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中環在線:最強國企中石化賺錢能力五強不入 李華華

2008-09-01  AppleDaily


由 中國企業聯合會同中國企業家協會合作評選嘅《2008中國企業500強》名單出爐,中石化以1.23萬億人民幣營業收入,再蟬聯榜首,比第二位國家電網嘅 1.01萬億營業額高出逾兩成。舊年排第二嘅中石油,就跌落第三位。其他打入十強嘅企業,包括港人熟悉嘅內地銀行、電訊同保險龍頭,工行、中移動、國壽, 分別排名四至六。

生意多唔代表盈利高

營業額多,只係代表生意做得多,但唔代表賺錢最多,好似中石化雖然摘冠,但睇番上市公司 年報,中石化舊年盈利只有587億人仔,比排第三嘅中石油賺1552億,少近千億,原因係中石化盈利俾煉油業務虧損大幅拖低。至於工行同中移動舊年盈利亦 唔失禮,分別錄得823億同872億銀人仔。如果《中國企業500強》係以公司盈利高低計算,中石化連五甲都不入。錢賺得多定少,除咗同500強排位唔成 正比,連高層嘅人工都唔成正比。華華睇番呢十強國企,07年高層支出以中移動最高,董事支出達3473萬銀港銀,最低係中石油,舊年高層開支只有541萬 人仔,公司盈利過千億,並唔代表高層人工最高,而中石化高層開支就係608萬人仔。

中移動高層人工排第一

不過,喺國企打工應 該比喺民企或者外資企業好,據內地智聯招聘薪酬數據研究中心公佈最新嘅《2008年中薪酬調查》,上半年內地薪酬升幅,以國企最高,為14.5%,較民企 嘅13.9%,多出0.6個百分點,而外資企業更只有11.7%。當中高層人工嘅升幅最高,達16.02%,人工增長達雙位數字,揮低唔少香港人。

08中國企業500強頭十名

今 年名次:1名次去年:1公司:中國石化07年營業收入(億元):12279 07年盈利(億元)*:58707年董事及監事支出(萬元)*:608今年名次:2名次去年:3公司:國家電網07年營業收入(億元):1010707年 盈利(億元)*:-07年董事及監事支出(萬元)*:-今年名次:3名次去年:2公司:中國石油07年營業收入(億元):1000707年盈利(億 元)*:155207年董事及監事支出(萬元)*:541今年名次:4名次去年:4公司:工商銀行07年營業收入(億元):390007年盈利(億 元)*:82307年董事及監事支出(萬元)*:1211今年名次:5名次去年:5公司:中國移動07年營業收入(億元):357907年盈利(億 元)*:87207年董事及監事支出(萬元)*:3473#今年名次:6名次去年:8公司:中國人壽07年營業收入(億元):330407年盈利(億 元)*:38907年董事及監事支出(萬元)*:1092今年名次:7名次去年:14公司:建設銀行07年營業收入(億元):314207年盈利(億 元)*:69107年董事及監事支出(萬元)*:1585今年名次:8名次去年:6公司:中國銀行07年營業收入(億元):310007年盈利(億 元)*:62007年董事及監事支出(萬元)*:1272今年名次:9名次去年:10公司:農業銀行07年營業收入(億元):259107年盈利(億 元)*:-07年董事及監事支出(萬元)*:-今年名次:10名次去年:7公司:南方電網07年營業收入(億元):257607年盈利(億元)*:-07 年董事及監事支出(萬元)*:-註:*以旗下上市公司計;#只計董事局,單位為港元,其他全為人民幣電郵:LiWaWa@AppleDaily.com
中環 在線 最強 國企 中石化 中石 賺錢 能力 五強 強不 不入 華華
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世界杯“最强音”90%来自中国 加工厂利润不足5%


http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100617/847984.shtml

  每经记者 翟敏 发自深圳
眼下最为火热的话题非世界杯莫属。在各个 国家球队的精彩表现之外,最引人注目的恐怕是从头至尾响彻全场的喇叭声。从开幕式开始,这种叫做“呜呜祖拉(vuvuzela)”细长塑料喇叭,因超大的 分贝引来了全球热议。
虽然中国队无缘世界杯,但让人感到欣慰的是,这种响彻全球的喇叭,90%产自中国。除喇叭之外,还有大量足球相关产品均 是“MADEINCHINA(中国制造)”。
“呜呜祖拉”90%产自中国
据说,这种叫做“呜呜祖拉”的喇叭最高音量可达127分贝, 全场齐鸣甚至比喷气式飞机起降时的音量还要高。许多观看电视直播的国内球迷一度误认为耳边蚊子在飞。
按照当地人的说法,南非人用 “vuvuzela”是驱赶聒噪的狒狒,能将凶悍的野兽震晕。这种喇叭让南非当地人引以为豪的同时,却让不少并不习惯如此聒噪的球迷和运动员心烦意乱,甚 至有不少人要求官方下令“不得吹响”。
不过,这个引来无数争议的小小喇叭,成全了万里之外的中国企业。原来,“呜呜祖拉”大部分产自中国的浙 江和广东。
“可以这么说,整个南非世界杯赛场上出现的 ‘呜呜祖拉’,90%产自中国。包括南非世界杯开幕式上的喇叭都是我们生产的。”浙江宁海吉盈塑料制品厂经理邬奕君昨日(6月16日)告诉《每日经济新 闻》记者。
邬奕君介绍,从今年初到4月份,工厂已经生产了100多万只喇叭。整个市场生产厂家主要集中在浙江宁波和广东汕头,数量并不多,大 约在四五家左右。
中国商家闻风而动
广东广达玩具厂销售经理林妙耘同样沉浸在世界杯喇叭的生产和销售的忙碌之中。据她介绍,该厂生产的 20多种款世界杯喇叭销往荷兰、南非、巴西、韩国等多个国家和地区。
林妙耘昨日接受《每日经济新闻》采访时说:“我们在好几年前就在生产球迷 用品,款式很少,量没这么多。没有预料到这次南非世界杯行情这么好。从去年9月份已经从订单上有所表现,11月份到今年3月份都比较忙。现在是先付款后生 产,很多钱打过来,我们不得不连夜加班加大生产,要不就没货给客户了。”
火爆的销售甚至连林妙耘自己也来不及统计销售数据,她告诉记者,这段 时间以来一直在抓紧组织生产,以至于具体的销量自己还没时间来得及统计。
显然,供不应求的市场已经吸引了无数商家闻风而动。“很多厂家以前没 有生产球迷喇叭,也并不是很专业,看到现在行情好,去年底到现在很多小厂家在闻到世界杯气味之后就转型过来生产球迷用品。”
在邬奕君看来,今 年的行情必将使工厂业绩大增。“我们厂去年一年产值1800万元,今年预计在世界杯的拉动之下或增长50%以上,达到2800万左右。”整个南非世界杯市 场在他看来是相当巨大,“估计光喇叭的市场在2000多万美元 (折合人民币1.37亿元)。”
出厂价最低仅为0.6元
实际上,不仅 仅是“呜呜祖拉”,在整个南非世界杯赛场内外,无处不闪耀着“中国制造”的身影。手机链、钥匙扣、足球、假发、国旗、荧光棒、帽子……不过,这些“中国制 造”绝大多数无法让人“骄傲”。
林妙耘在接受《每日经济新闻》采访时透露,“南非世界杯的喇叭每种款式不同价格也不一样,我们根据客户的需求 定制。最长67公分,最短的7.3公分,出厂价一般是在0.6元到2.5元。”
在南非世界杯赛场,这种喇叭的售价从20兰特 (约合17.7元人民币)到60兰特 (约合53.1人民币)不等,中国加工厂的利润不足5%。显然,中间的绝大部分利润落入了国外的经销商和进口商的腰包。在庞大的世界杯商机市场面前,“中 国制造”收获的往往只是一点蝇头小利。
不过,一些中国商人已经保持了清醒的头脑。“我们已经提前缩减生产,产品海运到南非需要35天,到时候 行情都结束了,空运的话成本又会高出很多。”邬奕君表示。
“世界杯结束必然会给我们的销量带来影响,我们只能寻找其他机会。”邬奕君介绍,他 们已经将主要的方向转向国内市场,现在又已经开始着手捕捉广州亚运会的商机。



世界 最強 90% 來自 中國 加工廠 加工 利潤 不足 5%
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中国专利数量激增背后:最多而非最强

http://www.yicai.com/news/2011/01/652963.html

中國 專利 數量 激增 背後 最多 多而 而非 最強
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《財智月刊》封面文章:小字體的困擾/奧巴馬總統正在簽署2010年的《清楚書寫法案》,要求公司處理他們那些枯燥的語言,這給了反專業術語運動最強有力的支持。

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/199318236201203044023327/

導 讀:最新一期《財智月刊》於1月正式出刊,本期封面文章是《小字體的困擾》。在美國人們天天都會接觸各種產品和服務的說明書,或者簽訂各種合同。這其中很 多文本的內容多、充滿難懂的專業術語,更重要的是會用非常小的字體印刷。消費者通常沒有耐心讀這些內容,而其中可能隱藏了很多免責條款以及其他對消費者不 利的內容。

   布萊恩-羅勒對小字體略知一二,他是加州理工大學平面傳播學教授,他還管理著一個古怪的博物館,這裡有很多19世紀的印刷機以及500多種古老的字體。 他對複雜印刷的熱情使得他成為了這個領域的專家。他知道很多關於排字印刷的故事,不過今天他和我們談的是另一個排字史上的傑作。我們很多人對此非常熟悉, 尤其是那些喜歡高科技產品的人。羅勒說,這個設計太讓人震驚了,成千上萬的消費者不會讀它,即便長遠來看會給自己的利益造成損失。他所關心的文件就是用戶 購買新iPhone時所簽的協議。

   我們都看過這個協議,或者其他類似的東西,這是一個32頁的小冊子,你必須花30分鐘仔細閱讀才能看完。羅勒說,讀它讓我的眼睛很累,原因並不是因為充 滿了枯燥的法律術語。這個小冊子只留了八分之一英吋(0.3175釐米)的邊距,這個頁面看起來一團模糊,幾乎沒有空白區。他測量了這些字母的尺寸,這個 文件裡有一半的字母的高度只有4.5點,也就是十六分之一英吋(0.16釐米)。在形象點,就比一毛硬幣厚度多一點。他說,這是在太小了。

   羅勒指出,行間距如果小於5.5點將對眼球有害。他說:「這個文件的排版太密了,剛好超過人類最低的視覺識別範圍。」如果你覺得這些行間距或者字體大小 是個意外,那麼你錯了。羅勒說,世界上最好的排字工人設計了這些文件,並且都由法律團隊進行檢查,他們可都是每小時收費500美元的律師。

   對於排版形式,蘋果拒絕發表評論,但表示最新出產的iPhone手冊將更容易閱讀,因為有了高分辨率的「視網膜屏幕」。但是羅勒說,最讓讀者吃驚的設計 可能是手冊中大量使用大寫字母。手冊全文一共19個獨立的段落,其中包括使用Google Maps的免責聲明,以及60行的其他免責條款。

   使用大寫字母看上去可能更加友好,提醒用戶注意各種警告信息,但是羅勒說這樣做的結果恰好相反,各個段落之間將很難區分。事實上,這個領域的專家說,如 果不使用各種形式的字母,將給讀者閱讀帶來很大困難,研究表明這樣做會降低閱讀速度20%。那麼為什麼一個公司要這麼做?一位專家表示,因為他們不希望你 閱讀。

   伴隨著產品和服務一起出現的各種提示、免責條款以及法律術語已經成為了美國消費者日常生活的一部分,通常他們都會被設計成非常小的字體。這種方式在美國 有很悠久的歷史,在很多領域被廣泛使用。小字體的免責條款是美國人必須面對的現實,大多數人不得不忽略這些條款,直接簽下10英吋厚的貸款文件或者點擊同 意55頁的在線用戶協議,儘管人們不希望簽字放棄任何重要的權利。根據一項調查顯示,61%的美國消費者不會在簽字前閱讀合同條款。

   和消費者保護團體或者起草這些文件的律師交流會知道,監管者正在重新審視這種小字體免責條款,制定法律防止繼續濫用小字體。最終,基金公司必須公佈他們 對401(k)計劃客戶收取的佣金;航空公司必須在他們公佈的票價中註釋所有其他附加費用。但是批評者擔心,這樣結果會適得其反,因為會增加更多頁的免責 條款而不是減少。專家說這可能使得產品和監管都變得更加複雜,所以必須用小字體來解釋。在過去的7年裡,軟件許可證合同字數增加了40%,而平均開設一個 活期存款賬戶的免責條款有111頁。批評者說,這些法律術語讓消費者損失慘重。據估計,這些免責條款造成的額外費用,除外條款、棄權等給每個美國家庭每年 造成的損失達到2000美元,全美國每年總計有2500億美元。

   當然,越來越多的消費者忍無可忍。根據商業改善局的報告顯示,2005年到2010年,於小字體和不清楚的合約內容相關的投訴增加了五倍。根據聯邦貿易 委員會主管廣告宣傳業務的副主管瑪麗-恩格爾表示,他們所涉及的和消費者有關的案件中有一半是因為沒有充分提示重要信息,晦澀難懂的語言能隱藏很多問題。

   德納-拉德克里夫從國家在線旅行社購買飛機票後,總會發現他的Visa卡賬單有些問題。當這位康奈爾大學商業道德學教授給這個公司電話後,他被告知在交 易結束後他同意了一個20美元的在線支付條款,他實際上籤署了一個會員計劃協議。拉德克里夫發現他並不是個例,在2006年到2008年期間,最大的三個信用卡公 司處理了大約1000萬起類似有爭議收費的資金返還。過去一年,商業改善局有1100個投訴和一家位於中部以及西南部德克薩斯州的汽車經銷商有關,他們在 折扣以及擔保條款中存在嚴重的誤導性語言。在洛杉磯地區,一家主要的衛星電視公司因為收到了4萬份起訴而獲得了D+的評級,主要是他們的促銷價以及承諾的 服務嚴重不符。

   對很多消費者保護團體而言,2011年最鬧心的事就是最高法院支持公司使用強制仲裁,這種解決糾紛的程序設計出來防止消費者告上法庭。由於支持 AT&T在無線服務合同中隱藏的仲裁條款,法院讓消費者聯合起來進行團體訴訟的願望化為泡影。批評者說,這種條款還不是最糟糕的。消費者保護團體 Public Citizen表示,在7個主要行業,包括銀行、信用卡公司、計算機製造業等,有75%的公司使用強制仲裁條款。

   約翰和米歇爾對這種新聞深惡痛絕。幾年前他們在佐治亞州的薩凡納購買了新的房產,但是很快問題就出現了,包括:門窗不合適,空調不充分,漏水,有些地方 還發霉。這些房屋銷售的時候有一個擔保合同,其中一個條款規定,解決任何糾紛都必須通過仲裁。他們提出了182個問題,而仲裁只解決了39個,比開發商願 意修理的都少。他們獲得了3200美元的賠償,而修理這些問題的費用在14000美元到20000美元之間。約翰和米歇爾都沒有讀過這個條款,即便他們讀 過也沒有注意。米歇爾說,除非你研究過,即便你看到了強制仲裁的內容,也不知道它是什麼意思。

   現在很多美國人抱怨,最大的問題是他們開始就看不到這些文字。在一個不斷老齡化的社會,副作用更加明顯,每天有10000名嬰兒潮一代的人超過65歲, 而這些人很多都會得老花眼,需要帶老花鏡。一個下午,60歲的邦妮-梅耶發現自己怎麼也看不清一份湯料的配方。即便帶上老花鏡,梅耶也無法辨認,而她對其 中的成分很可能過敏。

  當然你可以指責企業故意使用小字排版,但是企業卻認為這不是他們的錯。艾倫-卡普林斯凱是費城的一個律師,40年來他專門為金融服務公司處理消費者投訴案件,他說:「我的客戶從來沒有說通過小字印刷而不讓人們讀到條款,這在美國只是做生意的一部分。」

企業認為他們必須保護自己免於集體訴訟,一些嚴重的訴訟比如石油洩漏,煙草相關的疾病以及隆胸材料破裂等已經給一些公司造成了數百億美元的損失,他們還指出越來越多的政府監管措施也讓這些公司不得不防。

