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鐵路貨運改革知易行難

2013-07-08 NCW

順豐談了三年才終於談下一列空車，凸顯了中國鐵路總公司面臨的尷尬局面：高鐵為貨運騰出的運能越來越多，但基層沒有動力轉化為實際收入◎ 本刊記者路炳陽特約記者王晨文中國最大的民營快遞公司順豐速運（集團）有限公司（下稱順豐）有意包下武廣高鐵每天發車前開出的一列空車，談判從2010年開始，起初廣州鐵路（集團）公司（下稱廣鐵）缺乏興趣，直至去年鐵路改革開始醞釀之後因鐵道部施壓，廣鐵態度才變得積極一些。真正拉貨上量，則是在今年鐵路貨運組織改革啓動之後。廣鐵內部人士坦承，因涉及跨局財務結算，且牽涉利益方過多，內部缺乏有效的協調途徑和激勵機制，廣鐵內部對這個訂單並不看重，認為麻煩大過收益。

這個例子凸顯了中國鐵路總公司面臨的尷尬局面：隨著越來越多的高鐵線路開通，高鐵為鐵路貨運騰出的運能空間越來越多，但各鐵路局沒有動力將這些運能轉化為實際收入。

自今年3月以來，中國鐵路的貨運量持續下降。中國鐵路總公司最新公佈的數據顯示，1月至5月鐵路貨運總發送量、周轉量分別同比下降3.1%，降幅較1月至4月的2.2%進一步擴大。

與之相反，公路貨運量卻在逆勢增長。中國的鐵路貨運系統過去習慣于運送 “黑貨”——即煤炭、焦炭、鋼鐵和礦石等大宗商品，這占了整個鐵路貨運量的98%；家電、服裝等俗稱 “白貨”的商品僅占2%。在熟悉中國鐵路貨運結構的業內人士看來，鐵路貨運量的下降和公路貨運量的上升反映了兩個問題：一是中國宏觀經濟形勢嚴峻，因為大宗商品的需求主要受宏觀經濟形勢影響；二是中國壟斷的鐵路系統在與相對開放的公路運輸的競爭中，正在節節敗退。

除了客運，中國鐵路與公路、民航競爭的主戰場就是貨運中的 “白貨”市場。與大宗商品運輸不同，運送家電、服裝等“白貨” ，需要面對大量的中小客戶，根據客戶的不同需求靈活地安排運輸計劃，而這恰恰是壟斷多年的鐵路體系最不擅長的打法。

發改委一位官員近日對財新記者直言： “貨運價格這兩年一直在調高，但鐵路發送量一直在下降（2012年下降0.7%），貨運周轉量一直在下降（2012 年下降0.9%），這完全是鐵路系統的內因所致。 ”伴隨中國經濟進入盤整期， “黑貨”運輸需求的停滯甚至下降已成定局，對鐵路而言，未來的收入增長空間只能來自“白貨”市場。6月15日，中國鐵路總公司啓動貨運組織改革，將原來控制在中鐵快運股份有限公司、中鐵特貨運輸有限責任公司和中鐵集裝箱運輸有限責任公司（下稱中鐵集裝箱）三家子公司手中的車輛、集裝箱等資產移交到路局，準備以路局為主體，通過改革在鐵路貨運上打開局面。

設想很美妙，但來自路局的各種反饋信息顯示，這場改革對於整個鐵路系統無異于一場再生運動，推出的改革措施還沒有真正觸及鐵路內部運行機制，不徹底改變內部激勵制度，將經營權、調度權下放，讓路局成為真正獨立的競爭實體，鐵路貨運的增長將只是幻想。

疲軟的“黑貨”

2012年，中國鐵路貨運量13年來首現負增長。進入2013年以來，鐵路貨運有效需求仍不足，各鐵路局請車、裝車總量持續下降，在最近的兩個月，降幅還在擴大。與此形成鮮明對比的是，公路、水路等運輸量持續上漲。交通運輸部公佈的數據顯示，1月至5月公路貨運量和周轉量同比分別增長11.3% 和13.1%；水路貨運量也增長了6.6%，但周轉量下降了0.3%。公路、水路等其他運輸方式正在蠶食鐵路貨源。

中國鐵路貨運長期依賴煤炭。在今年1月至6月總共19.41億噸的鐵路貨運總發送量中，有58.58% 來自煤炭。在以運煤為主的貨運主導思路下，鐵路系統面對貨運量持續下降時，首先想的還是以煤運拉動，但結果不理想。

太原鐵路局人士告訴財新記者，大秦線是煤炭重載鐵路，只有653公里的長度卻擔負著全國五分之一的運煤量，是世界上最繁忙的貨運鐵路，長期一車難求；但自2012年下半年起也一反常態，運量穩中有降。太原鐵路局曾多次召開大秦線貨源組織會議，要衝刺鐵路運量。但2013年1月至2月，大秦線完成運量7376萬噸，同比僅增長1%，侯月線完成2890萬噸，同比下降0.4%。

