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Groupon CEO梅森:喜歡自由 童心未泯

http://news.cyzone.cn/news/2012/05/26/227477.html

5月18日,Facebook上市,全球的人都在關注其創始人兼CEO馬克·扎克伯格——這位新晉的80後「高富帥」。但上市後股價破發並連續走低,也許是外界看來「小扎」面臨的挑戰與煩惱。

這樣的情景,安德魯·梅森(Andrew Mason)絕對不會陌生。一年前的2011年11月,Groupon成功IPO,市值達到200億美元。梅森個人也成為億萬富翁。但此後公司股價一路下行,再未重返峰值。

同屬80後,這位Groupon聯合創始人兼CEO與扎克伯格有著一樣的特點:喜歡自由,童心未泯。不僅如此,他們都有著「要改變這個世界」的瘋狂想法。這讓他們被當成當下互聯網業界的「雙子座」,經常被人相提並論。

他們所創公司的商業模式儘管看似不同,但都貼有「人與人的促動」這個核心標籤,並且以風靡的速度通行全球。

在全球擴張過程中,Groupon就用它的「一招鮮」拿下所有的市場。這個「一招鮮」的核心是「以快制勝」,其大致思路是,通過大規模的廣告投放、 高薪招聘優秀人才,甚至搶競爭對手的骨幹員工,來快速獲得大量的新用戶,並將競爭對手置於死地,然後通過郵件營銷重複獲得用戶。

但這種業務模式也被人們認為有「龐氏騙局」的嫌疑而一路遭受質疑。為了化解公眾的疑慮,梅森寫了一封公開信表示,「專注於對客戶的長期服務」。不僅 如此,梅森還創造了以Groupon Now為主的在線廣告方案,這被喻為是迄今為止,可與Google創立的付費搜索廣告相媲美的方案。

面對互聯網界層出不窮的創新與淘汰,安德魯·梅森會帶領他的公司駁斥資本市場的蔑視,還是如浪花頂尖的泡沫落於平寂?沒有水晶球可以預測這一切。

源於「臨界點」

成為一個互聯網界鉅子的梅森實際上是半路出家。

1999年,梅森進入芝加哥西北大學時,主修的是音樂,自小就接受鋼琴訓練的梅森有著一名「搖滾明星」的夢想。

2006年,大學畢業三年後,梅森重新回到學校攻讀研究生。由於攻讀的是公共政策類的專業,他開始想打造一個社會行動的網站。在他的眼裡,這家網站 以「臨界點」為概念,希望在超過某一個點之後,網民們所支出的時間與金錢可以減少。當時,這只是一個想法,毫無商業模式,自然沒有被幾個人接受。

幸運的是,梅森的前老闆埃裡克·萊夫科夫斯基(Eric Lefkofsky)覺得他這個主意不錯,於是,梅森就獲得了100萬美元的天使投資。為了快速開發出網站,梅森退了學,全力以赴開發出一家名為 Point的網站,這是一個社交活動平台,允許註冊的每一位用戶組織一場活動,其他用戶可以自由選擇參與與否,或者出錢,或者成為一個團體來採取行動。但 是,這其中一個重要的標準是只有在參與的人數達到某一個「臨界點」,這個行動有能夠啟動。

早期,這個網站的許多都是一些有意義的社會行動。比如,迫使肯德基採取更嚴格的動物福利標準,要求百事可樂使用可生物降解的塑料瓶裝礦泉水。這雖然給那些願意表達意見的人一個網絡空間,也促使了大家共同的行動,但是Point網站並沒有吸引足夠的用戶。

2008年10月,Point再也運營不下去了。這個時候,梅森也很苦惱,100萬美元的資金很快就要花光了,萊夫科夫斯基告訴他,不再給他新的資金,要求他「想出一個全新的點子,並讓網站賺錢。」

當你需要賺錢,並為之想方設法後,還是很容易找到賺錢的方式的。梅森注意到,Point最熱門的活動是團購,於是他決定去嘗試一下,並給這個新網站取名為Groupon,取團體(group)和優惠券(coupon)之意。

