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安莉芳同店收入增15%

2009-01-12  AppleDaily


 

【本 報訊】內地最大女性內衣零售集團安莉芳(1388),其首席財務總監陳繼良表示,去年下半年內地消費增長雖放慢,但同店營業額仍維持約15%增長,毛利率 亦保持上半年逾75%水平,集團對今年前景審慎樂觀。陳繼良接受訪問時表示,加強市場推廣,整體銷量增加之餘,毛利未受太大影響。由於內衣是必需品,經濟 波動沒有影響產品銷情及價格。截至08年6月底止,安莉芳半年純利3960萬元,倒退28.8%,營業額4.89億元,升32.5%。上半年同店營業額增 幅17.7%,期內整體毛利率76.8%。

集中華北增銷售點

基於安莉芳已擁有4個針對不同檔次的品牌,陳繼良預料,今年不需 大幅調整產品價格,暫時無意推出新品牌。目前「安莉芳」為旗艦品牌,佔銷售額60%;針對年輕消費者的「芬狄詩」,佔銷售額30%,價格較安莉芳低三至四 成。他又表示,集團去年下半年繼續在內地擴張,08年12月底,安莉芳總銷售點增至1500個,大部份位於內地,與08年上半年比較,下半年擴張步伐略有 放慢。由於對09年零售前景審慎樂觀,陳繼良表示,今年只計劃開設逾100個新銷售點,大部份位於內地,由於集團在華南已有不俗市場佔有率,故新增銷售點 將集中在華北。目前安莉芳在本港有47個銷售點。

無投資衍生工具

他透露,由於山東廠房去年中已投產,不需再投入巨額資金,故 預計今年資本開支介乎2000至3000萬元,除部份用作購置機器外,主要用於開設及翻新銷售點。陳繼良稱,安莉芳目前仍持3.5億元淨現金,集團沒有投 資金融衍生工具或結構性產品,不排除收購,目標要與現有業務產生協同效應。他亦表示,集團仍維持派息比率不低於佔盈利25%的政策。
安莉 莉芳 芳同 同店 收入 15%
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管理層唱淡前景上客、每戶收入趨放緩 中移動預告高增長結束

2009-03-20  AppleDaily





【本 報訊】中國移動(941)去年純利突破千億再創新高,全年賺1128億元(人民幣.下同),增長29.6%,符預期。面對移動服務經營者由二變三,加上金 融海嘯對經濟的影響,董事長王建宙和一眾管理層事先張揚,未來增長,包括上客量、ARPU(每月每戶平均收入)將有所放緩,似乎要告訴投資者集團的高增長 時期將成過去。

記者:何凱兒

至於中移動派末期息1.404港元,連同中期息1.339港元,全年派息率則維持43%;管理層並維持今年派息率於43%,則更叫市場失望,特別是集團去年底有逾1825.3億元現金。該股昨收報66.7港元,跌2.06%。

多賺30%派息1.404元

期 內集團營業額達4123億元,增長15.5%,主要來自通話量及增值服務收入增加。除稅、利息、折舊及攤銷前盈利(EBITDA)為2165億元,增 29.6%;EBITDA利潤為52.5%,跌1.8個百分點;用戶總數達4.57億,增長23.8%。單計算第4季度,純利較第3季只微升了9%至 302.03億;EBITDA利潤率為51.6%,按季跌0.7個百分點;客戶淨增長則較上季度跌2%。王建宙指,電訊業亦受到金融海嘯波及,如環球金融 危機導致出口減少,令集團國際長途電話通話量減少;而農民工回鄉,亦導致新增客戶減少。ARPU方面,財務總監薛濤海解釋,去年下跌,主因新增客戶以低端 用戶比例較高,將ARPU拖低,未來相信這種用戶結構不會有明顯的變化,加上「一卡多號」的情況亦會令ARPU分流,「從今年來看ARPU仍會有下降的趨 勢」。高盛指,派息率維持43%不變將令市場失望,關注去年第四季的ARPU及EBITDA利潤率下降速度,估計市場未來會再調整中移動盈利預測。德銀證 券則指,第四季收入按年只增長12.6%,為04年首季以來最低;ARPU為83元,按年跌9%,則是05年第二季以來跌幅最高;估計今年其ARPU會下 跌6%,維持其「持有」評級。

擱置回歸A股

談及中移動回歸A股的計劃,王建宙表示,由於資本股票市場出現了變化,集團去年已 停止研究此課題,而以目前情況來看,以中移動規模如此龐大的企業去發A股更是難以實現。至於中移動會傾向發A股或是CDR(預託證券),他謂最終是由監管 部門決定,但中移動身為紅籌,管理層認為用CDR方式會更有利。

中移動08年業績概況

營運利潤金額:1426.15億元人民 幣變幅:+14.9%其他收入淨額金額:21.59億元人民幣變幅:-7.05%營業外收入淨額金額:5.17億元人民幣變幅:-21.3%利息收入金 額:60.02億元人民幣變幅:+49.5%融資成本金額:15.5億元人民幣變幅:-15.1%稅項金額:367.89億元人民幣變幅:-12.5%純 利金額:1127.93億元人民幣變幅:+29.6%每股盈利金額:5.63元變幅:+29.4%末期息金額:1.404港元變幅:+21.0%

中移動08年第四季表現

營業額

金額:1109.5億元人民幣與第三季比較:+6.0%

與07年同期比較:+13.0%

EBITDA*

金額:572.9億元人民幣與第三季比較:+4.0%

與07年同期比較:+5.0%

EBITDA利潤率

金額:51.60%與第三季比較:-0.7百分點

與07年同期比較:-3.9百分點

純利

金額:302.03億元人民幣與第三季比較:+9.0%

與07年同期比較:+11.0%

淨增長客戶

金額:2113萬與第三季比較:-2.0%

與07年同期比較:+7.0%

ARPU**

金額:83元與第三季比較:+1.0%

與07年同期比較:-9.0%

按月每戶通話分鐘(MOU)

金額:489分鐘與第三季比較:無

與07年同期比較:+2.0%

平均每分鐘收入

金額:0.169元與第三季比較:+1.0%

與07年同期比較:-11.0%

*除利息、稅、折舊及攤銷前盈利

**每月每戶平均收入



管理層 管理 唱淡 前景 上客 每戶 收入 放緩 移動 預告 增長 結束
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中環在線:靠會計化妝摩通壞賬變收入 李華華


2009-05-27  AppleDaily





 

會 計真係好重要,同一盤生意,用唔同嘅會計方法,蝕錢都可以變賺錢。美國好幾家銀行就因為適當運用會計制度,壞賬都變意外之財。據彭博資訊報道,多得會計制 度中嘅Accretable Yield,令銀行嘅不良貸款變成收入。所謂Accretable Yield,就係銀行資產負債表入面嘅貸款價值,同有關貸款預期產生現金流之間嘅差額。

好似摩根大通舊年9月,用19億美金收購華盛頓互惠,通過會計制 度,將減值貸款以公平值入賬,1182億美元資產減值25%,但家陣因借款人償還債務,摩通話貸款期限內可以有291億美金稅前收入。另外,買咗 Wachovia嘅富國銀行、買咗Countywide嘅美銀,同埋買咗National City嘅PNC Financial,據講都因為新例執番合共560億美元。雖然呢筆橫財只係紙上富貴,但相信唔多唔少可以幫手整靚公司盤數。



中環 在線 會計 化妝 摩通 壞賬 收入 華華
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黃金集團上月博彩收入佳


2009-06-08  AppleDaily





 

【本 報訊】黃金集團(1031)行政總裁朱李月華接受訪問時表示,今年首5個月酒店及博彩業務營業額同比持平,單計上月份中場收入更為理想,展望下半年會持續 向好。黃金旗下澳門皇家金堡酒店及君悅酒店屬四星級,她指出,金融海嘯實質影響輕微,最差情況時入住率也只輕微下跌,收入則下降10至20%,然而近幾個 月情況已改善,最新入住率介乎70至80%。目前兩間酒店來自內地及東南亞客源分別佔60%及40%,房租既不敢貿然加價,亦未有減價壓力。

伺機投資星韓越賭業

新 濠國際(200)旗下新濠天地剛於本月初開幕,朱李月華指出,隨着大型娛樂場開業,加上配套設施完善,相信可吸引更多旅客到澳門旅遊,惟未聞中央會放寬自 由行政策。她說,除內地客外,歐美、日韓旅客亦是澳門的大客源。截至去年底,集團手持現金約4億元,現有業務毋須重大投入資源;集團過去半年一直在澳門物 色現成物業併購機會,可惜「平貨」欠奉,暫未有合適對象;同時集團正留意新加坡、韓國及越南等發展機會,例如合資參與當地博彩相關項目。



黃金 集團 上月 博彩 收入
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黑牛食品提交IPO申请 靠豆奶粉撑起7成收入


http://www.21cbh.com/HTML/2010-1-11/161475.html


当“中国豆奶大王”维维股份在A股市场酣战多年,意识到主业太单一而成功转身走大食品路线时,“中国豆奶老二”黑牛食品也在2010年伊始递交了首发申请。

市场份额不到维维1/3

营销渠道向来是食品消费行业制胜关键。但从渠道建设上,黑山食品和“老大”维维相比,差距不小。

理 德斯普调研报告显示,黑牛食品2006年度、2007年度和2008 年度豆奶粉产品市场占有率分别为4.25%、10.31%和10.72%,市场占有率排名均为第二位,市占率不到维维的1/3。然而,雷打不动的第一名是 维维豆奶,2008年“维维”豆奶粉的市场占有率为39.31%,是黑牛豆奶的3.67倍。

黑牛食品采用扁平化销售网络,经销体系从重 点城市推行到县城并分销辐射到乡镇,这也是零售业普遍采用的营销方略。相比黑牛食品单一的渠道,维维豆奶“豆奶+牛奶”双栖相互渗透的营销模式更具扩张张 力。黑牛食品如何突破维维豆奶的强大渠道布局,又如何应对雅士利来势汹汹的追赶呢?

成长性受困主业单一

黑牛食品主营产品是豆奶饮品、麦片以及其他谷物类冲调饮品。其中,豆奶粉占营业总收入超出7成。截至2009年1月至6月,其豆奶粉占公司营业收入71.85%,业态豆奶占5.87%,而麦片占17.13%。

过于单一的主营业务也促使原材料价格风险加大。招股书显示,其原材料大豆、白糖、面粉等农产品(13.65,-0.05,-0.36%)占生产成本较大。其豆奶粉原材料成本占生产成本的比重约58.%,受原材料的供求变化或价格波动影响较大。

主营业务集中也促使其发展压力增大。除了行业内的激烈竞争,豆奶的头号“劲敌”牛奶对其造成较大的冲击。宣传上的弱势及现有产品的花色品种单一也在一定程度上制约豆奶的发展。一旦在失去了主营业务的优势,黑牛食品暂时仍无法找到其他具有爆发力的产品来维持业绩。

税率调整达摩克利斯之剑高悬

背靠广东汕头经济特区,黑牛食品一直享受经济特区的税收优惠。2008年1月1日前黑牛食品企业所得税税率为15%;揭东黑牛、辽宁黑牛、安徽黑牛企业所得税税率为33%。

2008 年新企业所得税实施后,黑牛食品必须在5年内逐步上升到25%的法定税率。过渡期内2008年按18%税率执行,2009年按20%税率执行,2010年 按22%税率执行,2011年按24%税率执行,2012年按25%税率执行。揭东黑牛、辽宁黑牛、安徽黑牛原执行33%税率将从2008年起降低为执行 25%的税率。所得税率调整将导致黑牛食品总体税负率上升,从而影响整体经营业绩。
黑牛 食品 提交 IPO 申請 豆奶粉 豆奶 撐起 收入
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三成收入“吹”产品 碧生源扭亏之路还原

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101015/2026443.shtml

  2010年10月8日中午11点30分左右,《每日经济新闻》记者来到北京市房山区窦店镇下坡店村的北京澳特舒尔保健品开发公司门口。这是一个再普通 不过的工厂,工人们刚刚下班,骑着车陆续离开,消失在下坡店村的小巷子里。在该公司大门处,两名门卫在专注地看着来往的汽车和行人,其大门正对面的墙上, 一个巨大的“碧生源”广告牌特别醒目。
距今10年前,离开天津顶新国际集团的赵一弘在北京市工商局注册成立了 “北京澳特舒尔保健品开发有限公司”——碧生源集团的前身,以及目前的运营实体。虽然饱受处罚与质疑,但该公司仍然坐上了中国保健茶的头把交椅,且走上了 到开曼群岛注册、在香港联合股票交易所上市之路。
鲜为人知的却是,澳特舒尔公司在成立之后的近7年时间里,都在亏损运营,直到2006年度才实现盈利。而另一方面,可以追溯的数据显示,澳特舒尔公司广告费用在2007年就已达到公司年度营收的30%,并连续几年维持在这一高比例水平。
营销过程广告为王
“碧生源常润茶,清宿便、润肠道、排肠毒,让你的肠子洗洗澡吧。”这是碧生源耳熟能详的广告词,在北京的公交车上,公交电视一遍一遍地重复播放着该广 告,该广告末尾还用略带俏皮的口吻说:“不要太瘦哦。”处于肥胖煎熬中的人,经过广告的如此“轰炸”,对该产品不得不投放一些注意力。
碧生源产品的核心竞争力何在?或许碧生源招股说明书中的一段话能够说明一些问题。招股书称,“本集团将广告视为促使未来销售及盈利能力增长的投资。”
究竟碧生源从何时起开始大规模地使用广告轰炸的方式从事营销,目前通过公开的渠道不得而知。但在北京市工商局的档案里,碧生源集团的运营实体——北京澳 特舒尔保健品开发有限公司2003年的年检审计报告中就已经出现了广告费用的描述,而该描述对碧生源的广告投入可以追溯到2002年。
由北京 中永恒会计师事务所作出的“中永恒审字【2004】第055号”审计报告显示,2002年度北京澳特舒尔广告费发生额为238.23万元,2003年度广 告费用为220.92万元,另有产生宣传费2002年度51466.80元,2003年度61260元。根据年检报告,2002年和2003年的广告费用 大约占该年度销售收入2408.32万元的十分之一。有关人士表示,当时“碧生源”品牌在北京还处于默默无闻阶段。
从2004年到2006年间的碧生源做了多少广告?《每日经济新闻》记者没有在北京市工商局的档案资料中查询到有关信息。不过根据碧生源集团招股说明书,该公司广告费在2007年出现井喷,北京的公交电视中几乎整天都是碧生源常润茶和碧生源减肥茶的广告。
碧生源集团的招股说明书显示,2007年碧生源集团的广告费支出是4910万元,占该年度销售总额的30.1%;2008年度碧生源广告费支出是 11820万元,占总营业额的33%;2009年度碧生源的广告费支出是19670万元,占总营业额的28.4%;在2010年前6个月,该集团的广告费 支出是11710万元,占总营业额的31.8%。
与此相对应的是原材料成本和包装成本,碧生源集团招股说明书显示,2007年、2008年、 2009年和2010年上半年的原材料成本及包装材料成本分别为人民币3910万元、4930万元、5460万元和2710万元,分别仅占该集团总营业额 的24%、13.8%、8.4%和7.4%,且这一比例呈逐年下降趋势。
“本集团广告及促销的主要方式包括专责媒体广告团队负责的电视商业广 告及电视节目赞助。”碧生源集团的招股书显示,该公司的广告通常选择目标市场的不同媒体组合,包括报纸、杂志、公共交通工具显示器、电梯大堂及其他公共区 域的平板显示器、互联网及广播等。“本集团将广告视为促使未来销售及盈利能力增长的投资。”
在大量的广告投放下,从2007年起,北京澳特舒 尔2007年的销售收入为16465.11万元,利润总额达4815.48万元,改变了创业多年一直亏损的状态。而2008年度的年检资料显示,澳特舒尔 的销售额为34331.60万元,利润总额达到12957.95万元,2009年销售收入为56178.47万元,利润总额也上升到21550.16万 元。
澳特舒尔成立时便确定,其产品产出之后,70%在国内销售,30%在国外销售。但北京市工商局提供的资料显示,创业10年以来,北京澳特舒尔保健品开发有限公司在国外的销售为零,其市场其实仅限于国内。
连亏7年终盈利
碧生源集团的招股说明书显示,北京澳特舒尔保健品开发有限公司是碧生源集团的运营实体,而北京市工商局的资料显示,北京澳特舒尔保健品开发有限公司注册成立时间为2000年9月25日,投资总额为30万美元,注册资金30万美元。
北京澳特舒尔成立后,一共经过了17次变更,才形成了今天的北京澳特舒尔保健品开发有限公司,并且成为一家受境外公司控股的外资公司。
“碧生源”最初只是一个品牌的名称,由北京瑞隆祥商贸有限公司于2001年注册,2004年被转让给北京澳特舒尔保健品开发有限公司。2009年,澳特 舒尔实际控制人赵一弘推动公司的海外上市,在开曼群岛注册了碧生源控股有限公司,才逐渐地成为这家号称中国保健茶领先地位的企业名称。
根据碧生源的招股说明书介绍,北京澳特舒尔早期一直依托第三方企业生产袋装碧生源牌常润茶和碧生源牌减肥茶,在2007年其在北京房山区窦店镇下坡店村的生产设施扩充后,才将其拳头产品转为完全自行生产。
澳特舒尔公司英文名为“Bei-jingOutsellHealthProductDevel-opmentCo.LTD”。《关于北京澳特舒尔保健品 开发有限公司名称的说明》显示,“Outsell”的汉语意思是“畅销”。但根据北京市工商局的年检资料,澳特舒尔成立后的7年时间里,公司却一直在亏 损。
北京澳特舒尔保健品开发有限公司2000年度的年检报告显示,该公司2000年注册资本为22.5万美元,从业20人,营业收入为 13.59万元,缴纳关税3.65万元,净利润为负3.65万元。第一年的经营还带来了62.75万元负债,公司资产净额为245.39万元。在其“亏损 及非正常生产原因”一栏里,被填上了“刚开业”3个字。
2001年度的年检报告显示,该年度注册资本增加了王铣的7.5万美元,后王铣将股份 转让给了新加坡籍的薛家欣,从业40人,但销售额发展到719万元,纳税总额为21.13万元,利润总额为负105.54万元,公司总资产增加到 657.53万元,负债也增加到518.32万元。其“亏损及非正常生产原因”是“开业时间短;初期投入比较大”。
其后几年时间里,公司年度注册资本、从业人员、营业额及纳税总额等数据陆续有所增加,但利润却始终为负值,亏损额持续扩大至2005年的负1244.47万元,且在2005年,公司负债额甚至超过了资产总额,属于资不抵债的程度。
至2006年度,澳特舒尔的注册资金已经增加到400万美元,利润总额终于摆脱了负数,达到934.74万元,资产总额达到6381.46万元,负债总额为4111.93万元。其后一路向好。
2009年度的年检资料显示,公司注册资本增加到4650万美元,并建立了自己的网站,接纳了355人在公司工作,年销售收入为56178.47万元, 国内销售额为56095.11万元,纳税总额也上升到8875.06万元,利润总额为21550.16万元,净利润为18748.50万元,公司资产总额 为55843.30万元,负债总额为11008.06万元。
颇为巧合的是,澳特舒尔自2006年开始实现盈利,这一时间,基本与其巨额广告费 用的形成处于同一时期。对于这个 “巧合”,10月10日,《每日经济新闻》记者给碧生源集团的多名经理打电话,欲采访碧生源集团高层,均被告知,因为刚刚在香港上市,碧生源集团高层正在 海外路演。而《每日经济新闻》记者直接给碧生源集团创始人赵一弘打电话,其手机无法接通。

