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拚下個百年 飛利浦換腦重壓LED

2011-10-31  TCW




九月二十七日,荷蘭安多芬 (Eindhoven)市,飛利浦(Philips)在其發源地舉辦創新展示大會,此時距其成立已一百二十年。

飛利浦執行長萬豪敦(Frans Van Houten)宣布:「飛利浦必須加速貼近客戶,積極獲勝(eager to win)。」而邁向下一個百年成長關鍵,就是LED照明事業的成敗。

為什麼這麼說?攤開該公司財報,可發現成也照明,敗也照明。去年,飛利浦稅後淨利大賺十四億歐元(約合新台幣五百七十億元),其中,照明事業部年成長約五 倍,是集團成長最高的事業。

但是今年第三季,照明事業部的息稅攤提前獲利(EBITA)占營收比重,由一一.三%跌到五.八%,這讓飛利浦股價過去三個月來下挫三成。LED 照明的成長能否趕上傳統照明營收衰退,成為最大挑戰。

拒絕亦步亦趨!一條鞭整合,改打服務戰

事實上,二○○二年,飛利浦因為在半導體、零件等電子製造業景氣疲弱,加上本身競爭力並非在此,連兩年總計大虧五十六億歐元(約合新台幣二千三百億元), 決定退出電子業。更在○八年出清台積電股票,轉進集團前三強的照明、醫療和生活家電三大領域。

其中,以LED事業最被看好,過去三年營收年複合成長率都有五二%,成績最好。其重要性可從執行長萬豪敦自己身兼照明事業部總經理看出。

但,LED照明市場正面臨巨變,不僅有傳統的對手,奇異(GE)、歐司朗(OSRAM)、三星(Samsung)、松下電器(Panasonic),以及 東芝(Toshiba)都加入戰場。

分析對手策略,奇異、歐司朗都走分工模式,授權專利給台灣製造,但飛利浦二○○五年起決定做垂直整合,從上游磊晶一路做到燈具應用、系統照明。台灣區總經 理柏健生解釋,因為商用照明客戶,多得量身訂做,唯有從上到下一條鞭整合,才能加快服務速度。

新的營運模式,逼著這家百年老店開始改變。

變化一:換生意頭腦不賣燈泡,改賣照明方案

首先,做生意的方式不同。飛利浦設計總監范德海(Rogier Van der Heide)指出,過去飛利浦只在大賣場、水電行賣燈泡,現在他們面對的是政府部門、大樓建築師,他們不是賣燈泡,而是賣整體照明方案。

傳統照明強調燈光的均勻度、亮度,並不重視設計與創意。但現在,他們要賣的是「怎麼提高小孩的專注力?減輕病人疼痛?降低企業支出?」這些客戶可能不知道 的照明方案。

走入展示大會,在醫院病房裡,他們透過LED燈光,轉換清晨、黃昏、傍晚情境,讓病人提早治癒,降低醫院住房成本。在教室,他們透過控制燈光強弱,提高學 童的注意力。 飛利浦全球市場及創新執行副總裁杜德雷(Gottfried H.A Dutine)說,科學家發現透過燈光,會影響賀爾蒙和大腦的運作,接受強烈的冷光線,讓你更有活力;如果是溫暖的黃燈光,會讓你想睡覺。

「我們在德國一間教室實驗過,只要改變燈光,九個月後,有八成孩子可以因為情境燈冷靜下來學習,注意力增加四○%,閱讀活動增加二○%。」台大管理學院教 授李吉仁分析,LED照明是個分眾市場,醫院、商場、學校都有各自獨特需求,因此最有價值的不是在製造,而是在前端的設計,和下游端通路與客戶的掌握。

為此,飛利浦將燈泡工廠由二十間關掉剩下七間,更買下美國最大燈具公司Genlyte Group;今年,萬豪敦一方面宣布降低全集團共八億歐元(約合新台幣三百三十億元)的營運支出,,另方面又將斥資買下西班牙路燈照明公司Indal Group。

變化二:換成員與考核 用客戶滿意度當績效標準

另一個改變,集團的人才組合也不一樣了。兩年內,LED照明設計師幾乎從無增加到三百人,其中僅有兩成是照明背景,新進成員分別來自建築、心理學、行為學 等各界。

他們連績效指標都改變。

過去,設計師績效是設計圖件數計算,現在則考績標準,還以「客戶淨推薦值」衡量員工表現,只要設計師做完一個案子,公司就會向客戶詢問是否願意推薦飛利浦 服務給友人。滿分十分,若設計師的分數低於七分,就得提出自我評估報告,這成績直接和薪水、考績連動。