2008年10月22日,Groupon推出第一個團購業務,當時有97個人購買,這相當於其郵件列表的5%。就這樣,一個傳奇以平淡的數字開始了。

中國遺憾

2008年開始的全球金融危機幫了梅森的忙,讓Groupon的快速擴張有了強大的用戶基礎。

襲捲全球的金融危機讓所有人的口袋都有些「囊中羞澀」。而Groupon的這種模式讓人們既可以享受到同品質的服務,價格上又可以得到一個優惠。

通過郵件營銷,Groupon順風順水,迅速將業務拓展到波士頓、紐約和華盛頓地區。2009年,Groupon將業務推廣至了全美國。很快,梅森 發現Groupon的模式已經傳遍全球。僅在美國,學習Groupon的就有Living Social、Tippr、Bloom spot、You Swoop、Zoupon、Groop Swoop和Groupocity等等。而在歐洲,也存在著許多Groupon的模仿對象,其中最大的當屬City deal。

2010年4月,梅森接受到來自尤里·米爾納(Yuri Milner)和幾家著名硅谷公司一共1.35億美元的投資。此後,Groupon的發展進入快車道。在資本的幫助下,梅森收購了Citydeal公司,一夜之間,Groupon將業務擴展到19個國家和地區。

不僅如此,他還將Citydeal的創始人Oliver Samwer(歐洲的知名互聯網人)招至麾下,負責Groupon在全球的拓展業務。得益於Oliver Samwer的精明強幹,Groupon在全球無往而不利。截至2011年年初,Groupon的業務遍佈全球46個國家地區的500多個城市,這其中包 括中國的「鄰居」——俄羅斯、日本、新加城、韓國等。

在全球擴張過程中,Groupon就用它的「一招鮮」拿下所有的市場。這個「一招鮮」的核心是「以快制勝」。

於是,2010年初Groupon信心滿滿來到了中國。彼時的中國已經容納了上百家的大大小小的團購企業。在Groupon創立的2年之後,2010年3月,中國知名的連環創業者王興創辦了美團網,緊接著,滿座、F團、窩窩、拉手、24券紛紛成立,將中國的團購市場已經被攪和得「刀光劍影」。

Groupon進入中國時,其副總裁Oliver Samwer選擇與騰訊合作,各佔50%的股份,並取名為「高朋」。在2011年3~6月,高朋每個月都砸上千萬級別的廣告,於是流量也嗖嗖地往上漲。可 好景不長,由於中國團購市場競爭慘烈,投資人發現團購是個「無底洞」,於是紛紛抽離。

此時,身在美國的梅森也發現,中國的團購市場毛利潤只有10%~15%,大家都是賠本做生意,這與Groupon在全球保持30%以上的毛利的做法相去甚遠。於是,梅森覺得不應該去趟中國這個渾水。

僅僅一年之後,高調入華的Groupon最終在中國市場遭遇了它的滑鐵盧。2012年5月,高朋與F團合併重組。雖然F團並不是中國團購行業排名前三的網站,但由於它們彼此都有騰訊這個共同的投資方,所以Groupon也只好就此作罷。

與Groupon多位高管相熟的24券創始人兼CEO杜一楠認為,Groupon是一個國際化的公司,人員來自不同國家,並不瞭解中國情況。而剛開 始時,高朋是由Groupon主導,因此失去了本土化的機會。並且,高朋的股權架構也存在問題,Groupon與騰訊的基因不相同,雙方難以合作。

對梅森來說,雖然全球市場的生意Groupon也做不完。但是,中國市場是唯一充滿遺憾的地方。

長期服務

2011年6月,Groupon提交了IPO申請書。在這個申請書中,Groupon闡述了自己的模式:用戶先把在本地商家消費的資金先交到Groupon,等用戶消費完成之後,Groupon再給大部分的「收入」還給本地商家。

在一些金融分析人士的眼中,這樣的循環過程卻有「龐氏騙局」的嫌疑。他們認為,Groupon雖然「流水」收入很高,但由於許多資金需要返還給商 家,這些收入本質上並不屬於Groupon,但在財務上,卻可以計入Groupon的營收範圍。因此,借由這些高的「賬面」收入,Groupon能夠獲得 高的估值。然後,Groupon利用IPO獲得的融資再去招聘人員,擴大市場,吸取更多的新商家。而那些本地商家就成為Groupon「騙局」中的棋子。 這些分析人士認為,Groupon必須要給本地商家帶來好處,這種模式才能夠重複下去。

這樣的「負面評價」,梅森在路演中遭遇很多,他必須向每位投資人解釋這並不是騙局。

受到這個事件的刺激,梅森也開始思索Groupon用戶流失的問題。他承諾,Groupon不僅可以幫助商家吸引新客戶,還可以把這些客戶變成回頭客。

此時,一個在梅森心中醞釀了很久的「點子」開始成熟。這就是Groupon剛剛推出的一種與每日團購不同的新的購物模式——Groupon Now。

簡單來說,Groupon Now是一個基於時間的團購應用,只有兩個按鈕:「我餓了」、「我無聊了」。當用戶點了這兩個按鈕時,就可以看到Groupon提供的一份有詳細時間的每日交易列表。然後,用戶就可以選擇當天的消費。