三成 收入 產品 生源 扭虧 之路 還原
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放弃2亿收入“奶牛”金山3年不考虑盈利

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101111/2047717.shtml

  昨日(11月10日),金山安全、可牛杀毒宣布合并,合并后的公司名为“金山网络”。意外的是,合并之后的第一大举措就是将旗下拥有13年收费历史的金山毒霸全面免费,金山网络表示未来三年不考虑盈利。
业内人士指出,在金山安全收购可牛以后,在安全领域与最大竞争对手360相比,有了较为完善的布局,并且将其保守的市场策略转为进攻,也将冲击360的免费杀毒领域。
金山毒霸全面免费,意味着金山旗下包括毒霸、金山卫士、网盾等全线产品,以及可牛旗下的可牛免费杀毒、可牛影像等都实现免费,这也意味着金山网络将损失2亿元年收入。
据记者了解,自360推出免费杀毒以来,短时间内就上升至市场份额第一,为了与360争夺市场份额,金山毒霸、瑞星、江民、卡巴斯基等都曾推出过免费一年的活动。
放弃上亿元的收入转型免费,傅盛表示,正是由于最近一系列的“战争”,让金山网络下此决心。傅盛表示,金山网络三年内不考虑盈利。
业内人士指出,免费和收费商业模式之争一直是周鸿祎诟病金山等其他安全厂商的理由。金山毒霸宣布免费,在某种程度上意味着安全行业的竞争焦点将回归技术、产品和服务本身。

放棄 收入 奶牛 金山 年不 考慮 盈利
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中石化宣布购阿根廷油企 境外收入比例逐年攀升

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-10/0MMDAwMDIxMDM0MA.html

12月10日,中石化宣布,该公司已与美国第四大石油公司美国西方石油公司(OXY)签署确定性协议,中石化斥资24.5亿美元收购OXY阿根廷子公司100%股份及其关联公司(合称OXY阿根廷)。

这是中石化国际化战略在过去5年中取得的最新成果。

来自中石化的资料显示,过去五年中该公司境外资产的比例从2006年的10%左右上升到今年上半年的23%,境外收入的比例从8%上升到27%;权益油产量更从2004年的21万吨提升至目前的1800万吨。

“(正是由于国际化,)目前中国石化下属的联合石化成为全球第三大石油贸易公司。”一份中石化内部资料中表示。

中石化的机会

此次的收购行动事先在业界已有传闻,中石化利用西方石油公司业务调整之机在阿根廷实现了资源突破。


OXY阿根廷在Santa Cruz, Mendoza和Chubut省持有23个生产和勘探区块,其中19个区块为作业区。截至到2009年12月31日,该项目总的探明和可能的储量为3.93亿桶油当量。2009年22个生产区块原油产量为每日超过5.1万桶油当量。

“它曾经是美国西方石油公司资源板块的重要组成,但是现在西方石油公司的战略变了,就给了急于获取上游资源的中石化机会”,有中石油高层说。

据了解,西方石油公司是美国第四大石油公司,主要在美国、中东和拉美从事油气勘探开发活动。

自 2008年金融风暴后,的业绩不但受到油价暴跌的重创,而且很多新业务的拓展也遭遇到了资金掣肘。财报显示,2008年四季度西方石油公司收入同比下滑 70%,仅40.2亿美元。虽然2009年和2010年国际油价重回上升轨道,但西方石油公司的财务收支能力并未恢复到金融风暴前的水平。

2010 年5月,西方石油公司出于公司发展战略的考虑,正式启动了位于美国加利福尼亚州的油页岩项目开发计划——被西方石油公司称为是“未来十年公司最大的业 务”。为了保证公司现金流安全及发展战略的一致性,西方石油公司高层决意出售部分资产, OXY阿根廷成为其中的一部分。

此次中石化是通过其全资子公司中石化国际石油勘探开发有限公司进行收购的,“它是中石化首次进入阿根廷油气勘探开发市场,对推动中阿两国间的经济和贸易往来具有十分重要的意义”。中石化在通报中称。

“大秀”国际成功

当天中石化还公布了公司过去5年间国际化的成绩:

过去五年,中石化抓住机遇,收购了Addax公司,收购了Repsol巴西公司40%股权,收购了Syncrude部分股权,收购了安哥拉32区块部分权益,与俄罗斯石油公司联合收购了UDM等等。

中 石化原油贸易量也持续增加,其中第三方贸易增长更为迅速,“中国石化已经进入国际化公司的行列,联合石化更成为全球第三大石油贸易公司”。同时,中石化的 境外工程服务竞争力得到快速提升,形成了非洲、中东、俄罗斯及中亚、南美、东南亚五大战略目标区,新签合同额从2005年的7.3亿美元预计增加到今年的 30亿美元;炼化工程服务市场逐渐形成了以沙特为立足点,辐射科威特、阿联酋、卡塔尔等海湾国家的市场范围,五年内累计新签合同额77亿美元。

此外,中石化润滑油业务也已覆盖东南亚、西亚、中亚、大洋洲、中东、非洲和南美等地的40多个国家和地区,SINOPEC润滑油国际市场销量每年以50%的速度增长。

“当前我们的主要国际化经营指标初步达到了国际化公司标准;‘十二五’期间,要进一步强化国际化公司的地位;‘十三五’期间,我们要向具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司的目标迈进”,那份中石化那份资料如此表述。

中石化 中石 宣布 布購 阿根廷 阿根 油企 境外 收入 比例 逐年 攀升
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一年只進出8次 月收入多2萬

2010-12-20  TCM




王菁是一個單身上班族,每天工作超過十小時,薪水固定,她要如何讓自己每一天都充滿希望?

過 去三年,她投入約四百零八萬元資金,手中握有五檔股票,平均配息率五‧八%,慢慢存到手上。其中三檔配息股有二十張中鋼、十張台積電、八張台塑,加上兩檔 高價科技股——十張鴻海、五張宏達電,每年至少領到二十四萬元股息,等於每個月至少幫自己加薪兩萬元。此外再加上波段操作,一年獲利達三十萬元,不成問 題。

王菁說,她手上持股鮮少超過五檔,一年最多只買賣股票八次,不會看技術線型,不會看籌碼面,回到家後只稍微看一下財經新聞。她的做法看 似簡單,其實不容易做到,以她才三十八歲的年紀,卻抱得住台塑、台積電和中鋼,這種一般做為退休準備用的股票,她選擇拒絕飆股的誘惑,反而產生穩定的收 入。除了三檔配息股,另外她會來回操作兩檔高價科技股;配息股幫她賺股息,高價科技股讓她賺波段。

「我覺得很高興,到現在……,我還是覺得 很高興,」走進會議室時,王菁臉上的笑容從沒消失過,十二月十日,採訪她的前一天,她才剛用高掛七十元的價格賣掉台積電,計算機一按,台積電今年配息約三 元,她買進台積電價格為五十六元,漲到七十元賣出,配完息後的台積電,再加上漲幅,台積電今年給她的報酬率至少達三○%,無疑是最好的耶誕節禮物。

直到現在,每月三分之二薪水存起來,累積到十萬元就去買配息股,她說,「我不喜歡冒太大風險,就把它當定存放。」價格換算現金殖利率達五%就會買進,嚴格執行非到目標價位不買,除非達到歷史高點,否則不賣;高價電子股,則抓歷史高低點,低買高賣。

曾 經熱中搶短:金麗科股價腰斬,三個月賠三十萬 從小因為家裡有大人投資股票,鄰居眷村媽媽們,茶餘飯後多少都會談股票,因此王菁耳濡目染。她大二就開始到補習班打工,兩個月賺四萬元,把錢交給媽媽請她 幫忙買股票,出社會後,每個月固定存錢,存到一百萬元當第一筆基金,踏入股市。

一開始就像是逛超級市場,看到青菜、蘿蔔都想買。她估算,「我最高紀錄一次持股達四十檔,恐怖吧!」亂七八糟買了一堆,五點下班後幾乎全部時間花在研究股票上面,兩、三年下來幾乎是不賺不賠。她說,有些上市公司都不知道它們在做什麼,也照買不誤。

長期研究投資心理的世新大學財務金融系副教授郭迺鋒指出,散戶買賣股票賠錢的毛病,就在追高殺低,看到獲利又抱不久,賺個五元、十元就跑,後續又追,然後被套牢。

跟大多數散戶一樣,搶短心態曾經誘惑過王菁,那檔股票叫作金麗科,「這張股是我唯一買的投機股,」她說。

金麗科在九十七年二月起漲,由六十元飆上八十元,「我媽告訴我,它幾乎每天漲停板,而且聽說它會漲到一百塊喔!」受不了投機的誘惑,她馬上跟進,一開始追高有賺四到五萬元,賣掉後又再漲,她回憶,「後來看它一直漲,又繼續買,最高曾經買到一百六十幾元。」

她回憶,「一直追高到最後,近乎狂跌,來不及跑,三個多月股價腰斬一半,算算最後賠了三十萬元收場,等於把我現在一年的獲利都賠進去,」現在金麗科的股價徘徊在五十五元左右。

改變投資習慣:出清四十檔持股,只留熟悉龍頭股 買類似的飆股像搭乘雲霄飛車,買配息股則像是搭慢車,對於剛入股市的人來說,最難抵擋這樣的誘惑。她說,「我第一次玩還覺得,耶!錢還滿好賺,結果沒想到就是最後的白老鼠。」

現在王菁網路下單系統的「庫存股」裡還有兩張金麗科,問她為何不賣?她恨恨的說,「我媽也叫我認賠殺出,擺在那裡就是死錢,我說不要,我就要擺在那,看到它痛,我就不(會再)買這種股票。」現在她投資股票有兩個原則:沒聽過的公司不買、不知道公司產品的不買。

受過重傷後,她記起八年前,一位在台灣念書、做生意的馬來西亞網友,一句話燃起她重回股市的信心。她描述,有次和那位網友聊天,對方說她曾經負債一千多萬,王菁還以為她要跟自己借錢,沒想到對方給了一個一生都受用的投資方法。

那位網友把賺來的兩份薪水丟進去買中鋼,每年至少配息五十萬元,靠著配息再投入,加上薪水,錢滾錢,三年還掉千萬負債。

她原本認為這樣獲利太慢了吧,但是想到自己操作八年下來,績效卻敗在一檔投機股,王菁終於體悟到,「不需要進進出出,這才是對的。」一改過去多持股、常交易的方式,王菁花了三年時間,出清手上四十檔股票,減少到只持股五檔她熟悉的龍頭股票。

堅守低點進場:海嘯時入市,三百元買到宏達電 為了一改投資短視的惡習,王菁應用一套「二分之一哲學」,設定買賣點。

她聽過一個投資理論,高點除以二就是大跌下來的支撐點,可以準備進場;跌到支撐點再除以二,她說出現這個價位,「借錢都要買下來。」以此理論,回頭檢視台股高低點,她說:「這滿準的喔!台股最高是一萬二千點,跌下六千點,等跌到三千點,你殺頭都要進場。」

科技股波段操作獲利較高,每次進場,她就會先看鴻海和宏達電是否是好價格,其次才看配息股價格,正因為選股簡單,也讓她不會錯失進場的好時機。金融海嘯就是一個價格掉一半、再砍一半的機會,王菁當時最大收穫,就是買進宏達電。

早在九十五年,她就知道宏達電是智慧手機品牌,又有學長在宏達電工作,可以第一手瞭解公司經營狀況。她說,工程師通常喜歡把所有產品做到完美才可以上市,「宏達電老闆不是,他基本上追求市場速度,(只要)不是嚴重問題就上市,智慧手機汰換率很高,這是好事啊!」

觀察四到五年,宏達電股價一直維持在四百元以上,苦無下手機會,直到九十七年金融海嘯,宏達電價格往下跌到三百多元,她買了兩張。今年初,宏達電遭外資調降評等,股價往下跌破三字頭,接近金融海嘯價格,她再下手買三張。

