍表示,飛博激光自主研發的2μm光纖激光器在功率上可以達到180W,而國外的同類產品只能做到150 W。

目前,中國企業自己制造的光纖激光器已經被廣泛應用在醫療手術、非技術材料焊接和切割等領域,產品還銷往了中國臺灣、日本和韓國等10多個國家和地區。

李驍軍說,近年來,光纖激光器技術在市場應用中逐步取代了傳統的激光器加工方式,它在2020年有望達到19億美元的市場規模。“當前,整個激光器市場每年的複合增長率為7%,而光纖激光器的複合增長率則超過了25%。此外,從價格層面看,十多年前,一臺光纖激光器的價格高達100萬元,現在已經下降到了20~30萬元。”李驍軍相信,在未來2~3年內,光纖激光器就可以實現國產化的目標。

飛博激光華東區銷售總監冷學鵬告訴第一財經記者,公司制造的光纖激光器價格比國外的產品至少便宜30%。從2012年的僅220萬元到2016年的6000萬元,飛博激光的年銷售額增長顯著。

想自己發顆衛星?這家企業幫你辦

“美國的十大富豪都在玩什麽?他們都不玩房地產和互聯網了,而是玩‘互聯網+航天’。特斯拉、谷歌和亞馬遜總裁都投資了不少航天項目,這是通過追求全人類的夢想來實現自我價值,但國內很多土豪還停留在比較低端的業態。”上海埃依斯航天科技有限公司(下稱“埃依斯”)總經理曾占魁對國內外航天的商業化差距深有感觸。

埃依斯是隸屬於中國航天科技集團上海宇航系統工程研究所的全資子公司,專門從事軍民融合和商業航天業務,包括為商業用戶提供航天器研制和發射服務一體化的解決方案、搭載驗證服務,提供高品質航天數據和內容,以及航天科普文化服務等。隨著上交會參展技術和產品的多元化,埃依斯公司也把他們的航天技術和服務帶到了今年的上交會現場。

用曾占魁的話來說,公司的核心業務就是為個人或企業等商業客戶提供制造和發射航天器的一體化服務,以及利用運載火箭的運輸余量,幫客戶把試驗產品拼車上太空做技術驗證。

“造衛星和發射衛星的商業航天公司,在北京、武漢等地快速崛起,上海商業航天企業還相對較少,浙江也有企業在談合作。目前公司簽約了3家,在談的有20多家客戶,還處於市場的培育期。”曾占魁這樣告訴第一財經記者。

和造衛星、發送衛星這類超級大生意不同,把試驗產品“拼車”送上太空的小生意卻是相當火熱。

“我們的倉位一直是爆滿的,客戶必須提前3-6個月以上才能預訂到,需求特別旺盛。我們國家去年一共完成了22次火箭發射,一半左右都是通過我們的股東——上海宇航系統工程研究所作為總體牽頭完成發射的。一般運載火箭一次會發射1~3顆衛星,所以去年總共把數十家公司的衛星產品送上了太空。”曾占魁舉例說,複旦大學就已委托埃依斯把他們的自主國產化高端芯片搭載上天進行測試驗證,就等今年發射,費用大約是數十萬元。

長征三號丙運載火箭在西昌衛星發射中心升空。(資料圖)

曾占魁說,用戶只要把需求講清楚,比如要驗證一種芯片,只需要提供相應的任務書和產品,就能獲得一站式的服務。“我們會把芯片發射上天開展測試驗證,用戶只要在家里收集數據就可以了。”他說,這類服務的特點是費用低(一次太空驗證費用與地面實驗費用差不多)和周期短(自訂單生效到發射入軌周期為3~6個月)。

除了國內的用戶,埃依斯公司還有不少國外客戶。“國外用戶選擇我們肯定是比較了一圈的。從優勢來說,我國航天火箭發射處於高速增長階段,去年發射衛星的次數和美國相當,今年很可能就全球第一了,創造了很多的上天機會。”曾占魁表示,另外從衛星研制來說,我國的制造業成本也有一定的優勢,以前造一顆衛星的成本是以億來計,現在只要千萬級,成本大幅下降。