在上述發改委官員看來，中國鐵路貨運過於依賴煤炭，煤炭運量一下降，運量就下降，這源於鐵路系統的計劃經濟思維，自身經營意識不夠，內部市場觀念不強，無論客運和貨運都如此。

這位官員對財新記者表示，宏觀經濟增速的放緩和煤炭供求關係的轉變，是煤炭運量下降的根本原因，原鐵道部不可能以一己之力扭轉形勢。中國經濟處於轉型之中，鋼鐵業整體疲軟，需求下降，逆轉了煤炭的供求關係。此外，近十年推行的煤電一體化令一些發電企業不再千里迢迢地運煤，而在煤炭採集地或集散地建廠，發電後直接上網，因此部分減少了對煤炭運輸的需求。

前述太原鐵路局人士認為，原鐵道部過去常年迴避 “白貨”運輸問題，同期公路、水路、航空運輸得到長足發展，形成了市場化運輸體系，導致鐵路貨運的市場空間逐步被蠶食。

鐵路部門並非不知道 “白貨”貨源對貨運量有巨大提升空間。

中鐵集裝箱內部人士曾對財新記者透露，該公司曾做過一份中國與發達國家鐵路集裝箱化運輸對比調查，結果顯示，發達國家的鐵路集裝箱運輸占鐵路貨物運輸比重高達30%-50%，比如，美國部分鐵路公司已接近50%，英國為30%，法國為40%，日本為33%，而中國僅為2% 略強，大量的適箱業務流向了公路。

在2013年鐵路改革中剛剛成立的中國鐵路總公司已意識到這一點，將提升貨運量的籌碼壓在“白貨”上，啓動了主要針對 “白貨” 運輸的貨運組織改革。

然而，改革的效果仍有待于各種改革措施的進一步落實。

順豐一車難求

對於提升 “白貨”運輸運量，鐵路部門多年來選擇迴避，有其苦衷。中國鐵路在政企合一的壟斷體系下運行多年，冗員嚴重、效率低下，要改變與市場脫節的問題絕非一日之功。

現在鐵路改革剛剛邁出政企分開的第一步。剛成立的中國鐵路總公司機關內設10個部5個局；下轄18個鐵路局（公司），2家上市企業，3個直屬專業運輸公司，以及研究、投資、出版、勘察、金融5家公司；還擁有中國鐵路文工團、中國火車頭體育工作隊等23家事業編制單位。與 “大而全”的組織結構相對應的，是服務質量差，客貨營銷管理薄弱，沒有直接面向市場、滿足顧客需求的客貨經營組織系統，也沒有高素質、高層次的營銷管理人才從事客貨營銷策劃和組織工作。

此外，中國鐵路總公司仍然沿用了實行多年的收支兩條線政策，鐵路局即使虧損也不影響其正常開支，基層缺乏減員增效的動力，無法與以小、快、靈著稱的公路、水路等運輸方式正面競爭。

一個有意思的現象是，在2013年1月至5月國家鐵路貨運周轉量同比下降3.1%的同時，非控股合資鐵路和地方鐵路卻分別逆勢增長12.6%和10.3%。

此前，武廣高鐵開通後，為確保安全，每天正式發車前會空跑一趟列車。

順豐有意包下這趟車，從2010年開始談，談了許久，因廣鐵不積極，未果。

直到去年年中鐵路改革開始醞釀之後，鐵道部施壓，談判才取得進展，但真正拉貨上量也是在此次貨運組織改革啓動之後。

此次貨運組織改革後，中國鐵路總公司在原六項貨運業務中增加了一項高鐵快遞，即利用高鐵列車和載客動車組列車提供城際間 “當日達”或“次晨達”等小件包裹快運服務。廣鐵內部人士對財新記者介紹，自2012年3月10日始，廣鐵集團向多家物流企業提供高鐵快遞業務，2013年5月9日又開通了深圳北站至長沙南站的高鐵快遞業務。目前，廣州、深圳兩地至長沙每天的高鐵快件業務量在15噸左右。

高鐵快遞正在起步，但距離市場的希望還很遙遠。上述廣鐵集團人士對財新記者透露，順豐包下的這趟列車是從廣州至武漢的武廣高鐵全段，此線路涉及跨局運輸，需要廣鐵集團、武漢鐵路局和順豐三家談判，再將方案報送總公司。由於涉及跨局財務清算，利益方較多，很難談下去。在此次貨運組織改革中，廣鐵集團高鐵快遞業務只開通了其負責的武廣高鐵深圳、廣州至長沙段，不涉及跨局業務清算，執行起來比較簡單，但地域的局限性使高鐵快遞的業務量打了很大折扣。