問她為何不怕股價再破底,王菁說,除了她自己的工作就是電信業,知道智慧手機將成長快速外,宏達電身為龍頭股,本身的財務就很不錯,只要根據二分之一法則,宏達電股價最高一千,三百多塊是接近高點的四分之一價,「為何不買?」她反問。

不到一年,不僅賺到今年一張股票二萬六千元的配息,宏達電價格已經漲破八百、接近九百元。她說,科技股股價隨著營收獲利起伏劇烈,一定得波段進出。

這 個操作教訓,是來自父親的一檔股票「聲寶」。早年父親用十元認購聲寶股票,在民國七十九年萬點行情時,以一百六十元賣掉,獲利是十五倍;但是前些年父親過 世,整理遺物發現,還有二十萬股沒賣,聲寶被東元合併後,股票也都變成水餃股了,她體會,「聲寶當年也是好公司啊!環境改變,產業也會變,這種產業變動快 的,還是得進出啦!」

算算,一年賺三十萬元,三年拚一點就一百萬元,五年就存夠可以買一千多萬元房子的頭期款,未來她計畫把錢轉進房地產等增值。她要用這五檔金雞母,邁向有屋之路。

【延伸閱讀】王菁3股操作策略台積電──等現金殖利率約5%~6%、價格50~57元買進鴻海──波段操作,等股價低於110元買進、140元賣出台塑──等現金殖利率約5%~6%、價格60~66元買進


一年 年只 進出 收入
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聰明應用平板 業績收入升級 改變生活創新商機其實很簡單


2011-4-11 TWM




這是一場由平板電腦與App連手掀起的新浪潮,它衝進生活與職場,改善生活便利性、提升業績、更增加競爭力,這股浪潮讓平板不再只是科技產業名詞,而是新科技生活裡不可或缺的要角。

撰文‧楊卓翰、翁書婷、辛曉昀、林宏文、賴筱凡一個螢幕九.七吋、四四方方的平板電腦,能夠改變世界多少?答案是你我無法想像的大。

從 上市公司董事長到髮型設計師,他們都隨身帶著平板電腦,用平板電腦讓他們的工作效率更高,手裡捧著平板電腦,他們都有一個共同的心得:「平板電腦改變了我 們的生活!」這句話乍聽之下略顯誇張,在真實生活裡卻如此寫實,在公車上有人用平板電腦玩著「憤怒鳥」遊戲;在家裡有媽媽利用平板電腦教小孩學英文;走進 美髮店,更會看到髮型設計師拿著平板電腦忙著與客人溝通;醫院裡則是可見到醫師拿著平板電腦,對病人比畫解說;在面板廠裡頭,主管們隨身帶著平板電腦收發 信件、批公文,這些是過去NB(筆記型電腦)時代從未有過的榮景,更是平板電腦與App(行動應用程式)大量湧進人類生活所帶來的新浪潮。

多花二十八萬元 跑遍全球也要買到iPad 秀傳總裁黃明和 醫病互動也可以很高科技八台iPad要價多少錢?「花了我快四十萬元。」秀傳醫療體系總裁黃明和說。

別 人買一台iPad只要四九九美元(約一萬五千元新台幣),但黃明和買一台iPad,卻要一二○○歐元(約五萬元新台幣),那是他去年到瑞士出差的最大收 穫,「我一口氣買了八台。」那時正逢iPad在全球上市不久,市面上找不到,黃明和出差從芝加哥找到瑞士,最後用一台一二○○歐元的價格,買了八台,「現 在算一算,比在台灣買多花了二十八萬元新台幣!」黃明和多花這二十八萬元,他並沒有特別心痛,對他來說,這是該花的,為的不是別的,而是成就他現在手上的 得意作品,秀傳醫師專用的「電子公事包」。

場景拉到彰濱秀傳醫院,骨科主任譚台笙正忙著巡房,手裡拿著iPad,他細心向病房裡住院的阿嬤 講解病情,「阿嬤妳看,早上照的X光片,這裡脊椎受傷的地方已經開始復原囉!」譚台笙熟練地在iPad上畫了幾下,阿嬤早上照的X光片立刻顯現,「這樣有 沒有清楚?」床上的阿嬤點點頭,安心地笑了笑。

「要是沒有iPad,跟剛才的老阿嬤解釋她第五節脊椎上的鋼釘復原狀況,大概要花半小時,而 且她還不見得聽得懂。」走出病房,譚台笙這麼告訴我們。「平板電腦的幫助實在太大了。」同樣深感平板電腦與應用程式帶來大變革的,還有彰濱秀傳醫院院長楊 大羽。某次假日他與家人去爬山,半路上卻接到醫院打來的緊急電話,他的病人突然腦內出血。於是,他拿出iPad連上醫院的電子病歷,馬上可以看到病人的資 料和影像,立即做出判斷與指令,「醫師下任何決策,最需要的就是即時、完整的資料。而iPad和我們的軟體,大大增加了資料的取得性。」像這樣的情形,是 過去NB時代從未有過,而號稱有「行動電子病歷」的醫院在台灣為數不少,但能導入平板電腦上應用的,黃明和拍胸脯保證,秀傳絕對跑在前頭。因為早在十年 前,黃明和就成立醫療資訊公司||厚生,自行開發電子病歷系統及各式應用。所以去年底iPad在台灣上市,不到一周,秀傳開發的應用程式「醫師電子公事 包」就上線了。

而這些創意應用的點子,是來自已經年屆七十歲的黃明和。

提供即時資訊 提升醫療品質說到自己團隊研發的應用程式,黃明和露出孩子般的活潑神情,一坐下,他馬上從自己設計的「iPad專用行動背帶」裡拿出iPad,「不只病 歷、會診紀錄,還有值班人員報告、TPR(病人安全通報系統),都可以從上面看到。」他隨意地在iPad上點了兩下,病歷、會診資料隨即躍上螢幕,雖然身 在醫院外面的咖啡座,但整個醫院的狀況都在他的指尖上。

秀傳的醫療資訊能這麼迅速的應用在平板電腦上,起源於黃明和對於新科技的熱愛。「以 前我在美國念醫學院的時候,老師還在教DOS(早期電腦的磁碟作業系統),我就已經自己買Windows學,比老師還先進。」儼然科技迷的黃明和回台灣後 成立秀傳醫院,更耗資二億元,先後成立翔生、厚生兩家醫療軟體公司,專門研發電子病歷。

二○○三年,秀傳自行開發的第一套行動電子病歷就已 上線,但一直未受到醫師廣泛的應用,原因很簡單,電子病歷都得在宛如戰車一般的護理推車上,用筆記型電腦登入,用的人多數是護理人員,醫師根本不可能推著 推車巡房,所以每每主治醫師巡房前,住院醫師都得先做足功課,把病患的最新數據寫在小抄上。

黃明和也曾試過在iPhone上使用公事包的應用程式,但因為螢幕太小,應用性還是不強,所以iPad一出來,黃明和非常興奮,他知道這將是所有問題的解答。

「現 在,不只是病人和醫師的關係因為iPad改善,」楊大羽在一旁補充,「它提供的即時醫療資訊,更有助於提升醫療品質。」黃明和說,下一步他會用iPad擴 大醫療管理,包括打散傳統集中的醫護站,提升醫療服務的行動力和照顧病人的機動性。不久前,秀傳醫院也舉辦行動電子病歷的研討會,有兩百多位醫院代表來學 習秀傳的技術。前台大校長陳維昭就在研討會上指出,行動電子病歷是必然趨勢,在醫療照護上克服了空間、時間的限制,也是未來醫療、健康管理的主流。

所以,以後若在醫院看到醫師拿著平板電腦巡房,不是因為他耍時髦跟流行,而是平板電腦已經成為醫療邁向數位化的最新主流!

商 品資訊、行情比價 一目了然房仲業務張為閩 兩小時賣出兩億元豪宅穿著西裝、手提公事包,永慶房仲業務員張為閩一拿出來就是智慧型手機、平板電腦,他是最標準的商務使用者,但對比一般商務使用者把平 板電腦用來收發信件、上網找資訊,張為閩可是靠著這台平板電腦賣出了兩億元豪宅!

那是一位上市櫃公司的董事長,「他實在沒辦法像一般人四處 去看屋。」無法帶看,是這類客戶的特殊需求,但帶著iPad,張為閩把所有客戶可能會關心的問題都預想一遍,資料、照片、影片全準備在平板電腦裡,「客戶 可能會問我,距離學校走路要多久?也可能問,隔一條街有沒有相同條件的房子?甚至外觀我們都有影片可以看。」一個高達兩億元的物件,靠著張為閩準備的所有 資料,一一展示在平板電腦上,不論是學區、商圈、捷運、房子格局、外觀……等,張為閩都細心介紹,客戶的每個問題都詳細解答,對比以前曾被客戶問倒,還得 回去準備資料,現在張為閩用了平板電腦後,只花兩個小時,這位董事長級的客戶馬上做了判斷,兩億元豪宅就此成交!

過去,張為閩曾經使用iPhone向客戶分享物件資訊,可是螢幕太小,手機裡頭空有豐富資料,卻沒辦法分享給客戶,NB的展示效用又不大,換成iPad後,搭配永慶自行開發的App,不管是同條街比價、物件資訊,馬上一目了然。

「以 前客戶要是對房子有疑慮,就得再約下次見面,現在利用門市即時情報、成交行情、房產研究報告和趨勢分析等,馬上就可以解決客戶的問題。」令張為閩印象深刻 的另一位客戶黃小姐,為了替女兒尋找合適的房子,她整整花了一年時間到處看屋,卻始終看不上眼,張為閩利用永慶的App,仔細替黃小姐比對每個物件,「最 後,兩周就成交了。」張為閩善用平板電腦,不僅提升自己的業績,更讓客戶的時間成本大幅降低,身為科技迷的他,每次談物件前,都先分享自己用平板電腦的心 得,有好用、便利的App,也立即與客戶分享,另外,張為閔還常趁空檔用iPad秀出自己擅長的雕刻作品,因此他與客戶的話題,不只有硬性的房產資料,還 有感性的興趣分享,除了與客戶拉近距離外,也讓他們留下深刻印象,「客戶都要以為我是賣iPad,而不是賣房子了。」快速展示作品 個人競爭力大增SOHO族邱鈺鋒 當平板遇見農夫 月入五萬元你一定很難想像,當農夫遇見iPad,他們會是什麼反應?

賣過車、做過雜誌主編、當過天喜旅行社總裁郭正利特助、幫蘇貞昌拍過競選文宣廣告、創業開精品服飾店,工作經驗超豐富的邱鈺鋒,最近開了一間工作室,做的生意也很特別,是攝影行銷,專門替農民推廣的農產品拍攝宣傳照。

不 過,應該如何運用iPad等新的科技設備,邱鈺鋒說,雖然他是讀電腦相關科系畢業的,也還是花了三個月到半年的時間,才仔細想清楚要如何聰明運用 iPad。「若是當上班族,自己根本不用懂那麼多事,因為公司內會有負責電腦技術的人,但自己要創業,就得全部自己來。」花了十幾萬元,邱鈺鋒從專業攝影 器材、iPad、筆電、掃描器到印表機,一口氣把吃飯工具全買齊,就為當一個具備高度競爭力的SOHO族,專門替人拍照做行銷。

作為一個攝影行銷SOHO族,邱鈺鋒常要到中南部替農夫拍照作宣傳,但每每一拿出相機、NB,對科技產品存有高度陌生感的農夫們,都是一種無形的壓力,更何況還要農民跟邱鈺鋒這樣的科技迷溝通,並不是一件太容易的事。

「每 當我要秀出自己的攝影作品,農夫們看到我拿出來的是NB,第一個反應都很緊張。」邱鈺鋒說,NB上面有一堆的按鍵,感覺非常高科技,但對於農夫來說,卻容 易產生高度恐懼感,擔心自己會聽不懂。「但是,你拿出來的如果是平板電腦,他們會比較沒有防備,因為平板電腦就像數位相框,用手指頭畫一下,照片就翻頁 了。」分立於高科技與電腦極輕度使用者兩端,當平板電腦遇見農夫,邱鈺鋒不諱言,iPad帶給人的親切感,是相當明顯的!

邱鈺鋒還將自己過去堆積如山的作品,包括雜誌、出版品,全都掃描起來,存成電子檔,重新整理放進平板電腦,不僅節省空間,還能將這些作品全都帶著走,並可在很短的時間內展示給客戶看。

邱鈺鋒使用平板電腦作為展示工具後,讓他個人競爭力大增,收入也從不穩定變成每月有四、五萬元進帳,成為另類攝影行銷達人。

邱鈺鋒也有幾項運用iPad的心得。例如,他上網去買了一台專門設計用來搭配iPad的鍵盤,這個代號為ZAGGmate的鍵盤,大約花了他新台幣二六○○元,直接與iPad接上,功能就與一台筆記型電腦完全相同。

平 板電腦 + 雲端 業績提升一成五DV Hair亞森 每天多剪一位客人的祕密明亮的擺設,店裡的設計師忙進忙出,「今天想換怎麼樣的髮型?」只見設計師捧著平板電腦,細心詢問消費者的想法,去髮廊換髮型是每 個人常有的經驗,但遇到設計師拿著iPad與消費者溝通,這倒很少見。

「以前,我們跟消費者做前置溝通,至少就要花二十分鐘。」DV Hair行銷總監亞森已經是個髮型設計老手,遇到消費者拿著某某藝人的照片來,指明要做同樣髮型,是常有的事,但更多的是拿不定主意的消費者。

未 來,剪髮前消費者得捧著雜誌不停翻閱,找尋喜歡髮型的情況將全面改變,取而代之的是改用平板電腦。「我們透過雲端技術,建置了龐大的資料庫,客戶馬上就能 夠找到心中理想的髮型。」這樣的溝通模式,讓前置溝通時間減少一半,「若以我們平均一天服務八位消費者計算,採用了平板電腦後,我們幾乎可以再多剪一位客 人。」換言之,DV Hair的業績還因而提升近一成五,成了平板電腦浪潮下的新型受惠者。

iPad達人教你玩出不一樣的平板App是 iPad的靈魂,但蘋果App Store上面有超過30萬個App,過去兩個月,每天平均增加525個。一般使用者很容易就迷失在茫茫的應用軟體海之中,所以,《今周刊》特別向 《iPad終極整理術》一書的作者戴東華取經,請App達人來分享,嚴選30萬個應用軟體中的3個必備App,及1個達人私房小撇步。

1. Dropbox——和隨身碟說掰掰

特性:檔案雲端同步軟體

價 格:2G免費空間;50G每年99美元;100G每年199美元覺得用USB傳輸檔案不夠方便嗎?如何讓檔案一次同步到iPad、手機、電腦 裡?Dropbox可以解決你的問題。舉例來說,使用者可以將公司電腦的專案上傳到Dropbox資料夾,在通勤途中用iPad在Dropbox上瀏覽編 輯,回家打開桌上電腦,連上Dropbox就能繼續編輯。這麼一來,不用USB,利用無線網路就能無縫地把同一專案在各種地方完成。

2. OmniFocus——管理工作、生活一把罩特性:運用GTD系統的時間管理及事項管理軟體

價格:39.99美元

OmniFocus 是上班族必備的時間管理系統軟體。不論是買牛奶、拜訪客戶、打電話,使用者都可以記錄到OmniFocus裡,讓它來幫你分門別類。從專案項目、完成日 時,都可以幫你有條理地歸檔。最特別的是,透過GPS定位功能,只要設定好各事項該在哪裡完成,當你到達該地點,OmniFocus就會提醒你這時該進行 哪些工作。