航天科技的商業化自然少不了將原本軍工技術或設備運用到商業領域。曾占魁說,從去年就開始向國際市場推銷以太陽能帆板和極地冰下湖熱水鉆為代表的宇航產品和高端裝備。由於國內元器件成本和用人成本都比較便宜,公司最終的產品售價和國外相比會低三分之一左右。

除了上述業務,埃依斯還打造了全國第一家航天特色的星天地創客空間,是航天科普、軍民融合項目孵化和技術創新的開放式服務平臺。具體到航天科普,曾占魁解釋說,這其中包括建立科普體驗館和展覽館,以及航天科普的教育課程和太空娛樂的衍生品,比如航天器積木和藝術品等。

曾占魁告訴第一財經記者,目前國內已有30多家商業化的航天公司,整個市場正在加速升溫。如果能盡快出臺一部完善的法律來引導商業航天行業的發展,那麽整個市場還會更加快速地擴張。

經過5年的時間,如今的上交會已經成為了科技項目對接和技術貿易的重要平臺。據上交會組委會執行副主任董超稱,根據對429家2016年上交會參展企業和機構的調查,有116家(約30%)達成了合作意向,41家(約10%)獲得資方介入、技術許可、技術入股等,“瑞萊克斯房車”、“絕地科技”和“酷景傳媒”等5個項目在“尋找中國好項目活動”中累計獲得了1.15億元的融資。

進口 壟斷 動刀 科技 創客 客正 正從 燒錢 邁向 暴富
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馬雲和貝佐斯告訴你,未來之戰正從乞丐掃碼開始

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0703/163902.shtml

馬雲和貝佐斯告訴你,未來之戰正從乞丐掃碼開始
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馬雲和貝佐斯告訴你,未來之戰正從乞丐掃碼開始

支付進入新時代...

來源 | 商業人物

作者 | 何思妤、於靜

6月16日,亞馬遜宣布以137億美元現金收購全食超市。受此消息提振,全食超市大漲29.1%至42.68美元,亞馬遜漲2.44%,而其他主要美國零售商沃爾瑪跌4.65%、好市多跌7.19%、克羅格跌9.24%。

貝索斯曾經在多年前接受采訪時表示,亞馬遜不會輕易進入實體店領域,除非能夠提供“獨有”體驗。但亞馬遜自2014年起,即已開啟從線上到線下的布局:2014年在紐約曼哈頓帝國大廈對面開了第一家實體零售店;2015年在西雅圖開設第一家實體書店,截至目前已經擁有7家線下書店;2016年在西雅圖推出無需排隊結賬的智能無人實體零售店“Amazon Go”,引起全球廣泛關註。

Amazon Go也是第一家充分利用物聯網將人、商品和場景連接起來的產業互聯網平臺,店內使用了大量的傳感器進行實時監測,利用了三項關鍵的AI技術:計算機視覺、感應器整合、深度學習,識別顧客的動作、商品以及商品位置,徹底實現了其宣傳語中所說的“No Lines,No Checkout.(無需排隊,無需結賬)”。亞馬遜給這個系統取了個很直白的名字:“Just Walk Out(拿了就走)”。

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目光放回中國市場,其實在亞馬遜發布Amazon Go概念店時,馬雲幾乎同時提出了“新零售”的概念,而以阿里、京東為首的電商巨頭的線下布局早已轟轟烈烈展開。

 壹

2016年10月,在雲棲大會上首次提出“新零售”概念之後,馬雲曾不止一次的表示過:“純電商時代很快會結束,未來的十年、二十年,沒有電子商務這一說,只有新零售,也就是說線上線下和物流必須結合在一起,才能誕生真正的新零售,線下的企業必須走到線上去,線上的企業必須走到線下來,線上線下加上現代物流合在一起,才能真正創造出新的零售。”

如何理解新零售?今年3月,阿里巴巴研究院發布了新零售白皮書,阿里認為:“新零售是以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售業態”。

早在2014年,阿里就戰略入股銀泰商業,今年初更被爆出有意私有化銀泰商業,並將持股比例提高到近74%實現控股;2015年8月,阿里與蘇寧雲商達成全面戰略合作,阿里以約283億元入股蘇寧成為其二股東,蘇寧則以140億元入股阿里,雙方打通了電商、物流、售後服務、營銷、金融、大數據等;同年10月,蘇寧雲商與阿里共同出資10億元設立“貓寧電商”,雙方分別占股51%和49%;而後,阿里又入股三江購物獲得約三分之一的股權,入股聯華超市。