律 師勞拉-莫瑞尼斯說,投資公司Vanguard新開設一個基金的時候,她的同事會根據證券交易委員會的N-1A文件起草一份創辦計劃書,這是一份64頁的 非常具體的文件。Vanguard努力讓裡面的內容變得通俗易懂,但是莫瑞尼斯說讀起來不會輕鬆。她說,裡面的規定還會增加,因為多得-富蘭克法案對銀行 家和經紀人的限制,他們可能會增加幾百條新規定。

   事實上想濃縮太多的內容也非常困難。今年微軟獲得了Wondermark award大獎,這個獎是由一個叫Center for Plain Language的組織授予的,他們每年都會評選寫出最冗長的官樣文章的公司或者組織。今年競賽的裁判包括法律專家,溝通設計學者以及《Oxford Guide to Plain English》的作者,他們認為微軟的一個軟件許可證協議輕鬆獲勝,裡面充滿了另人費解的法律術語。微軟拒絕對此進行評論,但是位於加利福尼亞帕洛阿爾 托的計算機法律組織合夥人傑克-羅素說,這份文件真正的讀者是其他律師,而不是消費者,他們的主要目的是避免法律訴訟。

  當然也不全是壞消息,最近有很多有利於消費者的法案,對公司的信息披露做了規定。 Center for Plain Language的主席安妮特-奇科說,奧巴馬總統正在簽署2010年的《清楚書寫法案》,要求公司處理他們那些枯燥的語言,這給了反專業術語運動最強有力的支持。作 為一個私人組織,奇科希望他們所授出的獎項,包括積極的Clearmark大獎和消極的Wondermark大獎能夠發揮更大的作用。一個在線合同數據 庫,透明實驗室也提供免費的服務,表示將把所有美國大公司和金融機構的合同轉化成通俗易懂的文字。透明實驗室的CEO,戴維-黑爾茨說創立這個機構的原因 是他為自己孩子存的100美元很快就因各種費用被扣的一分不剩。

   然而儘管可以減少合同的篇幅,但是一些公司仍然在考驗消費者是否會關注合同的內容。比如最近一則口香糖的廣告聲稱,他們的產品得到了安全呼吸委員會的認 證,並且還配有這個認證機構的官方印章。但是這個廣告的設計裡卻有一條厚顏無恥的免責條款,如果你仔細辨認,將發現在官方印章下面有一行非常小的,對比度 很低的全部用大寫字母寫的文字,「公司承認所謂的安全呼吸委員會純屬虛構」。(鹿城/編譯)

財智 月刊 封面 文章 字體 困擾 奧巴馬 奧巴 總統 正在 簽署 2010 年的 清楚 書寫 法案 要求 公司 處理 他們 那些 枯燥 語言 這給 給了 了反 專業 術語 運動 最強 有力 支持
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三大本事 四年躋身亞洲最強再生鋁廠 鷹眼部隊全球蒐獵 怡球賺贏對手三倍


2012-4-30  TWM




撰文‧何清頤 攝影‧劉咸昌自二○○八至一一年,怡球金屬的再生鋁年產量成長近兩倍,也就在這四年,怡球先躍升為中國最大的再生鋁廠,再成為亞洲第一。能夠有如此跳躍性 的成長,怡球具備三項同業追不上的核心競爭力最為關鍵!

首先,是怡球的全球廢五金情報掌握能力,怡球的競爭力,從源頭的原料採購就已領先同業。

先進國家所產生的報廢五金,是再生鋁工廠最主要的原料來源,掌握優質廢料,就成為各家再生鋁業者的兵家必爭之地。何謂優質廢料?簡單來說,就是每個廢料貨 櫃裡的鋁含量是否在平均水準之上。

過去,這個答案,每家工廠通常都是在經過一連串的分類過程後才能得知,買料經驗豐富的再生鋁業者,在貨櫃打開的那一刻,可靠著肉眼作出判斷。怡球的本事則 在於,在下單的同時,就已對買進的廢料有相當的掌握度。也就是說,怡球能較同業提早至少一個月,就可得知購入廢料的鋁含量。

本事一:情報力

靠資料庫掌握全球萬家回收場由於事先能掌握廢料狀況,怡球較同業擁有更多的談判籌碼,可以「優先」買進鋁含量較高的廢料,更因為怡球能提早一個月就得知廢 料狀況,因此生產線能提前因應調整,也讓怡球的鋁回收率優於同業。

去年,怡球的鋁回收率達九二%,同業的平均水準則是八八%,可別小看這區區的四個百分點,已足以讓怡球的淨利較同業多出三倍。而這四個百分點的決勝關鍵, 來自於怡球對全球廢五金情報的掌握能力。

看似源源不絕的廢五金,其實是壟斷在全球少數的廢料回收公司手中,全球前十大廢料回收公司,幾乎已囊括全球六成以上供應量。但可別以為只要掌握這十家廢料 供應商,就能做到怡球的本事,原因在於,這十家廢料供應商,各自擁有上千個廢五金回收場。

以全球最大的廢料供應商SIMS為例,旗下就有四千多個回收場,由於回收場分散在世界各地,且回收作業工人的素質良莠不齊。因此,表面上看,怡球的客戶是 SIMS,其實真正需要面對的,是四千多個完全不同的廢五金回收場,而十大廢料回收公司的背後,就是超過一萬個廢料供應來源。

在怡球的辦公室裡,有部被列為最高商業機密的電腦,當中密密麻麻記載著全球一萬多個廢五金回收場的詳細資料,除了有怡球歷次的採購數量與價格,還包括各回 收場的貨源特質、材料品質、供貨能力、定價特點、季節性因素、地區特性與信譽等數據。掌握這項資訊對於怡球而言,有利於針對不同地區、不同供應商的廢鋁特 性,掌握採購時機,以保障公司的原料供應。

舉例來說,靠近美國汽車之城底特律的廢五金回收場,其鋁含量通常較高;位於美國中西部的廢五金回收場,由於當地龍捲風、颶風頻繁,經常造成房屋、廠房毀 損,因此供貨能力充足;鄰近墨西哥邊境的廢五金回收場,則因為當地作業工人多為墨西哥非法移民,回收品質則較差……。

數以萬計的供應商資料庫,一方面來自於怡球三十多年來累積的交易結果;另一方面,靠的則是「眼見為憑」。怡球擁有一支經驗豐富的採購團隊派駐全球各地,主 要工作就是親赴各地廢五金回收場現場採購,怡球內部人士稱這支採購團隊為「鷹眼」,原因在於,他們具備迅速辨別各種廢鋁料類別與鋁含量的能力。

怡球從源頭就掌握起,靠的就是同業難以匹敵的情報力。

本事二:微差力

自訂SOP 效率升、成本降怡球的第二項勝出關鍵,則是其能改變鋁合金產業長期以來碰上的「無標準作業流程」現況,能讓廢料「亂中有序」形成標準化,靠的則是怡球將 「魔鬼藏在細節裡」奉為最高準則的微差力。

送進怡球工廠的廢五金,在外人眼中看來,全是破銅爛鐵,事實上,也的確如此,有只剩一截的彎曲鋁管,上頭還沾滿泥土,也有剛從汽車拆下,布滿機油的引擎鋁 外殼……,這些全都是非標準品。

面對這批堆積如山的非標準品,多數業者的作法是,將含鋁廢料分類出來後,就全數投進高達攝氏六百度的大熔爐裡,「說是搶時效,其實是圖方便,」怡球總經理 陳鏡清指出。

怡球的作法則是,將含鋁廢料分類後,會再進行兩次細分類。第一次是將雜質鋁廢料挑出,所謂雜質鋁指的是,部分廢料除含鋁外,還含有其他金屬成分,為何需要 多花這個工夫?「因為不同金屬的熔點不同,全都投入熔爐,燃料成本就得增加。」他表示。

接著,怡球會再進行第二次細分類,將純鋁廢料依體積大小再分成多個等級,體積太大的,就先切割後再歸類在各個等級裡。「雖說鋁的熔點相同,但若不同體積的 鋁廢料全塞進一個爐子裡,會導致受熱不均,反而燒得更久。」陳鏡清表示。也因此,同樣的一批廢料,在同業眼中是沒太大分別的破銅爛鐵,到了怡球工廠,卻能 搖身一變成為標準品。

怡球董事長黃崇勝指出,這行業一直以來都沒有標準,也因此,在他眼中,「永遠都有進步的空間,」即使如今怡球已編列出六百多本標準作業手冊,黃崇勝每年都 會舉辦「工廠改善競賽」,凡員工發現問題,就有獎金,若再進一步提出改善方法,還有另一筆,光去年怡球就發出將近三百萬元改善獎金。

若走進怡球的廢料熔爐工廠,還可看見另一個與同業的「小差異大改變」。怡球的熔爐設備有一套預熱系統,進到熔爐的鋁廢料,會先經過預熱系統才送進熔爐,如 此一來可縮短燒熔的時間,可降低燃料成本,而預熱系統的燃料來源,則來自熔爐加熱時產生的水蒸氣;「一邊(熔爐)省成本,另一邊(預熱系統)又不花成 本,」陳鏡清不諱言,這套設備每年可為公司省下將近二千萬元的燃料成本。

本事三:自動力

機器選廢料 人事費年省三億透過這些細微的改變,怡球讓普遍存在於再生鋁產業的「無標準作業流程」窘境得以改觀,這也讓怡球目前每座熔爐每天可生產三.二次,遠較同業 的二.五次高。相同的一套設備,怡球的產量硬是較同業高出三成。怡球證實了一件事:只要做出與同業些微的差別,就足以讓表現優於同業。

怡球的第三項勝出關鍵,則是自動化的能力。

先看看一個數字,怡球去年產量是中國同業平均水準的四倍,員工人數卻只需要同業的三分之一,靠的就是怡球的自動化能力。

怡球目前生產流程的自動化比率已將近八成,遠高出同業的不到五成,得以高度自動化,除了因為怡球將「無標準作業流程」的產業生態一八○度扭轉外,也因為學 歷不高的黃崇勝,三十多年來自修苦讀機械、化工相關書籍所致。

即使已經貴為上市公司老闆,身價達二五○億元,黃崇勝至今仍保有隨手畫圖的習慣,他親手畫工廠配置圖、畫自動化設備圖、畫生產流程圖,每天固定巡視工廠的 他,最常在工廠問線上作業員的一句話是:「如何能夠再少一個人?」不斷朝自動化邁進的黃崇勝,如今最自豪的是,怡球中國太倉廠在過去五年產量成長五倍,員 工人數則只從六百人增加至一千三百多人,且增加的七百多位員工當中,有六成是管理幕僚。

三大競爭力環環相扣

為怡球帶進世界級的客戶

怡球的自動化已經做到,廢料進到自動化設備後,在不靠人工的情況下,就能將當中的廢鋁分類出來,原理是來自鋁的比重與其他金屬不同,怡球將這種分類方式稱 之為「浮選」;再來,透過特殊磁鐵將同時含有鋁與鐵的廢料挑出,稱之為「磁選」,這與同業全靠手選的方式截然不同。光這兩套自動化設備,就為怡球一年省下 將近三億元的人事成本,若看去年怡球全年獲利近十五億元,可見自動化能力對怡球的助益。

從情報力、微差力,再到自動化能力,其實不難發現,這三項怡球的核心競爭力是環環相扣的,缺一不可。怡球藉由情報力取得優質廢料後,才能讓「小差異大改 變」的微差力發揚光大,而微差力造就的標準化生產流程,才能進一步促使自動化能力發揮。三項核心競爭力,也才為怡球帶進世界級的客戶。

三大 本事 四年 躋身 亞洲 最強 再生 鋁廠 鷹眼 部隊 全球 蒐獵 怡球 球賺 賺贏 對手 三倍
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找最強對手 搏出真本事

2013-01-28  TCW
 
 

 

這條街,短短七百五十公尺,卻是台灣誕生富翁最快速的地方。

過去十年,這裡製造出超過十個億萬富翁;85度C、鼎王、無老鍋、輕井澤鍋物、赤鬼牛排等等,都在這裡崛起。

台灣的餐飲華爾街十年前晚上像鬼城,如今租金媲美台北一○一

最近,這裡更成為台灣最熱的餐飲華爾街,上市公司、創投捧著大把現金穿梭此地尋找標的,明星藍心湄、舒淇,與小S(徐熙娣)夫家也走出台北,在這裡投資開店。

然而,十年前,這裡人煙稀少,處處空地,晚上像鬼城;如今,這裡的店面火紅價飆,每坪每月租金超過三千元,媲美台北一○一大樓,甚至一間上百坪的鐵皮屋每月租金可達四十萬元。每天,排隊等著進場投資的人,絡繹不絕。

這條街,貫穿台中市西區、南屯區,也就是台中公益路和公益路二段,是台灣最傳奇的致富一條街。

它,不只是餐飲業的最大競技場,定義了全台灣的美食規格,更是成功者的街頭學校。也因為它,讓夜市擺攤小販、切魚小弟、髮廊老闆等市井小人物,都翻身賺了大錢。

賺大錢心法一:看趨勢不看潮流首批拓荒者,七期還雜草時就進場

十年前,這條路上能叫出名號的店,只有麥當勞(McDonald's)、養老乃瀧,它們的鄰居則是一塊塊的重劃區空地,而七期豪宅區當時還長滿著雜草。

但一群小人物進場了,他們是在夜市擺火鍋的陳世明(鼎王集團董事長)、賣章魚小丸子的張世仁(赤鬼牛排董事長)、當切魚小弟的江俊民(大漁迴轉壽司董事長)、在彰化開髮廊的王振模(輕井澤鍋物董事長)、85度C董事長吳政學。「當時,很多人不相信這裡會有客人、會有今天的樣子,」私房泰總經理陳慶釗回憶。

投資藝人藍心湄KiKi餐廳公益店的股東之一、天天見麵董事長陳勝雄說,公益路正好在中港路與文心路之間,貫穿台中市兩大交通幹線的中心,具備發展密集型商業區的最佳條件。

在二○○三年SARS(嚴重急性呼吸道症候群)過後,台灣房市開始反彈,也開啟了台中市中心的轉移,逐漸從五期重劃區往七期重劃區發展,房地產的開發帶動了商圈與人流。公益路剛好從五期起點連接到七期,傳統台中富人住五期、新貴則搬進七期,他們都被公益路串聯在一起。

此外,隨著中部地區一條條快速道路接連通車,加上高鐵通車也加速了台中往西、中台灣五縣市往台中市靠攏的因素之一。因此,在這條交通動脈上的公益路,人潮、錢潮都來了。

這裡的環境,兼具天時、地利。但走在別人前面叫趨勢,跟著大家走叫潮流,公益路上的第一波成功者,就是看到趨勢的拓荒者。

賺大錢心法二:什麼舞台唱什麼戲看準消費族群,投資上百座位超大店

第一波成功者,如何再賺第二波?

