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全球經濟救世主柏南奇　即將來台！

認清你投資世界里的救世主

傍上苹果谷歌的流媒体：后数字音乐时代救世主？

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作者：江然

近 日，国外音乐动态不断。苹果的全新流媒体音乐服务Apple　Music将正式问世。数字音乐正受到前所未有的重视。回望中国，数字音乐也正在走向美好时 代。从早期彩铃时代的音乐销售模式转型，到近年来国内各大音乐平台对数字音乐的不断开垦，“数字专辑”等概念也进入到用户生活。面对汹涌而来的流媒体大 潮，国内音乐行业准备好了吗?

还有三天，Apple　Music就将启动。但这个被贴着“自我革新”标签的新音乐服务系统，自6月初被苹 果公司发布后就“麻烦”不断：一边是被中国歌迷称为“霉霉”的美国著名乡村歌手Taylor　Swift率众抵制，苹果“退让”——据外媒报 道，Apple　Music在为用户提供三个月免费试听期间，也将向艺人支付版税；另一边是谷歌半路杀出，提前两天发布免费流媒体音乐服务。

热 闹的背后，无不显示着流媒体音乐服务不断壮大的趋势。以瑞典Spotify和美国Pandora等为首的龙头引领该领域发展至今。据国际唱片业协会 （IFPI）最新发布的《数字音乐2015报告》（以下简称《报告》）显示，它的存在已经开始拉动音乐产业的增长，甚至被读出音乐产业“救世主”的弦外 音。虽然以Spotify为代表的流媒体已经是一股无法小觑的力量，但如果无法解决盈利能力问题，流媒体的未来依然无法变得光明起来。

在 无数次的强调和摸爬滚打后，中国终于开启了自己的付费音乐时代。国内几大巨头也一早开始跑马圈地，BAT、网易甚至乐视，似乎都已马不停蹄地进入流媒体音 乐烧钱阶段。从“彩铃”——中国数字音乐的雏形，发展至目前状态，市场规模也在推测声中无限扩大。只是现在要谈盈利，还为时尚早。

无论 Apple　Music能否进入中国，其一举一动都备受关注。对其可能带来的影响，眼下国内的从业者基本持有两个观点，一是国内尚未建立起良好的市场秩 序，还谈不上冲击，换句话说，Apple　Music跟中国市场相关度不大；二，苹果需要在本地化上花费大工夫，才有可能真正在中国市场上立足，但中国市 场巨大，众口难调的难题似乎很难解决。

国际趋势：订阅付费用户稳步增长

6月初，苹果公司发布Apple　 Music，被外界看来是自我革新，同时也将掀起行业洗牌之风。具体而言，这个音乐应用包括了流媒体播放、音乐电台、音乐下载三大功能；具备用户习惯学习 功能，可以推荐相应音乐；音乐人可以通过这个平台与听众互动；3000万首曲目，将于6月30日上线，前三个月免费试用，单人收费每月9.99美元，家庭 用户每月14.99美元(至多6人)。值得注意的是，苹果音乐也面向谷歌Android用户开放。

这一发布，标志着苹果，这家消费电子巨 头正式加入“流媒体音乐俱乐部”，而iTunes上沉淀下来的海量用户以及8亿张绑定的信用卡，亦让其成为Spotify、Pandora等先行者的头号 劲敌。穷追不舍的还有谷歌。6月24日，谷歌抢在苹果公司正式推出服务前，发布了其免费版音乐流媒体服务。

巨头涌入背后，难掩音乐产业以 及实体音乐下滑的尴尬事实。IFPI的报告显示，2014年全球数字音乐与实体音乐收入首次持平。其中，数字音乐收入上涨6.9%，达68.5亿美元，占 音乐总销量的46%，凸显了近年来全球音乐产业的深度转型。但这一数据却无法抵消全球音乐实体销量和下载量的下滑。2014年，音乐实体全球总收入较 2013年微降0.4%，为149.7亿美元。

互联网时代斗转星移，人们对数字音乐的消费方式也不断发生变化，就连当年独领风骚的 iTunes付费下载模式都首次出现了下滑，数字音乐服务的转型似乎已迫在眉睫。流媒体音乐成为新宠。业内认为，流媒体对于音乐产业的创新主要在于改变了 录制音乐的收费模式以及收听模式。像Spotify这样的9.99美元包月的订阅收费模式，已经对iTunes和传统唱片业的销售模式形成了巨大的冲击。 “音乐产业在同时应对从实体到数字、从PC到移动、从下载到流媒体的三种转型。”上述报告援引索尼音乐娱乐国际的主席兼首席执行官Edgar　 Berger的话说，“就此而言，我认为整个行业表现得非常好，通过付费订阅模式，我们正在建立一种可持续存在的业务。”

值得注意的是，音乐订阅服务的付费用户近几年也确实在稳步增长。过去5年中，全球付费用户数量增加了5倍多，达到4100万。国际唱片业协会中国区首席代表郭彪在此向《每日经济新闻》记者直言，付费收听音乐是趋势所在。

目前，Spotify的流媒体用户数量快速增加。截至2014年底，其已经拥有6000万免费用户以及1500万收费用户，并且这个数字还在不断增加当中。

国内发展：巨头布局，“烧得起这个钱”

如 同苹果发布任何新战略一样，是否进入中国都是外界关注的焦点。但无论Apple　Music这次是否“绕道”中国，对于从业者而言，中国都是一个潜力巨大 且有待开发的音乐市场。据IFPI报告统计，中国目前在线用户多达6.5亿，授权数字音乐也在增长中。2014年，得益于流媒体收入的增加，市场增加了 5.6%。

实际上，中国国内几大互联网公司已开始“望风使舵”。“2014年，在几个服务商陆续推出付费产品后，中国数字音乐市场开始整合。”上述《报告》显示，“三大互联网公司通过几次收购，成为数字音乐市场的主力。”

截 至目前，阿里巴巴旗下运营着虾米和天天动听门户网站，酷我、酷狗与海洋音乐合并，网易云音乐、乐视纷纷发力。这些互联网公司也开始接触大的唱片公司来达成 授权协议。索尼、华纳等与腾讯在2014年签署了授权协议。“就像很多外国原产商品、商业模式无法完全复制到中国一样，中国流媒体音乐服务业各有特色。” 一位长期关注流媒体音乐，且与各大唱片公司有业务往来的国内音乐人对《每日经济新闻》记者表示，“相较而言，酷狗、酷我最接地气，且有先发优势，非常适合 主流人群；QQ音乐则在版权上下了很多功夫，且投入不菲；而最专业的则是虾米。”