而作為國內電商的另一極,京東的布局早在幾年前就已開始。

2015年8月,京東以43億元入股永輝超市獲其10%股權;2016年斥資100億收購1號店,並借此搭上線下零售巨頭沃爾瑪,雙方打通線上線下物流道路,展開深度合作;到了2017年,此前投資永輝超市孵化的項目也開始陸續出爐;再到今年4月10日,劉強東宣布推出“百萬京東便利店計劃”,表示未來五年內要在全國開設百萬家便利店。這也是京東繼萬家京東家電專賣店、5000家“母嬰體驗店”後,京東計劃上線的第三個線下合作項目。

電商平臺在收購、參股線下零售商之外,也在直接投資新業態門店。

2016年1月,原京東物流總監侯毅在滬創辦盒馬鮮生,阿里投資了盒馬鮮生,其在上海開業近10家店以及寧波首店開業後,6月9日北京首店亮相十里堡;京東將在其總部附近的亦莊大族廣場開4000平米門店,第二家和第三家店也在籌備之中。此外,永輝的超級物種新業態在年初福州首店和5月福州2店大獲成功之後,正加速布局北上深廣;步步高也在6月25日開出其新零售業態“鮮食演義”,升級精品超市的餐飲板塊,打造線上線下全時段立體消費模式。

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除了電商平臺兩大巨頭之外,其它傳統零售商業開始圍繞著“新零售”搶灘布局。

6月25日,在2017 人工智能改變零售高峰論壇上,宗慶後的二弟、娃哈哈早期創始人宗澤後對外宣布與深蘭科技達成戰略合作,簽下了三年10萬臺Take Go無人智能零售店,總金額高達近百億,並計劃在未來十年間將規模擴大到百萬臺規模,著手打造娃哈哈自有的全國性智能零售終端網絡。據悉,目前娃哈哈正在杭州挑選五個地區(共5家)進行試點投放,截至目前娃哈哈旗下已經布局到位5000多臺自動售貨機。

有意思的是,這次論壇的協辦方是之前公開與娃哈哈宗慶後嗆聲的阿里,據了解,首次發布的Take Go無人智能店與阿里、芝麻信用、螞蟻金服等公司在技術上進行了合作,號稱要用“智能化”和“信用化”升級新零售,將馬雲提出的“新零售”升級為“智能新零售”。在智能零售這個領域,娃哈哈與阿里終於達成了默契。

不僅娃哈哈屬意無人便利店,乳業大佬伊利同樣“野心勃勃”。據了解,伊利計劃在2000多個社區內推廣無人便利微店,把自家產品直接打入最貼近消費者的社區消費圈層。目前,伊利已經在上海的三個社區內做試點。 

除娃哈哈和伊利之外,休閑食品品牌來伊份,良品鋪子都有部署無人門店的規劃,光明乳業、三只松鼠等食品企業也隨時可能加入這一陣營;零售商中,包括永輝、羅森、良友、來購、全家等都在蠢蠢欲動。

而在零售行業之外,小米、華為、錘子等手機廠商,也開始從線上向線下滲透,紛紛計劃開設線下實體零售店。攜程、同城、途牛、餓了麽等線上服務業也開始尋找與線下結合的“新零售”模式。

6月24日,攜程旅遊宣布北京地區第一批近30家線下門店將正式開門迎客,並計劃在成都、武漢等地新增1000家線下加盟店。截至目前,攜程旅遊整合旅遊百事通、去哪兒度假,全國門店總數突破6500家。同程和途牛也在積極布局“旅遊服務新零售”,但與攜程側重“加盟”模式不同,途牛、同程旅遊主打“直營”門店,根據公開資料,同程的門店將在短時間內快速鋪開,途牛的門店數量相對較少。