3. Filemaker——小本生意創業好夥伴

特性:小型企業資料庫

價格:39.99美元

中 小企業的庫存、產品、客戶、或是學生的資料庫通常都是用Excel建立,但Excel對應起來的關聯式資料庫,所需技術門檻很高,套裝的銷存軟體又相當昂 貴,公司流程又不見得符合。這時,利用雲端儲存的專業資料庫Filemaker就相當好用了。例如出貨、訂單的管理,或是主管審核表單,都可以隨時隨地進 行。

私房祕技:達人管理術——利用照相來做名片庫、剪報你有名片太多整理不完的困擾嗎?達人教你只要在收到名片的時候,花一點時間照個相,再分類管理,就可以有數位化的名片資料庫。另外,報紙簡報也可以用數位相機拍下來,上傳到手機或iPad裡。


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新富農收入勝銀行董座


2011-6-27  TCW




在環境劇變下,台灣的農民收入,也日益M型化。

根據主計處資料,二十多年來,台灣農民的收入水準(平均每人可支配所得),大約都只有非農民的七成,農業於是有了落後、貧困、缺乏競爭力的形象。但如果深入追究,會發現故事沒那麼簡單。

高雄大學應用經濟學系助理教授許聖章,在比較台灣加入世界貿易組織(WTO)前後的農家所得資料後,提出研究指出,入世之後農民所得分配不均日益擴大, 「高所得農家相對所得提高,低所得農家所得相對降低。」能挺過國際競爭拔尖而出的農民,與一般農民貧富差距越拉越大,和高所得非農民相比則越拉越近。

農民的面貌開始改變,如同前述個案,一批與時俱進的「新富農」誕生了,不再是傳統鋤禾日當午汗流浹背的模樣。這些農民都隨著時代俱進,在科技應用、時機掌 握、客層定位上做出創新,躋身營收千萬元的新富農。他們個個年收入都能達到數百萬元,甚至比年薪三、四百多萬元的公營行庫董事長薪酬還高,更勝過眾多月收 入在三、四萬元間游走的服務業店長。他們,正走出一條新形態的創業道路。

四大勝出指標:科技、通路有利創新,跟上健康趨勢

長期觀察農村變化的世新大學社發所助理教授蔡培慧分析,台灣中、小型企業規模的家庭農場,一直在自我更新、轉型,農業的競爭力其實一直存在。加入WTO固然是一個契機,但這群新富農之所以能嶄露頭角,主要還是掌握住以下四點:

一、科技應用:他們應用了更多新式農機械和耕作技術,也能即時利用iPad或PDA做田間資料管理,生產力隨著科技進步而提升。

二、通路多元:農民跟市場的連結益趨多樣化,除了傳統的農會、果菜市場外,還多了網路、餐廳直購、契作等新通路,自由度更高。

三、藍海策略:農民開發出新的品項,譬如標榜無施打抗生素的無毒豬,便可以在市場上重新定價。

除上述三項,第四項、也是非常關鍵的特色,是他們掌握了健康、有機的風潮。從前述的新富農個案中也可以看出,生產健康概念的產品,是贏得市場的關鍵之一。 台中農改場前場長陳榮五指出,以前農產品加工,重的是口味、外觀,果汁要加糖、加鹽提高口感;但現在觀念丕變,民眾對口味的要求沒那麼高了,取而代之的是 健康的訴求,看起來不好吃的農產加工品,只要打著健康的名號,一樣賣得嚇嚇叫。

從數字也能看出端倪。據農委會統計,台灣十年來有機農糧產品驗證面積,從近九百公頃增為四千多公頃,十年增加三.五倍。有機農地占台灣農業產值,從十年前 的○.三%,提高到去年的一.三%。每公頃有機農地的平均產值約達六十萬元,比起整體農地平均的二十萬元上下,高出不少。

美國:沃爾瑪賣有機 幫消費者找到可以相信的食物

有機食品需求增加,同樣也出現在美、日等國。根據美國有機交易協會(Organic Trade Association)統計,二○○○年開始,美國有機食品的總體交易金額每年成長二○%左右。

這股有機飲食風潮也吹到全球最大零售商美國沃爾瑪超市(Wal-Mart)身上,沃爾瑪的有機食物營收同期間成長一八%。因應新興的有機飲食風氣,沃爾瑪 的農產品收購來源轉向中小型的美國本土農民,這些中小規模農場不像大農場噴灑大量化學藥劑,生產的農產品可減少對人體健康與環境的壓力,沃爾瑪同時直接在 這些農產品上標記農民姓名和農場位置,幫助所有消費者找到「可以相信的食物」。

日本:主婦搞團購 直接跟農民下單,確保無農藥

在日本,越來越多的家庭主婦自發性組成消費團體,親自到農村選擇合作對象,選地、下單、預付款,與農民協會直接交易,鼓勵農民在生產過程中避免使用化學品農藥,以種植新鮮、純天然的農產品為目的。

這種農業形態被稱為「社區支持型農業」(Community-Supported Agriculture),它強調消費者可以透過類似契作的方式,直接向農民下訂單,越過中間的零售商,除了讓農民分享更多的利潤之外,消費者也可以直接 確保自己吃到的食物來源,和飲食健康。

目前全日本有超過六百個生產消費團體,提供食物給二千二百萬位日本國民,換句話說,每六位日本人,就有一位在這種社區支持型農業系統中,覆蓋範圍從北海道延伸到大阪地區。

導入科技、運用多元通路、開發具健康概念的新品項,不但是全球農業新趨勢,也是台灣新趨勢。受塑化劑事件衝擊,消費者未來勢必更注重食品健康、安全,能夠掌握住時代趨勢的人,將會是M型化的新富農時代裡的贏家。

【延伸閱讀】台灣合格有機農地,10年成長逾3倍!2001:898(公頃)2005:1335(公頃)2009:2960(公頃)2010:4034(公頃)


新富 收入 銀行 董座
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中國自動化系列 - 巨額維護費收入 會計仔筆記

 http://accountboyhk.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=677539

中國自動化集團 (569),下稱自動化,做緊急安全系統,是這輪十五隻新股中事前受到較少留意的一隻,但我卻認為是基本因素最好最抵的一隻,一睇已經好鍾意,抽唔到,上市當天入了兩注,平均$2.65.

中國自動化是中國最大的安全及緊急控制系統提供商,主要向石化、油氣及鐵路工業提供安全及緊急控制系統及相關工程及保養服務。集團的安全及緊急控制系統,包括ESD(緊急停車系統)、FGS(火災和氣體報警及控制系統)、ITCC(綜合渦輪及壓縮器控制)及RIS(鐵路聯鎖系統)。一般包括採購自供應商的硬件及自身開發的應用軟件及售予例如石化、油氣、鋼鐵及鐵路等行業的客戶。 根據Frost & Sullivan的資料,中國ESD、FGS及ITCC市場收益(2006至2010年) 的複合年增長率分別為34.7%、90.6%及23.8%.  主席稱公司最大的客戶是中石油及中石化,另外今年首5個月訂單數目較預期好。

先睇數,只睇最重要既野,單位 (RMBk):

                                              2004                  2005                  2006

成間公司的亮點就是工程及保養收入,用過軟件的人都知要比maintenance,在用戶角度,依舊係比左都唔知有咩用的錢,Hotline 又唔係成日打,有公司甚至會用熟了就唔再比maintenance,唔比唔得的收得貴就直情成間公司換左佢。

但在軟件公司角度,maintenance fee 就係最好賺的收入,又唔係好駛做野,多一個客成本增加好少。你見自動化的工程及保養收入增長幾強勁,成本在05-06年就好似跟本冇變過一樣。佢個生意特別,做的是緊急系統,平時跟本就冇用,養兵千日用在一朝,唔join maintenance? 咪玩... 所以個個客都會比maintenance,一上左賊船就由得你加價,這個maintenance fee 的性質就像供保險一樣,保費長收長有,每年搵番黎的新客都會令下年既maintenance fee 增加,但卻極少額外成本。在中國的通漲環境中更加著數,因為加價易,成本百份比低,相同的收入成本物價升幅會造成更加的盈利升幅,以06 年來說,maintenance fee 利潤已經佔總利潤的46.6%,這個百份比肯定會只漲不跌。自動化的maintenance fee income 包括定期現場視察及系統提升、零件更換以及為其系統進行現場定期或臨時保養服務,除了一個固定的數額之外,annual check,system upgrade (起碼Windows 升級一次都要再 upgrade 啦) 或者個市好,每幾年一次當你d staff 換到咁上下又要搵人去train,依d 都係錢,這些情況應該亦會繼續出現。

除了maintenance fee 之外,系統銷售收又如何? 各系統銷售2004 to 2006 毛利如下:

ITCC: 毛利率穩定增長主要由於集團於市場上的領導地位及良好的市場環境。
中國石化、油氣行業的高速發展令競爭較不激烈、集團的技術水平可較其他業者更符合不同行業客戶的嚴格及特別要求。

ESD & FGS: 毛利與外資客多少有關,因為英文介面毛利較高

RIS : 鐵路行業的有利市場環境及客戶對RIS有較大需求,馬鋼新區鐵路線建立RIS系統,而該合約系統工程的50%已於二零零六年完成,集團的新一代RIS產品技術較先進,具有獨特性,並為中國RIS市場的先驅。鐵道部將投入人民幣15,000億元以上,為鐵路信號市場帶來龐大的發展機會。

中國 自動化 自動 系列 巨額 維護費 維護 收入 會計 筆記
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不要自設「中等收入陷阱」

http://magazine.caing.com/2011-07-29/100285266.html

如果開始盲目自大、不思進取、停止改革,讓保護主義和民粹主義綁架經濟政策,中國可能不知不覺地走入一個自設的陷阱
胡祖六

  近來有許多關於中國即將進入「中等收入陷阱」的討論。所謂「中等收入陷阱」,指在人均國民收入達到5000美元至15000美元區間時,GDP增長減速,經濟發展失去動力,進入低增長的軌道。中國2011年人均GDP預計達 5000美元,剛好入圍所謂低中等收入(Lower Middle Income)國家之列。

  但無論在理論上還是實證上,「中等收入陷阱」並非經濟成長中必然出現的現象。如果觀察近兩百餘年的經濟史,歐美相繼實現工業革命,從傳統農業社 會的低成長低收入狀態,達到了中等收入水平,最後轉型成為了高收入的富裕社會。包括日本乃至亞洲四小龍等都走過了一個動態、複雜但連續的發展過程,並沒有 在所謂中等收入水平上徘徊停留。

  如果真有所謂經濟發展陷阱的話,那麼「低收入陷阱」更加可能也更加可悲。自從錯失西方工業革命,中國經歷了近兩百年的低增長甚至負增長,在世界 經濟中的比重直線下降,曾是世界上最落後貧困的國家之一。現在,中國已基本上解決了溫飽和持續大規模貧困問題,擺脫了低收入陷阱,開始步入中等收入國家行 列。那麼,中國未來經濟發展是否可以高枕無憂?

  中國過去30餘年高增長的奇蹟,不是從天上掉下來的餡餅,而是市場化改革與對外開放的成就,來自於明智合理的宏觀經濟與結構政策。而今天中國經 濟中的深層矛盾——宏觀經濟的失衡、金融體系的不透明和低效率、房地產的潛在泡沫、國有產業的繼續壟斷主導地位、政府過度的監管和干預、裙帶關係和腐敗的 盛行、科技創新能力的嚴重不足、能源與環境的空前壓力等——意味著增長的可持續性將面臨巨大的挑戰。近年來日益高漲的狹隘民族主義和民粹主義也給中國的未 來增長蒙上了陰影。

  令人不安的是,中國在某些方面確有步拉美國家之後塵的跡象。拉美大國資源豐富,曾為歐洲殖民地,經濟發展條件得天獨厚。在20世紀初,阿根廷的 人均國民收入水平曾名列美洲第二,僅低於美國,高於加拿大。但在大蕭條後,拉美國家出現了激進的民族主義和民粹主義,嚴重地傷害了經濟的發展。進口替代、 限制外資、不可持續的公共部門工資福利政策、腐敗和收入嚴重不均等,使拉美經濟和社會喪失了活力,其天然的發展優勢無從發揮。到了20世紀80年代,拉美 國家政府債台高築,陷入了嚴重債務危機,惡性通貨膨脹和貨幣急劇貶值的惡性循環。拉美經濟曾陷入停滯,人均GDP 增長緩慢,經歷了「失落的二十年」。如果有「中等收入陷阱」的話,拉美國家或可被視為最近似的案例。

  但 「中等收入陷阱」不是必然規律,而是人為結果。是壞政府和壞政策把充滿發展潛力和資源優勢的拉美國家推向一個絕望的陷阱。而東亞四小龍的自由市場、開放與 審慎財政與貨幣政策,使它們克服了土地狹小、人口擁擠和自然資源短缺等瓶頸,極大發揮了企業家的創業潛能,取得了持續的高速成長,使之快速而平穩地邁入富 裕的高收入社會。

  「中等收入陷阱」本不存在。進入中等收入水平國家行列,應該說為後續經濟發展打下了更好的基礎。東亞四小龍所走過的發展路徑可以成為中國未來增 長的軌跡,我們不必為所謂「中等收入陷阱」而多慮。但是,中國下一階段的經濟發展必定會面臨新的挑戰與風險,曾把中國提升為一個中等收入國家的增長模式需 要調整和轉型。如果我們在一個韓國、台灣早在25年前就已實現的收入水平上開始盲目自大、不思進取、停止改革,讓保護主義和民粹主義綁架經濟政策,那麼中 國有可能重蹈拉美覆轍,不知不覺地走入一個自設的陷阱。

  作者為春華資本集團主席

不要 自設 中等 收入 陷阱
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每一句難聽話都是勝出的關鍵 耐罵 收入多5倍

2011-8-22  TWM




上班被老闆罵、被客戶刁,讓人很 鬱卒,甚至想丟辭呈。

「上班被老闆罵,下班罵老闆」,是許多上班族的寫照。

與其當個不斷怪罪他人的「職災受害者」,不如做個 耐罵、高抗壓的「問題解決者」。

學習耐罵,是職場修煉最重要的一課。

責罵可以是心頭創傷,如果處理得宜,每一句難聽話都是收 入翻倍的開始!

撰文‧方沛晶

「八格野鹿(日文:混帳)!」看到接待的日本公司社長大怒,朱榮佩二話不說,馬上 準備下跪道歉。說時遲、那時快,「啪!」一記響亮的巴掌已經甩在她的臉上。

撫著熱辣辣的臉和受傷的自尊,朱榮佩沒有回嘴,默默退出客人房 間,下樓向總經理報告。一開口,眼淚就不爭氣地掉了下來,她連忙吸了吸鼻子,盡量收斂自己的情緒,語氣鎮定地詳述事件始末,因為朱榮佩知道,這時候,安撫 客人的情緒比自己的委屈更重要。

這是多年前,美麗信花園酒店總經理朱榮佩的親身經歷。當時她擔任晶華大廳經理,招待日本公司時,下屬不小心 把要送給日本社長的花籃,送到了同姓氏的部屬房間,讓相當注重階級觀念的社長勃然大怒,先把飯店人員叫來罵了一頓,卻愈罵愈失控,員工只好請來擔任經理的 朱榮佩出面處理,沒想到,社長竟然把氣全出在朱榮佩身上,一出手就是一個巴掌。

每當提起這段往事,朱榮佩總說,「那個巴掌每一天都提醒我, 服務人員的尊嚴不是用來得罪客人的,而是知道自己做得不完美,面對責罵必須誠心認錯後改進。」就因為耐磨、耐罵,朱榮佩在飯店業一路晉升,從飯店藝品店小 妹做到總經理,薪水也從二萬出頭,翻了五倍以上!