假设Apple　Music进入中国，如想要抓住主流受 众，本地化必不可少，“必须符合中国审美。”这就要求苹果的曲库里得有相当数量和占比的华语歌曲，“但如果是针对大众市场，收费模式在推行时就有可能遇到 阻力。”上述国内音乐人说，“中国市场太大，‘众口难调’用在这里再合适不过。”

国际唱片业协会认为，经过多年培养，中国已开启付费音乐 时代，只是占比还很小；同时，受制于仍然大量存在的免费服务，付费音乐在中国发展速度缓慢。《报告》提供的数据，在中国，最受欢迎的产品是腾讯绿钻，收费 标准是每月10元人民币（约合1.6美元），目前大约有三百万用户。不过，另外也有知情人士向记者透露，这一数字并不止三百万用户。

但这并不影响人们持续看好中国广大的音乐市场。“在中国，有付费模式这一事实，就已经是一个非常积极的成就了。但它发展还需要时间。目前的困难是，消费者仍然可以很容易地免费得到他们想要的音乐”上述《报告》称。

尽管中国国内打击盗版的“亮剑行动”不断取得成效，但目前在国内发展该产业的困难，依然是“版权保护难和用户缺乏付费习惯”的老生常谈。

“现实是，国内几大互联网巨头也都还在观望，谁也不敢为了盈利贸然向用户提收费一事。”另一位从业者告诉记者。一旦有公司步子迈大，提出付费，就将面临“掉粉”的尴尬。

在上述业内人士看来，布局流媒体音乐服务其实是防守之举。“这是最好的防守，能够很好地引流量。因为即便自己不做，也迅速会有其他人去做。”

“先不谈是否盈利，为公司导入了足够多的流量就是胜利。”一位从业者说，纵观国内几大涉足该领域的互联网巨头，几乎都是一个大公司群养这么一个部门，“烧得起这个钱。”

实际上，版权费用高企，在中国也是一个待解的问题。特别是对于小型创业团队而言，这笔费用堪称“天价”。“这是由于国内市场欠缺规范等，版权采购尚无法做到在桌面上博弈，一旦火爆，就有可能坐地起价。”

据了解，大唱片公司的相关版权基本已经被几大互联网巨头“瓜分”完毕。一位创业者告诉记者，他希望行业里能出现“版权分销商”，可以适当分担版权采购的费用。

盈利难题：“钱”景不明，链条各方雁过拔毛

不可否认的是，流媒体对于音乐产业的积极影响越来越大。2015年3月，据美国唱片业协会RIAA数据，美国流媒体音乐销售额为18.7亿美元，首次超过CD销售额18.5亿美元。

国际唱片业协会的报告中同样指出，2009年，流媒体的订阅收入和广告收入都只有2亿美元上下。但是到了2014年，流媒体的订阅收入以46%的年均增长率涨到了超过16亿美元，而广告收入也超过6亿美元，年均增长率为30%左右。

“流媒体的收入大致分为两种，一是付费订阅，二是广告。”一位长期关注流媒体音乐，且与各大唱片公司有业务往来的国内音乐人告诉记者。2014年，流媒体音乐广告收入的增幅为38.6%。

然 而，流媒体音乐面临的一个巨大挑战仍然是它的盈利难题。显然，如今的数字音乐市场更为复杂，“音乐人、发行平台、大唱片公司和数字音乐服务商之间的关系和 对彼此态度也变得更加多变。大唱片公司一方面抱怨流媒体是‘小偷’和‘吝啬鬼’，一方面却获得取了平台上的大部分收益；数字平台给了音乐人们更多展示的机 会，但却无法让他们变得更为富有。”一家自媒体如是总结。

2014年，行业龙头Spotify的全年收入为10.8亿欧元，亏损1.62亿欧元。造成亏损的主要原因还是Spotify需要向唱片公司支付大量的版税费用，2014年，Spotify向各大唱片公司支付了高达8.82亿欧元的版税。

“以 Spotify为例，其广告收入大约占两成，付费订阅占八成。”上述国内音乐人解释道，“但这样一笔流水却要为美国等地长期形成的版权保护体系买单。”一 般而言，在美国数字音乐服务运营商需要缴纳两大部分版权费用：词曲版权和录音版权，而这其中要经过强势的行业协会“雁过拔毛”似的费用收取。大量的收入都 拿来购买版权，这就是流媒体难以盈利的一个重要原因。

同样不满的，还有“没有赚到钱的”音乐人。实际上，“霉霉”并不是第一次公开叫板流 媒体。此前，一位音乐人公开质疑Pandora，称自己的歌曲在Pandora平台播放了一百万次，所得报酬却只有16.89美元。然而，立马有业内人士 通过一系列复杂的计算指出，并非如此。其原因就在于整个链条中环节太多，唱片公司、词曲作者、音乐人、版权代理机构之间关系复杂，以至于与艺人无关的部分 分走了高达53%的费用。（每日经济新闻）

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小學生活追懷（六）－－救世軍街上的校園

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　　母校校舍雖然談不上堂皇宏偉，但亦是麻雀雖小，五臟俱全。一整幢的教學樓，寬敝的教室，全校共十八班，分上下午校。有蓋操場是每天早會的地點，籃球場十分標準。停車場位於「大樹下」，使車輛免受曝曬之苦，安排頗為周到。隔著低矮的圍牆，與賽馬會官立小學為鄰。橫門那一側，是另一幢救世軍的建築物。底層是教堂和幼稚園，二樓是圖書館，三、四樓還有一些辦公室之類。不過，總的而言，那幢小樓給人頗為陰森的感覺，同學間流傳著一些鬼故事，又或「黑房」之類的傳聞。

　　　　　　　 　　　　　　　　　　
這個角度是從摩利臣山大石那條天橋向下拍攝的。印象中，這條　　　　　　　　　從賽馬會官立小學看「鬼屋」。
行人天橋十分獨特，通往東華三院李賜豪小學，但末端是斷開的。　　　　　　　　低矮的圍牆，基本上可以「互相監督」。


 
　從前的停車場，中央種著一株很高的楮樹，我們稱為「大樹下」。 　　　當年學校正門兩側所栽種的，並非大榕樹，而是兩株大紅花
　記得某年一群胡蜂到來結巢，有同學被蜂螫傷，校方請來了滅蟲隊。