對商戶來說, Groupon Now實際上是一種優惠服務,商家可以將多出來的服務能力「打折」放到網上去,在一次性的團購之外,消費者可以即時購買。比如,某個時間段,餐館的位子坐不滿,可以推出優惠券等折扣形式,吸引消費者,讓閒置資源運轉起來。

梅森對Groupon Now的模式很有信心,他曾經比喻道,「對商家來說,每天的交易就像保持牙齒潔白;而Groupon Now就是牙刷,它與每天刷牙一樣,是一門延續的生意。」

為了打消更多人對Groupon的不解,2011年6月,梅森在《致信未來的潛在股東》的公開信中寫到,自己將不遺餘力地將Groupon專注於對客戶的長期服務,並承諾「我們已經著手顛覆傳統折扣服務所帶來的烙印,將讓Groupon成為一種用戶樂於使用的服務。」

最終,梅森「化險為夷」。2011年11月,Groupon登陸納斯達克,融資7.5億美元,市值達到200億美元。由於持有Groupon7.7%的股份,梅森的個人財富達到15億美元。十年寂寞無人問,一舉成名天下知。此時的梅森正春風得意。

因為在免費的互聯網時代,「本地用戶本能地牴觸為互聯網服務內容買單。」如若一家互聯網公司敢於推出付費內容,那麼不僅需要極大的勇氣,並且還冒著 極大的自取滅亡的風險。到目前為止,Groupon的本地廣告解決方案是最富創新性的在線廣告模式 ,可以與Google創立的付費搜索廣告相媲美。

這一點要歸功於梅森。在美國知名IT評論人丹·弗洛莫(Dan Frommer)的眼中,梅森是「一個非常聰明的人,也是一名優秀的CEO,從10-15年前就開始思考如何改變本地廣告市場」。


Groupon CEO 梅森 喜歡 自由 童心 未泯
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安德魯·梅森創業:這個文藝青年比較狠

http://news.cyzone.cn/news/2012/07/18/229884.html

2010 年 8 月《福布斯》雜誌曾這樣描寫安德魯·梅森(Andrew Mason):「在成立 Facebook 之前馬克·扎克伯格至少還在哈佛寫過幾行計算機代碼,而安德魯·梅森,一個作風散漫、身材瘦長的 29 歲西北大學音樂系男生,卻打造了互聯網發展史上成長最快的公司。」

文藝青年的奇思妙想

出生於美國東海岸賓夕法尼亞州匹茲堡市的梅森 6 歲時便開始學習鋼琴,小時候的夢想是成為一個搖滾音樂家——他口中的「非主流文化的一部分」,19 歲來到知名高校西北大學,還創辦了一個不知名的搖滾樂隊,如果人生繼續這樣的軌跡,厚重的互聯網史書將失去精彩的一頁。

在公司網站的簡歷中,梅森寫道:「這個『無用』的學位,成為我實現人生價值最重要的靈感源泉。」他並沒有將奇思妙想花在本身的學業上,而是開發了一種用於政治辯論的網絡工具,也因為這個獲得了芝加哥大學哈里斯國家政策學院的獎學金,只在學校待了三個月便拿著風投提供的 100 萬美金出門創業,開發了一個名為 The Point 的網站,這便是 Groupon 的前身。

文藝青年這麼創業

在大學之前,梅森便創辦過一家快遞公司在連鎖店當過服務員,對本地商戶業務的熟悉使得他一開始就認識到團購業務理智的發展模式。商戶的處理工具大多數都侷限在手寫或計算機預訂系統,一個信用卡處理工具,和一台收銀機,而它們都是獨立的進行工作,相互沒有任何聯繫。

在接受《商業週刊》採訪時,梅森說:「他們擁有銷售網點系統,擁有本地預訂系統,擁有網絡預訂系統,但它們之間沒有任何聯繫。每一個提供給他們的解 決方案都令他們感到如此厭惡,以致根本不會考慮將現有資源整合到一起。」對於梅森而言,如果能幫助他們整合同時又有益於自己很顯然是一個可持續的雙贏模 式。