不做職災受害者 解決問題才能勝出學習「把責罵變成激勵」,並不只是和服務業有關,更是一般上班族職場修煉的第一課。

不管你做到多高階,只要還是八百萬上班 族的一員,被老闆(Boss)罵、被客戶刁的情況就會發生。但如果你只是抱持著「上班被老闆罵、下班罵老闆」的消極心態,甚至因為被罵而陷在負面情緒中, 在職場上並沒有任何幫助及建設性。正確的作法是,與其當個不斷怪罪他人的「職災受害者」,不如做個耐罵、高抗壓的「問題解決者」,才能在職場勝出。

親 身指導三千多位中高階主管轉換職涯的保聖那管理顧問公司總經理許書揚以自身經驗為例表示,有次他語氣和緩地請一位七年級生的新進部屬改正工作上的小缺點, 沒想到,部屬聽到後卻哭了。

許書揚心想:「才請他改進就哭了,這個年輕人恐怕明天就會丟辭呈了吧!」沒想到,那位員工隔天傳了封「工作流程 自我改進計畫」給許書揚,把他前一天講的小缺失,加上自己反省的部分寫成一份心得報告,還把這些問題寫成幾句簡短的話貼在電腦桌前。

「我們 做主管的看到那張小紙條,就會覺得做不做得到是一回事,但這位員工表面上至少是把我當一回事了,當然會對這個人另眼相待。」許書揚說,後來這位員工的表現 果然很優秀,原因就在於他面對批評以後,懂得面對問題、承擔責任。

「耐罵,其實是訓練自己就事論事、解決問題的能力!」曾任音樂電視網 (MTV)董事總經理的作家王文華,年輕時在洛杉磯一家廣告公司當助理,傍晚接近下班時,老闆走進辦公室跟他說,「怎麼還沒看到我要的市調資料整理?」王 文華馬上跳起來「反映真實狀況」。

「喔!因為那個市調公司很糟糕啊,前兩天才把東西給我。」他開始喋喋不休地抱怨對方多沒效率。三十秒後, 老闆只回答一句,「閉嘴,去想辦法!」王文華說,從那次事件後他就知道,被罵的時候不是用「口舌」解釋,而是該用「手腳」趕快去把事情搞定。

把 責罵當修煉 用智慧處理人的問題「不管是面對老闆或客戶,也不管對方是情緒性指控,還是實質性指導,你都不應該爭一時、爭千秋!」王文華說,批評、責罵是職場上一定會 發生的事,如果無法修煉心性,久了以後就會變成「對上司不服氣、對同儕不順眼、對下屬不滿意」的抱怨型人格,要擺脫不斷怪罪別人的負面循環,應該先排解自 己被罵時產生的生氣、受傷、被羞辱等情緒,然後試著尋找與上司相處融洽的典範同事,觀察別人怎麼跟他應對進退。

接著可與主管相約吃午餐,讓 他了解你對彼此關係的重視,避免心結產生。談話內容先針對你「以下犯上」的衝動行為道歉,再坦白表達他對你情緒造成的影響,如果是主管對你的工作表現不滿 意,就接著詢問,「我能做些什麼事情來達到你的期望?」「要在職場勝出必須聰明處理事、智慧處理人!」去年接任永豐投信總經理的周德龍說,愈早遇到兇老 闆,可以愈早培養抗壓力、忍耐度,尤其是到了一定層級,要再往上提升時,大家的專業度相差不遠,能夠勝出的關鍵就是「處理人」的智慧,這一點從員工挨罵時 的反應就可以知道。

周德龍說,受到主管責罵後,勇於認錯並且馬上尋求改善方法的員工,反而會為自己加分,因為這代表你已經有「面對挫折、解 決問題」的能力。中華人事主管協會資深講師林萃芬也認為,老闆大多有「畢馬龍情結」,對於自己罵得愈多,也願意改正的下屬特別疼愛。

「畢馬 龍情結」來自希臘神話故事,雕塑家畢馬龍傾盡所有技術和心力雕琢一座少女像,最後竟然迷戀上自己所雕的少女像。老闆也是一樣,看著下屬從什麼都不懂,在自 己的指導之下變得愈來愈能幹,通常會對自己一手「雕塑」的作品更加滿意,這也是為什麼老闆身邊的紅人,不見得能力是最好的,卻往往是最經罵、最耐磨的人。

「要 成為老闆愛將,愈被罵人愈紅,前提是要懂得老闆的責罵,到底是在對你下哪種指導棋!」林萃芬把最常見的老闆罵人形態分為三種。一是焦慮型老闆,特徵是罵起 人來嗓門大,但對事不對人,就像是鴻海董事長郭台銘,或是鬼才製作人王偉忠。

搞懂他的指導棋 老闆愛將就是你這種追求高效率的老闆通常很容易焦慮,所以不會考慮罵人時的措辭。要搞定這類型老闆,最重要的就是「降低他的焦慮感」,例如被罵時「馬上」 提出修正方案,然後強調:「我現在進度做到哪裡了,老闆覺得接下來先改哪一部分比較好?」焦慮型老闆的地雷區是「逃避」!有的員工看老闆暴跳如雷,就會想 辦法躲開暴風圈,甚至不接電話搞失蹤,這會讓已經有時間壓力的老闆氣急攻心,甚至對你解決問題的能力投下不信任票。

第二種是心機型老闆。這 種老闆平常講話慢條斯理,但罵人時卻是話裡帶刺。例如,「你不是第一名(××名校)畢業的嗎?不是應該很行嗎?」「×××不是你同學嗎?怎麼兩個人表現差 這麼多?」面對這種迂迴式攻擊,最好的應對方法是直接挑明說,「您是不是覺得我表現不好?」或是直接問,「您覺得我沒有我同學優秀,是不是?」心機型老闆 通常不喜歡把衝突枱面化,可能還會回你說:「沒有啦、沒有啦!」這時候你就可以告訴他,「××主管,下次如果覺得我做不好,就直接告訴我,我會努力改進, 但是我不喜歡我的事情牽扯到別人。」其實,這種老闆的背後心理是因為「不安全感」,所以會挑對他們具威脅性的人,通常他諷刺你的點,也是他最沒有自信的地 方,所以最好想辦法填補他的安全感。比方你業績好,他會說:「你翅膀長硬了,現在可以獨當一面嘛!」你就要知道他內心覺得自己不被需要,也無法掌控你的工 作,這時候最好事事請益、讓他心安,千萬不要跟他落入競爭。

還有一種是英雄型老闆,這種老闆通常自己就是團隊中的英雄人物,為了不失民心, 他們通常會依據管理原則||先誇獎再責備,但常常是誇得少、責罵得重。例如他會說,「這次做得不錯,但不要太得意喔,你只是運氣好!」這種老闆的心態是怕 同仁太驕傲,所以如果太過於強調自己的表現,或是吹捧老闆領導有方,都會讓他覺得你只會做表面工夫。最好的應對方式就是謙虛以對、苦幹實幹,讓他知道你很 注重團隊文化,不喜歡強出頭。

體認耐罵精髓 培養職場胸襟與氣度「學會『罵人』是主管的必修課,同樣地,學會『耐罵』也是工作者的必修課!」城邦集團首席執行長何飛鵬以自身為例,他曾讓不準時出席會 議的高層主管,站著開會十分鐘,從此之後,全公司爭相走告,在背後批評他無禮、嚴厲,但從此之後大家開會真的守時許多。

「所以說,與工作責 任、績效目標有關的事,主管心慈手軟,只會造就不長進的部屬。」何飛鵬說,他在職場三十年,發現百分百的「壞老闆」和絕對的「好老闆」都很稀少,因為「嚴 厲的老闆,會讓你快速成長;暴躁的老闆,讓你學會低頭;龜毛的老闆,讓你注重細節,甚至笨老闆都可以提供你更多自主空間。」耐得住罵、禁得起磨,往往需要 更大的胸襟與氣度,學耐罵就是修煉自己的抗壓力、耐挫力;對一般人來說,責罵可能是心頭創傷,但對成功者而言,每一句難聽話都是職場勝出的關鍵收入翻倍的 開始。

讓你收入翻倍的

耐罵成功術

老闆心內話1

罵你 是在教你,否則我根本懶得罵你!

耐罵成功術1

從責罵中搞清楚老闆的風格和喜好。

耐 罵成功術2

依照老闆喜好,修正自己的做事方式。

你可以這樣做:

耐罵耐磨、不斷修正,讓自己成為 老闆最得意的「作品」,就能職位翻紅、薪水翻倍!

搞定3種愛罵人老闆

焦慮型

責 罵形態:

激動、嗓門大,但對事不對人,罵完以後不記仇

背後心理:

要求立即成效

應 對三大禁忌

1.不要當場激動回嗆

2.別搶著辯駁理由

3.當「小白」,反應慢半拍

1 分鐘聰明搞定

Step1 仔細聽完老闆的批評Step2 強調會「馬上」改正Step3 擇要重複一次老闆要求

心機型

責 罵形態:

講話慢條斯理,卻話裡帶刺,比較對人不對事

背後心理:

缺乏安全感

應 對三大禁忌

1.不要悶不吭聲

2.別把衝突枱面化

3.避免變成一對 一競爭

1分鐘聰明搞定

Step1 把問題挑明來說Step2 表達改進誠意Step3 填補老闆的安全感

英雄型

責罵形態:

先褒後貶,不斷提醒你不要太驕傲、自滿

背後心 理:

只有我才是最佳男主角

應對三大禁忌

1.不強調表現績效

2. 不吹捧老闆領導有方

3.不要幫老闆經營對外關係

1分鐘聰明搞定

Step1 只聽前半段的讚美Step2 苦幹實幹、謙虛以對Step3 強調自己最注重團隊合作

職場老兵的忠告

城邦集團首席執行長何飛鵬

(工作資歷 30年)

絕對的「好老闆」和絕對的「壞老闆」都是鳳毛麟角,如果沒有要離職,就請你認同老闆,相信他不是惡意批評,而是求好心切。

保 聖那總經理許書揚

(工作資歷23年)

耐罵力就是在訓練工作者面對問題的能力,懂得把老闆的批評變成激勵自己成 功的催化劑,才能在職場勝出。

美麗信花園酒店總經理朱榮佩

(工作資歷25年)

服務客人不是卑微的工作,但也沒 有必要得罪客人,面對無禮的客人,只要將心比心,就比較能抑制自己的情緒。

永豐投信總經理周德龍

(工 作資歷20年)

勇於認錯,並且馬上尋求改善方法,反而會讓主管為這名員工加分,因為這代表員工有「解決問題、面對挫折」的能力。

暢 銷作家王文華

(工作資歷17年)

面對責罵不該爭一時、爭千秋!以「聆聽、認可、不要糾正或辯解」因應,事後更 要想辦法改進,才能贏回對方信心。

你耐罵嗎?檢測你的情緒失控指數耐罵力通常和情緒失控指數成反比,愈容易失控的人,愈難消化被罵時的負面 情緒,在職場上你是個一點就爆的火藥桶嗎?

測驗開始

01 碰到讓自己生氣的事會先忍耐,等到受不了時再爆發。

02 一有空就會想起那些令人生氣的人事物,並且越想越氣。

03 生氣的時候會口不擇言,再難聽的話都說得出口。

04 常莫名其妙的發火,看什麼事情都不順眼。

05 如果有人不同意自己的看法,就會感到憤怒。

06 覺得自己最近和別人吵架的次數越來越多,也越來越頻繁。

07 會為了一點小事就氣到抓狂。

08 覺得周遭的人都很不友善,跟自己的距離非常遙遠。

09 很要想控制自己的脾氣,但是卻怎麼也做不到。

10 氣到想要動手打人。

11 覺得無法原諒曾經對不起自己的人。

12 在盛怒的情況下,會忘記自己說過什麼話、做過什麼事。

測 驗結果

答「會」的題目愈多代表累積的怒氣愈多,其中九到十二題是測驗指標題,只要選擇其中一項,即代表你可能會讓自己下一次被罵時大爆發。

資 料來源:林萃芬《上班不懂這些事,只能永遠當C咖》

 


每一 一句 難聽 話都 都是 勝出 關鍵 耐罵 收入
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中國區收入持續下滑 香港外資投行將掀裁員潮/結論是明年Q3再看金融股。明年Q3Y2Y指標會很難看

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/19931823620111078432170/

時隔一個多月,多數外資金融機構再爆新一輪裁員計劃。

「已經有動作了。」中國內地一位外資投行交易員向本報記者透露,主要外資投行現在都有裁員,投資銀行、銷售和交易部門是投行人力成本最集中的幾個部門,「裁這幾個肯定成效最明顯。」。

上一輪裁員主要集中在歐美地區,但瑞士銀行(UBS)香港投行部的一名員工認為,如果歐美資金撤出香港,該地區則可能被列入下一輪裁員的範圍。

遇缺不補是主要裁員方式

「整個投行業績不好,所以需要削減人員來減少開支,因為人員是投行最大的成本。和單個交易員的業績關係不大。」前述投行交易員表示。

歐美市場不好是既成事實,而對於外資投行來說,中國區業績的下滑則是雪上加霜。

Dealogic的統計數據顯示,截至10月25日,中外資金融機構在股權資本市場(ECM)的業績雖均有不同程度下滑,不過,前十位中的中資機構總數繼續增加至6個。其中,平安證券從去年的第12位躍入前三,收入增長至42.6億美元

外 資機構方面,高盛的境況相對較差。在股權資本市場,高盛痛失第一寶座,排名下滑一位,收入為58.9億美元,同比大幅下跌49%。在其他外資投行大賺的融 資兼併(M&A)市場上,截至10月25日,高盛共完成18筆交易,雖較去年多出3筆,但收入卻小幅下滑15%至151.5億美元。

自第二季度開始,高盛已經做出反應,計劃全球裁減1000個職位,佔員工總數3%,預計節省12億美元的成本。

「當時主要是針對(香港的)交易部門。」一名高盛高華員工向本報記者透露,這一舉動是由於交易部門業績不佳。

高盛今年第二季度財務數據顯示,多數部門業績增長,唯固定收益、外匯及大宗商品交易部門的收入同比下跌53%

「從9月份到現在一直有交易員走。」高盛香港一名交易員告訴本報記者,但很難分辨其中有多少人是公司節約成本的犧牲品,因為業績表現不佳被辭退是一直都有的事情。

摩根士丹利今 年第三季度淨收入同比大漲49%至99億美元,根據Dealogic的數據,其在中國股權資本市場收入為64.6億美元,排名上升兩位至第一,但較去年同 期仍下降25%;融資兼併業務方面,其今年的排名上升3位至第五,收入達103.3億美元,同比增長47%。摩根士丹利未來三年的成本削減目標將從10億 美元左右提高至14億美元,措施包括縮減離職賠償金、技術成本等。

摩根士丹利香港的一名員工告訴記者,目前員工尚未獲知裁員計劃,在其最近收到的郵件中,CEO高文(James Gorman)僅指未來招聘會更加謹慎。

根據Dealogic的統計數據,在股權資本市場的收入縮水幅度最大的是摩根大通。截至10月25日,摩根大通完成的交易總數僅為去年同期的一半,收入為14.8億美元,同比下滑67%,排名也下降9位,已經跌出前十。

摩 根大通CEO迪蒙(Jamie Dimon)早前表示,未來18個月內將裁撤1000個投資銀行部門的工作。據業內人士的微博透露,摩根大通香港投行部的中國組在本週一(10月24日) 就被裁掉8個人,均屬較低級別的經理、分析師職位。今年第三季度,摩根大通員工總數較上一季度減少1101人,而未來裁員主要通過自然離職後遇缺不補的形 式進行。

「現在多數投行都沒有新聘人員的名額。」一位巴克萊資本香港的員工向本報記者透露,遇缺不補是主要的裁員方式之一。

今年「犯太歲」的UBS在中國股權資本市場仍然排名第四,但收入大跌51%至38.5億美元。融資兼併業務則成為UBS重要的收入來源,與去年一樣完成11筆交易,但今年UBS的收入大幅增長87%至115.5億美元,排名上升6位至第三。

10月25日,UBS公佈的第三季度業績好於預期,實現稅前利潤10億瑞郎,但其中投資銀行部門虧損明顯。該部門第三季度稅前虧損總額6.5億瑞郎,較去年同期增加60%,UBS指這一損失是由於市況不佳及瑞郎走強導致。

不過,UBS並未公佈更新的裁員計劃,本報記者就此詢問,UBS發言人表示不可置評。

沃克爾法則大限將至

沃克爾法則「逼迫」投行瘦身,已經是老調重彈。剝離自營業務的最後期限延長至明年7月21日,但這一「死緩」並未給投行更多選擇。

前述投行交易員認為,需要關閉自營交易平台是促成投行裁員的另一個因素。

沃爾克法則(Volcker)要求銀行剝離其自營交易部門,而該部門曾是投資銀行的主要盈利來源。以高盛為例,其今年上半年的收入中,超過70%源於自營交易。

政府全面實施沃爾克法則給銀行業帶來的衝擊,可能遠超各家目前短期盈利欠佳帶來的負面效應

摩根大通的一項分析顯示,如果政府只瞄準自營性質的交易,高盛可能有14%的投行營收會受影響;但如果造市交易也被列入規管範圍,該比例將躍升至52%。若政府強硬執行沃克爾法則,40%的投行收入將會受到影響

現在,摩根士丹利已經關閉了幾乎所有自營交易部門,高盛也在2009年和2010年關閉了幾個自營交易部門。

「沃克爾法則沒有覆蓋券商。」一位法律相關人士向記者解釋,這一法則主要針對商業銀行,但他認為,大型投行為了繼續獲得美國政府的資金支持,可能不會放棄銀行牌照。

中國區 中國 收入 持續 下滑 香港 外資 行將 裁員 結論 明年 Q3 再看 金融股 金融 Q3Y2Y 指標 會很 難看
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新契約保費收入 十月躍升第四名 尹衍樑入主三個月 南山人壽恢復神采

2011-11-21  TWM




潤成控股甫接手經營,南山人壽已逐漸恢復往日風采,展現後來居上之姿!今年高鑫零售才在港股掛牌上市,成功寫下「中國大潤發傳奇」的尹衍樑,是否能續創 「南山奇蹟」?