今年初,餓了麽成立新零售部門,先後與711、屈臣氏等便利店達成合作,創始人張旭豪打造“未來餐廳”和“新零售”的規劃邁出第一步。“未來餐廳、新零售和新餐飲就是地下網,地下網通過供應鏈以後,平臺的網絡效應就會加乘,會形成巨大的規模效應”,張旭豪認為,“過去,餓了麽有一個線上網,這個線上網是獨立的,我們給商戶解決接單問題,很多商戶說沒法規模化,後來我們覺得如果把線下落地做起來,再加上線上的規模效應,就能夠幫助商戶專註做產品。”關於未來餐廳,在經營模式上,餓了麽會采用50%自營,50%合營的模式,在品類上,仍然以吃為主,在城市部署上,以需求量更大的二三線城市為主。

而在各企業忙著探索新零售之道的時候,投資者也在伺機而動。紅杉資本中國基金合夥人劉星此前接受媒體采訪時說:“中國零售業的發展就像是西天取經,2017年將是線下零售煥發生機的一年,而那些有’線下載體的新零售’便是’正在開往春天的列車’。”

 貳

“互聯網女皇”瑪麗·米克爾在《2017年互聯網報告》中提到,“線下零售店倒閉數量打破了20年來的紀錄,但亞馬遜等電商巨頭卻逆勢而為開設線下實體店,且數量越來越多。”在中國這樣的情況更加明顯,而電商布局線下的根本動因則是電商平臺在高速增長了十幾年,經歷了瘋狂的200%增長之後發現已經觸摸到了天花板。

從2011年的6萬億元增至2015年的21.8萬億元,中國連續三年成為全球規模最大的網絡零售市場。但在交易規模增加的同時,電商增速放緩不容忽視。

據國家統計局數據顯示,中國網上零售額增速從2014年的49.7%,到2015年的33.3%,到2016年的26.1%,一路下滑。2016 年前三季度,中國網絡零售額同比增長 26%,相比 2015 年全年的增速明顯放緩,這也是近五年來,網絡零售增速首次跌破三十個百分點,線上零售已經開始進入瓶頸期。

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過去二十年,電商不斷在吃掉實體零售的蛋糕,2016年中國網上零售交易規模4.97萬億,占整個中國社會消費品零售總額的14.95%。

不過,盡管中國是全球電商市場最發達的國家,電商銷售額占中國零售總額的比例依然較低。2016年中國社會零售總額達到332316.3億元,而電商零售額為51555.7億元,電商零售額占社會零售總額的比例為15.5%,即使是其中電商渠道占比較高的消費電子產品估計電商零售額也僅占社會零售額的20%左右。

電商本身的高增長時代已經過去,阿里已經連續兩年GMV增速低於25%,2015年京東核心GMV增速超過行業平均增速2倍有余,為84%,而2016年京東GMV增速降到42.2%,僅為電商行業平均增速的1.3倍。

電商市場正逐步進入發展成熟期,處於第一梯隊的電商平臺優勢明顯,各主流電商市場份額基本維持穩定,各種品類的垂直電商、跨境電商、農村電商、社交電商、微商、網紅電商、直播電商等等也只能插漏補缺,電商進入戰場打掃階段,新進入者門檻將非常高。

此外,隨著互聯網大面積普及,來自PC端的增量不多,而曾經被視為電商下一個時代重要渠道的移動購物人口的紅利也基本耗盡。有數據顯示,線下租金從2015年開始就已經趨於穩定,甚至有所回落,而線上流量成本則從2012到15年幾乎增長了三倍。

在此背景下,從過去搶線下零售業的飯碗到線上線下融合,無疑是電商的明智選擇。

 叁

曾幾何時,亞馬遜、阿里、京東這樣的電商企業與沃爾瑪、蘇寧、國美這樣的線下零售巨頭是勢不兩立的對手。電商曾經改變和沖擊了無數個傳統零售行業,圖書行業為了給電商打折而虛標書價、家電行業為了避免電商平臺價格戰針對不同電商平臺開發僅有千分之一微妙差別的家電產品、母嬰行業更是從國內打到海外。

但據騰訊科技報道,依然有傳統商超負責人表示:“每一個消費者都不會放棄自己‘看’的權利,無論電商如何方便,線下的門店都會保有自己的獨特優勢。”

我們需要重新認識實體店的價值,實體店仍然占據中國社會消費品零售總額的85%,對於消費者來說仍然是線下消費的主要場景,是消費者情感宣泄和情感連接的一個重要消費場景。實體店也是下一波爭奪的主戰場,但未來的實體店不再是簡單的售貨中心,而是商品的自提中心和配送中心,是顧客的社交中心和體驗中心。