通過說服零售商和飯店經營者提供打折網絡團購服務——吸引噴湧而來的用戶,梅森迅速建立自己的帝國。 Groupon 每天通過超低折扣價格的團購,吸引人們緊迫消費——因為預先設定了「最低預訂人數」的門檻,並且只有一天的優惠時間,消費後獲得的「返券」又吸引消費者再 度光顧。商品囊括了大部分人生活的各個方面,從餐廳、劇院到高爾夫等等。消費者獲得折扣,商家獲得大量新業務和潛在的新客戶,而 Groupon 則會從中抽取約 50% 的巨額分成。

Groupon 另一個特別之處在於擁有一批文采斐然的編輯高手,他們通過各種笑話來為商戶的產品進行包裝,然後用免費郵件發送給用戶。這種推廣方式效果非常好,因為用戶喜歡這種有趣的「打擾」。

這種模式引來用戶的熱情超乎梅森的想像,公司的銷售額直線上升,從零到 5 億美元僅用時 18 個月。投資人的熱情也超乎梅森的想像,在公開場合 Groupon 的財務消息非常喜人,成立 7 個月就實現盈利,2009 年 12 月輕鬆獲得第二輪 3000 萬美元融資,人們對團購模式非常認可。Groupon 投資者詹姆斯·斯拉維特甚至認為「 Groupon 已經破解了困擾本地商戶的廣告和經營模式的密碼,從長遠來看,這一業務對零售業的影響,足以與谷歌在搜索和搜索廣告領域的成就相提並論。」

《時代週刊》將梅森創造的這種社交電子商務模式,稱為「互聯網的下一座金礦」,作為這座處子礦的第一個開採者在佔據先機的同時,並沒有讓其他人染指 的意思。Groupon 通過自身雄厚的現金流以併購的方式迅速佔領美國市場,並且對海外也虎視眈眈。在這個「贏家通吃」的市場,品牌效應成幾何倍數放大。

文藝青年領導下的 Groupon 來勢洶洶,改採取的手段也非常凌厲:通過併購獲取市場份額,達到目的後又大範圍裁員。雖然頗為殘忍,但對消費者和投資者來說都喜聞樂見,因為並沒有損害到 他們的利益。無論如何,一個璀璨的明星正在冉冉升起,明星照耀下的是華爾街人對硅谷可挖掘財富的覬覦,和又一輪互聯網泡沫的擔憂。

文藝青年在利誘面前也能HOLD住

曾幾何時,人們還在談論著微軟挑戰者,因為這家公司憑藉 Windows 系統的壟斷地位屢屢讓初創企業頭破血流,直到一家接過 Yahoo 手中互聯網大旗的年輕公司 Google 。憑藉兩位天才創始人和一票天才工程師的卓越智慧,在微軟所不熟悉的領域成功取得王者地位,並且威脅微軟對 IT 產業的統治。

往昔的帝國在餘輝下已經不那麼引人注目,掌握著互聯網信息入口的 Google 成為新一代硅谷人挑戰的目標,一個又一個的 Google 挑戰者誕生,包括社交網雙子星 Facebook 和 Twitter 以及風頭正勁的 Groupon。後者更被投資人看好,相對於前兩者處於摸索期的盈利模式,賬面上的 Groupon 更具優勢。

吳軍博士在《浪潮之巔》中說,打敗微軟的不可能是一個軟件公司,打敗 Google 的也不可能是一個搜索公司。相比於社交網站,電商性質的 Groupon 也更容易被投資者接受。當 Groupon 正如火如荼地快速發展時,坊間開始流傳 Google 收購 Groupon 的消息,而且開價達到驚人的 60 億美元(現在 Google 125 億美元收購摩托羅拉移動後,這個數字也沒有驚悚了)——要知道收購 Android 的花費也不過 5000 萬美元。

每一筆巨額交易之下都有一雙華爾街巨鱷的隱形之手,與投資人主導的微軟併購雅虎案(2008 未遂,2012 年未遂)不同,如果是出於套現的緣故,那麼梅森很難對這筆交易說不,因為一旦收購成功,他將獲利 5.3 億美元。分析師們紛紛看好這個交易,因為投資者們也想通過這個收購撈取財富。

可惜劇情朝著投資者們不願意看到的方向發展,達特茅斯學院塔克商學院教授西德尼·芬克爾斯坦( Sydney Finkelstein )甚至評價梅森為 2010 年「最糟糕的首席執行官之一」,要知道之前他還是年度企業家的熱門人選。