小學生活追懷（四）救世軍光裕小學上午校1977年全體老師合照

小學生活追懷（四）

救世軍光裕小學上午校1977年全體老師合照

學生活追懷（三）救世軍光裕小學上午校1977年全體老師合照

小學生活追懷（二）救世軍光裕小學上午校1977年全體老師合照

小學生活追懷（二）

救世軍光裕小學上午校1977年全體老師合照

小學生活追懷（一）救世軍光裕小學上午校1977年 6A 班同學合照

創業從來沒有救世主，幹成是最大的公平原創

劉老木 2016-10-20 09:55

10月10日，在【創業實驗室·獨角獸成長室】課堂現場，導師吳世春請來了自己投資的項目、趣學車創始人劉老木(原名劉偉俊)來助陣。劉老木對趣學車的經歷，及勞動密集型互聯網初創公司該如何做，進行了精彩分享，不時蹦出金句。

“國家有憲法，華為有基本法，創業公司也要有大法原則。在一個共識的大法原則下創業，才能解決沖突矛盾，幫助初創公司做選擇。對創業公司而言，幹成是最大的公平，一定是結果為導向，效率為導向，有公平意識，但是不能以公平為導向。”劉老木說。

在劉老木看來，創業過程說的多做的更多，應該實事虛事一起幹。其中有八點對初創公司很具借鑒意義。

一是，從同學朋友前同事下手解決核心人才問題；

二是，用夢想逼大家All in ，不能讓CEO一個人無路可退；

三是，學霸學渣要在同一個戰壕里戰鬥；

四是，認清發展階段，抓住管理紅利；

五是，從來沒有什麽救世主，更沒有所謂的專家；

六是，升維打擊競爭對手，形成部門文化；

七是，幹成是最大的公平，婦人之慈是企業的頭號殺手，一個公司再小也要形成大法原則；

八是，重視公司的價值體系，堅持理想、堅持願景、堅持使命、堅持價值觀。

“夢想就是做夢、追夢的過程，就是為吹下的牛逼持續買單的過程，所以吹牛並不可怕，公開吹牛其實就是為了讓大家更好的監督自己，為出發時吹下的牛死磕到底。”劉老木說。

以下為劉老木分享實錄，經i黑馬整理：

一、解決核心人才問題：從同學朋友前同事下手

初創企業尤其天使階段的公司招人是非常困難的。你到騰訊、阿里巴巴跟別人聊一天一夜，別人也不見得會加入你。有時候你會在一個社交場合碰到一些誌同道合的創業夥伴，但因為你們沒有磨合過，彼此不夠了解，也不夠信任，只是因為彼此都比較愛吹牛逼，走到了一起，這樣的核心團隊剛開始好象非常互補，後來撕逼的風險或許高得嚇人。像一句歌詞說的，“相愛總是簡單，相處太難。”吹牛逼總是簡單，買單太難。

所以我認為最初的時候，招人從同學朋友前同事下手是最好的。因為信任關系是最容易建立起來的，但跟同學朋友老同事下手是有套路的，不能跟他說趣學車就是好啊就是好，那樣他不敢跟你搞。

我們公司的李穎27歲就是工信部人才交易中心最年輕的處長。如果我直接挖他，他肯定不願意跟我們幹，他在北京有房有車，正是仕途的上升期。但這個人顏值不高，是個急性子，在工信部估計很難混到部長的位置。當時我特意找了一篇文章，叫《殺死那個公務員》，當天晚上發給他，第二天他就找我了。

從高大上的金融男到趣學車這樣的屌絲創業公司，甚至去街頭賣藝，這個就是我們財務部的安有才。他之前在投行工作，後來調到殼牌石油總部做財務，那時候我剛到北京，就去找他，跟他說，你們這種大國企就像天兵天將，被孫悟空隨便一打就不行了，你媳婦肯定不會尊重你們，為什麽孫悟空就打不過山里的妖怪呢？山里的妖怪就像我們創業者，你想一想是繼續留在這里當天兵天將被猴子欺負呢，還是跟我們去欺負猴子？這是決定你的家庭地位的。後來他毅然決然跟我們幹了。

第三個人是品牌部的羅嘉俊。他來自一個3.5線城市，考了個2.5本大學，是正宗的“殺馬特”，他女朋友在美國讀碩士，本來去年9月份要到上海一家投行工作了，去年7月份來我們公司實習兩個月。不知道為什麽在趣學車待久了她喜歡這個地方。當時小姑娘的父親找我談話，說你們在做一件什麽事情？我女兒能嫁給這樣的殺馬特？門不當戶不對最終是不會幸福的，小夥子不幸福，我女兒也不幸福。我就跟小姑娘的父親說，叔叔，這個世界上最好的門當戶對就是兩個一無所有的年輕人通過自己的努力成為百萬富翁（單位是美金）。

這講的是什麽概念？要抓住羅嘉俊這個人的痛點，你跟一個殺馬特說我們要做偉大的上市公司，他沒有概念。他說我原來見過最多的錢是50萬人民幣，你跟我說一個億，我沒有概念。

還有傳統駕校的校長。互聯網的本質在這個領域不是顛覆，而是扁平和融合，趣學車要成為優秀傳統駕校校長和教練的好朋友，幫助他們互聯網化。但是剛開始的時候，帳戶只有幾萬塊錢的時候，我跟他們說我們要提升整個行業的效率，成為偉大的公司，別人會說你傻呀，我現在吃得好，穿得好，比你還更有錢，憑什麽跟你幹？這個時候，我們會說，你幹得再大，賺得再多，也只是山里的妖怪，也沒有天兵天將的社會地位！這樣說的話，當時還是有些駕校校長會選擇跟我們合作，甚至有的中小駕校的校長還會選擇加入我們。

二、用夢想逼大家All in ，不能讓CEO一個人無路可退

你能百分之百確保你們核心團隊都是和你一樣真的沒有退路嗎？如果有人是停薪留職，這種情況就非常糟糕，因為你們面對的壓力是不一樣的，目標是不一樣的，最終溝通方式和頻道不在一個地方，是個很大的麻煩，所以一定要想辦法逼大家All in（i黑馬註：全力以赴）。這個人再差，如果All in了，就會往一個好的方向走，再好，不All in，最終都會分道揚鑣。

李穎處長當時走的時候，他們領導跟他說，“給你停薪留職，敗了隨時可以回來”。我一聽就火了，你這樣還怎麽搞，如果敗了，你回去，我們怎麽辦？所以不能停薪留職，敗了也不能回工信部。

他一次醉酒做了承諾，我們特意錄音錄下來了。但他即使不回工信部，有這麽多同事、朋友、部下搞別的東西也能賺很多錢，這條路也得堵死，至少堵一半。沒想到他喝完酒說，All in就All in，敗了我不回工信部，到東莞給人洗三個月腳，我老婆收銀。