撰文‧劉俞青

潤泰集團總裁尹衍樑正式接手南山人壽才剛剛要滿三個月,這塊昔日台灣壽險公司閃亮亮的招牌,一度因為股權交易的不順遂,業績跟著直直落;但尹衍樑接手之 後,業績迅速回升,轉眼又恢復昔日風采。

南山的股權交易案在驚濤駭浪中過關,即便易主三個月,仍見署名「小股東」的無名氏,闊氣地在報紙買下半版廣告,抨擊尹衍樑與寶成集團蔡其瑞合組的潤成控股 入主南山人壽的合理性,姑且不論登廣告背後藏鏡人的目的何在,但足以想見這樁交易背後,牽動多少政商的利益糾葛。

「越是複雜,我越要坦蕩蕩,」入主三個月後,尹衍樑首度對媒體吐露心聲。為了證明自己的「坦蕩蕩」,在向金管會報告的文件中,潤成保證股東結構清清楚楚, 就是潤泰集團和寶成集團,都是台灣本土集團,負責人就是尹衍樑和蔡其瑞,而且提出長期經營承諾,股權全數送交信託,此外,潤成還破天荒提出三百億元作為南 山人壽未來的增資證明。

將士用命 新契約收入急起直追事實上,這項「三百億元」的要求毫無法令依據,但金管會提出,尹衍樑不但一一照辦,事後據說還私下自我調侃,直說感謝金管會這項要求, 因為這筆錢提存在此,才能不受八月以後的這波全球股災影響,毫髮無傷。

但無論股權交易的紛爭何時才能完全落幕,南山人壽這艘航空母艦必須全速前進,不能停歇,如今經過三個月的擦拭、重新上油,效果已經逐漸顯現;今年八月,潤 成入主第一個月,南山的新契約保費收入(FYP)連前十名都沒有,名列全部壽險公司第十一名,九月迅速晉升到第六名,十月分則躍進到第四名,短短三個月不 到的時間,幾乎已追上之前南山人壽名列全台第二大壽險公司的地位,據悉副董事長杜英宗更在內部會議上宣示,明年南山人壽的新契約保費收入就要重返坐二望一 的寶座。

為此,尹衍樑這位總舵手提前做好三項布局,就是為了重新擦亮南山人壽這塊金字招牌。首先,他自己雖然是常務董事,但卻不涉入經營,他在公司裡的角色就像位 「慈祥的老媽媽」一樣,經常苦口婆心地和大家討論各種議題,透過一封一封電郵寫給同仁,每封信的主題都不一樣。

舉例來說,十一月初,尹衍樑就寫了一封長長的信和大家談「溝通」,因為他深刻了解,在業務員為主的產業裡,溝通是一件多麼重要的事。例如信中的第三點就是 要大家「講出來」,講出心中的期望、感受、痛苦與想法,但絕不是抱怨和彼此攻擊。

書信「踹共」 柔情融化員工心據悉這封信經過轉載,還在南山內部引起不小的回響;有年輕同事戲說,「總裁很懂年輕人的語言,這就是現在最流行的﹃踹共﹄嘛。」尤其南山經 過近兩年的波折不斷,基層許多員工確實有許多不同的聲音,尹衍樑家書式的「柔情攻勢」,顯然融化許多員工的心。

又例如之前尹衍樑還寫了一封名為「好命從哪來?能發光、發熱,替周遭的人帶來幸福就是最好的命」給多位主管,雖沒有刻意標榜,但尹衍樑自己長期對磁場、能 量有所研究,因此這封信也被許多主管視為招好運的「吉祥物」。

除了一封封書信收攬人心,收提振士氣之效外,尹衍樑平日雖不坐鎮辦公室、參與日常經營決策,但第一線的業務同仁如有需要,他反而跑得比誰都勤快。例如日前 鹿港的龍山通訊處簽到一張二千二百萬元的大保單,尹衍樑聞訊,和杜英宗兩人親自南下鹿港,請整個通訊處同仁吃飯,讓這個位在小鎮上小小的通訊處一夕暴紅。

尹衍樑還細細詢問簽單的過程,才知道這位業務員就是因為「雞婆」,原本保戶只是因為騎機車小挫傷,本來還不想申請理賠,但業務員堅持維護保戶的基本權益, 為她申請了六千多元的理賠金,沒想到隔兩天,這位保戶就親自上門簽下這張二千多萬元的保單。

尹衍樑聽了大表激賞,他說絕大多數的保戶都誠實善良,未來南山人壽一定是一家極力為所有保戶爭取理賠的保險公司,這是經營保險公司的基本原則;據悉,這一 番話又在業務員間口耳相傳,激勵不少工作士氣,有資深業務員說,「賣了一輩子保險,還沒有遇過這麼有肩膀的老闆。」尹衍樑知道南山人壽已經「悶」了整整兩 年,很多基層員工真的非常需要打氣,他用這種方式,不動聲色地為員工加油,效果正在逐步蔓延。

此外,他自己雖不涉及經營,但當然知道經營團隊的重要性。他花了好幾個月的時間,一個一個親自面試,親自找來一組精英團隊,包括「杜老師」||前花旗環球 證券董事長杜英宗、以及他口中「全台最棒的財務長」||前中信金財務長許妙靜等人,他常在各種內部主管聚餐、或透過寫信,讚美經營團隊。

尹衍樑最常掛在口中的就是「充分授權」,事實證明他找對了大潤發中國區首席執行官黃明端,不僅在中國創下「大潤發傳奇」,今年在香港掛牌上市的高鑫零售, 更幾乎為他自己招來上千億元的財富。如今,尹衍樑顯然用同樣的模式在南山人壽身上,他是否可以再創「南山奇蹟」?值得期待。

尹衍樑寫給同仁的一封信

溝通原則17條

01. 同理心

02. 溝通從關懷出發,從傾聽開始

03. 講出來

04. 不批評、不責備、不抱怨、不攻擊、不說教

05. 互相尊重

06. 絕不口出惡言

07. 不說不該說的話

08. 情緒中不要溝通,尤其是不能夠做決定09. 理性的溝通,不理性不要溝通10. 覺知,不只認錯,還要改過,這就是一種覺知11. 承認我錯了,這是修補彼此心靈傷痕較好的辦法

12. 說對不起

13. 讓奇蹟發生

14. 愛

15. 等待轉機

16. 耐心

17. 智慧,但請注意,聰明、專業與智慧無關


契約 保費 收入 十月 躍升 第四名 尹衍 衍樑 入主 三個 南山 人壽 恢復 神采
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Twitter另類發展路徑:不急於IPO 不看重收入

http://news.imeigu.com/a/1323669660865.html

Twitter CEO迪克·科斯特洛

導語:美國《聖何塞信使報》網絡版上週六撰文稱,雖然外界都很關注Twitter的商業模式,但這卻是該公司CEO迪克·科斯特洛(Dick Costolo)最不關心的問題。在他看來,收入就像氧氣,雖然必不可少,但卻並非真正的目的所在。

以下為文章全文:

定位不明

Twitter是什麼?

在蹣跚起步了6年後,這仍然是一個難以回答的問題。由於Twitter擁有數億用戶,而且已經獲得了逾十億美元的投資,因此隨著其他社交媒體同行紛紛上市,你或許會認為該公司正在面臨著巨大的自我定位和創收壓力。

但你錯了。Twitter CEO迪克·科斯特洛(Dick Costolo)已經明確表示,這家以實時交流著稱的企業不會急於確定自身定位。運營Twitter「沒有壓力」,科斯特洛上週說,「我感覺這更像是一個必須抓住的機會。」

科斯特洛兩年前以COO的身份加盟Twitter,在該公司聯合創始人埃文·威廉姆斯(Evan Williams)離職後,他於2010年10月接過CEO帥印。在Twitter快速增長時,他一直在與公司創始人密切合作。

擴大規模

科斯特洛上週四在Twitter未來的總部接受了媒體採訪,作為一次大型產品發佈會的一部分,他們邀請了多家媒體參觀了新總部所在地。

Twitter計劃在舊金山一處較為破舊的區域租用一棟頗具藝術氣息的3層建築。舊金山今年早些時候已經採取了一系列減稅措施,吸引Twitter遷往此處,希望借此恢復這一區域的活力。

Twitter聘請的施工隊已經將混淨土骨架砸開,希望進行大規模的翻修。事實上,很多窗戶都已經破碎或丟失,導致這棟建築四面透風。

不過,花費數百萬美元修繕這棟建築只是Twitter對未來充滿自信的表現之一。以Twitter的影響力來看,約700人的員工總數相對較小。但這棟新辦公樓卻可以容納數千名員工。

「我們需要這些人來擴大公司規模。」科斯特洛在發佈會上說。

簡化體驗

Twitter 仍在經歷高速增長,有時甚至是在不知不覺中。Twitter有時仍然不夠可靠,新用戶註冊後也經常會感到不知所措。但公司管理層對此心知肚明,正因如此, 該公司才在上週四宣佈對網站進行一系列改版,並簡化移動應用的使用體驗,方便不熟悉技術的用戶尋找自己想要的內容。

科斯特洛稱,公司希望通過削減一些不重要的功能來吸引更多用戶。

在發佈會後接受媒體採訪時,Twitter聯合創始人傑克·多西(Jack Dorsey)用「清新、乾淨、簡潔」來描述新的網站佈局。他說:「這增加了簡潔性,我們的方向更清晰了。」儘管並未完全解決複雜性的問題,但他也補充道:「我們肯定能實現。」

讓Twitter更加簡單易用只是該公司面臨的眾多挑戰之一。儘管科斯特洛曾經運營過多家創業公司,但Twitter目前已經成為其中最大的一家,而隨著今後幾年的不斷擴員,它的規模還將進一步壯大。

因此,科斯特洛一直在思考如何通過確定清晰的價值,並招聘「有激情和個性」的員工,來保持Twitter的文化。

核心價值

然而,科斯特洛已經明確表示,Twitter的核心價值不包括賺錢。「商業模式是什麼?」是外界對Twitter最多的疑問,但這恰恰是科斯特洛最不關心的問題。

需 要明確的是,科斯特洛明白必須要通過創收來支撐公司的規模和影響。不過,儘管外界對該公司的財務前景充滿質疑,但他卻拒絕將此作為重點發展方向。事實 上,Twitter已經推出了多款廣告產品,可以方便企業花錢推廣自己的賬號和發佈的消息,科斯特洛目前對這些項目的表現也非常滿意。

「收入就像氧氣,這是生活的必需品,但並不是生活的目的。如果我們做對了,其他企業都會跟隨。」他說。

科 斯特洛表示,Twitter的銀行賬戶上有足夠的資金維持公司在可預見的未來繼續發展。他並不羨慕Zynga、LinekedIn、Groupon和 Facebook的上市。他說:「只要我們願意,就可以保持私有狀態,並按照我們希望的模式發展。我們從來都不思考,也不討論何時上市。」

Twitter已經對文化和政治產生了巨大影響,但科斯特洛或許還有更高的追求:超越推動多數企業發展的「逐利動機」。他說:「Twitter有機會成為全世界最偉大的企業之一。」

很多人都這麼說過,但卻很少有人能做到。如果科斯特洛實現這一承諾,或許就將成為他和Twitter給世界帶來的最大影響。(鼎宏)

Twitter 另類 發展 路徑 急於 IPO 看重 收入
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「並非免費」:索爾?伯爾曼談創建收入新模式

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「並非免費」:索爾?伯爾曼談創建收入新模式

IBM全球企業諮詢服務部(IBM Global Business Services,簡稱GBSIBM戰略和變革諮詢團隊(IBM Strategy & Change Consulting Group)的美國及全球服務負責人索爾·伯爾曼(Saul J. Berman)認為,免費現象phenomenon of free)讓很多企業遭受了沉重的打擊,尤其是媒體企業。在並非免費:新世界的收入戰略》(Not for Free: Revenue Strategies for a New World)一書中,伯爾曼為我們呈獻了來自成功整合商業模式創新的企業——其中包括谷歌(Google)、亞馬遜(Amazon)、蘋果(Apple)、紅盒子(Redbox)以及視頻網站Hulu——以及失敗企業的經驗和教訓。最近,沃頓知識在線和傑瑞·(伊爾曼)·德(Jerry (Yoram) Wind)與伯爾曼就他的觀點——誰為免費內容付費,以及為什麼新模式對企業成功不可或缺等問題——展開了討論。

以下內容為本次訪談的剪輯。

沃頓知識在線:索爾,非常感謝你今天接受我們的訪談。

索爾·伯爾曼:感謝你們的邀請,感謝你們提供的這個機會。

沃頓知識在線:2008年,《連線》(Wired雜誌的總編克裡斯·安德森(Chris Anderson)寫了一篇非常著名的文章,其題目是:《免費!商業的未來》(Free: Why $0.00 Is the Future of Business.)。從你剛剛完成的這本書的角度來看,他說得是對是錯呢?