簡單說,看對舞台後,還得唱對戲。這群人是全台灣最大膽的投資者,他們採取大店策略,店面要大、座位數要多。

一月六日,我們就在公益路看到這樣的場面,三百、五百人一起在同一家餐廳吃牛排、吃火鍋,外頭還排滿了人,等著進場。這裡動輒是上百個、甚至三百或五百個座位的超級大店。

較之台北市的公館或忠孝東路東區商圈,能有三、五十個座位就算有規模,一百個座位以上都算超級大店;公益路的店,卻是一家比一家還大。這裡,曾經創造了一千五百個人同時吃牛排的紀錄。

珍的好餐廳總經理林俊廷分析,台中,是南北二路人流的中心交通點;苗栗、原台中縣、彰化、南投、雲林沿著發達的交通幹線進入台中市區,這南北各路人馬,剛好都經過公益路商圈,有地利之便。

此外,公益路不同於台灣其他商業區,它是從一塊塊的稻田變成一塊塊的重劃區,每塊地四四方方,緊鄰馬路這一面是十米寬,往內延伸是三十米深,恰巧成為超大店面的極佳條件。

問題是,即便有這樣的條件,你敢開大店面嗎?這是過去台灣傳產商業區沒有辦法擁有的條件,這樣的舞台,就得唱這樣的戲,於是,勇敢開「億元店」(年營收達一億元的店面)的人,成功了,赤鬼、鼎王就是這樣的成功者。

鼎王集團打破了吃麻辣鍋的消費形態,他們拉長營業時間,即便是清晨六點半,還在收客煮火鍋,幾乎做到了二十四小時全天候營業,把麻辣火鍋店當作便利商店開。然而,當時大多數人都嘲笑鼎王:「半夜之後,誰去吃麻辣鍋啊?」

一樣是鼎王,台北店其實只開店到凌晨四點。餐飲玩家、皮諾可可餐廳店經理賴宣勳說,在台中,人們就是會半夜想去吃麻辣鍋,因為大家習慣了,半夜到了那裡它還是開著。也因為鼎王獨特的商業模式,創造半夜吃麻辣鍋的文化,讓大店能夠發揮最高的經濟效益;反之,錯的地方開大店,下場恐怕就是投資過度、無法支撐開銷。

敢大膽推出這樣的營業模式,有其背後支撐點,從台北的定位來看,白天的公益路像是公館、忠孝東路東區商圈,夜晚的公益路又變成了林森北路、復興南路的清粥小菜街。一條路,能同時有兩種不同商機的很少,所以億元店可遇不可求,對的地方,就要做對的事情。

賺大錢心法三:平價奢華做到極致火鍋一九八,排場氛圍值一千九百八

面對一個又一個的競爭者時,你還敢進場嗎?許多人習慣避開競爭,拒絕進大競技場,在小地安居,但成功者絕不這樣做,他們酷愛競爭。

二○○八年之後,公益路進入戰國時期。光是麻辣鍋店就超過十家、賣牛排的不再只有赤鬼,這裡,成了台灣最創新的舞台,也是抄襲的天堂;這裡,有最願意接受新嘗試的客人,也是最善變的客人,風往哪裡吹,人就往哪裡去。

陳勝雄說,這條街上,過去五年來,經常是一個又一個人拿著三、五千萬元進場,每個人進場時都說:「我一定比上一個好!」就像是布袋戲的人物,登場時「金光閃閃、瑞氣千條」,但半年後,他們多半悄悄收了餐廳,拿著皮包走人了。

舉例來說,麻辣鍋、養生鍋、芒果冰、披薩、日式拉麵等,公益路都曾經出現過,一旦有人成為領導者,抄襲風立刻鋪天蓋地的吹起,少則一、二十家,多則四、五十家,半年內就在台中各地出現。

但不管別人怎麼抄,成功者的第三波成功,就得靠創新。

四十四歲的輕井澤集團董事長王振模,就一路創造新的話題與商業模式,他不怕跟隨者。二○一一年,當火鍋店在公益路幾乎滿出來時,他還在緊鄰85度C的店面,開了輕井澤公益店,號稱投資超過八千萬元,中心挑高、圍繞一個約十米長的大水池。

「他們賣的是一百九十八元起跳價的火鍋,卻用了一千九百八十元的裝潢水準,」全球餐飲發展公司執行長岳家青這樣說。陳勝雄用四句話來形容這樣的業態:場面要大、東西要好吃、價格便宜、服務要好到每個服務生九十度鞠躬。

王振模的店是這樣開法:天冷排隊送溫茶、天熱送冰砂,還要給你安藤忠雄風格的清水模建築,讓吃飯變成是一種美學享受;細到連個廁所也要裝潢,烘手機也是國外進口的品牌,可以十秒之內就把水分颳乾。這裡,變成台灣最豪華的餐飲戰場,給你奢華服務、裝潢,卻賣你平價商品;就連王品集團內部都讚嘆,奢華平價風潮就是從這裡開始。

王振模不僅創造了輕井澤公益店,還把輕井澤舊址(大墩路靠近公益路口)重新改建為太初麵食,拿到二○一二年台灣室內設計大獎(TID Award)商業空間類大獎。但這家拿到設計大獎的太初麵食,卻是賣六十元的蒸餃、煎餃,單價最高的麵是一百六十八元。

他們不但不怕跟別人比較,還因此養出了全台灣最挑剔的客人,客人消費力未必比得上台北,卻期待新鮮、習慣華麗與尊寵。

這個全台灣競爭最激烈的競技場,雖然有超高的投資報酬率,但也同時造就了超高的失敗率;當輸家們一一退場,也造就了二手廚具的商機。比起裝潢、水電工,當地的二手廚具更容易做生意,因為上家餐廳剛剛收掉,等不及拍賣廚具,就有人進場要租店面、弄裝潢,不僅免費讓二手廚具店盡快拆走,甚至還要付錢請人來拆。

賺大錢心法四:時時刻刻愛競爭不惜衍生次品牌打自己,激發新能耐

站在公益路精華地帶的中心點(輕井澤鍋物),這裡過去十年曾經開過的餐廳有傲客、永康冰館、花雕雞、北角咖啡,還有兩家已經沒人記得名字的西餐廳與服飾店。日本的電視冠軍拉麵、連鎖老品牌麻布茶房等,都曾經進駐過這條路,然而,今天卻看不到這些店了。

真金,不怕火煉。這裡的抄襲風,逼著成功者不斷顛覆舊成功、不斷的往前創新。能耐,也因此不斷的往上提升。

走在公益路上,印月餐飲集團副總經理陳天文說,他最愛去看這些店面最近又新開了哪些餐廳,誰又衍生了次品牌……。

例如,「鼎王」開了「無老鍋」,「輕井澤」開了「八錢鍋物」,同一集團的兩家店,賣的東西一樣,還緊緊相鄰,走路不用一分鐘。很多人好奇,外界對手已經這麼多,還要來個內部自我競爭嗎?

的確,這裡的人有一個特色,為了賺大錢,不但熱愛競爭,還自創內部競爭,為的就是不斷摧毀過去的自己,再造一波波的新成功。「他們四十歲上下,愛穿亞曼尼(Armani)西裝,出門開法拉利(Ferrari)、保時捷(Porsche)名車,時時刻刻挑戰自己。」林俊廷觀察這群人的好競爭性格。

也是這樣的競爭,才能產生真本事。因此,即便他們一樣賣火鍋或日式料理,但服務、產品定價完全不同。面對難纏的競爭對手、難伺候的客人,悲觀的人認為是「戰場」,樂觀的人卻當成「實驗場」,因為這樣的環境不僅可以向對手、也可以向客人學到真功夫。

所以,鼎王二○一二年又在公益路上開燒肉店,擺明的就是在台灣競爭最激烈的地方,比出真本事。

賺大錢心法五:抄襲別人更成功街頭企業、上市公司邊比武邊偷學

誰說,成功一定要自己來?很多人鄙視抄襲,但這裡的英雄只問能不能成功,從不問出身何處。在最大、最難的競技場,必藏有大寶藏,光是天天看高手過招,從中習得一招半式,再配合本身體質、外部環境,修正、修正、再修正,就能把別人的東西變成自己的,讓自己更快、更成功。

岳家青舉例,王品的成功,給了這裡的人一個學習的對象,讓他們知道成為年營收百億元集團是可能的。所以,大家一窩蜂抄王品的「讓利學」,給分店店長、旗下員工高分紅,鼓勵內部創業衍生次品牌,從鼎王、赤鬼、輕井澤、私房泰、客家本色到北澤集團,都跟著學。

反之,上市公司也回頭跟「公益幫」學習。85度C跨入火鍋業,其創立的「這一鍋」,就有來自公益路的無老鍋團隊,就連設計師也是無老鍋的設計師。

餐飲界認為,王品的「石二鍋」雖然不在公益路開店,但從店面設計裝潢到定價,幾乎就是公益路火鍋店、麵店的翻版。也就是說,在這裡,無論是上市公司或街頭企業,都互相學習真本事,而真本事無法教,只能在比武場上偷學。

再如,鼎王、天天見麵,他們也學鼎泰豐、85度C蓋中央廚房。在大肚山上,有一間間的中央廚房是公益路業者興建,甚至在台中市區有占地七層樓的國際訓練中心。他們學王品、85度C、鼎泰豐,打破餐飲受限於廚師獨門秘方的常規,建立了SOP(標準作業流程)、蓋起中央廚房,變成一個可複製、可放大的行業。

餐飲創業的十八銅人巷撐過這條街的挑戰,就能打遍天下

最終,建立的是集團連鎖化經營的議價能力,一樣賣火鍋、買白菜,他們透過大量採購壓低了五%到一○%的成本,而採用契作則避開了淡旺季的食材價格波動。王振模就是一個採購與成本管控高手,這是輕井澤集團能夠給好的裝潢、服務,卻賣便宜價格的秘密。

所以當你在公益路上,驚訝氣氛好、東西好,但價格為何這麼便宜,其實都是學來的。課本沒辦法教、商學院也沒辦法給的,在這裡,都能學到。從中勝出者,往外一走,就讓各界驚豔;有如武林高手下山,悄悄在中南部各地攻城略地,並進軍台北、新竹,甚至踏入上海。

十年來,公益路的英雄豪傑來來去去。陳勝雄說:「從公益路望下去有如十八銅人巷,一關比一關難挑戰,要在這裡生存,就要跟他們比、跟他們學。有如雙手抱著燒到發紅的銅鼎,很痛卻不敢放,因為撐過公益路的人,走出這裡就能打遍天下無敵手!」

英雄輩出的這條街,它的故事告訴人們:只有比真功夫的地方,才能學到最厲害的真本事!

【延伸閱讀】站穩這條街,他們建立餐飲王國——台中市公益路精華段知名餐廳

大漁迴轉壽司中高價日本料理億元店成立:二○○一年相關品牌:石庭兼六園

85度C美食達人在台中第一店、在全台第一家輕食館成立:二○○四年相關品牌:這一鍋

星野銅鑼燒億元店與義大利麵集團成立:二○○五年相關品牌:皮諾可可義式餐廳

私房泰中台灣最大的泰國料理店成立:二○○八年相關品牌:Tea Work

赤鬼牛排台灣最會賣牛排的店,假日每分鐘賣一.八六客,單店年營收約一億元 成立:二○○五年

北澤壽喜燒蓋飯定食起家的億元集團成立:二○○七年相關品牌:樹太老日式定食、光麵拉麵店

輕井澤鍋物台灣單店營業第一的小火鍋集團,拓展出七家分店,一年內回收八千萬元投資成立:二○一一年相關品牌:八錢鍋物、太初麵食

客家本色台灣最大連鎖客家菜集團成立:二○○三年相關品牌:庵鍋燒物

八豆食府成立:二○○八年相關品牌:一頭牛、麻葉茶館、Momo Pasta

東方龍餐廳精品汽車旅館起家的休閒餐飲集團,年營收七至十億元成立:二○○七年相關品牌:水舞饌茶飲

天天見麵全台營業額最大的單一麵店成立:二○○九年

鼎王麻辣鍋台灣最大火鍋集團,每十鍋就有一鍋是它的,年營業額破六億元成立:二○○三年相關品牌:無老鍋、塩選燒肉

資料來源:電話詢問、官網整理:呂國禎、陳韻雯

【延伸閱讀】藝人搶進公益路,當餐飲大亨

小S夫家投資店名:パン達人成立:2012年說明:該麵包店進駐中台灣的第一家分店

藍心湄、舒淇、陶晶瑩投資店名:KiKi餐廳成立:2006年說明:連鎖川菜餐廳

羅時豐投資店名:客家本色、庵鍋成立:2003年說明:台灣最大客家菜連鎖

資料來源:網路、公益路業者整理:呂國禎

最強 對手 搏出 真本
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馬云最強「忽悠術」是如何煉就的?

http://www.yicai.com/news/2013/02/2496338.html
近,馬云在CCTV上做了一場對話,解讀者眾,有人還專門寫了馬云回答尖銳問題的技巧,僅從技術面上做解讀,看著熱鬧,卻並沒有抓住問題本質。

正好,最近河北衛視《讀書》欄目邀我解讀一下馬云的創業邏輯,也專門說了一下馬云的「忽悠術」。

馬云自己也承認「善忽悠」。「說我善忽悠,我自己承認,12年前我忽悠了18個人,我記得還忽悠了王中軍,華誼兄弟,他先忽悠我,要我投資他;我把他忽悠成有理想成為中國最大的電影公司。我覺得看到這些忽悠的結果和成果,今生已經很滿足了,所以我還會一直的忽悠下去。」

對互聯網創業而言,「善忽悠」其實是一堂必修課,你可以把它理解為遠景驅動、野心激發。但是,一不小心會變成真忽悠,要看看高手馬云的獨門秘籍。在早期,馬云經常自曝自己的心法和技巧:

一、左手忽悠,右手落地。

最重要的是把忽悠變成數字。2002年,馬云在一次網商見面會上說:我在3年前預言3年後的今天,阿里巴巴要達到100萬會員,今天,阿里巴巴真的做到了,不瞞大家說,我沒那麼神,3年前說那個「100萬」,其實是拍腦門子想出來的。

看看馬云嘴裡的數字,1999年馬云希望有8萬會員,當時提出這個口號的時候,還只有3000會員。但是那一年阿里巴巴做到了八九萬會員。2000年馬云提出要做25萬會員,後來做到了50萬會員。2001年馬云希望有100萬會員,但2001年互聯網不景氣,好像是不可能實現的。但在2001年12月27號,真的實現了。

很多時候,數字其實是一個目標和方向。你是否善於在溝通中利用數字,你是否能做到承諾中的數字。

二、CEO如何做好個人公關?

2001年,一名網友問馬云:「為什麼馬云做公關這麼強?我在海外看到的第一個介紹中國互聯網的報導就是關於阿里巴巴的,請介紹一些秘訣。」

馬云說:「唯一的秘訣是——永遠講真話,不管在什麼地方,什麼時候,永遠說你心裡想的。不為了迎合媒體,講他們愛聽的話或者欺騙他們。如果你現在撒一個慌,你可能將來會忘了,等人家問你的時候,你不得不圓謊,這會讓你很痛苦。所有人都喜歡誠實的人,但是不是所有的人在任何時候都說真話。如果你這麼做了,你就顯得與眾不同。」

說真話的意思是要說人話,不要說官話。我記得柳傳志說過,一個好的CEO在對外溝通時,最高的境界不是外圓內方,而是外方內圓。說的基本是一個道理。

三、零預算怎樣做到不被人遺忘?

2004年,馬云自曝自己的零預算做公關模式。「當時大家燒錢,一個下意識的考慮是害怕被人遺忘。被人遺忘,一是被投資者遺忘,一是被媒體遺忘。我覺得,被這兩類人遺忘都沒事,千萬別被客戶遺忘。被客戶遺忘才是最慘的。零預算怎樣做到不被人遺忘?每三個月到半年,自己到江湖上去說一說。」

從2000年下半年的「遵義會議」開始,阿里巴巴實施「公關市場零預算」,而當時馬云手裡還有2000多萬。馬云到外面說,不僅是說,還要製造轟動,馬云的「狂人」形象由此產生。

馬云顯然更擅長在中國製造口碑效應,不管是「西湖論劍」,還是「每天交稅100萬」,他清晰地瞭解客戶最敏感的神經,也洞悉公眾最易興奮的所在。

但在微博上,馬云相對動作慢點,畢竟已經過了創業期,他曾在內部點評京東的價格戰一事,「此事來勢迅猛,一夜之間席捲全國媒體。可見互聯網時代新媒體的力量之厲害,京東善於利用微博造勢的技能,值得很多企業學習。」

四、沒錢時如何「忽悠」內部員工

馬云剛創業時,有一種「窮開心」式的激勵方式,因為沒有條件進行物質獎勵,就會想出各種辦法讓大家開心。

馬云在創業初期有一個「窮開心」的策略是給員工「加壽」。對於工作表現好的夥伴,在總結會時馬云就會給這位夥伴「加壽200歲」,或者給另一位夥伴「加壽300歲」。甚至有一位早期的創業者,「加壽」最多,共加了9000歲,後來人送外號「九千歲」。

馬云甚至給大家描述自己的夢想場景:帶著團隊所有人去巴黎過年。在大家已經驚喜萬分時,宣佈年夜飯後還發年終獎:每人兩把鑰匙。在大家莫名其妙時,馬云說,「我給大家每人在巴黎買了一幢別墅,還有一輛法拉利跑車。」當場有人因心動過速被送進醫院。

對創業公司而言,「忽悠」其實是一種信用期貨,要描述它,更要兌現它。不然,就會變成另外一種狀態:出來混早晚要還的。你說呢?