就像減肥一樣，有時候公開一個承諾就是逼自己All in，這個東西他講了以後做不到就是說話不算數。當你全部All in的時候，工作狀態是不一樣的。團隊All in的結果是，一個小問題，有時候我覺得可以忽視，他們說，“不行！必須要解決。”

中國現在有三個機會，第一個是中產階級崛起的消費升級，第二個是傳統行業轉型的服務升級，最後一個是高等教育普及之後的個人成就和夢想的升級。

前兩個大家都比較清楚，最後一個是什麽概念呢？現在行業里有很多90後的年輕駕校校長。他們對我說，如果不加入趣學車我可能再過三五年還是一個土豪校長，如果加入，可能失敗，可能更糟糕，但是我覺得我正在改變這個行業，我有一種自豪感。這種事情在十五年之前是不可能發生的，但是現在大規模的發生給創業公司提供了人才儲備。

三、學霸學渣要在同一個戰壕里戰鬥

我經常跟別人講，我們這個公司是學霸和學渣在同一個戰壕里戰鬥，這一點非常重要。如果公司是產品技術驅動的，那好辦，像騰訊一樣的，就是書生。阿里巴巴剛開始的時候也好辦，就是土匪。但是像我們這種勞動密集型的互聯網駕校，就需要書生和土匪這兩種完全不同的文化，用單一文化是解決不了問題的。

但是讓這兩種文化融合非常難，而這種融合一旦成功的話，這件事情就成功了一半，新老融合也會非常好。

那要怎麽做到呢？我們公司一向都是尊重知識但絕不迷信學歷。我們有技術和產品團隊，他們以前經常說市場提出的需求是什麽鬼，他們有沒有受過高等教育？市場的小夥伴剛開始也會說，我們還是不是一家互聯網公司，跟這幫碼農提了個需求，上午10點半提的，APP到下午5點半了都沒有更新。

今年3月份市場部在北京開城市負責人的述職會議，我讓技術產品團隊一起聽。他們聽到一線團隊發傳單怎麽被保安抓起來的故事，覺得特別辛酸，有個技術的小夥伴李家行忍不住上去發表演講的時候，聲音都在顫抖，市場部晚上12點開完會，技術產品團隊自己還開會到淩晨三點，說我們不能再讓線下的兄弟們用發了黴殺豬刀打野豬了，我們要給他們做槍做炮，所以技術產品部的口號變成“沒有槍沒有炮，我們給你們造！”因為兩個群我都在里面，我會把他們雙方的善意信息截屏，相互宣傳。

作為CEO就是傳遞善意，激發他人的潛能和善意，我自己給自己定義就是“學霸中的學渣，學渣中的學霸”，這樣我就有一種天然的優勢，把大家聯合在一起。

四、認清發展階段，抓住管理紅利，讓“民主決策” 成為“獨裁者”的保護傘

公司的發展是有階段性的，初級階段是個人英雄主義的勝利，中級階段是集體智慧的勝利，高級階段是哲學上的勝利。

趣學車有三個發展階段：1、校中校模式，做大駕校中的小駕校，最多十億人民幣的估值；2、全國性的互聯網駕校連鎖品牌，品牌化、服務標準化、用戶規模化、資產證券化、互聯網信息化，這是一個建立行業品牌的過程，可以做到百億規模；3、成為駕校運營商，幫助整個行業提升效率，為全國駕校提供免費的軟件支持、系統支持，這個可以做到千億規模。而這幾個業務形態，在不同階段是有不同打法的。

很多公司容易掉大坑，因為他們不知道在這個階段什麽是重點，如果趣學車剛開始的時候，我們定義為技術驅動型公司，天天把精力放在APP開發上就死了，在這個行業剛開始一定是業務驅動，或者是運營和品牌驅動，後來是資本財務驅動，最後到駕校運營商的時候絕對是產品技術驅動，反過來就很糟糕。

我發現，很多初創公司一沖上來不管三七二十一就做APP，業務簡單得可以用微信服務號就解決了，為什麽還要趕時髦做APP？前者的成本是後者的十分之一，效果都一樣，最糟糕的是，你費了很大勁做出的APP並不是用戶想要的，這樣就傻眼了，連試錯改錯的機會都沒有了。所以，一定要認清楚自己公司所處的具體的發展階段，隨著階段轉移工作重心。

趣學車剛開始外包做的APP，我簡直都不敢看，尤其是吃飯和睡覺前不敢看，實在太醜了。但這是因為有了那個奇醜無比的1.0版本，才有了後來的2.0、3.0、4.0、5.0版本，先解決“有沒有”，再解決“好不好”，到了現在，我們的APP絕對是行業NO.1，在互聯網學車當中絕對是第一，所以我說拋開劑量談毒性，離開階段談發展，都是“耍流氓”。

剛開始我們還堅持一種“三慢一快”的打法。實驗階段發展用戶要慢，初創階段核心團隊股權分配要慢，用錢要慢，產品叠代速度要快。這絕對是有戰略指導意義的。我們一個競爭對手沖上來就做大額補貼，但其實線下服務體系沒準備好，一下來了幾千單，結果只有200人得到服務，用戶發展太快，一下就爆單了，爆單以後，口碑和品牌就很難再建立了。

股權分配要慢也很重要。產品、融資、技術、運營、市場，我們幾個人誌同道合，一拍板說我50%、你40%、他30%，還有他他他，每人10%，再留20%的期權池，剛開始大家皆大歡喜，後來才發現，“擦！股份加起來都超過了150%！”但這個過程當中首先大家信任關系沒建立，第二點還要問“你們到底是一家什麽樣的公司？”是業務驅動、運營驅動、產品驅動還是財務驅動？不知道，也不知道怎麽分？

如果一開始趣學車就把股份分了，事情發展多半會是這樣：剛開始我們認為我們絕對是技術產品驅動的，這樣分下去是技術產品人員分到40%、50%的期權，後來發現這個階段不是技術產品驅動而是業務驅動，這個時候只剩下5%了，“90%利潤是我們搞的，只有5%的股權是我們的”，做業務的人肯定不幹，再往後發現是品牌運營驅動，到這個階段呢，又該怎麽分？再後面一個是階段財務。我們現在並購駕校了，財務、法務也很重要，但到了這個時候，可能已經沒有東西可以分了，這樣會出大問題。