伯爾曼:我想,這要取決於你想怎麼解讀這個問題。他認為,免費的內容將會越來越多,而且免費是比近乎免費好得多的定價策略。我則認為,(之所以免費是因為)有人在其他地方付費了。所以,在某些情況下,消費者可以免費享用某些內容,但問題在於,這些內容並不是真正免費的,它們是付過費的,付費方可能是一個廣告客戶,可能是一位贊助商,可能是為了其他目的想接近某個群體的人,也可能是將自己提供的其他產品或服務打包在內的人。但是,無論是哪種方式,這些內容都不是免費的。有人為這些內容付費,有人瀏覽這些內容,而創作內容的人則會繼續創作內容,並從中得到報償。

就音樂產業——遭到免費衝擊的首批行業之一——來說,我們在分析中發現,音樂產品比以前更值錢了。不過這些金錢不再流向音樂製作公司。音樂產品的價值流向了製造能讓你聽音樂的設備的企業,流向了能讓你下載音樂的那些手機的製造公司,流向了音樂會宣傳機構。因為分享音樂的人更多了,所以,人們對藝術家的瞭解也便更多了,在很多情況下,這意味著去聽音樂會的觀眾也會增加。總體而言,音樂產業的收入實際上是增長了,事實上,獲得音樂產品並不是免費的,儘管有時候可能是免費的——或者感覺是免費的,這並不是說,終端消費者獲得這些音樂產品的方式就是合適的、合法的。同樣,這其中始終是有廣告支持的。不直接付錢你就能得到某些東西,這種模式一直存在。

沃頓知識在線:我想再多談些這個問題。我們來看看谷歌(Google)這家公司的情形,該公司為人們免費提供Gmail服務。公司據此構建了龐大的用戶群體。公司並不向用戶直接收費,可同時,它能將流量轉變成收益,那就是和電子郵件一起銷售廣告。這種模式有什麼錯誤嗎?

伯爾曼:當你說「錯誤」的時候,我想我們走向了定性、道德判斷或者經濟問題的方向。從經濟的角度來說,在商業界的人總歸是要掙錢的,可有些人是在「賺錢等式」以外掙錢。創作內容的人是要用某種方式賺錢的,否則,他們就無法長期延續其業務。

所以,我們再回到我剛才講的音樂公司的例子。如果音樂公司沒有找到將自己參與製作的內容轉變成金錢的途徑,那麼,他們要麼脫離這個「賺錢等式」,要麼就得參與比現在更多的工作以取得收入流。

我們討論的不只是有多少錢與內容相關,而且還有誰得到了那些錢的問題。在很多情況下,我們看到的是,因為商業模式的改變,金錢流向了其他人。

沃頓知識在線:但是,就谷歌來說,賺錢的依然是谷歌公司,而且不是通過電子郵件,而是通過廣告掙錢的。這就是問題所在。這種方式有什麼問題嗎?

伯爾曼:我認為這種方式沒什麼問題。這是一種商業模式或者說商業主張。我在這本書中列舉了吉列公司(Gillette)剃鬚刀片的例子。以前,吉列公司會免費——或者近乎免費地——送給你剃鬚刀,可你永遠都要購買昂貴的刀片,公司在刀片銷售上大賺其錢。再來看看蘋果公司(Apple),當他們最初創造出我稱為iToy的iPod時,他們也免費為你提供音樂,或者近乎免費——99美分。這些音樂相當于吉列公司的刀片。蘋果公司和音樂公司分成的比例相當不錯——70%或者75%。但是,突然之間,剃鬚刀,還有用來聽音樂的設備,都變得非常昂貴了,而他們把銷售產品的錢都留在了自己手裡。所以說,他們改變了最初的商業主張。圍繞不同獲利機制的創新是能創造機會的,這些機會可能是成為付款人,可能是定價策略,也可能是一種不同的模式。所以說,企業是有機會進行價值轉移的。

沃頓知識在線:傑瑞,你認為有時候感覺是免費的實際上是付費的嗎——不過付出的是信息而不是現金?付出的信息是有價值的嗎?

溫德:這個問題來自內容提供商的觀點。

伯爾曼:是的。

溫德:如果你從消費者的角度來看,我想,大多數消費者都會認為他們免費得到的產品就是不花錢的,因為他們並不認為收看廣告就是「付費」。從消費者的立場來看,免費是價值主張的一個重要組成部分。但是,我認為,索爾談到的關鍵點,也是本書中我非常欣賞的一個觀點是,對商業模式和收入模式的關注是至關重要的,企業還需要提出這樣的問題:怎麼才能最終賺錢呢?

谷歌是個經典例證。總體而言,谷歌的價值主張——或者說商業模式——依然非常有效。他們從中大賺其錢。如果他們開始向Gmail收費,或者開始在其他部分收費,他們能掙更多的錢嗎?這是個不同的問題。但是,管理層將注意力專注於收入模式確實是有益的。你怎麼才能掙錢呢?你需要在更廣闊的背景下思考這個問題。

伯爾曼:正如傑瑞所說的,你必須從更廣闊的背景來考察消費者的體驗。他們的體驗是內容、硬件和軟件的混合體。正是這些成分的整合及其帶來的體驗往往會創造價值。我們面臨的挑戰是,在轉化為收益的不同機制中,誰會掌控這些價值。會是硬件企業嗎?是軟件公司嗎?是內容提供商嗎?還是將這些價值主張組合到一起的第四方?這正是這個挑戰的有趣之處,就像你談到的,根據直接定價模型,掙更多錢的機會可能是對終端消費者免費。或者相反,為了實現收益,可能要有其他人間接付費。

沃頓知識在線:我知道,你在本書中對可行的商業模式給予了很多關注。談到信息產品的商業模式,你認為,在信息產品的連續價格(continuum of prices)中,免費是不是也是一個價格賣點(price point)呢?

伯爾曼:是的。基本服務可以採用對消費者免費的模式,之後,你可以讓每個人轉向克裡斯所說的「免費增值」(Freemium)模式,也就是向額外的服務收取更多的費用。我們來看看汽車的例子,我們在這本書中也討論了這個例證。汽車的增值服務包括傳感器、致動器以及來自它們的智能化信息。

現在,我們可以為車主提供導航服務,可以提供娛樂服務,也可以在汽車裡為車主提供門房服務和餐廳信息服務。就像過去汽車公司會通過向你銷售汽車售後服務賺錢一樣,現在,它們已經提高了汽車產品的質量,所以,我們會越來越多地看到,他們可能會從這些訂閱的娛樂服務或者其他的門房服務和信息服務上賺更多的錢。這是他們將來大賺其錢的環節。

誰能掙到這些錢還是個懸疑問題。但是,信息傳感器、致動器和聯通器已經得到了廣泛採用,現在,這些設備可以同時控制你家裡的冰箱、洗衣機、暖氣和安保系統。所以,這是一個有著大量機會的世界,可問題在於:當每種產品都變得越來越信息化的時候,盈利模式怎麼有效運作呢?

沃頓知識在線:毫無疑問,出版業是遭受免費內容重創的是一個行業。你們對這一行業的生存戰略有什麼想法呢?

伯爾曼:我想聽聽傑瑞對這個問題的看法。

溫德:首先,讓我們把這個問題與前面談到的單一價格或者連續價格的數字產品或者信息產品的問題聯繫起來。當你考慮產品線的時候,我想,信息產品,一般而言,數字產品也一樣,與常規產品並沒有什麼差異。產品線的產品可以從免費到任何價格。問題的關鍵是索爾在前面談到的,要從產品轉向服務,要將提供的產品和服務整合起來,要提供完備的解決方案,還有最重要的,要為消費者提供體驗。其中的每一個方面都有社會商業的價值,因此,都有某個細分人群願意為其付費。

出版業也一樣。人們仍然希望聽到、讀到和探尋新聞。他們只是不想用傳統的方式閱讀而已。當然,也有一個細分群體落在了後面——比如,我所在的這個細分人群。我仍然喜歡閱讀紙質的《紐約時報》(TheNew York Times),仍然喜歡翻閱報紙的感覺,不過,我所在的這個細分群體正在不斷萎縮。你必須認識到的是,市場是多種多樣的。這是我們對市場營銷認知的關鍵一點。因此,你應該以不同的方式提供新聞。此外,你還需要重新定義新聞。報紙是什麼呢?報紙只有新聞嗎?報紙是娛樂品嗎?報紙提供的東西的性質是什麼呢?我想,出版業現在正處於這樣一種情境:他們應該看到徹底改造自己的機會,他們需要提出這樣的問題:我們的價值主張是什麼呢?我們想給消費者提供什麼東西呢?我們怎麼才能將新聞和娛樂整合到一起呢?

我從某些數據中瞭解到,年輕人大都是從喬恩·斯圖爾特(Jon Stewart)那裡獲取新聞的。與喬恩·斯圖爾特式的脫口秀和新聞傳送方式相比。報紙的競爭優勢是什麼呢?這是一個絕好的創新機會——一個重新思考出版到底是什麼,以及我們到底想做什麼的絕好機會。

總的來說,我認為,索爾的著作為公司如何徹底改造自己,以及如何才能提出更具創新性的解決方案提供了很好的啟發。如果你只是固守自己所在行業的舊有邊界之內,那麼,你就無法創新。通過重新思考商業模式和收入模式,你就能發現創新的絕好機會。

伯爾曼:我給你舉一個我很喜歡的例證,這個例證同樣也是音樂產業。這個行業一度深受重壓。通常而言,一張專輯在線銷售的價格是9.99美元。直到史蒂夫·喬布斯稍稍提高價格之前,每首歌曲的售價一直是99美分。但是,人們要為一段手機鈴聲——也就是一首99美分歌曲的10秒鐘片段——付出2美元、3美元、4美元甚至5美元。所以,我們現在看到的是,部分內容的價格超過了整部作品。如果你能使其順暢運作,那麼,這就是一個相當不錯的商業模式。

如果你是一個圖書出版商,或者一個報紙出版行,那麼,你就能取用檔案資料,從而,你就能將其內容轉化為收入,在某些情況下,你獲得的收益會超過你當時購買報紙或者雜誌時的花費,或者一本書中一章的收益就會超過亞馬遜網站上本書的全價。

沃頓知識在線:我很想聽聽你們對另一個領域的想法。如果你們看看中東年輕人最近的情形便會發現,大多數人並不是從報紙、雜誌,甚至也不是從收音機和電視上獲取信息的,而是從Facebook和Twitter上獲取信息,其特殊原因在於政府對互聯網的限制。而這兩個網絡的服務恰好都是免費的。那麼,人們應該如何考慮出版業的創收模式呢?

伯爾曼:首先一點,在我看來,它們並不是完全免費的。Facebook通過廣告賺了很多錢,儘管很多人並沒有意識到廣告就在其中。但是,它們確實在這方面掙了很多錢。所以,這些服務已經貨幣化了。另一點是,隨著你從中獲取的信息越來越多,並越來越多地使用它們的服務,這些網絡就製造出了明星。利用這些網絡的服務與那些已經成名的人分享內容,就創造出了全新的傳播媒介。這些傳播媒介就會從這些名人身上發現其他掙錢途徑,或者利用他們作為權威信息來源的身份找到其他的獲益途徑。所以說,無論是內容提供商,還是個人,都會發現越來越多的掙錢渠道,他們會利用自己的時間發掘其他的獲利途徑。

沃頓知識在線:你們認為,在出版業,所謂的「內容管理者」(content curators)是不是讓內容創作者黯然失色呢?這意味著什麼呢?

伯爾曼:這是個很有趣的問題。我們確實認為內容的管理在增值服務中扮演著重要的角色。我們認為,分析研究同樣也扮演著重要的角色。長期以來,彭博(Bloomberg)等公司就一直在圍繞分析業務創造價值。5年前,我就曾告訴過信息出版業的從業人員,他們的工作不能只是提供信息。他們必須利用那些信息給人們提供做其他事情的工具和能力,必須為人們提供分析結果和獨到的見解。

這又回到了我們關於體驗的觀點。貨幣化有很多種不同的途徑,我們在本書中扼要談到了這些途徑。你可以以不同的方式從不同的受眾那裡獲取收益。

沃頓知識在線:還有最後一個問題。你在本書中列舉了Progressive、紅盒子等公司商業模式創新的例子。你能給我列舉更多的例子嗎?

伯爾曼:當然。無疑,我們都熟悉音樂產業的某些情況,現在,你可以購買單碟,可以購買手機鈴聲,可以按曲目的菜單購買單曲。但是,後來出現的有些公司,比如說奈飛公司(Netflix),將按次收看付費或者購買媒體體驗的方式轉變成了租用媒體體驗。紅盒子則為人們獲取內容提供了一種服務較少、自己去自動售貨機的低價途徑。我們討論的是可變定價(variable pricing)的理念,也就是說,你可以向不同的人在不同的時間銷售不同的東西。

航空公司在動態定價(dynamic pricing)的方向上走得更遠。他們不但在不同的時間向不同的人銷售不同的東西,而且在不同的日期或者一天中的不同時間價格也會改變。所以說,可資利用的不同方式有很多。讓人眼前一亮的是,在很多情況下,你可以將這些方式應用於不同的行業。我們在本書中談到了Zipcar公司。你無需購買或者租賃一輛汽車,因為你完全可以按小時、按天或者按你希望的任何時間段預訂或者租用一輛汽車。你按汽車的使用時間付費,而汽車則可以得到交錯使用,從而,你可以隨時租用。

還有一些廣告業以前從來沒有採用過的方法的例子,比如,在手機業務領域。你不是為信息服務付費,而是通過收聽廣告的方式來免費獲取信息服務。現在,我們甚至可以在製藥行業看到根據療效定價的嘗試。在某些情況下,其藥物還沒有得到保險公司認可的製藥公司,正在以「如果你獲得了療效就給我們付費。」的方式進行嘗試。如果該藥物正處在試驗階段,還沒有得到核准,而你的保險公司也不會為該藥品付費,那麼,你在這種情況下服用該藥物,製藥公司就可以採用這種方式。如果該藥物降低了你的什麼指標、改善了你的健康狀況,那麼,你就要向我們付費。

這些模式中的有些模式,或者說大部分模式,一直都存在於某些地方。現在,我們面臨的挑戰是,如何以不同的方式將它們應用於不同的企業。在本書中,我們將這些模式歸為三個類別。

第一類是定價,你可以改變直接價格(direct price),可以改變對終端消費者的價格。這種模式同樣也可以應用於企業之間(B2B)的交易。過去,我們一直在企業中進行資產的投資,一直在構建生產能力,而今天,我們可以將業務外包出去,並隨著時間的推移而向他人付費。雖然我們仍然在付費,但是,我們是在以一種不同的方式付費。

第二類是「付款方創新」(payer innovation),也就是由別人而不是由你付費。我們看到了廣告、贊助以及以績效為基礎的更多付費方式,這些都是間接付費,也就是由他人付費。

最後一類是「包裝創新」(package innovation),也就是用其他東西做包裝,或者銷售產品的一部分,就像我們談到的手機鈴聲和出版業的情形那樣。我們認為,大部分公司面臨的真正挑戰在於,面對願意以不同方式付費的不同消費者細分群體,它們必須有獲取收益的多種途徑。有人想的是,事實上,「我想免費得到這些東西,我會以其他方式付費。」有人想直接付費:「我不想要廣告,我不想讓任何人知道我的名字。」即便如此,企業也有不同的方式達到目的。正如我說過的,它們面臨的挑戰是,如何以一種既能在不同的消費者細分群體中行得通,同時又能在企業內部管理好複雜業務的方式來達到目的。

沃頓知識在線:索爾,非常感謝你來和我們座談。

伯爾曼:不要客氣,非常感謝你們提供的這個機會。如果你有什麼問題,請給我發郵件:Saul.Berman@us.ibm.com,你對《並非免費》這本書有什麼看法也請告訴我。


並非 免費 索爾 爾曼 創建 收入 模式
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VeryCD起死回生啟示:轉型網頁遊戲月收入過億

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2011年1月,Verycd因為大規模刪除影視、音樂資源下載而流量下滑50%,外界一度認為公司將就此完蛋。

但一年過去,這家公司卻意外地成為一家月收入過億、月利潤四五千萬元的現金奶牛。如今,Verycd的90%以上收入來自網頁遊戲,按照開服數和同時在線人數等指標,其已成為2011年網頁遊戲界最大的一匹黑馬。

Verycd的員工們擠在上海徐家匯一棟Loft風格的老廠房裡,那個長長的大廳已經坐不下新招進來的員工,公司新物色的一幢獨立大樓正在裝修。

過去的12個月,這家年輕的公司身上發生了什麼?