馬雲 最強 忽悠 如何 煉就
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默多克與鄧文迪:史上最強合夥人散夥了

http://www.yicai.com/news/2013/06/2779836.html
文迪:史上最強合夥人

普京離婚了,咱們沒有什麼可說的。鄧文迪離婚了,整個世界都沸騰起來了。

路透社報導,新聞集團CEO老默多克已提交與妻子鄧文迪離婚文書,新聞集團已證實這一消息。默多克發言人表示,半年前婚姻已不可挽回地破裂。6月28日新聞集團將拆分為兩家公司。分析師稱,鑑於鄧是默氏的第三任妻子,他不太可能沒有提前對這樣的事件做準備。消息傳出,新聞集團在美上市兩類股票均略漲。

昔日,鄧文迪「英勇護夫」的一幕還歷歷在目,彼時,鄧文迪不單是華人圈內的傳奇,在英國,「中國虎妻」也成為熱點話題,甚至有不少英國男士對中國式妻子的勇氣和能力極為欣賞,網上更出現了「娶妻當娶中國妻」的說法。

兩年後,默多克卻分拆他的這位最霸氣的護夫品。這個傳奇就要劃上句號,愛情也隨風飄散。

在華人圈裡,鄧文迪一直是「愛情勵志姐」的化身。拿綠卡、讀耶魯大學,背後都有一個現在看來是冤大頭的角色一直在默默的支撐著,這些都是醜小鴨的前傳罷了。直到傳媒大亨的出現,醜小鴨變白天鵝的故事終於完整。

而這個愛情勵志姐的故事,其實更像一個合夥人的故事。鄧文迪對媒體談到自己的成功,歸結為「好好讀書」,她說,「教育很重要,沒有嚴格的家教,不好好讀書,你就上不了好的大學,遇不到好的老公」。然而,背後的潛台詞估計大家都懂的,人家只不過說是因為好好讀書,給自己弄了一個很好的商業計劃,然後每一次都能招募到很不錯的合夥人,為自己帶來更大的利益和眼界。

這一次,鄧文迪與默多克的散夥,並沒有闡述其背後的原因。在引發股票略漲的同時,也引發了眾人的各種猜測。說到這股票略漲,也不得不感慨一下,鄧文迪這位合夥人真夠給力啊,當年聽證會上勇猛救夫,股票漲了,現在散夥了,股票又漲了。你說,到哪裡去找如此給力的合夥人啊?

如此給力的合夥人,如此英勇善戰的「護夫品」,默多克會捨得散夥?於是,有人猜測這默多克是不是時日不多了。因為按照默多克與前妻的離婚協議,默多克去世後,鄧文迪一分錢財產都分不到,只能靠著女兒分遺產。而如果離婚就不同了,鄧文迪就可以分隔財產了,至少10億美元起跳。莫非是老默是在為鄧文迪做打算?

如果不是,那麼故事的結局是不是咱們的鄧姐已經找到了新的合夥人了?也或者,世界上將出現一位女性創業者?那個時候,擅長以合夥人方式行走江湖的鄧姐,將成為福布斯財富榜上的矚目新秀?不管一切如何,反正,接著下來,寫寫書是沒有問題的了。中文版的書名都已經為鄧姐想好了:《那些伴君如伴虎的日子》、《愛過知情濃真愛是放手》、《如何成為優秀合夥人》、《合夥人的自我修煉》……不客氣,拿去用就是!

作為「一個傳奇的中國女人」,鄧文迪的故事被傳成各種版本沸沸揚揚。她究竟是一個什麼樣的人?下面摘選了《申江服務導報》2011年對鄧文迪的採訪:

鄧文迪:讀好書才能嫁好人

《申週刊》:為何選擇《雪花秘扇》作為電影公司的第一部作品?

鄧文迪:《雪花秘扇》在美國很有影響力,上過《紐約時報》的圖書排行榜,口碑和銷量都很好,小說的目標讀者是女性和有一定文化層次的男性讀者。4年前我第一次閱讀這本小說,就有點愛不釋手。

《申週刊》:這部電影講述女人之間的友情,你生活中有很好的女性朋友嗎?你怎麼處理和女朋友之間的關係?

鄧文迪:我有很多朋友,有製片人、設計師,還有教授,還有些認識了20年的普通人。每個人的性格不一樣,有的人即使認識好多年也不可能成為朋友,但有的人就能一見如故,那是要靠緣分的。保持友誼的辦法是多為別人著想,對待別人像對待自己一樣。另外,你要不斷提高自己,富有不只是金錢的問題,如果朋友們都在提高而你還在原地,就沒話好談了。我這個人很直接,有什麼說什麼,不喜歡猜。如果你讓我猜,有些誤會可能就沒有辦法解決……

《申週刊》:你覺得,一個女人怎樣才能成功?

鄧文迪:我從小到大,父母的要求都很嚴格。我覺得教育和知識特別重要,不然你永遠沒有機會上好的大學,找好的工作,然後才能(像我一樣)找到一個好的老公,拍好的電影。

《申週刊》:你覺得現在的中國女孩和你那個年代的女孩有什麼改變?

鄧文迪:現在的中國姑娘更敢作敢為,特別時髦漂亮。我們那時候都穿校服,也不知道化妝品,沒有那麼多名牌,連洗澡都沒有熱水,現在生活條件好多了。父母只跟我強調讀書,覺得讀書是最重要的事兒。現在教育不一樣了,我會跟我的女兒說要讀書,但是也要有自己的思想,做自己願意做的事,要有自己的想法,不能說父母要你怎麼做你就怎麼做。

年少:練排球中懂得協作

傳說中,鄧文迪出生在廣東,實際上她生於山東。由於父母工作的關係,她幼年在徐州生活,高中時候才去了廣州。她繼承了父親高挑的身材,有一張典型中國女性的臉——高顴骨、厚嘴唇、丹鳳眼。

鄧文迪的父母是高級工程師,生有四個孩子,她排老三。「上面有兩個姐姐,父母很希望我是個男孩……他們對我的出生很失望,也因此更加嚴格——小時候要背《唐詩300首》,背不會不讓吃飯。」

她上初中時,父母調去廣州工作,只留她獨自一個在徐州唸書。她所讀的徐州一中在當地赫赫有名,而她不僅成績優異,還憑藉1.74米的身高加入了排球隊。「練球特別苦,訓練完只能洗冷水澡。不過我學會了吃苦,懂得協調合作,身體也練得特別好。」鄧文迪說。

丈夫:工作中那一次「偶遇」

如果那一代讀書人有三個夢想,那可能會是:去美國、去美國,還是去美國!

於是,鄧文迪嫁給了大她30歲的教授,然後也去了美國。

據說,她在加州大學北嶺分校念本科時是「超級學生」:清晨6點起床上學,一直讀書到中午11點多,然後趕去中國餐館打工到晚上8點半,回家後繼續看書到深夜。

後來,她和李寧的太太陳永妍做了室友,被介紹去李寧的公司工作。那是鄧文迪在美國第一份最體面而快樂的工作,她經營過體操館,開發過健力寶的生意,還帶著美國孩子到中國參加夏令營。

按照這條路走下去,鄧文迪說不定會成為優秀海歸大軍中的一員,但她選擇了唸書,並考進耶魯,「我最擅長的之一就是考試」。因為耶魯的學歷,她得以進入默多克旗下的STARTV工作,之後的故事就有了很多版本和臆想。其中頭等艙偶遇默多克的段子流傳最廣,甚至讓頭等艙成為很多想要嫁入豪門的女子夢想中的「聖地」。「那個故事是錯的,當時我並沒有那麼多錢買頭等艙機票,我和丈夫是在香港認識的,那時我向他匯報工作。」那一次工作匯報,兩人足足聊了4個小時。

今年1月19日,華盛頓,鄧文迪抵達白宮,參加美國總統奧巴馬為胡錦濤舉辦的國宴。

野心:「精準」應對週遭世界

鄧文迪的傳奇,不在於她嫁給傳媒大亨,而是她如何融入那個世界。「每個人都是人生的導演,你看我傳奇,我還覺得你傳奇呢!」鄧文迪說,「每個人的教育和知識都很重要,否則你不會遇到好的朋友、好的老公,也不會有機會拍好電影。」

如今她通常會被看做一個有野心、有欲求的女性。「我不太在意這些,其實就算我什麼都不做,他們還是有話說。」她不無感慨地說,但事實上她非但不遺餘力地做著,而且極擅於解決疑難問題。

面對媒體,她態度真誠,從不迴避。很多記者採訪過鄧文迪後,會對她有一個新的認識。一個雜誌編輯用「精準」兩個字來形容她接人待物,「一進房間,就快速地判斷出每個人是做什麼的。誰是攝影師、誰是管服裝的、誰是帶隊的,跟每個人打招呼的方式全不一樣,句句切中要害。」

事業:為了目標可以忍受一切

鄧文迪最推崇的女性是凱瑟琳·格雷厄姆。那位女士以一名家庭婦女的身份接管了《華盛頓郵報》,並且將它發展成為上世紀最影響美國歷史進程的媒體之一。

顯然,鄧文迪也並不滿足於只做家庭婦女和社交名媛,「我剛生完小孩,在家呆了很久,才覺得每個人還是應該找到自己喜歡做的事。」她在生完兩個孩子後並沒有安心退休,而致力於打理丈夫在中國幾大傳媒事業,包括STARTV以及MySpace。同時,她更渴望開創自己的事業,在幾年內成立了自己的電影製片公司,並迅速推出了由她擔任製片人的作品《雪花秘扇》。「我很幸運,我喜歡電影,又能有錢去做這個。」她表示自己沒有用丈夫的錢,而是拉到了其他人的投資。

「拍電影沒有想像的容易,只有你拍過電影,你才會尊重每一個從事電影製作的人。」鄧文迪說,「拍電影第一要會用人,選擇對的人,很多問題就能輕鬆解決;其次要學會忍耐,沒有咖啡,沒有休息,沒有熱水,只要最後能達成所想,我都可以忍受。」

孩子:小到冰激凌都要努力爭取

「我喜歡工作的節奏和一切,我從來不假裝自己是個家庭主婦。」鄧文迪說。

做成功的女電影人,很大程度上,她也希望給女兒樹立一個好榜樣。「作為媽媽不只要讓孩子吃飽喝足,也要給孩子做榜樣。我做自己喜歡做的事,而且做得好,女兒才會尊敬我,為我驕傲。

在李冰冰的口中,鄧文迪的兩個女兒教養好得讓人羨慕,「兩個女孩子特別有禮貌,普通話也說得很好,一點都不嬌慣。」以鄧文迪和默多克的家底,把女兒打造成富家公主毫不費力,「但那樣對孩子不好,只會暗示女兒的與眾不同。我的女兒有很多家庭背景一般的朋友,與其讓她們生活在公主世界裡,我反而更喜歡在做慈善活動時請她們一起參與。比如,我們捐款支持雙語學校,那些學校都建在貧困地區,我每個星期會去那裡教一次課,每次我都會帶女兒一起去。」和她一起做慈善的是約旦王后。「她和我一樣,在那個圈子裡,是個苦出身。」

每年她會回中國幾次,通常會帶著女兒讓她們練習中文,鄧文迪甚至還給孩子們請了武術老師。「我並不奢望她們太優秀,但她們要尊敬別人,無論對方重不重要,無論地位高低。見人要握手,要看著對方的眼睛說話,要有禮貌,要說謝謝。同時,她們也要明白,小到一個冰激凌也需要努力爭取才能得到。」

「我每個月給她們一次零花錢,她們幾歲我就給幾塊錢,比如7歲我就給7美元。她們可以買自己想要的東西,還可以計算數學,如果想要買比較貴的東西就要學會存錢。慢慢地,她們會有預算的念頭,會培養出做決定的思維,這樣挺好的。」

鄧文迪也不喜歡鋪張浪費,她可以坐私人飛機來去,也喜歡自己打車在北京上海出行。她遠在澳大利亞的婆婆,現在還是自己開車呢!

默多克 與鄧 文迪 史上 最強 合夥人 合夥 散夥 夥了
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堅持台灣設計製造 奕成電動摺疊門獨步同業 台灣﹁最強門面﹂ 收服香奈兒旗艦店 鄧 寧

2013-08-05  TWM
 
 

 

奕成門業的摺疊式電動門,堅持所有零組件皆由台灣設計製造,價格比一般鐵捲門貴上一倍、毛利率高出兩倍以上,獨特的設計讓外國建商主動找上門。二十五歲即自行創業的王威詔,是如何讓產品獨步同業?

撰文‧鄧 寧

走進台北市和平東路與麗水街交會的巷口,樹影搖曳、咖啡飄香,這裡是台北市燙金地段之一,隱身其中、每戶總價逾一億元的「冠德青水寓」一樓內側,默默矗立著一扇看似平凡無奇、實則大有學問的摺疊式電動門。

場景拉到馬來西亞吉隆坡的雙子星大樓旗艦購物中心,一樓的高檔精品Chanel(香奈兒)與Armani Exchange專櫃,也以同樣的摺疊門,區隔出貴賓專屬的購物空間。

突破困局

採取﹁從國外打回國內﹂策略從台北市的豪宅,到馬來西亞雙子星大樓的精品店,兩者的共通點是格外注重「門面」,而它們所用的摺疊門則都來自同一個地方,一個印象中與豪宅、奢侈品扯不上太多關係的台灣偏鄉 ── 花蓮。

二○○六年,王威詔就在家鄉花蓮成立了「奕成門業」,如今,不只把「花蓮製造」的「歐樂利︵O'Leary︶」品牌摺疊門推向台北市豪宅圈與國際精品門市,甚至逐漸在海外打響名號,從美國到中東的杜拜、卡達,都有客戶陸續上門。更令人意外的是,這家公司目前員工加老闆的總人數僅有四人,而王威詔,竟然還是個七年級生。

七十一年次的王威詔,創業時年僅二十五歲;之所以一頭栽進摺疊門的生意,與其家族事業有關。

原來,王威詔的姑姑就是開設鐵捲門工廠,爸爸則在工廠裡擔任廠長,從小,王威詔就被「捲門」、「馬達」、「模具」這些玩意兒包圍;就讀龍華科技大學電機工程系時,「家學淵源」的他,已經取得多項電動摺疊門的新型專利,「當時完全沒有想過要創業,本來只想將發明專利賣給捲門廠商。」大學畢業後,本可直接進入工研院或科技業當工程師的王威詔,最後仍毅然決然自行創業當老闆。談到當初為何會專攻摺疊式電動門,王威詔略顯激動地說:「台灣的高階捲門都是進口貨,為什麼台灣不能自己做?」抱持著「台灣也能做出高檔電捲門」的簡單信念,即使創業後不久即考上長庚大學醫療機電工程研究所,若要兼顧學業與事業,他必須台北、花蓮兩地跑,但王威詔沒有放棄打拚事業的念頭,「既然自己要兩地跑,我就請爸爸到公司坐鎮,顧工廠、找人脈。」現在,與奕成搭配的許多原材料與零組件廠商,其實都是透過父親牽線。

說到原料與零組件的供應來源,王威詔有他的堅持:所有零件都必須是「台灣製造」。王威詔強調:「就算只是一顆小小的螺絲釘,我都要求MIT。」在國內市場,MIT的堅持讓王威詔一開始的創業路走得有些艱辛,因為國人習慣裝設低價鐵捲門,願意花錢裝好門的人家,在進口品牌與本土品牌間,又幾乎會一面倒地選擇前者。

為了突破困局,王威詔採取了「從國外打回國內」的基本策略。他分析,其實許多歐美廠商在規格表中,都會指定要求零組件必須是台灣製造,國際客戶反而比國人更愛台灣製品,「對老外來說,MIT其實是一種品質保證。」他說。

既然「MIT」的血統在國外更具認同度,王威詔決定積極赴海外參展,先從海外累積知名度及口碑。這項策略顯然奏效,在創業初期的○七年,美國︽商業周刊︾(Business Week,現更名為︽彭博商業周刊︾)將王威詔選為當年度二十五位「最佳亞洲年輕企業家」之一。

而在當時的訪談中,老實的王威詔不像其他入選的各國年輕企業家一樣志得意滿,他說:「創業一整年下來,我們連一張訂單也沒有,更糟的是,我們搞不清楚客戶在哪裡、產品應該如何定位,甚至,我不確定這樣的情況在什麼時候會有明顯轉機。」

拚客製化

對於功能、品質 絕不妥協接著,他也對美國︽商業周刊︾說出了自己在行銷策略上的突圍策略,「我現在的想法,是讓客戶隨便開出條件,何時想要施工、想要什麼樣的材料和功能,我都承諾做到。目前為止,這樣的作法已有初步成果。」回頭來看,王威詔當時所說的,如今已成為奕成門業站穩腳步的最大關鍵:完全的客製化。「或者可以這麼說,只要客戶開出需求,在一定的載重範圍內,我們什麼都能做!」王威詔自信十足地說。