現在，順豐的單子雖然在鐵路改革的大背景下得以談成，但廣鐵具體執行部門人士坦承這只是個案，廣鐵內部對這個訂單，甚至對“白貨”並不看重，因為 “白貨”運輸麻煩多，收益小，且收支兩條線的管理使得基層路局很難直接看到收益。以順豐這單為例，由載客動車組列車提供快遞業務，一趟車裝不了多少貨，賺錢有限。且空車涉及利益方太多，車務、機務、車站等參與各方都要協調，由誰去協調，利益誰享，責任誰擔很難分清。業務發起人、協調人不僅很難從中得到實實在在的利益，一旦出現安全問題還要承擔責任。運貨過程中要派專人盯車。在只有責任，沒有利益的情況下沒人願意組織協調。

廣鐵集團是中國首個試點“公司化”的鐵路局，政企分開試點已20年，高鐵快遞業務的推廣都如此艱難，其他仍未改製的鐵路局可想而知。

前述廣鐵集團人士直言，此次貨運組織改革提出多項措施，以期提高運輸組織效率，但唯獨沒有改變收支兩條線，設立內部激勵機制，這將是一系列改革措施在實施中遇到的最大難題。鐵路員工對於擴大貨源沒有積極性。有車站基層職工對財新記者表示， “雖然貨運組織改革了，但幹多幹少目前還是一個樣，收入沒有和業績掛鈎，多幹出了事還要扣錢。幹活越多，出事的幾率越大，少幹一份，就少擔一份風險。 ”因此，在基層甚至出現小貨主主動上門還被擠兌走的現象。

那些既得利益者們

實際上，在此次貨運改革中，對於具體的協調機構有明確安排，即在中國鐵路總公司下屬系統建立“前店後廠” 模式。

上海鐵路局的一位業內人士告訴財新記者， “前店”是各路局成立的貨運營銷中心，主要負責貨運市場策劃、產品開發銷售、受理客戶需求和內部生產協調；“後廠”指車站，負責裝車和掛運。但在實施中， “前店”仍有流於形式之嫌，諸如 “點裝”費、無發票收費等痼疾仍大量存在。

上述業內人士介紹說，上海鐵路局下屬的貨運營銷中心由原路局貨運部門和多經公司、裝卸公司等合併組成。貨運營銷中心有來自多經公司、裝卸公司的正科級幹部20多人，副科級幹部50多人，此外還有一部分以工代幹的人員；來自路局貨運部門的正科級幹部僅有三四人，副科級幹部不到20人。這麼多幹部，崗位有限，用誰不用誰，貨運營銷中心如何安排是難題。而且，無論怎麼安排，來自原多經企業的幹部都比來自路局的多，而路局的幹部一向看不上多經公司的幹部，將來難免扯皮。

在北方一家鐵路局任職的一位人士也對財新記者表示，雖然當前各路局都成立了貨運營銷中心，加之鐵路貨運量下降，鐵路內部通過倒賣車皮尋租的空間有所減少，但並未絕跡。據他所知，一些站段的貨運營銷中心流於形式。中國鐵路總公司就貨運組織改革對外承諾“隨到隨辦”而不是 “隨到隨發” ，對某些時效性較強的貨物，先發後發對貨主來說至關重要。這時，貨主只有暗中向關鍵人物送錢搞 “點裝” ，才能迅速請到車皮裝運貨物，保證準時、准點、全額、安全地發送到達。

這位消息人士還透露，貨運組織改革前，貨主到車站發貨，的確收費項目繁多，包括有發票的收費和沒有發票的收費。無發票項目收費進入一些部門的小金庫。改革後， “一口價”將多種收費併入一起開票，但無票收費仍存在，貨運部門仍用種種借口收取相關費用。

他還透露，貨主和貨運部門就類似無票收費甚至達成了默契：如貨主在 “一口價”明示收費項目中不索要發票，收費可以適當減少，這些收入最後進入了某些關鍵部門或個人的口袋。他說，目前鐵路仍有許多運力，裝在少數掌握了權力的既得利益人的口袋里。這些既得利益人是貨運組織改革最難破解的堅冰。

不徹底打破其利益，改革很難持久。

前述廣鐵內部人士坦言，不做路局層面的公司化改革，在現有組織結構下想推貨運業務沒戲。

鄭州鐵路局一位內部人士對財新記者稱，1998年亞洲金融危機時，鐵路貨運也遭遇過大幅下滑。時任鐵道部部長傅志寰借此在全路推動了以貨運營銷為主題的貨運改革。但好景不長，2000年之後，中國經濟進入新一輪快速增長階段，鐵路貨運形勢逆轉，此後連續多年高速增長，貨運改革不了了之。這次改革的中斷，創造了一個極壞的先例，沒有兌現的承諾，讓衆多貨主對鐵路改革失去信心。

他認為，貨運改革是一個非常複雜的過程，以往改革的失敗教訓和現實都表明，鐵路要改的不是形式， “鐵老大”觀念不改，改革難成。 “貨運組織改革對於鐵路系統來講，不啻于一場再生運動。 ”

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