「假如我們當年(做視頻下載業務時)拿了融資,可能就沒有Verycd的今天。」談到公司的今天,該公司創始人黃一孟不禁心生感慨。

如今,面對紛至沓來要求投資的投資者,現金流充裕的Verycd已經很難和投資者談好價格了。Verycd 一位高層自稱,公司的估值高達30億元人民幣——而許多投資商的報價僅僅相當於Verycd幾個月的收入。

揮別視頻

「那個時候,風投看不上我們。」坐在會議室裡,黃一孟回憶起那段艱苦的創業歲月。

2003年,黃一孟和戴云傑等人一同創辦了Verycd,他們最早把P2P下載軟件「電騾(eMule)」引入國內,並打出了「分享,互聯網」的標語,在國內組建了一個龐大的資源分享社區。

此後,Verycd的用戶數量快速上升,成為國內最大的影視、音樂、遊戲資源分享網站之一,而一開電腦就打開電騾軟件掛在網上下載資源,成為許多網民的習慣。

「當時許多人以為Verycd是一個大網站,其實我們是一個很小的公司。」黃一孟說。一直到2009年,公司的規模一直徘徊在30人左右,且每年的利潤僅為100萬元左右,當時Verycd的創始團隊對自己有很高的期望,但是卻總有種「有力使不出的感覺」。

問題出在Verycd所處的視頻行業上,整個行業的盈利模式都不清晰,幾乎所有的視頻類網站都過度依賴廣告收入。

與此同時,由於網友在Verycd上分享的內容中包含大量盜版影視、音樂、遊戲資源,Verycd面臨了很高的法律風險。

儘 管Verycd一直聲稱所有文件均保存在用戶的計算機中,由用戶自行上傳和下載,自己只提供一個資源分享的平台,但是一些版權方依舊認為,Verycd的 存在對他們構成實質的威脅,因為這裡可以輕易下載到張藝謀、馮小剛的高清新品,還有前一天晚上剛剛在美國上映的最新一集美劇。

2010年,國家版權局、公安部、工信部聯合發動了「劍網行動」,治理、打擊包括網吧侵權盜版電影作品的違法行為,此後Verycd頻頻遭到起訴。

《葉 問2》的製片方指出,在電影《葉問2》剛上映不久,他們就發現「Verycd」網站首頁推薦侵權的清晰版《葉問2》,他們根據頁面點擊率,票房流失量、影 院平均票價等數據,比較精確地計算出經濟損失為人民幣1185.08萬元,並以此起訴Verycd,索賠1200萬元。

而對Verycd觸動更大的是此後天線視頻的6名高管因為盜版問題被刑拘的事件,Verycd的創始團隊當時都擔心自己可能面臨刑事訴訟的風險。

2011年1月22日,Verycd網站突然大規模調整內容,所有盜版影視和音樂下載鏈接被刪,當時記者致電黃一孟,他表示此後公司將轉型做電驢大全——這是一個類似於豆瓣的影視評論聚合網站,只不過多了一個電影劇集轉鏈接至視頻在線播放網站的功能。

黃一孟事後向記者回憶道,那是一個非常困難的決定,當時公司沒有拿到網絡視聽經營許可證,又沒有像優酷和土豆那樣去拿巨額融資,「我們在視頻行業的競爭中處在一個很不利的地位」。

此後,Verycd的流量一度下滑50%,許多人甚至認為,Verycd將就此完蛋。

坎坷轉型

在決定放棄下載業務之前,Verycd內部曾爆發了激烈的爭論。

Verycd曾經也考慮過做電視機的盒子、云存儲等轉型方向,有的也做過簡單的嘗試,但是最後都覺得不是特別合適而放棄。

此後,有人開始想到做遊戲,對此,公司內部意見依然不統一。Verycd一位高管回憶道,當時公司內部許多人對轉型做遊戲不理解,但是黃一孟在公司握有大部分股份,因此可以最後拍板,「一個創業型公司需要一個最後能拍板的人」。

早在2009年年底、2010年年初,Verycd就開始從外面招聘一個團隊做遊戲,並從內部調撥一些人過去。

黃 一孟對此的解釋是,Verycd的幾個創始人都是資深的遊戲玩家,一直有一個做遊戲的夢想。或許更現實的解釋是,遊戲行業比視頻行業的盈利模式清晰得多, 收入很高。確切地說,Verycd此前曾利用自己巨大的流量和一些網頁遊戲公司聯合運營過遊戲,感受到這是一個非常賺錢的市場。

黃一孟感覺到,這些當時的網頁遊戲質量並不高,而且存在這樣那樣的問題,「Verycd內部評估了一下,認為完全可以自己做,還能開發的更好」。

一個做影視下載的公司來做遊戲?在外界看來,這似乎是一個很大的跨度,但黃一孟並不這樣看。

Verycd起死回生啟示

之後,Verycd成立了心動遊戲,有一個遊戲運營的平台,並自己開發了幾款網頁遊戲。但黃一孟指出,Verycd的影視業務和心動遊戲之間並沒有太多的關聯,但不可否認的是,Verycd巨大的流量為其省去了不小推廣費用。

到2010年7月份,Verycd的第一款網頁遊戲《天地英雄》上線,這是一款RPG回合制網頁遊戲,遊戲上線後並不算特別成功。業內的運營商和開發商不是特別看好這個遊戲。

此時,整個公司面臨了很大的壓力,一度缺乏足夠的資金維持公司的運作,黃一孟個人甚至刷爆了3張信用卡。

網頁遊戲黑馬

「黃一孟每天干的工作,就是不停對你的方案說不。」Verycd副總張翔形容道,黃一孟像是公司最大的產品經理,每天各個部門的人都會拿著自己的方案到黃一孟那邊去討論,然後黃一孟會詳細指出其中的錯誤。

「他會一條一條地告訴你哪裡不對,然後提出如何解決,大多數時候,你不得不服,他說的是有道理的。」張翔表示,有的時候不得不相信,對產品的感覺需要一些天分,而在公司的員工看來,黃一孟在這方面的能力很強。

到2011年5月份,經過不斷修改的《天地英雄》的同時在線人數達到20萬人,每月開服務器數量達到500組左右,已經躋身網頁遊戲第一梯隊。

而與此同時,Verycd開發的《神仙道》、《盛世三國》等後續遊戲,同樣大獲成功。文睿研究諮詢事業部總監高東旭表示,Verycd是2011年網頁遊戲界最大的黑馬。到2011年年底的時候,該公司月收入已經過億元。

「我們沒有做遊戲的經驗,但是有做網站的經驗。」黃一孟表示,做網頁遊戲和做網站很像,都是先上線再不斷根據用戶反映修改。

整個遊戲的後期調整當中,用了許多做網遊的方法和數據。「例如做統計,和之前網站統計是一樣的,無非是用戶上哪個頁面,在每個頁面停留多久,哪些按鈕點了,哪些沒點。」

黃一孟指出,把這些統計方法用到遊戲上,效果非常好。

在運營分成上,Verycd開發的網遊一律和運營方三七分成(Verycd三,運營方七),而不是按照行業普遍採用的剛開始五五分成,做得好再四六、三七分成,這樣保證了運營方的積極性。

Verycd的另一個創始人戴云傑則在服務器的運維上積累了豐富的經驗——這在Verycd轉型網頁遊戲的過程中起到了決定性作用。由於Verycd此前積累過一個幾千萬級別訪問量網站的服務器維護經驗,因此將這些用到網頁遊戲上。

該不該拿風投的錢?

當你發現自己選擇了一個錯誤的行業,要不要盡快轉型呢?事實上,Verycd帶來的啟發是,要不要拿風投的錢。

在資本市場遇冷後,視頻行業紛紛傳出消息,那些無法上市或者繼續融資的國內視頻企業將在未來一年面臨很大的危險——整個視頻市場依舊盈利模式單一,且燒錢兇猛。

Verycd一位高管曾經回憶道,假如自己依然死守視頻行業,將很可能面臨和這些公司一樣的危險。

事實上,在機會稍縱即逝的互聯網行業,一旦錯過了先發優勢,後果將不堪設想。

文睿研究的高東旭評價道,到現在網頁遊戲市場的洗牌已經差不多了,後進來的創業者的機會將大大減少,除非有更大的平台和用戶,否則對Verycd和騰訊這樣的市場領先者將很難構成威脅。也就是說,假如Verycd晚幾年轉型進入遊戲,或許現在將是完全一種命運。

黃一孟總結道,Verycd沒有拿風投的錢的最大好處是公司運營成本一直很低,靈活度較高,這樣有利於公司做出一些快速決定,例如當時大膽去掉下載業務。而如果當時拿了投資者的錢,再轉型做遊戲很可能就會面臨不小的阻力。

對於接下來是否需要再融資或者上市,黃一孟表示自己還沒有想好。他認為公司沒有拿投資者的錢,自己能夠更加自由,沒有上市套現的需求,現在公司已經能活得不錯,他希望接下來能做一些自己喜歡做的事,例如他正在開發一款手機社交產品。

「當你想要融資的時候,一定要想好拿這筆錢到底幹什麼。」黃一孟總結道,Verycd就是一直沒想好,到底融資了幹什麼,或許,有些時候不融資也是個更好的選擇。

(本文來源:21世紀經濟報導 )

VeryCD 起死 回生 啟示 轉型 網頁 遊戲 收入 過億
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員工收入頗高的製造業老大杭汽輪的掌門人聶忠海感悟—— 實體經濟就是做好產品

http://blog.sina.com.cn/s/blog_62407775010106c9.html

 歲末年初,又見聶忠海。

  這三年,彷彿成了一個無意識的習慣,每年此時,總會想到,去找下這位杭汽輪集團的董事長,落座後,不善寒暄的聶忠海,給記者端上剛沏好的紅茶,一句「這是上好的正山小種」,關於新年的種種不確定,彷彿也在瞬間沉靜下來,一如杯中溫潤紅茶,淡定中透著溫暖。

  最怕把方向做反

  記者:近三年的這個時候我都採訪過您,讓我印象最深刻的是,您對宏觀經濟走勢的預測基本上都得到了印證,所以第一個問題想問您,怎麼看2012年的形勢?

  聶忠海:搞經濟的,最怕把方向做反。所以每年到年底,我都要花大量時間研究宏觀經濟形勢,看大量分析研究、數據材料,有的時候也越看越迷糊,最後還是要靠自己去分析。

  對明年形勢,總的判斷是三個「局」:一是國際經濟面臨危局,歐元主權債務危機正在擴散,世界經濟二次探底的危險在加大;二是中國經濟面臨難局,物價水平已經上了一個台階,要在控制物價過快上漲和防止經濟滑坡之間掌握好平衡,很難;三是中小企業發展面臨困局。

  記者:您的判斷讓人很緊張,有沒有一些可以給我們信心的因素?

  聶忠海:說到信心,我對2012年還是有信心的。這裡我只能講大的方面,不過信心往往還是來自於對大趨勢的判斷,不畏浮云遮望眼。

  一是我國仍處於社會主義初級階段,本身經濟發展的空間還很大;二是我國城市化率還很低,而一個國家只要城市化空間大,發展空間一定不會小;三是儘管面 臨種種問題,但都是成長中的煩惱;四是我國已經成為世界第二大經濟體,總量大,參與國際分工的能力在加強,有能力解決發展中存在的問題;五是我國有14億 人口的全球第一大市場,老百姓日益增長的物質文化生活需求是巨大的;六是我們已經有30多年的市場經濟發展積累;七是人心思定,人心思穩,社會穩定大局不 會改變。

  記者:2011年中央經濟工作會議提出穩中求進的總方針,您怎麼理解?

  聶忠海:我的看法是,對中央經濟工作會議精神,既要認真理解貫徹,但作為一名企業家,又不能對號入座。做企業要我行我素、敢想敢幹,既充滿激情又理性謹慎。像我們做實體經濟的,不管形勢怎麼樣,第一條是把產品做好。

  製造業能賺大錢

  記者:說是教訓也好,收穫也好,2011年浙江企業的一個重要心得就是:要堅守實體經濟。

  聶忠海:一個國家不可能沒有實體經濟的發展,尤其是我們中國這樣的大國。所謂新產業、現代服務業,離開實體經濟的支撐也不行。比如我們這幾年一直努力 拓展「製造服務」,目的並不是要取代製造,而是反哺。現在的問題是,很多人都說實體經濟不賺錢,一是製造業企業稅多,賺一塊錢,要交五毛錢的稅;二是向銀 行支付的財務成本太高,民生銀行老總不是說利潤高到他都不好意思說嗎?這是不正常的!而且,我們的製造業是賺大錢的,雖然我們貿易、投資做得非常好,但利 潤大頭一直來源於製造業。

  記者:你們為什麼能賺大錢,杭汽輪收入高似乎很多人都知道,聽說這些年你們員工收入一直保持10%的增速。

  聶忠海:每一行都有每一行的規矩。我們做製造業,始終按這一行的規矩做,那就是,不管形勢怎麼變,第一把產品做好。在2011年,我們開發了 100MW等級超大型工業汽輪機系列技術,與清華大學聯合研製了國內首台1.5級跨音速壓氣機樣機,開發出國內首台百萬千瓦等級壓水堆核電站輔助給水汽動 泵樣機,還與世界500強企業達成合作生產壓縮機協議,在歷史上首次形成壓縮機、燃氣輪機、汽輪機完整的產業鏈條。

  記者:怎樣把產品做好?

  聶忠海:這個有很多方面,要搭建研發平台,加大投入,加大激勵,建立機制,貼近市場等等。我特別想強調的兩點,一是要高舉高打,不能總是低層次徘徊, 要緊盯前沿技術;二是要內引外聯,不能總是從零開始,要學會集成,站在巨人的肩膀上「引進創新」,全部自己搞,院士也要自己培養,怎麼可能!總而言之,要 有耐心和恆心,搞產品開發,不像造房子,需要持續投入。

  提醒:現金流必須充沛

  記者:剛才您已經分析了形勢,說說杭汽輪今年會怎麼做吧。

  聶忠海:首先是抓市場。杭汽輪今年必須要硬著頭皮去開拓市場,越是市場不好越要只進不退,不僅不退,還要擴張,現在我們正在越南、巴西、印度這些新興 市場地方鋪點。我要求營銷人員,一要審時度勢,二要提前謀劃,三要放低身段,市場好的時候,可以對訂單挑肥揀瘦,現在不能這樣,以前只吃東北米,現在要吃 雜米,以前大魚大肉,現在要吃骨頭、還要喝湯,四要全力出擊,狹路相逢勇者勝。只有這樣,等到形勢好的時候,市場就都是你的。

  記者:那國際市場形勢什麼時候會好?

  聶忠海:就說歐美市場吧。現在雖然復甦緩慢,但我認為,其中蘊含重大經濟轉機,因為他們在危機中實現了肌體更新,該死的企業死了一批,所以市場恢復絕不僅僅是我個人的一種樂觀、信心。而且,我覺得歐美對這次危機的應對很有啟發,我們中國的企業不能總是 「吃苦不記苦」,這些年,一些困難反覆遇到,一次比一次難過,說明什麼,沒有用好危機,浪費了「倒逼」機會。

  記者:最後給一些建議吧,在新的一年,我們浙江企業應該怎麼做?

  聶忠海:最想提醒的一點是,一定要保持現金流充沛。這幾年我們不缺錢,但是我們發行了20多億元的企業融資債券,剛剛又搞了5個億。

  具體說,有這樣幾個建議:一是要量力而行,10個瓶子不能只有9個蓋子;二是要有充分耐心,不能急功近利;三要守住主業,不能這山看著那山高;四是企 業不搞多元化不可能,但多元化要適度和可控,適度就是量力而行,可控就是能承受最糟糕的結果;五是不能有賭徒心理,不能賭行情、賭後勢,要看明白;六是做 高端的產品,不搞簡單重複。a

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