就在幾乎每個地球人都認為梅森很失敗的時候,梅森的回應非常理想式:「生活與錢無關。我們決定保持獨立的原因,是我們想要把握自己的命運。我們希望在發現重大機遇之後,擁有下重注、冒風險的能力。」這 套說辭與另一位年度企業家的熱門人選,長著一張娃娃臉的馬克·扎克伯格拒絕雅虎、 Google 收購的宣言非常相似。事實上,梅森已經對所持股份實現了部分套現,這意味著安德魯·梅森也不擔心冒險失去一切,而且背後的俄羅斯投資公司 DST 也並不渴望 Groupon 被收購。

不管怎麼說,Google 挑戰者並沒有被 Google 的金錢擊敗,雖然投資者們很不甘心,但也不得不屈服於這一代牢牢控制公司的互聯網人的意思。他們都從 Google 學到了如何應對風投的經驗,至少保證肖恩·帕克的慘劇不要降臨到自己頭上。

拒絕 60 億美元的收購,意味著梅森必須向投資人證明,這種處理方式儘管冒了風險,卻是正確的。投資者們回收財富的唯一手段是極力促使 Groupon 上市,雖然 Groupon 的發展勢頭依舊旺盛,用戶註冊數量得益於良好的業務推廣呈現井噴態勢,但是針對美國本土的野蠻擴張戰略並不具備可持續性,尋找新的戰場勢在必行。 同時,梅森也不得不面對大多數團購網站的頑疾:擴張之後的燒錢運動彷彿一個無底洞,虧損額雖然每季度都降低,但幅度並不能讓投資者高興起來,資本的壓力讓 他被迫更加現實地對待公司問題。

就像風靡一時的 Youtube 視頻網站,雖然這一模式受到追捧,然而盈利卻似乎遙遙無期。梅森不得不在拒絕收購的道路上,繼續摸索屬於自己的坦途。


安德魯 安德 梅森 創業 這個 文藝 青年 比較
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Groupon創始人梅森致員工公開信:我被炒了!!

http://www.iheima.com/archives/34170.html

【i黑馬導讀】黑馬哥獲悉,美國團購網站Groupon今天宣佈,該公司創始人安德魯·梅森(Andrew Mason)將不再擔任CEO。隨後,安德魯·梅森在一篇致員工的公開信中坦承,自己是被董事會開除的。

在宣佈管理層變動的早些時候,Groupon公佈了令人失望的第四季度財報,其中包括令人意外的虧損和表現平平的營收。

此前,已經有多個股東提出動議,要求Groupon公司開除梅森。上一次是在2012年12月初,而當該公司決定堅持讓梅森擔任CEO時,其股價下跌了兩位數。

據官方消息稱,Groupon高管埃裡克·列夫科夫斯基(Eric Lefkofsky)和泰德·列奧西斯(Ted Leonsis)將臨時接替梅森的CEO工作。Groupon董事會已經在著手尋找新任CEO。

隨後,安德魯·梅森發表了一篇語言詼諧風趣的公開信,坦承自己是被開除的。

以下為公開信全文:

Groupon員工,在擔任Groupon CEO渡過了4年半緊張、精彩的生活之後,我決定,是時候花更多時間在家庭上了。開玩笑的…我今天被開除了。如果你還在納悶為什麼…那麼說明你根本沒有關注過公司的新聞。從S1文件中備受爭議的統計方法,到財務報表中的重大漏洞,從連續兩個季度業績低於預期,再到股價跌至發行價的四分之一,對於過去一年半發生的各種事件,作為CEO,我難辭其咎。

你們在Groupon的工作非常棒,你們理應獲得外界給你們的第二次機會。而我是這種機會的阻礙。一個新的CEO將給你們重新開始的機會。在過去幾個月間,董事會在幕後為公司做出了一系列決策,而你們的工作效率也比以往更高。

對於那些擔心我的人,請不必擔心。我熱愛Groupon,我對於我們所創造的一切都感到無比的驕傲。在這段漫長的旅途中,我倒在了中途,我願意接受這種失敗。如果Groupon是一款《忍者蛙》遊戲,那麼我已經在沒有死一條命的情況下,一路打到了Terra Tubes階段了。我很榮幸有機會能夠帶領公司走到今天。我將休假一段時間以減輕壓力,然後思考如何把這種經驗運用到更有意義的事情上。

我有一條建議希望與大家分享:要有勇氣從顧客的角度出發。我最後悔的事情之一,就是我由於數據的不足,而忽視了關於如何讓消費者最滿意的直覺。這次管理層變動將給你們一些喘息的空間,你們可以趁機改掉壞習慣,為消費者提供持久的滿意——不要浪費這個機會!

我會非常想念你們的。

愛你們的,

安德魯

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