萬豪敦直言:「我要每個階段的人都去想,我們在客戶面前的價值是什麼。」

即便擁有照明龍頭五成市占優勢和垂直整合能力,飛利浦面對的挑戰仍很大。首先是價格問題。KGI凱基證券研究員盧怡慧指出,LED燈泡是省電燈泡的兩倍價 格,一旦經濟成長下滑,商用客戶就會縮手,這也是過去三年,飛利浦LED部門獲利可以一年暴增五倍,隔年卻下滑一半的原因。

第二個挑戰是,LED燈光設計技術,從美學到電機的組合很多,如何找出客戶需要的最適組合?比起過去在賣場賣燈泡,和消費者的關係僅止於付帳就結束,現在 是長期花時間跟客戶溝通,即便擁有三百名設計師,杜德雷仍認為,人才不夠永遠是飛利浦最大挑戰。

跨入LED照明,飛利浦不僅得快速購併下游燈具公司,掌握LED照明領域的訣竅,還得結合不同背景的人,朝向同一目標前進,未來,就如同杜德雷訪談最後所 言「生意,成因人,敗也因人。」


拚下 下個 百年 飛利浦 飛利 換腦 重壓 LED
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本土代言人台味廣告 力抗壓境外籍兵團 台灣啤酒 百年老品牌的換腦大作戰


2011-12-05  TWM




已有近百年歷史的台灣啤酒,在經 歷了洋酒市場開放、改制公司化以後,遭遇一連串的打擊與變革。如今依舊穩坐第一市占寶座的台啤,不只是強調品牌的「在地精神」,還積極地拋開舊思惟,快速 調整腳步迎戰。

撰文‧莊 芳 攝影‧林煒凱這是一個公務員換掉舊腦袋,成功打敗列強步步進逼的故事。

「以前台灣人抽菸、喝 酒,沒有第二種選擇,只能到公賣局購買。但在開放外商菸酒進口以後,我們才終於從一場好夢中醒過來。」台灣菸酒公司總經理林讚峰表示,一九八七年正式結束 專賣制度,進入菸酒開放的市場以後,原本百分之百的市占率逐年往下掉;之後,隨著日本啤酒大舉進攻市場,酒類銷售更是一路掉至七成以下市占率。

真 正發現情勢不妙,還是受到競爭對手的正面刺激。九七年,日本麒麟啤酒請知名導演吳念真代言,拍攝令人耳熟能詳的啤酒廣告。故事背景是一群友人在台灣山林間 尋找瀑布的過程,最後大家一起共飲啤酒,唱出「乎乾啦!」的經典口號。

一個道地的日本品牌啤酒,卻深入本土,主打在地情感的台式行銷,令人 印象深刻,也大大提升了啤酒銷售量。「看到數字,我們第一次有生死存亡的危機感;不改變,就是坐以待斃。」林讚峰回憶當年的緊迫氣氛,仿如昨日。

強 調在地優勢 找出核心價值積極變通一群從未接受過市場競爭的公務員,一瓶過去數十年來享盡專賣利益的啤酒,從那年開始,幾乎是在毫無準備的情況下,就這麼一頭栽進了激 烈的品牌火拚;而且,這是一場長期抗戰。

「一路走來,我們只能邊做邊學,所幸,我們算是守住了台灣啤酒的品牌!」林讚峰開始回憶這場品牌大 戰,雖然不到可歌可泣的地步,但用驚心動魄來形容每一次的品牌行銷決策,絕不為過。

九七年,從未正式打過廣告的台灣啤酒,破天荒地首度編列 廣告預算。當時仍是「菸酒公賣局」的組織,內部甚至沒有任何行銷、企畫部門,毫無經驗的情況下,找了許多廣告公司發想、徵稿,決定強化真正的「在地優 勢」。

學對手打本土牌 首支廣告「青」出於藍「其實,台灣菸酒產業發展的歷史,就代表了台灣菸酒公司的歷史,但很多人卻忽略我們自己獨有的特色。」林讚峰說,還好有了外來對手的 威脅,否則可能仍在原地踏步。

首次進行廣告行銷,啤酒方面預算僅約五千萬元,更要鎖定目標、集中火力。為了解決公家機關繁瑣的部門簽核流 程,公賣局還在當年組成一個五人的「台啤品牌小組」,直接與上級長官溝通、討論,加速整個企畫進行。

但這所謂的五人小組,其實只是當年公賣 局局長施顏祥,從各個事業部門抓出一位負責這項全新改造計畫的人員,「這品牌小組聽起來很厲害,又有局長充分授權,但我們幾個人完全沒經驗,也沒想法,根 本不知從何做起。」當年品牌小組成員之一,現台灣菸酒公司流通事業部副總經理林國民表示。