第三個慢是用錢要慢。碰到問題就說用錢來解決，我聽到了頭就大，都用錢解決了，要我們幹嘛？趣分期當時跟某某貸慘烈廝殺的時候，某某貸說讓所有校園代理薪水提50%，趣分期幾千人的團隊走掉了60%，這時候趣分期團隊采取了簡單粗暴的方式，走就走，讓你走，我就不提薪，如果靠提工資提升自己的驅動力，那還得了？這幫出走的人到了某某貸之後，另外一家公司又加薪20%，這幫人又全走光了，但是趣分期留下的人就特別能打硬仗，事實證明他們的做法是對的。所以用錢一定要慢，一筆支出超過2千元都要發抖一下。

但是，產品叠代速度就一定要快。叠代是為了更好的服務和效率，是不斷在發現問題、解決問題，是一種活力的體現。

公司的發展階段，我們可以解讀為“黑幫、公司、寡頭”三個階段，從黑幫到公司跨越很難，一開始哥們義氣兄弟感情，但到“公司”階段的時候就要求正規化專業化了，有很多制度約束它管理它，而且這是動態變化的過程，就像爬陡坡，難度非常大，尤其在A輪到B輪，B輪到C輪這個陡坡非常難。

所以領導力和管理能力就變得非常重要。我認為領導力的體現是信任，管理能力的體現是控制。初創階段一定是領導力大於管理能力，所以剛開始的時候帶你打仗就是信任你。在黑幫階段信任一定要大於控制，不需要太多所謂的流程和管理，慢慢的信任等於控制，最後控制大於信任。成熟完善的大公司到最後肯定是控制大於信任的。

“黑幫”的勝利就是個人英雄主義的勝利，公司在這個階段就是獨裁，沒什麽好說的，CEO個人英雄主義。如果大區經理、城市經理也搞個人英雄主義，就很麻煩。這個階段不要太擔心別人說你“獨裁”， “獨裁”就“獨裁”，“獨裁”就不容易形成山頭主義，幹成搞大是最大的公平。

在初級階段不需要太多的集體智慧，鎖定方向減少內耗，快速調整、快速試錯叠代。公司一兩百人的時候更需要大家的集體智慧，這個時候很多小夥伴會把大量信息只跟CEO溝通，但這個時候CEO要做出的轉變是，“別跟我溝通，我不想成為溝通的連接點，我們已經到了互聯網創業公司的中級階段，小夥伴必須形成可以平行溝通的能力。”這很重要，在這個階段，CEO如果什麽事都想參與就完了，如果永遠是個人英雄主義，企業是無法做大做強的，最終還是會死在個人英雄主義上。

回頭來講，為什麽創業初期一定要抓住管理紅利？因為創業初期犯的錯誤是小錯誤，小錯誤形成集體共識成本很低，到大錯誤的時候可能公司就跨掉了，初創階段是不停犯錯誤，錯誤犯了以後才有共識。

利不可獨，謀不可眾（i黑馬註：曾國藩語）。我們可以把以後很大部分的期權股份讓給大家，但需要保持對公司的控制權，公司利益是跟大家分享的，但在做一些重大決策的時候，應該聽大多數人的意見，和少數人商量，自己一個人做決定。我們發現在一些創業公司中，很多情況下，包括公司的CEO還有公司的核心團隊成員，不是在lead別人而是在被lead，很多公司的決策不是站在公司整體利益的角度做決策，這是很大的問題。

五、從來沒有什麽救世主，更沒有什麽專家。

創業公司在品牌、運營方面很難招到優秀的人，有些人希望通過外部專家來解決，這是偷懶的行為。創新創業是在完全不確定的情況下提供新的服務和新的產品，有些跨界過來的所謂專家，他們原有的一套打法是很難複制的，一個人如果對自己過去的經驗過分自信，不對過去的打法進行升級的話，在新的創業環境里就會遇到大麻煩。

不能All in的外部顧問和專家都是耍流氓。我們自己是24小時在思考公司的大小事情，雖然你的專業特長不是做品牌或者運營，但是你對業務、對公司戰略、對公司現金流、對團隊的能力、人才梯隊等各方面是最了解的，而一個外部顧問只花兩三個小時，連掌握的基本信息都不夠，怎麽給你做品牌定位？

創業團隊通常會說，功勞歸團隊，責任歸自己。專家怎麽說？專家的說法是，出了問題就說團隊不行，有了成績就全歸自己。這種不一致很恐怖。這些專家是無所謂的，他們做了100個Case，有一個案子成為獨角獸就可以了，但你不能成為小白鼠，大家對風險的承受力和把控力是完全不一樣的。所以，我們可以找專家向他虛心學習溝通，聽他講他的思維方式，在他的思維方式上升級，而不是外包給他做，我們一定要自己幹。

感覺有少部分所謂的專家都是站在自己的角度思考問題，很難和創業團隊達成共識。很多人都是精致的利己主義者，智商情商都很高，又有豐富的工作和教育背景，很圓潤的溝通技巧，文采口才都很好，但是所說所做似乎都是在為自己哄擡身價證明自己能力強，而不是站在創業公司角度思考解決問題。總之，這些所謂的專家，更像是職業經理人，而不是真正的創業者。我覺得這些精致利己的職業經理人過早進入創業公司主導項目，是對創業公司發展的巨大傷害。

六、升維打擊競爭對手，形成部門文化

在八維空間打擊競爭對手，首先就是每天拿出一點時間來鍛煉身體，像我們公司，每天上下午讓碼農、產品、運營等部門的小夥伴各做20分鐘趣神操，樓下辦健身卡，一周至少有一個小時的有氧運動，還會計入考勤。磨刀不誤砍柴工，這樣小夥伴會覺得我們是真的要一起戰鬥到底，大家歸屬感認同感都會很好，最主要的是小夥伴們的身體會好很多，還能在地球上活100多年。

形成部門文化對創業公司非常重要。我們運營部是直接對接學員和教練的，他們的口號是：學員是我爹，我媽是教練。市場部是什麽？打勝仗打硬仗，站得高尿得遠。品牌部：讓品牌成為趣學車的光彩和守護者！財務部：世界上99%的事情都要靠錢來解決，剩余的1%呢？靠更多錢來解決。技術產品部：沒有槍、沒有炮，我們幫大家造！品控部：品控是趣學車的老大哥，想埋誰就埋誰。

還有一點非常重要——認清敵我友，團結一切可以團結的力量。什麽叫戰略？戰略是從一個均衡挪到另外一個均衡，但在這個均衡上稍稍對我方有利就好，讓競爭對手、友商和行業主要玩家不那麽難受的跟著我們的節奏打，也要考慮對方的收益和感受。如果我們一沖進去就說我們是來顛覆這個行業的，馬上這個行業傳統玩家就會來攻擊你。現在正是塑造全國性互聯網駕校品牌的紅利期，但品牌不可能只有一個，所以我們提出在這個行業中將會有幾個甚至十幾個全國性的互聯網駕校品牌。同時，我們也提出至少在駕培行業，互聯網的本質不是顛覆，而是扁平與融合。這樣的信息和善意傳遞出去後，同行們覺得你是來幫助我們互聯網化的，所以我們所受到的競爭對手的打擊和當地政府的打擊是最少的。