統計顯示,2015年全國連鎖零售企業從業人員近250萬,3萬多家營業場所,營業面積達1.69億平方米,這是任何一家電商企業都渴求的優質資源。

另外,據一些傳統零售渠道提供的數據顯示,最吸引客流的商業模式是餐飲、娛樂、早教、影院等,而優衣庫、MUJI、蘋果專賣店、名品手表店、中高端包店等是凱德茂、萬達等商業中心里人氣最旺的商品零售店。這意味著,現在傳統渠道引流的支柱是電商無法取代或者說無法提供幫助的業務,而這部分業務產生的數據和電商如何結合,仍沒有一家給出好的答案。

前銀泰百貨總經理厲玲就公開對新零售對傳統零售的取代表示懷疑,“淘汰的才被稱為舊,零售行業每天都在變化,只有零售,沒有新零售,創新一定是尊重過去的。”

不過必須要承認的是,現在依然是線下零售最困難的時代。實體零售店客流量放緩,意味著更疲軟的銷售額,這在百貨公司的財報中非常明顯。

50年前,沃爾瑪創始人山姆·沃頓在美國的三四線城市建設大量超市,這些城市的購買力被大量釋放,美國經濟也從中獲利。這種模式在進入千禧年之後的美國,顯露出了前所未有的疲態。近年來,隨著亞馬遜的擴張,百貨巨頭已經關閉了部分商店並裁員。其中,最典型的是梅西百貨。此外,本周童裝零售店Gymboree申請了破產,分析師預計更多的公司將迎來同樣的命運。曾經的傳統購物中心正在急速失去對新一代消費群體的吸引力。

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如何擁抱電商是線下零售迫切需要思考的問題。因此,沃爾瑪也在積極布局線上。2016年,沃爾瑪斥資33億美元收購電商平臺Jet.com就被視為向亞馬遜發起的挑戰。就在16日亞馬遜宣布收購全食之後,沃爾瑪也宣布擬斥資3.億美元全現金收購男裝電商網站Bonobos。但是,與亞馬遜收購全食相比,沃爾瑪當時的收購對對手的殺傷力並不大。比如,在沃爾瑪宣布收購Jet.Com當天,亞馬遜的股價並沒有發生波動。

在過去的幾十年中,中國也基本上采用了這種模式,購物中心如火如荼的興起,零售業曾經以每年翻番的門店擴張速度,開啟了中國零售業高速增長的黃金十年。但是即便如此,這幾年購物中心千MALL一面,建設過剩或者經營慘淡的媒體報道也同樣不絕於耳。

2012年前後,傳統零售業開始面對第一次困局。以國美電器為例,其2012年上半年銷售收入同比下降22%,凈利潤虧損5億元,這是國美電器9年來首次出現半年虧損,而其老對手蘇寧電器上半年的凈利潤也下滑近30%。隨之到來的是第一波關店潮,李寧、上海第一百貨、春天百貨紛紛關店。

但簡單的接入電商平臺,也並不是傳統渠道唯一的出路。

雖然有評論認為“近兩年來隨著實體店的價值被重新定位,大量線下實體門店估值也在翻倍,過去一些人眼中的包袱變成財富。”曾經讓電商迅速戰勝實體店的困擾依然存在,就是實體店始終高居不下的成本。來自某連鎖百貨的數據顯示:在國內三線城市,實體店的年租金接近每年每平方米3000元,而一線城市則超過6000元,一些黃金地段費用更高。

 肆

馬雲說,“連西湖邊的乞丐都用掃碼乞討收錢了,都在與時俱進,你想想你還在抵制新零售有什麽用?”