林國民說,長官要求思考方向,但從沒執行過這類案 子,哪來方向可言?後來仔細分析原先台啤消費族群,多為四十歲以上的世代,這些人對於台啤的特色、口感早有深刻印象,而且忠誠度高、不易輕易動搖。「想要 搶回流失的市占率,應盡快開發其他族群才行。」決定後立刻公開徵稿,尋求最合適的廣告企畫案。

九七年十月,各家廣告公司接到菸酒公賣局的標 單,「老實說,我原本以為是要做政令宣導的廣告。」後來成功接到案子的東方廣告執行創意總監江文枝回憶,以前從沒聽過公賣局要打廣告刺激銷售,後來進一步 了解,才知道這個廣為人知的老品牌,面臨極大生存壓力。

「我們當時的任務,是要針對十八至二十九歲的年輕族群,進行行銷活動。」江文枝說, 當時台啤給予的方向簡單清楚,除了強調「在地新鮮、好喝」以外,還要達到鞏固年輕一代族群的目標。但是起初的合作方式,連江文枝也傻眼。「他們那時沒有任 何行銷、廣告窗口,出來和我們碰面討論的,竟然是一位通路業務。」可以想像,每一次討論往往要經過很長時間,有時甚至達一個月以上才有回應。「或許是公家 機關制度的關係,凡事都必須要層層上報,大大延遲了作業時間。」但即使是官方機構也學習快速調整腳步,之後「品牌小組」的出現,大幅縮短決議時間,讓台啤 的第一支廣告快速產出。「我記得十月中確定拿到標案,經歷選定代言人、主打口號等細節,隔年四月就推出了廣告。」江文枝表示。

「沒青嘜講, 有青才敢大聲!」知名歌手伍佰拿著吉他,一邊彈奏音樂,有力地以台語喊出這句話,成為當時東方廣告勝出的關鍵。用台語「青」這個字,不僅強調「在地才有的 新鮮」,還有「表現突出」的意涵,並選擇年輕人最為熟悉的當紅搖滾歌手,透過音樂方式傳遞訊息,成功創造話題。但是,就連敲定伍佰作為代言人,也是經歷一 番波折。「很多資深長官,根本不認識這個人!剩下公司少數年輕人極力支持而已。」辦活動拚人氣 公務員首次感受群眾震撼林國民坦言,在已經「習慣」舊體制的文化下,要著手執行「創新」的任務,並不容易。「大家都沒有經驗嘛!所以對於每一件事都很懷 疑,不曉得成效如何?會不會白白花錢?」林國民表示,雖然感到很大壓力,但實在不敢多想,只好硬著頭皮勇敢嘗試。

這一嘗試,倒是愈來愈有心 得了。他們看準伍佰現場演唱的專業與魅力,聽取廣告公司建議,在全台五家啤酒廠進行名為「空襲警報」演唱會巡迴演出。「當時很多人不看好這項活動,但結果 遠遠超越預期。」林國民形容,原本預計每場六千人的戶外演唱會,幾乎場場都超出預定人數。

在台中工業區酒廠的演出場次,甚至湧入兩萬多名的 歌迷參與,一舉增進台啤在年輕族群的知名度。九八年起用伍佰做廣告代言人後,當年市占率又回升至八成左右,讓這群公務員突然發現,廣告宣傳以及品牌活動對 於市場銷售產生的威力。

力阻洋酒滲透行銷 成立酒促團漂亮固樁「我們開始發現,做品牌時,一定要配合活動,才有推波助瀾的效果。」所以選在台北市安和路封街,舉辦「台灣啤酒節」、在福隆海水浴場舉 行沙灘排球賽;近幾年更陸續請出張惠妹、羅志祥、蘇打綠、蔡依林等歌手代言,就是要抓住年輕人的目光,試圖穩固台啤老大哥的地位。

○二年台 灣加入WTO,同年四月青島啤酒正式在台上市,過去已經努力抵抗荷商、日商的啤酒強勢壓境,又多增加一名強敵環伺。這款主打「較無苦味」的啤酒,一推出搶 占不少市場,讓台啤感到很大威脅。「其實以前聽過有人反映台灣啤酒苦味較重,但遲遲沒做調整,直到受到刺激、影響業績,才加緊腳步改良配方。」雖然久未推 出新產品,但此次調整頗為快速,隔年四月就推新產品上市。

最後研發出的產品正是金牌台灣啤酒,採用比一般台啤更高比率的蓬萊米,加上芳香型 的啤酒花釀造而成,並且再度請出伍佰打出「咱ㄟ台灣,咱ㄟ啤酒!」強調無可取代的「在地情感」。