所以，不要輕易亮劍，亮劍精神說起來很好，做起來很難，再強大大家也不要輕易談顛覆。中國共產黨有8000多萬黨員，但是統戰工作同樣做得非常出色。

最後，我想說的是，創業公司要有戰爭文化和鐵軍文化，但是支撐這兩種文化背後的東西，是家文化，所以我們公司有個“家庭日”，讓家屬聚集在一起，相互吐槽，意識到自己的愛人不是最“糟糕”的那個。一家公司人情泛濫立馬死，但是無情無義就會慢慢死。創業公司可以去學習BAT的文化，但不能一味的拷貝，可以模仿，一定要有所超越。

七、一個公司再小也要形成大法原則

國家有憲法，華為有基本法，創業公司也要有大法原則。在一個共識的大法原則下創業，才能解決沖突矛盾，幫助初創公司做選擇。對創業公司而言，幹成是最大的公平，一定是結果為導向，效率為導向，有公平意識，但是不能以公平為導向。

一開始，我們公司的小夥伴從贛州調到北京，北京調到深圳，深圳調到武漢，武漢調到鹹陽，大家都成家了，那怎麽搞？這樣老婆要離婚孩子沒人帶，我們就開個會說如果你老婆要離婚就先離，因為我們窗口期很短，就兩年，兩年決定成敗，成了老婆回來找你，敗了你去找你老婆，所有離婚的小夥伴每月發五千元離婚補助，結果沒有一個離婚，還有幾個還因為創業而複婚了。

之前我們公司有個創始員工，因為觸犯了公司的底線，就被幹掉了。他是在北京陪我度過了初創期最困難的時刻，但是因為犯了底線，就沒有拿到第一期期權，現在重新申請回來了，現在的職位是品牌設計部線下工作的對接人，一切重新開始。大家可能會覺得他肯定很恨公司，但他說我不恨公司。我問他為什麽？他說，我當然不會恨，幹成、搞大就是最大的公平，以後趣學車成功了，找大家借個一兩百萬也有地方借嘛，借了也不好意思要利息，不還也不好意思催我還嘛。好雞賊的小夥伴呀，反正以後我是不會借錢給他的。呵呵。

八、人、團隊和公司價值體系才是CEO最值得驕傲的產品

我們的願景是成為領跑駕培行業的Leading Company（i黑馬註：龍頭企業），讓天下沒有難考的駕照，成為馬路殺手的殺手！

夢想是做夢和追夢的過程，就是為出發時吹下牛死磕到底的過程。吹牛並不可怕，吹了牛不買單才是耍流氓。

李開複說，創業公司CEO應該花90%的時間在三件事上：引領公司文化和使命，匯集頂尖人才，讓自己變得更強大。

很多百億美金市值公司的大佬說，一定要用高薪保持人才密度，大家千萬不要信，他們是到了寡頭階段可以這樣做，我們初創公司這麽做就是死。大佬們有一種方式可以保持他們的江湖地位，就是到處講他們的成功經驗，講完以後我們這些小蝦米又忍不住要拷貝，結果發現很多的成功是不可複制的，最可怕的是，當你意識到這個的時候，公司已經死了。

剛開始有個美團的大咖來我們公司，說你給我多少多少錢，多少多少股份，我把市場給你打下來，要不然我就去你的競爭對手那邊，用美團的打法把你打死。後來，這位哥們果然去了我們的競爭對手那邊，結果把競爭對手給搞死了。他說的美團的打法，就是大量補貼。

我們趣學車在各個線下城市中根本沒有自己的寫字樓，宿舍=寫字樓，叫聯絡點。王東衛原來是阿里巴巴中供的八年老兵，加入趣學車是因為當時去鄭州看到了我們的聯絡點，王東衛一去說這和我在阿里巴巴時的中供鐵軍的感覺是一樣的，我當時考駕照用了兩年時間，受夠了苦頭，淘寶改變了購物，滴滴改變了出行，趣學車將會改變駕培行業，我就要在趣學車這兒幹了。

堅持願景，堅持使命，堅持價值觀，人在，團隊在，價值體系能夠形成閉環，還怕什麽？稍微慢一點沒有關系，創業公司活著就是最高戰略。

九、我們離上市還有很長時間，但是離崩盤只有5天時間

上市這條路非常艱難，但是崩盤卻非常簡單，任何一家公司，不管做得再好，離崩盤也只有5天時間。讓CEO一個人跪著活下去很扯，也孤單，一個人多難受啊，所以大家要一起跪，至少讓核心團隊和CEO一起成為跪著活下去的人。創業本身就是反人性的，要創業就不要像地球人一樣舒舒服服的生活。

“我一直覺得創業者是世界上最勇敢的人，也是我最尊重的的人，因為失敗是必然的，成功是偶然的，他們一定是有眼界的人，他們能看到別人看不到的東西，他們一定是內心強大的人，因為他們能承受別人承受不的的壓力，他們也是一群有夢想的人，不為名不為利，為的是渴望成功的成就感，他們是改變世界的人。”這段話是徐新說的，我很喜歡，也送給大家，謝謝！

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金百萬鄧超：外賣模式正在改變餐飲業格局，它是傳統中餐救世主

鄧超 2016-10-23 12:24

昨日（10月22日），由i黑馬和黑馬學院主辦的2016餐飲百人沙龍在北京舉辦。活動聚集了從傳統餐飲到互聯網餐飲品牌的大咖、創業新秀進行了分享，百余名餐飲領域從業者和投資人現場參與。黑馬社群中的餐飲領域知名品牌創始人們，也紛紛到場支持。在沙龍上，金百萬創始人鄧超做了《傳統餐飲品牌改如何打好“互聯網+”這張牌》的主題分享。

在鄧超看來，互聯網對餐飲行業正在進行著全方位的影響。它改變了消費者獲取信息和品牌營銷的渠道，更為重要的是，它幫助餐飲企業提高了效率，改變了成本結構，甚至創造了很多新的商業模式。例如外賣模式，它現在是餐飲的風口，將來也會深刻改變餐飲行業的格局。