一個證實奕成「什麼都能做」的特別案例,來自於美國丹佛市的餐廳TELLER'S。「去過丹佛市嗎?那裡的日夜溫差大得誇張。」王威詔說,餐廳希望製作玻璃材質的電動摺疊門,但因為當地日夜溫差將近攝氏四十度,一般玻璃容易碎裂,需要特製玻璃,王威詔為此去找了台玻,卻因訂製單量太小而被拒絕,「但不能失信於客戶,前後一共花了三個多月的時間,找遍全台,終於找到願意合作的玻璃廠商。」除了功能與品質說到做到,對於交貨日期,王威詔也是百分之百的信守承諾。王威詔回憶,某次排定了時間要從花蓮送貨到新竹豐田LEXUS旗艦店,但不巧前幾天遇上颱風來襲,蘇花公路柔腸寸斷、無法通行,貨車只好從花蓮繞行南迴公路,先往南走,再北上新竹,「為了準時交貨,多增加的二至三萬元運輸成本,只能自己吃下來。」去年八月,王威詔把公司從花蓮搬到新北市新店區,遠離家鄉的原因就在於此,「這幾年,已經遇到四、五次蘇花公路斷線無法送貨的情況,為了避免影響交貨,只能搬離花蓮。」目前,奕成在台灣的電動摺疊門市場已經算是前兩強,但王威詔並不以此為滿足,接下來奕成門業將更專注於國際市場,一一年在馬來西亞為Chanel打造精品摺疊門的成功案例,更是為奕成打開了東南亞的大門。

Chanel以往多採用日本廠商的摺疊門,一一年,馬來西亞旗艦店要改頭換面時,考量到門組從日本運至馬來西亞,成本過高,Chanel的設計師直接找上當時已頗有國際知名度的奕成門業。結果,奕成打造的「門面」不僅品質不輸日本廠商,價錢更只有日本業者的三分之一。

甚至因Chanel的新門面「價廉物美」,沒有多久,另一知名精品業者Armani Exchange也主動上門,請奕成為專櫃設計新門,負責在地組裝的捲門廠商,更因此成為奕成在馬來西亞的代理商。

改善動線

期待提升中南部市場占比

除此之外,目前奕成在美國市場也已有代理窗口,而包括中東的卡達、以色列、杜拜,甚至南半球的澳洲,都陸續有建商前來洽談,國際業務漸上軌道。至於國內市場部分,目前台中以北的摺疊門市場,幾乎全是奕成的天下,「下一步,是要搶回中南部市場。」他表示,目前中南部市場因為已被競爭對手耕耘許久,且多屬國人認同度較高的德國品牌,加上在地的運輸成本優勢,讓奕成進入南部時吃足了苦頭。「同業寧願不賺錢接案,也不讓我們拿到單。」但在北上設廠後,奕成在運輸動線上有所改善,「我告訴客戶:只要你有需求,我們一天內就會到。除此之外,我也有賠錢接單,先做口碑的打算。」奕成門業目前內銷與外銷比重約為八五%比一五%,其中約有七成的案源來自於透天厝、別墅等個體戶,一扇門的毛利率可高達四○%,另外三成則為建設公司、營造商等企業戶,毛利率也可達三○%至三五%,比起傳統鐵捲門的利潤最多僅能到一五%,利潤可觀。

但王威詔最大的成就感可能不只來自於此,「創業最重要就是做得開心。你不覺得,可以把作品放在別人家裡面、讓房子變漂亮,是一件很棒的事情嗎?」體型精瘦,穿著T恤、工作褲與帆布鞋,還戴著一副金屬框眼鏡的王威詔,看起來就像大學生,但談到他一手創辦的事業,鏡片後的雙眼便閃出自信的光芒。不過,三十二歲的他也很快地謙虛補充:「在一棟建築裡,我們永遠只是配角,但能為門面增添光彩,就是最開心的事。」

奕成門業

成立時間:2006年

負責人:王威詔

資本額:350萬元

主要業務:摺疊式電動門

客戶:冠德建設、麗寶建設、BENZ、LEXUS、Chanel

王威詔的 創意煉金術

1. 用「台灣製造」贏得海外口碑設定以「台灣製造」為主要行銷訴求之一,藉此建立品質保證的品牌定位。

2.用「海外口碑」打回本土市場為突破本地客戶對外來品牌的迷思,廣赴國外參展,創造「老外也認同」的形象。

3.用「完全客製」突破接單困境沒有知名度,就強打「完全客製化」的訴求,成功突破創業初期一單難求的窘境。

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標題鑫圓滿投顧公司投資總監孫慶龍 鎖定最強與最衰者 菜市場囝仔 四年狠賺一五○○萬

2013-09-23  TWM
 
 

 

存摺簿裡的存款一百萬元,要累積成一五○○萬元,需要花多久的時間!

大部分平凡呆薪族可能要花一輩子的時間,三十六歲的孫慶龍,因為每天持續不斷地在收盤後做投資功課,卻只花了四年半就辦到了。

撰文‧謝富旭 研究員‧辛曉昀「一件十元、一件十元,趕緊來買!」一個五歲的小孩緊挨著媽媽的身邊,聲音雖稚嫩但卻毫無怯色地叫賣著。每天清晨五點天還沒亮,尚在就讀幼稚園的孫慶龍,就得跟著媽媽到新北市永和河濱公園的早市賣童裝;早市賣完後,母子倆再轉往鄰近的傳統菜市場,孫慶龍會繼續幫忙,直到趕去幼稚園。為了生計,孫慶龍不僅從小就懂得市井智慧,更早早啟蒙了他求勝的決心。

三十一歲財富歸零 存款只剩三位數三十年後,三十六歲的孫慶龍,已經擁有一五○○萬元的投資資金;他下一個財富目標是:四十五歲賺到三六○○萬元。「按照目前這種進度,應該可提前達成吧!」孫慶龍表情認真地說。

其實,沒有富爸爸的孫慶龍賺得人生第一個一百萬元並不特殊,「大學畢業後,我選擇當三年志願役,當兵三年下來,存了一五○萬元。」成大中文系畢業的孫慶龍,在出社會的第三年就賺得第一桶金,但真正賺到而且保住人生第一個一百萬元卻花了長達八年的時間。

原來,退伍後孫慶龍選擇進入證券公司當營業員,自己更一度熱中於期貨與選擇權的操作;不料,不僅兩年營業員存下的薪資與獎金全部賠光,當兵存的一五○萬元,也賠到剩下一百萬元。

挫敗的教訓,讓孫慶龍了解成功並沒有捷徑,而是需要更多的謙卑和耐性。於是,二○○六年,孫慶龍做了一個影響日後人生的重大決定:把手上僅存的一百萬元,加上他硬著頭皮向母親借了二十萬元,赴英國攻讀財務金融碩士。「我還年輕,我要用僅剩的資源,先將之前自己雜七雜八學的投資招數『自廢武功』,用最正統的學院知識,從頭再學一次!」花了一年拿到碩士學位後,孫慶龍身上還有二十幾萬元,回台之前,他決定來一次紀念自己邁向三十歲的壯遊。就這樣,從英國出發、北走愛爾蘭、北歐,再南飛俄羅斯裡海,最後搭西伯利亞火車遠征海參崴。「我在海參崴掏出零錢買一罐啤酒喝的同時,才驚覺連買機票回台北的現金都沒有了,還好身上有一張尚未刷爆的信用卡,靠著這張信用卡,我買了機票回台灣。」○七年回到台灣,孫慶龍銀行存款剩下三位數,還有刷卡積欠的數萬元債務待繳。然而,三十一歲的他,雖一無所有,卻練得一身投資本領,對未來毫無畏懼。

掃描跌停板 挑出重挫五成的股票○七年至○九年,孫慶龍在某家投資理財雜誌當研究員,偶爾也當槍手,做知名股市名嘴出書的「影子作者」,同時勤於筆耕寫稿賺外快。二年多的時間,孫慶龍雖然資金有限,但總是在收盤後默默做該做的投資功課;當終於又存下了一百萬元時,他很清楚這是打開未來財富大門的敲門磚。

九月九日,在國內政局動盪之際,我們前往孫慶龍工作的鑫圓滿投顧公司採訪時,剛好目擊他正在做一項投資功課。「每天收盤後,我第一件功課,就是上雅虎奇摩股市,把當天跌停板的公司掃描過一遍,然後再接著從中找出有沒有在過去一年重挫超過五○%的股票。」孫慶龍邊看電腦螢幕邊說到。

這一天,多檔生技股跌停作收,孫慶龍指著邦特跌停價五十五元說道:「前幾天,我把成本三十幾元的邦特,全部賣掉了,賣出均價在五十七元。如果邦特跌到上升軌道的支撐,我考慮重新進場,做波段投資!」德國哲學家尼采有一個「永劫回歸」的理論,尼采認為,很多事情在人一生中總是會似曾相識地重複發生,這是一種宿命。邦特的跌停對孫慶龍而言也彷彿是一種「永劫回歸」,只不過,它是一種美好的投資宿命!

原來,二○一一年十一月,邦特因為大客戶轉單,股價在半年多的時間從五十七元重挫至十八.五元,跌幅高達六七.五%。長久以來,從重挫股尋找投資機會,一直是孫慶龍自認為投資方法趨於成熟化後,過去四年半最主要奉行的投資方法。他深信一件事:散戶能夠賺到大錢的主要機會,就在於好公司遇到麻煩。只是,這個簡單的道理需要進行二個面向的釐清:一、這是好公司嗎?二、這是公司可以克服的麻煩嗎?

以當時的邦特而言,孫慶龍從該公司上市以來令股東「窩心」的現金股利(過去五年平均配一.六元現金)、穩定的每股稅後純益(過去五年平均二.五元)表現,以及日見走低的負債比(一一年時已降至二四%)等,研判邦特應該是體質不錯的公司。

接著再分析邦特主要產品線——血液迴流管、藥用軟袋(點滴袋)等皆屬醫療用耗材。他進一步思考,大客戶轉單雖導致邦特營收一時嚴重萎縮,但只要重新整頓客戶端與通路管理,大客戶轉單對這家公司而言,並不是世界末日;搞不好能因此降低對單一客戶的依賴,對日後毛利率反而是好事。

因為花了好幾周的時間研究,孫慶龍錯失二十元以下的最低買點,而買在二十五元,「大概買在過去五年平均EPS的十倍,對生技醫療類股而言,能買在十倍本益比,我覺得滿划算的!」孫慶龍回憶說。

隨著邦特將通路與客戶觸角伸到東南亞、拉丁美洲等新興市場,營收也逐漸回神,毛利率表現甚至比以往更佳,股價一路扶搖直上。邦特股價來到今年預估本益比(孫慶龍預測邦特一三年EPS為二.八元)的二十倍以上時,孫慶龍決定獲利了結,落袋為安。

觀察近三個月漲停股 找出潛力明星他進一步解釋:「公司股價遇到的麻煩不外乎四種:營運上的麻煩(掉訂單)、總經的麻煩(不景氣或系統性風險)、產業上的麻煩(競爭、產品不受市場歡迎),以及財務上的麻煩(人謀不臧、掏空、連年虧損)。只要不是屬於最後一項的財務麻煩,因為前三種麻煩造成股價的重挫,經過好好的分析篩選,我都認為有利可圖。」○八年金融海嘯的「總經麻煩」,讓孫慶龍嘗到了人生第一次財富激增六倍的快富經驗。他在大成、國產、光寶科、嘉聯益等二十幾檔股票,搭配融資,締造出六○○%的獲利,為未來的操作打下良好基礎。除此之外,孫慶龍還會把當天收盤後漲停板,且過去三個月漲勢最強的股票調出來,因為這當中也潛藏著許多賺錢機會!

正統的財務與投資學的訓練,讓孫慶龍了解股價會上漲不外乎兩個原因:第一、公司獲利提升。比如,某檔股票市場給的平均本益比只有十二倍,EPS如果是一元,合理股價應在十二元;EPS如果是二元,本益比不變下,合理股價則應該是二十四元。

第二個就是市場認同度提升,給予的本益比較高。比如,某檔電子代工股EPS是一元,市場認同的本益比如果只有十倍,合理價則是十元。但同樣是賺一元的生技股,市場認同的本益比往往高達二十倍,合理股價就是二十元。

從這個觀點出發,觀察漲停板,而且近三個月大漲的股票,就有機會找到因為本益比提升,而具有股價上漲想像空間的股票。由於收盤後有這個固定功課,孫慶龍曾經透過上銀的大漲,掌握到了羅昇大漲的契機。

一○年,中國大陸工資頻頻調升,機器人取代傳統勞力的呼聲成為投資熱點,被視為機器人概念股領頭羊的上銀,股價從一○年二月的五十一元,漲至四月的七十四元,是當時的強勢股指標。

「我沒那麼厲害抓到上銀這檔飆股,但透過觀察強勢股的投資功課,我開始找尋有沒有類似上銀一樣,做自動化設備或零件,也可能被視為是機器人概念股的股票!」結果,孫慶龍找到了羅昇。

當時孫慶龍投資邏輯是這樣的:一○年四月,往前推四季,上銀的EPS是二.三五元,股價來到七十四元,本益比等於來到三十倍;而同一時期的羅昇本益比僅十四倍,如果比照上銀的三十倍本益比,股價有可能漲到七十元以上。於是在一○年四月時,孫慶龍以三十四元買進羅昇。

之後,孫慶龍手上有羅昇股票,心中卻想著上銀,他看著上銀股價一路飆漲,破百元、甚至二百元,羅昇卻只漲個三○%至四○%。他堅信,羅昇的機器人概念仍有極大機會被市場認同,值得耐心等待。在持有一年後,羅昇股價噴出至六十元以上,帳上出現一倍獲利,孫慶龍滿意收割。

突破十年線 努力上進的壞學生可以期待每天收盤後,孫慶龍也有一項常做的功課:尋找有沒有剛剛突破十年均線,或即將突破十年均線的股票。他的作法是,把開戶券商提供的免費看盤軟體,個股的所有均線全部取消掉,就單單留下十年線這一條線。如果某檔股票處於十年線以下已經好幾年的時間,最近出現緩升走勢,而且突破了十年線,就會引起他高度關注。

「我把十年線視為一條『轉機線』,打個比喻說,就好像有一名成績原本很差的學生,以前考試一直都不及格,但最近,這名壞學生竟頻頻考六十分以上,及格了!」「一名努力上進的壞學生,要變成好學生、甚至模範生,是可以高度期待的!」觀察股價是否突破十年線只是第一步,孫慶龍接著還會分析,這檔原本長期在十年線以下的股票,到底是什麼原因,能重新站上十年線。「如果是獲利逐季改善、月營收屢見成長的基本面所驅動,而且,過去一至二年有擴廠或擴充產能的話,那更是上上之選!」他解釋。

大華金屬是孫慶龍十年線功課下,一個甜美的代表性收穫。大華其實在○九年三月就突破了十年線,突破之後股價短短的三個月就急拉五○%,讓孫慶龍卻步;不過,至此之後,他把大華列入重點研究名單。

研究後他發現,大華不僅是一家零負債、獲利穩定的企業,一向保守的經營階層竟大手筆地擴張中國馬口鐵產能,押寶中國內需崛起的企圖心明顯。一○年孫慶龍以二十元出頭開始買進大華,並列為核心持股,其間曾在大華股價大漲獲利了結,卻又趁股價回檔再次買進,來回操作下,締造逾一○○%的獲利。

目前,孫慶龍最看好的,是剛剛突破十年線的國產。國產在全台有四十幾萬坪土地,其中尤以位於台北市南港的九四○○多坪土地最值錢,如果開發完成,可貢獻國產EPS至少十元。「我無法得知國產土地開發進度,但那一條十年線會告訴我,因為如果有明確進度,一定會吸引大股東買盤推升股價,這就是十年線的妙用!」尋找均線糾結處 搭主力順風車尋找均線糾結後的K線突破股,也是孫慶龍收盤後常花不少時間做的投資功課。孫慶龍特別喜愛長天期均線──月線、季線、半年線與年線這四條線糾結的股票。「長天期均線糾結,往往代表股價已整理過一段時間,不穩定的籌碼被洗得差不多了,讓大家持股成本趨於一致,看法也趨於一致,這時候,主力要拉抬就省力得多!」「在均線糾結時,出現長紅棒突破訊號,最好還能同時出量,有點像在搭主力順風車。」孫慶龍操作過最成功的均線糾結股莫過於聯鈞。○九年七月,聯鈞在十四元附近,月線、季線、半年線及年線出現典型的糾結,隨後在九個多月中,股價一路大漲至九十幾元。「事實上,聯鈞大漲背後是光纖需求大爆發所驅動,你在那個時點,根本還不知道是怎麼一回事,因為,往年聯鈞的EPS只有一至二元之間。」「但是,均線糾結現象,如花蜜會吸引蜜蜂一樣,會引起我去研究的興趣!」「均線糾結是線索,如果能因這個線索讓你發現背後基本面將出現重大變化的祕密,就是做這樣功課的最大價值!」目前,最讓孫慶龍感興趣的均線糾結股是一詮精密。他在十九元均線糾結處開始投資,帳面上處於虧損一成的狀態;但在虧損未觸及一五%前,他仍不打算停損,因為孫慶龍看好一詮LED導線架的特殊技術,有助於擴張該公司在LED TV的市占率。