而沃爾瑪的創始人山姆曾說:“成功,要大力慶祝,失敗,要保持樂觀。超越顧客的期望,控制成本,低於競爭對手,英勇而上,放棄傳統觀念。”

將來只有“網絡企業運營的店鋪”才能生存,日本蔦屋書店可以為“新零售”的落地提供靈感。

公司創始人兼總裁增田宗昭曾指出:“我們要做(電商巨頭)亞馬遜做不到的事!”他認為,即時、直接是實體店的優勢,將來,實體的零售店,可能只有“網絡企業運營的店鋪”才能生存。

蔦屋書店在中國的影響力還不大,但它是日本規模最大的圖書、唱片、電影DVD租賃連鎖店,曾被評為“全球二十家最美書店之一”。

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增田宗昭認為消費社會的變遷分為三個階段,第一階段,商品價值在於其本身,第二階段,價值移動到選擇商品的場所即平臺,但林林總總的平臺給消費者帶來極大方便的同時,也給他們增加了選擇性困難,也就是說,單純提供平臺已經無法增加顧客價值。現在,經濟發展進入滿足個性化需求的提案階段。

今年1月中信出版集團出版了增田宗昭著作的《蔦屋書店的經營之道——知的資本論》一書,在序言中,《浪潮之巔》作者、豐元資本創始合夥人吳軍對這種趨勢做出解釋,互聯網時代人們都在考慮把服務和商業搬到網上去,但我們是否冷靜、獨立地思考過,商業的本質是讓大家多花錢,如果這樣,電子商務節省的錢、時間怎麽辦呢?

當人們把目光放在線上、虛擬世界時,反而忽略了這種趨勢,吳軍認為,當人們有了錢和閑暇時會重新從線上回到線下。虛擬、線上是為了省錢、省時間,最終掙錢的路會越走越窄,而重新回到線下,花錢、花時間,才會讓路越走越寬。

增田宗昭較早地看到了這個趨勢。在互聯網平臺剛剛興起時,他便致力於探求如何實現線上與實體的協同。1999年,也就是亞馬遜進入日本的前一年,增田宗昭推出了蔦屋在線服務,像亞馬遜一樣為用戶提供網上購書和下載音樂的服務,但他並沒有放棄實體店,其真正目的是為了用技術手段獲得更多用戶,讓他們到實體店消費。

書店經營中,蔦屋始終把顧客價值放在第一位。增田宗昭希望書店可以為消費者提供怦然心動的生活,讓他們產生富足的心境,對於建築物之間的距離、射入的陽光與陰涼處的平衡,風、光、樹木等舒適性要素,在建築設計之初,增田宗昭就下足了功夫。

此前,書店陳設以渠道角度進行,以雜誌、單行本、文本庫分類,在這個空間里,本應是主角的顧客缺席了。蔦屋則按照書的內容分類。了解雜誌的人都知道,為了吸引讀者閱讀,編輯每期都會推出一個主題或話題,蔦屋的書刊陳設更像是高級編輯工作,按照旅遊、美食/烹飪、人文/文學、設計/建築、藝術、汽車等領域分類。這樣更容易戳中顧客心理,但對圖書導購員的時間、勞力、見識、修養提出更高要求,緣此,蔦屋導購員中前主編、前記者、愛好者、資深受眾比較多。

這種經營模式的改變對企業管理模式提出新挑戰,即以扁平化管理、人的尺度考量公司成員的工作。公司成員之間沒有上司和下屬之分,大家都是夥伴,在並列的位置上註視同一個方向,視線的盡頭始終是顧客。對夥伴的共鳴和信任,將構成組織的每一個人聯系在一起,離心力指向顧客,向心力指向一起共事的同事,在兩種力的配合和牽引下,實現商業形態的機動性。

1985,增田宗昭創辦了文化便利俱樂部Culture Convenience Club(簡稱 CCC),主要從事提案設計和策劃工作,在他看來,策劃和設計才是未來“新零售”中提高顧客價值的所在,目前,CCC已經把蔦屋的成功做法延伸到圖書館、商業設施和家電創新等領域。

增田宗昭希望賦予已有空間和業態更加符合時代現狀的方向性,他最終要打造的,是由大數據驅動的新型跨業商業形態,然而,要實現這個創新,需要數據庫支持。CCC在2003年就推出了T積分服務,現在,每兩個日本國民就有一張T卡,可以在日本150多家連鎖品牌50多萬家線上線下店使用,超市購物、加油、打印照片、訂購新聞、購買圖書、租借CD都可獲得積分。將來,CCC可以根據積分提供的消費數據,對消費者進行心理畫像,讓一對一提案成為可能。

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雲和 貝佐 佐斯 告訴 未來 之戰 戰正 正從 乞丐 掃碼 開始
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