以下為鄧超演講實錄，i黑馬編輯整理：

互聯網從兩方面影響餐飲行業

我認為，互聯網對餐飲行業的影響，主要分兩個方面：

第一，改變消費者獲取信息的渠道。在傳統餐飲經營環境之下，消費者獲取信息主要分幾個途徑：電視、報紙、口碑。電視跟報紙，大家也都知道，這兩個渠道的信息實際上並不真實，是單方面的輸出，一般都是商家的主觀意思。所以它們在品牌營銷過程中，只起到推廣的作用，可以幫助品牌擴大知名度，但是不能提高你的美譽度。

那麽美譽度怎麽獲得？主要通過顧客的口碑營銷。在傳統環境經營之下，一個餐飲品牌從誕生到最後形成一個優秀的品牌，過程是非常漫長的。20年前我做餐飲時，我們的品牌當時的主要傳播方式是通過口碑，口口相傳。但實際上這個速度非常慢，品牌打造是一個非常漫長的過程，從東城傳到西城，得要大半年的時間。

現在，隨著互聯網的發展，特別是在移動端的發展，自媒體成為一個餐飲品牌營銷主要渠道。如果你做得好，它會影響力會快速擴張。我們會看到，像雕爺牛腩，包括黃太吉，在品牌營銷這塊，說心里話做得非常成功。

現在有很多新銳的餐飲企業，在品牌營銷和打造過程中，都是營銷高手。他們在品牌營銷上是我們學習的榜樣，是我們必須要借鑒的。

我認為，作為一個新銳的餐飲企業，包括傳統餐飲企業，如果要繼續發展，如果不掌握新的互聯網營銷工具，沒有這個認識的話，現在發展起來會很困難。

所以，互聯網對傳統餐飲企業，包括現在的餐飲企業最大的影響是什麽？就是營銷渠道發生了變化。

第二，互聯網對餐飲企業，我認為是最重要的、也是革新的，甚至是革命性的影響，就是這個工具幫助餐飲企業提高了效率，改變了成本結構，甚至創造了很多新的商業模式。這個觀點，我想拿現在風頭正旺的外賣餐飲模式舉例進行闡述。

大家都知道，現在外賣非常火。我認為，外賣是我們餐飲目前的風口，而且我認為外賣模式會改變餐飲行業未來的格局。我相信，未來幾年，在外賣為主導的行業里，一定會有很多餐飲企業走出來，會成為獨角獸。

餐飲原來很難做大，但是做餐飲外賣有可能做大。這個觀點我會跟大家慢慢進行分享。

外賣模式對傳統中餐的革命性改變

我們企業做的是非常傳統的中餐，有二十幾年了。現在非常不被餐飲行業的認可一種模式，就是以前的大型中餐連鎖。而我們當時在2006年之前，在做全國加盟時，我們在全國有96家加盟店，包括直營的全都是大型的，店面3000平米左右。

從2006年開始，我們不再做這種加盟的模式。現在我們在北京還有42家店，也都是大型的，每個店有2000-3000平米。按理說，這種模式現在正在逐步走向衰退，但是我們企業確確實實這幾年發展還不錯。現在大家都說一句話，寒冬時活下來就是勝利，我們現在不但活下來了，發展得也比較好，這都得益於我們跟互聯網線上外賣的結合。

說一個數據。這些數據都是非常真實的，都是來自於第三方。我們的線上外賣渠道大家也都知道，就三個平臺：美團、百度、餓了麽。我們現在每天線上外賣的交易額是多少？是60萬。

這個完完全全彌補了我原來線下的流失。當然，我們線下也沒有像很多餐飲企業所說的那樣，下滑得很厲害。餐飲下滑趨勢是一方面，但是我覺得更重要還是你的管理、你的體系是不是完善？大部分餐飲企業，我覺得都是輸在管理上。

為什麽我特別認可外賣模式？從企業自身的體會來講，我覺得它對餐飲行業具有革命性的作用，對傳統中餐，甚至可以說它起到了救世主的作用。為什麽現在大家都不做中餐？很顯然利潤空間太低，表面上看它是“三高一低”，人員成本高、房租高、稅收高、利潤低。

那麽大家有沒有分析，為什麽你的人員成本高、房租高？實際上餐飲企業承擔房租的能力非常大，mall里一般每天每平米房租在12塊錢左右，再高就夠嗆了，你就有可能不掙錢了。街邊店在5塊錢左右，因為街邊店看著便宜，因為很多運營高，所以5塊和12塊一般是一個餐飲企業的臨界。你特牛，天天從早一直到晚上排隊，這樣的企業會有，但是這樣的企業並不見得是真實的。有的企業是為了打品牌，采取了一些非常的手段，忙是真忙，你看不出來真忙還是假忙，因為目的是忽悠加盟，是一種經營模式。不可能說消費者下午兩點了，三點了，還在你這吃頓飯，他11點就餓了，為了吃你的這頓飯，三點鐘才吃。現實嗎？不現實。

所以如果你要看一個餐飲企業良性不良性，不要看它是不是從早到晚排隊。排隊這件事是個偽命題，不是正常的市場行為。真正掙錢的，就是在正常的情況下，中午和晚上，是很正常的掙錢，這是一個好的餐飲企業。

所以說很多企業一說就11翻、12翻，有的28翻，這個東西不正常。這還不容易？不花錢，30翻都能翻出來。

所以餐飲要能看到它的本質。餐飲真正的本質是什麽？就是前面講的兩個時間段，消費者就這兩個時間段吃飯。那麽我們分析，為什麽餐飲企業盈利空間低？為什麽我們房租高、人員成本高？剛才說了，房租占你營業額比例高，但是你承擔房租的能力並不高，這是一個矛盾。你的員工工資占營業額比例高，但是你的員工掙錢並不多，這也是一個矛盾。

為什麽會出現這兩個矛盾？這是我們的商業模式決定的。餐飲的使用效率非常低，它一天只有兩個時間段創造價值（中午和晚上），這樣就變成你租24小時的房，而它創造價值的時間只有4個小時。這個模式跟超市沒法比，超市從早上開門到晚上都在賣錢，因為賣東西不分時間段，它時間使用效率高。餐飲不掙錢的核心原因就是它的使用效率決定了人員工資高、房租高，因為你的效率太低了。

為什麽我說外賣對中餐有一個革命性的作用？外賣這個商業模式可以打破時間和空間，可以幫助傳統的餐飲企業延長它的工作時間，可以把它的空間給打開。

外賣跟中餐的時間，實際上一點不重疊，外賣主要售賣時間是早上10：30-12：00，這一段時間非常忙，而中餐12：00之前幾乎沒客人。這樣它就幫助企業上午延長了兩個半小時。下午也一樣，也幫你延長兩個半小時。你原來是4個小時創造價值，現在變成8個小時，你的使用效率提高了一倍。在表面的使用時間上提高了1倍，同時你會發現，外賣它還改變了傳統餐飲的服務模式。