美元指數「七十四、八十四」的魔咒此外,在經濟指標上,孫慶龍最主要的盤後投資功課是盯緊美元指數。「以過去幾年的美元指數走勢與台灣加權指數對照,我發現到,美元指數如果跌破七十四點,台股通常有至少一千點的跌點。相同地,如果美元指數漲破八十四點,台股也通常伴隨著至少一千點的跌點!」為何會產生這種現象?孫慶龍解釋到,美元指數如果跌至七十四點以下,代表美元很弱,美國經濟很可能出現問題,導致資金外流。但是,外流的資金未必會流到其他國家股市,因為美國經濟是全球經濟火車頭,美國經濟不好,其他國家也很難好起來,導致資金流至債市、貴金屬或跑去其他國家定存,其他國家股市也會跟著下跌。○八年金融海嘯,美元指數跌破七十四點,台股重挫五千點,即是顯例。

相同的道理,如果美元指數漲破八十四點,代表其他國家經濟出現問題,資金開始撤回美國尋求避險,台股受到國際股市牽動下,也可能跟著下挫。一一年歐債危機,美元指數漲破八十四點,台股出現高達一千多點的跌幅殷鑑不遠。

孫慶龍說,「近來,新興國家出現不穩定跡象,美元指數蠢蠢欲動,來到八十一,如果真的漲破八十四,我會大幅減少衛星持股,但較長期持有操作的核心持股,最多只會小幅減碼。」孫慶龍如是說。

「每位成功投資者都需要有一具自己專用的雷達,這個雷達是花再多錢也買不到的,而是靠日積月累做投資功課累積的經驗與智慧打造而成的。」孫慶龍說道。當你擁有這樣的雷達時,即使你本錢不多,就像孫慶龍一開始只有一百萬元作投資,相信,離千萬元富翁身價的目標已經不遠矣。

孫慶龍的財富人生──花8年存100萬元,再花4年賺1500萬元

階段1 打底

5歲

跟著媽媽在市場賣童裝。

24~27歲

大學畢業,當3年志願役,存下150萬元。

階段2 歸零學習

27~28歲

當營業員時期熱中期貨與選擇權交易,薪水賠光、儲蓄銳減。

29~30歲

以僅剩的100萬元及向母親借得的20萬元,赴英國攻讀碩士。

階段3 厚積薄發

31歲

返國後銀行戶頭僅剩數百元,進入投資雜誌社當研究員。

33~36歲

勤做盤後投資功課,獲利豐碩,4年多在台股賺到1500萬元。

孫慶龍

出生:1977年

現職:鑫圓滿投顧公司投資總監學歷:英國Exeter大學財務管理碩士、成功大學中文系著作:《源源不絕賺好股》

孫慶龍盤後投資5項功課

1盤後功課 1年內大跌超過50%的最衰者收盤後,調出當日跌停股票,從中搜尋有沒有1年內大跌超過50%的股票。

收穫:邦特 25元操作至57元 獲利超過120%。

目前關注標的:新普

股價走勢:電池廠新普因平板侵蝕筆電效應,業績陷入低迷,遇到「產業麻煩」,股價在過去1年來,跌幅一度高達50%。

關注原因:電動汽車未來如果普及化,電池需求將出現爆發性成長。

2盤後功課 觀察3個月來漲幅最強者收盤後,調出當日漲停股票,從中觀察3個月來漲幅最強的股票,找尋被忽略的潛力股。

收穫:從上銀股票大漲,找到同屬機器人概念股的羅昇,從35元操作至60元,獲利70%。

目前關注標的:裕日車v.s.大億股價走勢:今年初迄今漲幅11%。

關注原因:裕日車、和泰車股票大漲,大億屬汽車概念股,主要外銷美國,或許有落後補漲機會。

3盤後功課 期待努力向上的「壞學生」尋找原本一直處在10年線很長一段時間,近日將突破10年線或剛剛突破10年線的股票。

收穫:大華金屬突破10年線後,趁回檔之時在20元買進,操作至40元,獲利100%。

目前關注標的:國產

股價走勢:剛剛突破10年線。

關注原因:國產全台擁有逾40萬坪土地,尤其在台北市南港區擁有9400坪,將開發成商辦,潛在獲利可觀。

4盤後功課 尋找均線糾結處尋找有沒有長天期均線——月、季、半年及年線糾結的股票收穫:光纖股聯鈞在14元價位出現典型多條均線糾結,股價一路大漲至90元。

目前關注標的:一詮精密

股價走勢:在19元多條均線糾結下買進,目前帳面虧損10%。

關注原因:一詮的直下LED布局技術,有助於在LED TV的LED導線架搶下更高的市占率。

5盤後功課 觀察美元指數觀察美元指數有沒有跌破74點,或有沒有升破84點。

收穫:2011年美元指數因歐債危機一度漲破84點,減碼台股,減少損失,但也錯殺手上1檔日後大漲的飆股。

目前關注標的:過去10年美元走勢關注原因:美元指數漲破84點,代表美國以外經濟體出現重大危機;美元指數跌破74點,代表美國經濟本身出現危機。

標題 圓滿 投顧 公司 投資 總監 孫慶 鎖定 最強 與最 最衰 衰者 菜市場 菜市 囝仔 四年 年狠 狠賺 賺一 一五
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管理實務(5):熱血最強 笨發

http://notcomment.com/wp/?p=1818

小弟雖然唔多熱衷於打籃球,唯《Slam Dunk》郤是最最最喜愛的一套漫畫,早前買了一本熱血運動學的奇書。

作者乃一名運動教練,希望透過分析<>呢套漫畫,講述平日生活點樣加強「自我意識」,從而改善運動場上的表現,放諸其他方面都好有用。
同EQ幾似但我覺得比較淺白,標題是內容撮要,小弟亦加了一些個人演譯。

1.訂下一個目標,「講得到做得到」比起「做到先講」更好

好多人驚事先張揚但做唔到會好無面,但事實上只有清晰的目標先會激發到我們的潛能,而即使最後達唔到目標,成效亦往往比收收埋埋更好。即係做sales的經常有個天價quota(120%),結果只係做到七成,實際所得都有84%。

2.活在當下,唔好諗住過去的成或敗,更唔好想得太遠,打好左呢場波先講

好多人喜歡懷勉過去的成功(我以前係邊間公司係點點點架,而架就點點點)或者讓失敗的經歷成為絆腳石(唉,我出身咁差,又入唔到u,梗係搵唔到好工啦);又或倒過來對未來設想得太多(嘩如果我入左呢間公司就正喇…/唉如果下年公司裁員咁點算…),忽視當下最需要處理的事。
事實上,我們可以用唔同scenario黎推想在未來不同情境應當有怎樣的處理手法,但想得太多,便會流於空想而欠缺行動,結果往往係向差的方面走。

3.落場唔單單要盡力,仲要盡全力,咁先可以有突破

有人喜歡留力,然而唔出盡最後果一口奶力,係唔會知道自己的極限的。當你連自己極限都唔知道唔了解,又如何作出突破呢?

4.控制憤怒的情緒

憤怒於事無補,只會把人與事fuckup,事後亦要花幾倍力氣去做災後重建。

5.發掘別人及自己的優點,並且多加表揚及學習

無人周身刀張張利,而事實上有d特性係天然排斥,例如一個八面玲瓏、長袖善舞的人,精力花於維繫許多友好的關係(如一夜跑幾場活動),相對係好難同個別人仕發展去到勁深入的地步。反之一個人擅於同人交心,就未必有充足的時間開拓許多新關係。
而學習別人優點,主旨在取長補短,尋求一個平衡。以同樣例子作說明,即擅長交際應酬者應保持自己長處,但同時要學習同人交下心,以免「相識滿天下,知己無一人」。

6.休息的積極意義

許多人24/7/365地工作,沒有一刻休息的時間,事實只會令自己疲於奔命,淪為機器人。
休息可以令身心作出適當回復,並有時間修正小錯誤,免得注成大錯。

7.保持健康的身體

管理 實務 熱血 最強 笨發
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今年最強應市法 楓葉資料室

http://danielkyip.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=4575366

2013年快近尾聲,投資者都在趕表現,我們的投資組合表現上半年尾錄得接近30%的回報;可惜自年中的震盪後,我們跟市場的節奏脫了節,幾經辛苦才在近兩個月,把組合表現重新帶回正軌。提到回報表現,在剛過去的週末投資者聚會,有位blogger股友A透露,其年內投資回報接近60%,這個表現聽落有點夷非所思,但卻值得我們去了解更多。

股友A表示,今年主要以「人棄我取,人取我予」的策略,應對這個上落市。作為一個專注經濟數據與行業、公司業績的投資者,他進一步解釋,中國經濟在下半年呈現好轉,(楓:能否叫復甦?)部分行業、公司的盈利亦呈現改善跡象。因此,他挑選宏觀有利、估值偏低,但股價尚未反映盈利改善的非熱門股,作中線投資。當然,股友A不會只是簡單buy & hold,否則,何來一年投資回報接近60%?!他會在股價超買時(如RSI升上75)減持或離場,再候低補回。

老讀者應該清楚,我們喜愛記錄其他投資者的成敗得失,因為我們相信,不同市況適合不同投資手法;換句話說,當某類投資者表現亮麗,反映的正是其投資手法適合當時市況。至於這次股友A的投資手法,我們視之為「牛二投資法」,換言之,適合經濟好轉、公司盈利改善,但狀況尚存不少疑問的階段,為此,投資者需適時套現,並等待下一個低吸機會。

問題進一步延伸,另一股友L問,如果我們身處牛市二期,為何賺錢如此難?我們或許先不要爭論是否「牛二」,但肯定的是,追突破不是最適合當前市況的投資手法。事實上,我們相信,這與市場參與者的整體數量仍少,但實力卻高有關;始終,市場在這階段資金有限,塘水滾塘魚之下,大魚都以細魚為狩獵對象,賺錢難度自然高。為免被魚肉,我們應該改變節奏,由追突破轉為趁低吸納,以減低高追接貨的潛在風險,並重新掌握套利的主導權。我們相信,上述這套手法可以有效使用至新資金入市。
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大巧不工 - 最強的投資神器 大巧不工

http://jackliinvestment.blogspot.hk/2013/11/blog-post.html#comment-form
從大學出來以後就對投資這個領域感興趣,最讓我感興趣的並非獲得收益時的刺激感,而是為什麼有些人能輕輕鬆鬆就賺取大量回報,有些人每天忙於交易,最後卻無甚收穫。

和其他人一樣,我也花了一段時間來研究所謂的技術分析,不可否認正確的技術分析有一定的正面作用,但很快我發現這還不是問題的關鍵,因為我們基本上是在使用前人設計的技術指標,有時用一個指標,有時綜合運用多個指標,但無論如何,這些指標一來是別人開發出來的,二來是很多其他人都在使用的,所以在大多數情況下,其實際作用並不顯著。簡單而言,用一個反問句就可以概括 - “如果大家都在贏錢,那麼誰在輸錢?” 技術分析只在兩種情況下有可能順利賺大錢,第一種情況是使用自己開發的技術指標,並且永遠不公開該技術指標,第二種情況是當市場上大多數投資者都由於某種特殊原因而放棄使用技術分析的那一段真空時間。通過模擬帳號試驗,結果似乎沒有錯,以下有附圖,我用外匯及黃金交易做實驗,在為期數月的時間裡,模擬交易幾種不同貨幣以及黃金,最終全部是正收益。


以股票來說,不少人都會依賴公司財報提供的信息來做出投資決定,這看起來似乎沒有錯,但只要使用數學的反證法就可以推翻這個結論。證明過程如下:
首先假設該結論成立(即依賴公司財報的信息能夠做出正確投資決定),那麼所有會計師都應該是投資高手,但我們知道事實上不是這樣的,因此假設不成立,即依賴公司財報的信息無法做出正確的投資決定。

從以上分析可以看出,無論是傳統技術分析還是財報分析都無法使長期投資獲得超額回報。一般來說,到此為止我應該要死心了,要麼放棄投資,要麼以純粹投機或者賭博的心態來進行投資活動。可是,我並不死心。因為我無意中看到“大巧不工”這四個字,得到了啟發。要做到這四個字,就必須把各種知識,經驗,適當地融合在一起,成為一種稱為“智慧”的東西,有了智慧的幫忙,很多複雜的問題都能找到最接近正確的解決方案。從此開始,我大量閱讀不同領域的書籍,當然我不可能去讀所有的書,只讀那些看起來比較感興趣並且看得懂的書,只抱著對世界多一分認識的好奇心來讀書,而非抱著如何才能在投資活動中賺大錢的心態來讀書。結果發現這個方法確實湊效,隨著知識的累積,眼界也隨之拓寬,同樣一個問題以前最多只能從一個角度來審視,現在可以從多角度來審視,看的角度越多,對事情的本質的理解也就越全面,處理方法自然也就更多更好了。現在做投資,已經不需要通讀所有財報,更不需要理會宏觀經濟,只要看很少的資訊就已經足夠做投資決策,當然,台上三分鐘,台下十年功這句話沒有錯。
大巧 巧不 不工 最強 投資 神器
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年度最強商業好點子

2014-01-06  TWM
 
 

 

一三五九期《商業周刊》製作的封面故事「小蜜蜂創業潮」提到,史上能力最強的創業家時代,正在來臨。你不必懂技術,但只要有好的idea,就算只有一百美元,也能在一夕翻轉世界。

這次,我們除了要帶大家看二○一三年在全球脫穎而出的idea外,更想解答一個問題,在全球成千上萬的想法中,為什麼他們被最多人看到?

先看,這些想法,將如何改變我們的生活。

一個美好的早晨,你打開電腦,登入教育平台Coursera,就能隔海聆聽哈佛教授的天文課,全球有八十四所大學課程都免費任你上;門鈴響起,亞馬遜(Amazon)的無人飛機,剛把你三十分鐘前才買的書送到家門口。

你正計畫要到法國巴黎旅行,但是旅館的費用實在太貴,擁有逾五十萬間房屋的Airbnb網站上,秀出的民宿房間才新台幣兩千元不到,卻很有古堡風……,這趟旅行,其實可以連現金與旅行支票都不帶就出門,因為你可以用虛擬貨幣「比特幣」,在網上付費給對方即可,這個看不見的貨幣,在央行總裁彭淮南口中,已是跟黃金媲美的貴金屬……。

不少好創意,正用五年不到的時間,就榮登十億美元身價排行榜。如美國一款照片分享軟體Snapchat,只成立兩年多,兩個不到二十五歲的年輕人,憑著幫大家把看過的照片「閱後即焚」的奇想,就讓臉書開價三十億美元(約合新台幣八百九十七億元)收購。

在台灣,一款小App軟體WhosCall,解決了大家被詐騙電話騷擾的問題,被即時通訊軟體Line母公司以超過新台幣五億元購併。接下來,台灣櫃買中心「創櫃板」即將於一月三日啟動,第一波將會有二十家企業掛牌,從做生態有機咖啡的公司,到幫助身障者做接送服務的社會企業都在內。

能改變人們的生活,顛覆過去的商業模式,還能賺錢。這些好點子,你我都做得到!

滿足三個特點這些「小」點子,就能脫穎而出

二○一三年脫穎而出的好點子,不一定是二○一三年原創,但是在二○一三年明確被看到,對商業社會、公益、教育,甚至是科技創新有顛覆性影響。它們,都有很重要的共通特質:滿足人類最基本的心理欲望,而且,單刀直入。

特點一:想什麼?就是省錢或賺錢

最容易被大家埋單的idea就是:幫別人賺錢,或是省錢。

創投公司General Catalyst Partners的負責人波納索斯(Niko Bonatsos)觀察數家十億美元身價的新創公司,羅列出十一點特色,排名第一的就是這點。

全球最大網路書店亞馬遜因為幫我們省錢而崛起,但,讓大家在網站上出租自家中的空餘房間,還讓一般人在上面可以租房間,省了旅館費用的民宿網Airbnb,同時能幫人賺錢又省錢,當然能大紅。

特點二:要什麼?就是一份認同感

第二個,就是讓使用者自得其樂。

這就是小米機,到中國今年最紅的行銷案例:黃太吉煎餅能竄紅的原因。

這群廠商是把經營消費者的認同感,放在經營產品之前。想法背後是看到中國消費者對「歸屬感」的渴望。

在中國,有兩億五千萬人離鄉工作,孤獨感很強。小米機創造平台,讓消費者回饋使用心得改進產品,而後者願意無償奉獻參與,要的也只是一份認同感。

其他如解決現實中的問題,是WhosCall等創意可以勝出的原因。

特點三:紅什麼?讓利是最大商機

最後,就是讓利。

決定創意能否讓人看見的最後一哩,通常就是執行面。讓利給所有人,是必備條件。「不僅有錢大家賺,我還讓你先賺!」桂冠實業總經理王正明說。

如果說,過去是分利的概念,現在,你唯有先讓利給合作夥伴,甚至是讓利消費者,才能讓大家一起幫你成功。

幫助美國三千七百萬人餵飽肚子的食物牛仔(Food Cowboy),先滿足貨車司機的利益,就解決了三十年來困擾美國的食物浪費問題。一度宣告失敗的YouBike自行車,也是靠著讓利給使用者,才成為全球使用效率最佳的城市自行車系統。

當你把讓利當作支出時,這群點子發想者,把它當作投資。淘寶成立十年來,從未向消費者收取交易手續費,但是一旦養出忠實消費者後,光支付寶一個科技公司,就能以半年時間,賣出全中國最大規模的基金,讓中國金融業者束手無策。

說到底,讓利也是符合人想賺更多的欲望。

以前的點子,比的是對技術趨勢的掌握,但現在,比的是敏感度與想像力。只要你願意,靜下心想一想,「什麼是我最渴望,但還沒被滿足的?」下一個好點子,可能就來自於你。

【延伸閱讀】創意點子背後的腦袋,都有這些特質——矽谷創業教父葛拉罕眼中的創意者

特質:決心(determination)說明:有些人總是得到他們想要的,因為堅持經典案例:串流音樂龍頭Spotify創辦人艾克(Daniel Ek)花3年搞定版權,服務才上線

特質:靈活(flexibility)說明:原來的點子很棒,但你仍願意思量不同方案經典案例:阿里巴巴集團創辦人馬雲打造淘寶網後,又著手創辦物流公司菜鳥網絡

特質:想像力(imagination)說明:讓天馬行空的想法跑出來經典案例:特斯拉創辦人馬斯克(Elon Musk)夢想把人類送上火星而創辦民營航太公司SpaceX

特質:頑皮(naughtiness)說明:有時做些不甚正經的事情,你也不喜歡老是服從的員工吧經典案例:維京集團創辦人布蘭森(Richard Branson)被譽為「嬉皮資本家」,曾裸奔、扮女裝為自家產品造勢

資料來源:《富比世》雜誌(Forbes) 整理:顏瓊玉

 
年度 最強 商業 點子
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全球最強賣鞋網 只有員工沒主管

2014-02-07  TCW  
 

 

日前,總是全力追求「把腳放進客人鞋中」的線上鞋商Zappos宣布,一年後消除所有職稱與管理階級,改採「工作圈」的動態模式,人人都有權管別人。不過專家說,即時應變的期望值恐怕難敵淪為口水戰爭的下場。

根據執行長謝家華規畫,Zappos會訂出四百多個工作圈,將一千五百多名員工依據個別能力納入不同工作圈,履行不同職能,等於是「身兼數職」。數位媒體石英(Quartz)報導,一年多前謝家華就與提倡者羅伯森(Brian Robertson)接觸,計畫組織再造,以避免Zappos掉進成長會遇到的「大」企業病:官僚化。

不過,拿掉傳統的主管、下屬階級,並不代表從此沒有人領導、混水摸魚不會被發現。《華盛頓郵報》(Washington Post)解釋,仍有人士負責分配職務及調動,但不涉及實質細節;如何完成工作將由工作圈成員討論決定,以便給予更多員工領導他人的機會。員工若擔任職務角色過少,即被視為表現不良,應立即改善。

上世紀曾流行,紛告失敗

定期(多半每週)動態調整組織結構,是這套理論與傳統科層組織最大差別,賦予整家公司隨著外部需求變化,而不斷演變的能耐。除了Zappos,推特(Twitter)創辦人之一威廉斯(Evan Williams)也是忠實信徒,他在新創企業採行這套做法,但評論家並不埋單提升員工自主性,避免權力集中阻礙企業發展的說法。

史丹佛大學商學院教授蘇坦(Bob Sutton)表示,只要是超過五隻生物組成群體,一定會自動產生階級;即使工作圈強調以工作為中心,但若未能清楚規範決策授權,反而只是強化心機算計。

新聞網站商業內線(Business Insider)直言,自主管理曾在一九八○年代大流行,獲殼牌石油(Shell Oil)等大企業採用,大膽撤換現場第一線主管以期換得更高生產力,不料僅半年便紛紛宣告失敗;而且規模越大就失敗得越快。

人力資源顧問丁可(William Tincup)指出,工作圈或許適用成長中的小企業,有利前線員工即時反應市場變化,但自主共識決是否淪為討好民粹,仍待檢驗。(文●林君純)

全球 最強 賣鞋 鞋網 只有 員工 主管
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最強股王 大立光

2014-03-24  TCW  
 

 

它是全球手機鏡頭第一大供應商,獨吃iPhone 5S訂單、千萬畫素手機鏡頭全球市佔率近半。前核心幹部獨家告白,解密大立光獨霸關鍵!

三月十三日,股王大立光的收盤價正式站上一千四百元大關,創下台股近二十五年的新高紀錄。

不只股價創新高,大立光更成為台股史上最久的千元股王。過去,不管是宏達電或太陽能股益通,「千元股王」的位置很少有人坐得久。然而,大立光搶下千元股王寶位已近四個月,這不僅是過去十年來千元股王在位最久者,它更五度成為台股股王,次數超越聯發科、打平宏達電。

不只如此,利多消息還在後頭。眾所周知,蘋果多數零組件都有一個以上的供貨商;但大立光卻獨吃蘋果最新一代手機iPhone 5S鏡頭訂單。iPhone 6也將於九月上市,大立光這次又將挾蘋果光環,挑戰台股上市櫃公司歷史上從未出現過的紀錄:每股盈餘(EPS)九十元,甚至上看一百元天價。也因此,近期外資喊出大立光上看一千六百元的目標價。

表現越亮眼,這個隱身於台中大肚山下的王者,卻越發神秘。

十多年來,大立光不曾開放廠房讓外界參觀,近三年甚至謝絕所有媒體採訪,就連光學設備商都不得其門而入,大立光被台灣光學界同業稱為:一個大家都想一窺究竟的「黑盒子」。

為什麼它可以穩坐世界手機鏡頭龍頭寶座長達快十年,目前全球千萬畫素手機鏡頭近一半都由它供應,連光學強國日本也追不上?

為了揭開它的神秘面紗,《商業週刊》花一個月,訪遍大立光的同業、對手、設備商、客戶、員工,以及創辦人林耀英的朋友、執行長林恩平的同學和醫界、政界友人,共三十人次。在五萬字的地毯式訪談中,直探什麼是大立光打遍天下無敵手的關鍵一招?

一位元老級幹部,為我們揭開了這個黑盒子。

這位元老級幹部在光學界資歷逾二十年,一九九五年由大立光創辦人之一、時任大立光總經理陳世卿親自面試進大立光,並成為核心高階主管。雖然他之後離開大立光轉任其他光學公司,仍一路追蹤大立光的發展。

長達二十年的觀察,既有「內部人」的觀點,也輔以「外部人」的對照,最是公允。透過他的分享,我們發現,原來,從一家公司打地基的方式,就可以預見它是否具備股王的格局。

這位幹部當時已轉任另一家光學公司,但「因為我也在大立光待過嘛,所以我知道它的思考模式,聽到它蓋新廠的時候,我很高興,就跑去那邊開始看。」以下是他的分享:

打地基功力,就預見它的成功樑柱用的比別人多、水泥磅數比人家重從源頭就消除百萬種變數

「那時候大立光建新廠(編按:現在台中市精科路總部),我平均一個禮拜去偷拍一次,在制高點偷拍,拿二十倍相機拉近來看。看它的樓板厚度、樑柱有幾根。譬如,一般樑柱是十米一根,大立光是五米,同一個平面放四根柱子,多加幾根,單位面積小,擾動變形就小,設備精度就高。

它從打地基開始就不一樣:一般樓層磅數用七百磅(水泥)就很多了,它弄一、兩千磅。你看它灌水泥時間,照台中這種氣候,兩天灌一層都可以,乾得比較快;它一個禮拜那一層還沒灌完,地基打得很穩,這件事整個光學界都不知道。

你要知道大立光厲害在哪,要從它開始建地基就去看了啦。它整個廠房的鋼性就比你好嘛,先天條件你就輸人家了!

(做光學鏡頭)牽涉到百萬種變數,從建築物結構、設備、熱度、溫度、壓力、塑膠材料,還有物理特性。從大立光蓋房子就看出來,它從頭開始消除各種可能性,只有個性很龜毛的人,像林耀英(大立光創辦人、前董事長)、陳世卿(大立光創辦人、前總經理)才會想做這種事。甚至有一次我們看到,有兩台起重機為了吊一個東西,結果兩台起重機通通掉下去,東西太重了,兩台起重機居然撐不住,你就知道它的結構有多嚇人!

大立光為什麼要把地基打這麼好?

它蓋得越深,能挖到B2就到B2、不然再到B3,這樣才能隔絕所有外界干擾,讓地下室長年維持在二十度。為什麼是二十度?因為所有光學檢測儀器都是設定在二十度,此外放地下室還可以防震,它為什麼挑那裡(指大立光選址蓋廠房)?它不會亂挑地方,一定是找老地,那邊地震影響不到它,因為震動和溫度是最大的致命傷,如果你要做五百萬畫素以上的鏡頭,早上成型跟下午成型結果就不一樣,溫度差一度就有差,精度要到一μ(編按:micrometer,一μ等於百萬分之一公尺,約為一根頭髮直徑的一百分之一)、兩μ,所以必須恆溫控制,不然品質會飄移。

光學廠要好,能夠把地基打好的,那個就是最厲害的,那這個都沒有做到的,沒有一家光學廠我看得起。一定要從大立光剛開始蓋地基的時候就思考,它是怎樣的架構、思維,一定要這樣,你才會知道它是怎麼成功的。

創辦人組合,光學界前所未見一個對外謀略:業務能力強,對客戶從不低頭一個對內顧技術:蹲在機器旁,陪基層熬通宵

林耀英對外比較多,業務能力很強,對內全部都是陳世卿,林耀英有一次帶我去跑客戶,他雖然是廠商,可是殺氣很重,讓客戶不太敢講話。他講話不溫不火,慢慢講,可能客戶大概講個七、八句,他講一句,而且講一句就是重點,先分析人家的弱點以後,馬上反擊。

我們一般人今天到貴寶地會比較示弱,因為這是你的地盤,可是他不是喔,他會讓你感覺到,我一直是主導者,我即便到客戶那邊,你也沒辦法撼動我。他以前在做掃瞄器時就樹立這樣的形象,對客戶從來不低頭,我要的錢就是這樣,我的品質就是這樣,你要不要隨便你。

林耀英對中階幹部以下根本不會罵人,他反而會虛心問你最近好不好?但是只要是中階幹部跟他開過會就知道,他使眼色喔,臉垮下來,罵人不會帶髒字,他是很嚴肅的跟你講話,你會不寒而慄。

陳世卿很嚴厲,在技術上面一板一眼,我印象中最深刻的是,有些技術他要問到底,不相信他自己去看。

譬如,我們以前成型塑膠元件,他認為這個東西可能跟設計值有差,他就下去查,不假手其他中間幹部,到最下階去看問題在哪裡,就在成型機旁邊蹲。第一天找不出來,通宵;第二天,再通宵。他就跟那個員工一起做,把所有資訊都瞭解,再回饋到光學設計裡頭去改善,他反求諸己:一定是我設計有問題了,才會造成生產不順。

管理感動人心,拚出全球第一老闆很少罵人,用身體力行帶心寧花十一個小時面試一個人,就是要對的人

一般光學設計者都高高在上,不會去現場的啦,他會蹲低在那邊看問題,下去瞭解問題。如果設備被抓包,他就會開始研究設備哪裡出問題了,出問題(他)不通知廠商,自己改;陳世卿成大機械系畢業,他可以自己下去動手做。

這間公司老闆很少罵人,但老闆會用感動讓我們跟著他做。陳世卿為了達到真正的答案,他不惜花時間去跟最下面的人溝通,是成型的作業員喔!為什麼成型不到我要的東西?他去跟他談,談完以後跟他一起學操作,一起通宵,他這樣做以後,中間的幹部會怎麼想?一方面當然很緊張,連老闆都這樣做,我能偷懶嗎?另一方面我會很感動,大家才會把心放在一起。他是一個不用言語帶人的人,他是身體力行去感動這些人,讓他們一起去打拚。

另外一個也是不為人知的,我當年雖然是大立光挖角過去的,但是,你知道陳世卿跟我面談多久嗎?十一個小時!我們飯都沒吃,他就是不讓我吃飯,我記得從早上九點開始談,我印象很深刻。

他為什麼要講那麼久?因為他要知道,我挖你這個人,你能幫我什麼忙?我在你身上可以得到什麼驗證?他要把他不知道的問你,你如果能幫他回答,他要你了,他要人是這樣要的!

就看這兩個人,其他光學廠有沒有這樣的配置,一個對外、一個對內,策略家和技術家,如果沒有陳世卿,林耀英也不敢這樣衝。

(記者問:你會不會後悔離開大立光?)我後來為什麼大立光待不下去?因為那邊真的太悶了,每個人都低調不講話,連玩笑也不能開。但我現在回頭看,當年的我其實不對,因為所有東西應該要專精,不專精,這個做、那個也做,其實都做不起來,人才沒有集中在一個點上,所有人員能力都分散。

最強 股王 大立 立光
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《矽谷現場》總部設在特斯拉工廠旁的台灣供應商 貿聯押對寶 翻身最強特斯拉概念股

2014-06-16  TCW  
 

 

不同於台灣傳統線材廠,貿聯選在矽谷設廠,不吃NB紅海訂單,卻靠車用、醫療走出一片天。一家矽谷起家的台廠,如何讓特斯拉買單?