餐飲是幹嘛的？餐飲是制造服務業，它生產、銷售和服務在同一個時間段完成，所以它很重，需要很多人，要不然用戶就不高興。現在餐飲太發達，消費者要求越來越高。

前兩天去上海，我一個朋友做餐飲，一排菜拿秋葵做的，很好的原材料，上來之後還有幹冰什麽的，跟夢幻世界似的。原來餐廳講色香味形，現在又加了一個——色香味形器，他買的器皿就70多塊錢，再加上人、工幹冰，上來就18塊錢，夠成本錢嗎？這就是現在的餐飲業現實，即使做得這樣消費者還不滿意，現在線上餐飲競爭太激烈了，得靠服務讓用戶決定這頓飯在不在你這家吃，你想想這個效率。

但是外賣完完全全沒有服務環節。外賣把餐飲變成零售，零售是效率最高的。像我們企業，一般一個店外賣，一天中午的單量在600單左右，差不多得有五六十個外賣人員在取餐。線上下了單，線下生產，騎士過來取餐，一般要取5單左右，那麽你想想，等於把你的服務變成售賣了，它的效率是極其高的。我給大家說一個真實的數據，是我企業的。我們企業一般都是傳統中餐，最小平米是2000平米。那麽我現在基本上在我原來餐廳搞出20-30平米的地，專門做外賣。望京店就非常典型，營業額說一個平均的，這20平米一個月營業額有80萬。

我們2000平米的一個傳統店，一個月的營業額是200萬。大家看看它們的平效比，20平米80萬，2000平米200萬，差得非常多。我剛才說了，互聯網對傳統餐飲我覺得最大的貢獻就是提高了效率，改變了商業模式，外賣就是非常典型的一個模式。

對中餐來講，它好處更多。我們現在做外賣本身也不需要投入設備，因為原來做正餐，做外賣這點設備是足夠的；也不需要增加場地，不需要多交房租，理論上人也並不增加多少。

我說的數據都是真實的。外賣現在特別真實，跟原來電商、互聯網不太一樣在哪？它沒法刷單。它是幾個環節，平臺、商家、配送構成整個鏈條。只要外賣是由第三方專業配送的，平臺上的數據基本全是真實的。當然，如果自己配送的，那個數據不見得準確。像一些品牌店，它都是要求你必須用他們外賣平臺的專業配送，因為如果你不用它的專業配送，它不會讓你排名排到前面，它會認為你的數據不準確。

我們有一個合作店，是做了十幾年的一家海鮮店，原來做高端餐飲3000平米，人均消費400元，現在業績一路下滑，從原來一個月400多萬營業額，到現在200萬。他也很苦惱。後來跟我們合作做外賣，第一個月他線上做了55萬，掙了15.9萬。30%的純利潤。

這不是一個特例，因為他那個位置特別好，外賣市場特別好，同時那塊市場消費也比較高。後來他按照正常的財務核算，把人工、房租都攤進去，算完是掙了8萬塊錢，但55萬的營業額你掙了8萬塊錢，純利潤也達到12%點多了。

這個里面為什麽說它實際掙到15.9萬？原因是因為它做外賣廚房的42個人，一個人沒增加。它就是閑置產能的釋放，只增加了兩個人，是我幫他找的烤鴨師傅。實際上增加這兩個人，他現在都攤到外賣上來了，但因為增加了兩個烤鴨師傅，堂食現在也在賣烤鴨。外賣新業務，對他的企業營業額的增長起到很大的提升。

傳統餐飲和互聯網如何結合？

所以我認為，互聯網對傳統餐飲企業真的是革命性的。我認為這是真命題。但假如你是一個純互聯網公司做線上外賣，我告訴你真的有可能是偽命題。為什麽？互聯網的核心價值在於什麽？是通過優化流程，改變商業成本結構來創造價值，它是提高效率的。你想想你如果是一個外賣公司，純做外賣，你就中午賣一會外賣，完了這事不管了，你直接想，你的效率，還沒有傳統的餐飲企業使用效率高。你只不過就是投資小而已。    

現在這種模式很厲害了。實際上關於餐飲企業，大家有一個認識誤區，前些日子我一個投資人說，你看西貝純利潤也不高。但是你記住，純利率不代表它的投資回報率。投資回報率是什麽？是純利率×周轉率。投資300萬，你一年賣1500萬，那你周轉率是5。那你純利率是5%的話，那你投資回報率就是30%。

所以投資回報率是跟純利率和資金周轉率是掛鉤的，那麽外賣的資質證要求是很高的，因為它投入極其少。

作為一個傳統餐飲企業，今天我的命題如何打好互聯網這張牌。雖然前景非常好，但是作為一個傳統餐飲企業，想做好這件事，說句心里話並不容易。為什麽？首先，傳統餐飲企業在線上服務的對象，跟線下完全不一樣，產品也不一樣。那麽最大的挑戰就是，以個APP客戶端上，也只有20個企業能夠在這塊露出，因為一屏5個，消費者頂多翻4屏，就不會再往下翻了。

所以，在線上更殘酷。你要在線下，做得不好還會有人吃，你要在線上，可能就不會露出，那麽你即使白讓客人吃，客人也不知道。其實線上市場很大，但是線上運營的能力要求非常高，你不是光做好菜就好了，還要很強的運營能力。這就變成，你在線上一方面要有很強的運營能力，還要有很強的產品管理能力，這就需要互聯網跟傳統企業有效地結合。

我跟很多互聯網的做外賣創始人都聊過，他們很大的一個苦惱，就是產品的穩定性，包括產品的研發，這都是瓶頸。線上可以很快地聚客，形成第一次消費，但是核心線下要做到什麽？再次消費，這是要結合的。你引爆了它，你把用戶帶進來了，怎麽增加轉化率？增加轉化率要線下做支撐。

實際上我們成立了一家專業的公司輔助這件事，我也是創始人，叫優渥。這家公司幫助金百萬的同時，同時也幫助了很多其他傳統餐飲企業。這是共享經濟，我們幫助它們做，它們可以釋放自己的產能，不需要投入，就把它原來限制的資源利用上了，通過我們線上專業知識跟它們的線下結合。線下中餐企業，說心里話，都有很強產品管控能力。一個餐飲企業，沒有三年，真的不可能形成一個體系，這個很重要，因為餐飲需要特別精細，它是點點滴滴的細節組成的。

時間關系，今天先說到這里。

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