撰文‧賴筱凡

就在特斯拉的佛裡曼工廠不到五分鐘車程的地方,我們來到了台灣廠商貿聯的總部,過去一年來,貿聯是所有特斯拉概念股股價漲最多的公司,也是營收貢獻率最顯著的供應商之一。

然而,卸下這些外界給予的光環,貿聯不過是一家在舊金山矽谷從零開始打拚的台廠。他們顛覆傳統線材產業的作法,選擇將公司總部設在營運成本相對高的矽谷;當其他線材廠受惠於台灣筆電產業起飛的十年好光景時,他們沒有跟上這波浪潮,卻選擇難度最高的醫療與汽車產業挑戰,靠的還只是連接線材,這是貿聯的故事。

專訪貿聯董事長梁華哲的這天,他正忙著打包行囊,回台灣召開股東會。面對近幾個月股價走跌,梁華哲倒很看得開,畢竟股價是一時,公司營運才是長遠的,問他怎麼會想創業,梁華哲揮了揮手,「都是無心插柳柳成蔭。」

總部設矽谷

吸收史丹佛高材生 接到戴爾、微軟訂單出身聯電工程師的梁華哲,一直以來都在高科技產業上班,後來卻進了線材廠創業當老闆,「做了一陣子,有點倦勤,剛好我太太的公司缺人,就問我能不能來幫忙,是這樣開始的。」梁華哲顯得有些不好意思,他既不是黑手出身,也沒有太宏遠的願景,就這麼半路出家進了線材產業。

相較於一般線材廠都將據點設在亞洲,貿聯選擇從矽谷起家。業內人都覺得,這種公司怎麼可能生存下來,美國人事費用與亞洲營運費用,一差就是幾十倍。

「如果把我們與台灣線材廠商放在一起看,當然我們的營業費用會比他們高,可是如果你把我們與歐美線材廠商泰科(Tyco)等放在一起看,你會發現,其實貿聯的營業費用算少的了。」梁華哲之所以會這麼說,主要是每次貿聯的報表與台廠擺在一起,光是營業費用就讓他們輸在起跑點。

事實不然,在梁華哲眼中,「最大的缺點,也可能是最好的優點,如果不是因為貿聯總部在矽谷,我們怎麼會有這些史丹佛等名校人才?怎麼會有戴爾、微軟、奇異這些訂單上門呢?」貿聯公司裡,就像是小小聯合國,負責業務的銷售副總是瑞典人,而負責管工廠的是中國幹部,研發則多半是台灣人。

「如果今天把貿聯擺在台灣,我不會做這門行業,一定是去做半導體業,我們瑞典籍的業務副總也不會來台灣。」在梁華哲看來,這就叫天時、地利、人和。

早在桌上型電腦時代,憑藉地緣關係,貿聯很早就是戴爾、捷威(Gateway)等美國PC品牌的供應商,然而,二○○○年台灣筆電代工廠崛起,這些美系PC廠開始將零組件採購權授予代工廠,「台灣代工廠第一件事一定是叫你砍價,不然就是用他們自己扶植的子公司。」梁華哲搖了搖頭,那是貿聯最不好的時候,就連耕耘多年合作關係的戴爾,訂單也跟著飛了。

「我們幾乎連一台筆電的生意都沒做到。」聽起來有些不可思議,因為台灣多少零組件廠是靠著筆電十年光景,才壯大至今日的規模,但貿聯連骨頭都沒得啃。

錯過了這扇門,那就自己再去開扇窗,「所以我們就開始做車用和醫療市場,把貿聯的線材還有連接器賣進去。」梁華哲顯然沒有太沮喪,反而鬥志更高昂。

堅持做車用

特斯拉一度付不出錢 還是撐下去一開始,他們主動去向一家美系電動車廠接洽,希望有機會能成為他們的供應商,對方將產品寄到貿聯來,「拆開都傻了,根本不會做。」貿聯車用事業群副總王燕超說,他們看準車用市場,一次就押寶三家美系電動車,而特斯拉是唯一存活的。

為了瞭解車用線材的市場,梁華哲還特地去向全球最大車用線材廠日商矢崎總業(Yazaki)取經,找來一位老師傅當顧問,從開模、設計到生產,一步步指導,才讓貿聯成功打入車用線材市場。

「車用線材與其他市場不一樣,就像一輛車的神經一樣,環繞在電動車的電池模組四周;就連工廠的生產線安排,也與消費性電子用的流水線不一樣。」王燕超說,貿聯為了擴大車用線材的業務,甚至大舉改變中國工廠的生產線。

時至今日,貿聯的車用線材佔營收比重拉高至三成,是他們當年從未想像過的。「我們很堅持,認為這個市場是對的,即使是特斯拉付不出錢時,我們也一直覺得要支持下去,幸好特斯拉真的成功了。」王燕超開著特斯拉新一代車款Model S,車內就有好幾項線材由貿聯供應,接下來特斯拉的太陽能儲電系統,也會有貿聯的線材在裡頭。

現在,別人都說,貿聯是受惠特斯拉最多的公司,梁華哲搖了搖頭,「我們當年掛牌時,提到有做特斯拉生意,根本無人聞問。其實貿聯做的市場很多,車用、醫療、消費電子,到太陽能,我只是要說,線材的市場真的能做,而且貿聯會用很不一樣的方法來做。」儘管股價有所波動,但高盛證券分析師嚴柏宇照樣給貿聯高達二一○元的目標價;但這些梁華哲沒多放在心上,他現在最大的目標是確保貿聯在對的軌道上營運,因為那比什麼都重要。

貿聯

成立:1996年

董事長:梁華哲

主要產品:

連接器與連接線

各市場佔營收比重:

IT佔40%、車用30%、

醫療8%、工業2%、

太陽能6%、

消費電子14%

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倫敦交易史上最強烏龍指

來源: http://wallstreetcn.com/node/98555

本文摘自英國金融市場行為監管局(FCA)發給讀者的市場觀察報,文中隱去了公司名稱。(更多全球財經資訊,請加微信號:wallstreetcn) 今年1月30日,匯豐股價1分鐘內上漲超過10%。倫敦股市驚現史上最強烏龍指。 公司A從客戶處收到訂單,要求購買250萬美元匯豐集團股票。交易員A誤解了客戶的需求,認為客戶需要購買250萬股匯豐股票。請註意,雖然這是一個大錯誤,但卻不是致命的錯誤。他隨即使用公司B提供的電子交易服務,通過程序交易,買入250萬股匯豐股票。該交易員使用了交易量百分比(Percentage of Volume)算法,將參與率設置為20%,並沒有設置價格上限。(所謂參與率20%,即該算法將不斷計算實際交易量,並在每個時段購買該時段市場總交易量20%的股票。) 交易量百分比算法會自動買入股票,直至達到預先設定的交易量。而由於交易員A沒有設置價格上限,該算法將不考慮價格,持續買入股票,直至交易完成。 在這里,計算機系統試圖挽救交易員A的失誤。由於公司A對單筆交易的上限有所限制,一旦交易金額超過規定金額,交易將被自動拒絕。買入250萬股匯豐股票的交易超過了該上限,因此被公司B拒絕。由於沒有處理該問題的規範流程,交易員A聯系了B公司的交易員B,咨詢如何下單。 交易員B推薦交易員A將訂單分成5筆,每筆50萬股。 交易員A按照建議,將訂單分成了5筆,但他依然將每筆訂單的參與率設為了20%。這才是真正致命的錯誤! 這樣一來,交易員A的五筆交易事實上在互相競爭,購買250萬股,參與率為100%。也就是說,他買下了市場當時所有的交易量。 因此,匯豐股價在一分鐘內從6.29英鎊上升至6.88英鎊。 交易員A將250萬美元誤解成250萬股,雖然是一個大錯誤,但卻不是價格飆升的主要原因。雖然250萬股是一個大訂單,但是20%的參與率讓其不會引起市場的直線飆升。關鍵的問題是交易員A同時下了五筆參與率20%的訂單,卻沒有設置價格上限。 更神奇的是,該交易員及其公司似乎避免了2000萬英鎊的罰款、終身禁業以及資產凍結等處罰。當然,處罰也可能還在路上,很快就到。
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冠軍隊最強的「王牌球員」:大數據分析

2014-07-21  TCW
 
 

 

二○一四年世界盃足球賽,德國擊敗阿根廷,打破世界盃歐洲國家無法在美洲奪冠的魔咒,這一切,還得歸功於被譽為德國隊「第十二位球員」的秘密武器:大數據分析,讓原本單純靠體力、腦力的足球賽,升級成科技戰。

「我們本來就是一間德國公司,一直和德國足協合作密切,希望能讓教練、球員在短時間內獲得最正確的資訊,提升表現。」替本屆世界盃德國隊提供大數據分析服務的歐洲最大軟體公司思愛普(SAP)大中華區總裁紀秉盟(Mark Gibbs)接受《商業週刊》專訪時說。

大數據運用於各種運動賽事並不稀奇,歷屆世足賽中,參賽隊伍都與相關公司合作,將蒐集來的敵情資料納入參考,用以研擬戰略、分析結果。既然人人都會做,為何這次最後只有德國勝出?甚至連教練勒夫(Joachim Loew)都曾經公開肯定,如果沒有思愛普協助,德國隊恐怕難有如此佳績。

應用數據,德國最到位!一台iPad,就能算出對手佈局漏洞

關鍵就在於,德國一改過去足壇慣例——踢球靠天賦、經驗等人為因素,而讓數據從輔助變成比賽要角。

「沒有人像德國做得那麼到位!」愛爾達體育檯球評陳家銘強調,上一屆世界盃時,就有人強調大數據的重要性,多數球隊仍選擇相信教練個人判斷,認為足球賽「可預測性太低」。

但這一次,比賽開跑前,德國隊的大數據戰略就已經展開。

過去,思愛普雖然曾和美國職業籃球賽(NBA)、F1一級方程式賽車錦標賽等合作,卻沒有分析足球賽事的經驗。直到一年前,德國隊為了拿下冠軍找上門,共同開發一套全新軟體,可說是世界盃史上頭一遭。

這套由德國隊與思愛普合作打造的解決方案,名叫「Match Insights」,不管是電視、電腦,或平板都能使用。一打開軟體介面,就能看到比賽即時空拍畫面,教練只要伸手一點螢幕上移動的球員,每個人正往哪跑、應該與隊友和對手距離多遠,相關數據全部一清二楚,馬上呈現在畫面上。這樣一來,「誰在對的、或錯的位置,教練當下就知道,」紀秉盟說。

不只如此,該軟體還能隨時更新球員表現,例如,一點開德國知名球員穆勒(Thomas Muller)的檔案,從傳球成功率、控球率、射門次數等,甚至連跑了幾公里,一目瞭然。

不像過去教練只能在場邊急跺腳,現在,只要有一台iPad,低頭坐在休息室,也能跟上進度,掌握隊伍狀況,以便隨時調整策略。例如,勒夫就曾在接受ESPN專訪時說,與法國隊比賽時,正是因為透過數據分析,得知對方雖然注重中場佈局,卻在兩翼出現空檔,讓德國有機可乘,最後以一比○勝出。

蒐集資料,下苦功兩年!球員襪子貼晶片,把數據傳回系統建檔

但是,要蒐集一場正規九十分鐘比賽中的上億則數據,並不簡單,而德國隊早在兩年前,就開始下苦功。

為了在南美洲奪冠,並打敗巴西、阿根廷等好手,二○一二年,德國便派了約五十位體育專科學生,分析該國媒體每一則球賽、平時訓練報導,瞭解每一支國家隊常見的陣勢、球員犯規後的反應,以及面對壓力時的狀況,藉此制定應變計畫。

接下來,除了透過報導,和對手過去比賽影片釐清敵情,更重要的還是瞭解自己,把所有可能發生的風險降到最低。

賽前練習時,德國隊會在每一個球員的襪子或鞋底貼上感應晶片,記錄他的體溫、心跳血壓或肌肉運動狀況,以及跑動時的速度、方向等,再將這些數據傳回思愛普建立的系統中,估計每個人適合在球場上跑動的時間,精算比賽時該何時換人。陳家銘就說,運用客觀數據呈現球員生理狀況,也能避免有人負傷或抱病上場,或教練因為主觀好惡,調派不適合的球員上場,造成更大損失。

新科技的力量,讓五十四歲的勒夫也曾感慨,「這比我那個年代看九十分鐘錄影有效多了。」

科技力量,正取代人力!英超打算砍球員,增添數據專家

雖然德國隊這次靠著大數據分析,順利拿下金盃,但「科技」是否該取代「人力」,卻成為爭議話題。

不少足壇人士認為,隨時監測球員表現,將會帶來更大壓力,反而應該注意其心理素質,並非單純量化數據。此外,也有人質疑,以用在英格蘭超級聯賽中的大數據分析系統為例,一年使用費高達兩百萬英鎊(約合新台幣一億元),將助長富國更強、貧國更弱的局面。

「如果有方法能讓球員表現更好,為什麼不接受?」紀秉盟表示。

如今,英超聯賽中已有隊伍準備消減球員人數,把預算拿去聘請數據分析專家;未來,相信對想要在世界盃稱王的隊伍來說,德國隊的經驗告訴他們,這將是條必經之路。

 
冠軍隊 冠軍 最強 王牌 球員 大數 分析
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亞洲最強企業崛起的兩大秘密

2014-10-13  TCW
 
 

 

近來有不少證據顯示,美式管理作風不再是最平穩、可靠的方式。之所以出現這樣的情況,導火線是二○○八年九月發生的雷曼兄弟連動債事件。在這起事件後,以哈佛大學為首的許多商學院開始進行各種課程改革,改以重視公眾利益(Common Good)為主要方針,也算是接受社會批判後的變革。

經營學領域將所有焦點集中於美國的時代,宣告結束了。一九八○年代後半,哈佛大學商學院於課堂上列舉的企業案例,有八成都是美國企業,但現在半數以上都是其他國家的企業實例。我們基於這個現狀大膽假設,本書所舉的日中韓企業共通經營模式,將在二十一世紀、亞洲世紀企業界獨領風騷。

大金工業二○一二年八月,收購美國家用冷氣市占率第一名的空調製造商古德曼(Goodman),成為名副其實世界第一空調品牌。進軍世界九十幾國,海外銷售占比逾六成。

「眾議獨斷」的領導力大金會長聽員工意見做決策

讓大金在全世界發光發熱的最大功臣是會長井上禮之 ,自一九九四年就任社長以來,做出無數個重大決定。井上禮之就任六個月後,打出「空調三大主軸」的集中策略:全力鎖定家用空調、商用空調和大樓用中央空調。此後積極向海外拓展版圖,不但收購歐洲的代理商、設立直營店,還進軍中國、收購馬來西亞的空調大廠OYL(O.Y.L. Industries Bhd),並與中國最大的家用冷氣製造商珠海格力電器業務合作,收購美國的古德曼。

每當有人問井上禮之如何做出一連串決定,他總回答:「聽取大家的意見後再做出決定。」

「聽取大家的意見後再做出決定」是什麼意思?

井上禮之常將「扁平及速度」(Flat & Speed)這句話掛嘴上,意指無關職位與年齡,鼓勵大家發言,提出意見共同討論。但討論到最後須有結論,結論並非採取多數決,而是輪到領導者上場。換言之,集眾人智慧後,再由領導者下最後決定,這就是「眾議獨斷」。且一旦有了結論,全體員工就要朝著目標,心無旁騖的共同執行。

董事會議上,大家熱烈討論而導致結束時間大幅延後,是習以為常的事。和一般公司謹守會議結束時間,快速溫和做出決議的董事大會不同。井上禮之總會在會議的最後說:「眾議獨斷。身為領導者的我說了算數,不管任何人再說什麼,都要照這樣的決定去做。」然後,最後以「目標就是這個」、「期限到什麼時候為止」、「這個由你去做」三句話結束會議。

董事會結束後,員工立即著手分發資料,共享所有決定事項。此外,並非寄發電子郵件和分送完資料就算結束,專責主管會當著員工的面親自口頭交代。之後所有相關人員團結一致,朝目標努力邁進。

事實上,經營的決策過程除了由上而下及由下而上之外,還有第三種模式,那就是「承上啟下」決策模式。

所謂承上啟下模式,是由團隊或執行部隊負責人等中階管理層,負責整合公司領導者與基層人員後,再制定新概念或新策。換言之,中階管理層是領導者與第一線現場員工間的橋梁,在領導者的願景,與第一線現場員工面臨的商場這兩者之間,負責溝通與協調的工作。

大金的眾議獨斷,可以算是「承上啟下決策模式」的一種。雖說是「獨斷」,但大金非常重視中階管理層的自主性。

「在地化」的全球策略樂金外銷印度,冰箱可上鎖

亞洲企業最擅長的就是在地化,特別是韓國企業。

三星、樂金電子、現代汽車採用的都是在地化策略。以三星為例,三星的智慧型手機及平板電腦GALAXY,就會因國家和區域的不同而有所差異。

樂金電子外銷伊斯蘭教國家的電冰箱,門上液晶顯示是可蘭經文。此外,像是印度有為電冰箱上鎖的習慣,樂金便特地開發附有上鎖功能的電冰箱。

而說到外銷印度,現代汽車也下了不少功夫。印度的男性多有纏頭巾的習慣,因此外銷印度的汽車,都會特地加高內部空間。另外,印度市區街道上會有牛隻漫步、行人隨意穿越的情況,再加上噪音不絕於耳,所以外銷印度的汽車都會特地提高喇叭音量。

關於全球化經營,日本企業和中國企業一樣,多數選擇在地化策略而非標準化策略。知名度和品牌力不如歐美企業高是理由之一。符合當地人需求、滿足更多人,這種東方人特有的善良,應該也是重要因素。(本文摘自第一、第二章)

 
亞洲 最強 企業 崛起 的兩 兩大 秘密
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