對於這些公務人員來說,每件事都是新鮮事, 必須從「做中學、學中做」。如今他們學到的不只是打造品牌的方法,還學習別人的長處,加以利用。在目前台啤銷售通路中,以餐飲業的業績貢獻最多,因此「人 力促銷」的手法頗為重要。估計台啤每年花費上億元,聘請全台各餐飲通路、熱炒店的酒促小姐駐點。

「請問要喝台灣啤酒嗎?」穿著台啤制服的酒 促小姐,帶著親切笑容為用餐的客人斟酒。○四年,台啤才開始有酒促小姐隨桌服務,這個手法,還是從對手那裡學來。「最早是海尼根先有這樣的銷售模式,幫助 業績大增,我們隨後也跟進。」林讚峰表示,目前全台酒促小姐,以台啤所占比率最高,「這是最直接和消費者溝通的管道。」尤其啤酒品牌眾多、替換率高,「有 人走到桌邊直接向你推銷,成功機率自然較高。」他完全不介意複製他人經驗,「只要是好的方法,學起來做有何不可?」在競爭激烈的啤酒市場,各家品牌光是口 味選擇就有不少。像是近幾年許多日本果汁啤酒進攻各大超市,林讚峰說,台啤也有技術、能力可以推出類似產品,當然要試試看。

快速開發新品 小眾市場也能貢獻穩定業績他坦言,早期在公賣局時代,就推出過名為香蒂酒︵Shandy︶的果汁啤酒,「但是包裝難看就算了,又不懂得宣傳,很快就消失在 市場上。」針對過去缺點,改進包裝外觀,產品上市前,先在網路社群強力預告。上市後,又在許多商場舉辦試飲活動。

這罐名為「果微醺」的水果 啤酒,於今年六月推出前,公司內部不少同仁不看好這款改良後的創新產品,「想不到卻大熱賣,預計今年可達到一億元營業額。」雖然以銷售數字來看占整體啤酒 比率並不大,「但我們正是主打小眾市場,強調年輕、女性客層,」只要顧好喜歡該產品的族群,「產品就能存活下來,創造一定價值。」預計明年還要推出四種新 口味。

林讚峰認為,絕不可能要求產品樣樣主打、樣樣熱銷,藉由市場分眾,讓產品路線包含符合大眾口味、還有迎合小眾族群喜好的飲品。今年, 預期台灣菸酒公司旗下的啤酒事業營收可達二五○億元,仍以七成以上市占率穩坐第一。

從︽今周刊︾連續四年製作的﹁商務人士理想品牌大調查﹂ 中,台啤不僅持續位居首位,獲選票數更是逐年增進。在競爭激烈的飽和市場,「我們不只想要穩住市占第一的地位,能夠達到微幅成長目標更好!」林讚峰說。

台 灣菸酒公司

創立:1901年

董事長:徐安旋

總經理:林讚峰

主 要業務:生產、銷售菸酒

與生技產品

台灣啤酒成功心法

1. 拋開舊腦袋:

擺 脫公務員思惟,積極嘗試。

2. 關注競爭者:

學習對手長處,創造更大價值。

3. 強調分眾化:

快速研發新品,跟上市場需求。

台灣啤酒品牌選擇因素

口感好 61.7%

口碑好9.9%

行銷能力強0.9%

高知名度5%

商 品創新0.3%

產品品質佳6.6%

喜歡品牌來源國12.5%

價格合理 3.1%

百 年老品牌,依舊「上青」!——台啤重要大事紀1919 高砂麥酒公司在台北設立酒廠。(現台北建國啤酒廠)1945 台灣省專賣局接收高砂麥酒公司,改稱台灣省專賣局台北啤酒公司,年產量13萬打。

1946 台灣省政府成立,台灣省專賣局改組為台灣省菸酒公賣局。

1983 年產量達1100萬打。

1987 台灣開放洋菸酒進口。

1994 政府開放國外啤酒進口,正式展開土洋大戰。

1995 瓶裝台灣生啤酒上市。

1998 首度請伍佰擔任台啤電視廣告代言人。

2002 公賣局改制為台灣菸酒公司,設立啤酒事業部;中國大陸啤酒獲准登台。

2003 推出金牌台灣啤酒。

2009 【台灣啤酒

TAIWAN BEER】商標於中國登記成案,正式進軍中國市場。

2011 台灣菸酒公司110周年,台啤年產量達5500萬打;推出果微醺果汁啤酒。

一口好喝的啤酒是這樣來的!——台啤主要製程糖化過程:將研磨後 的麥芽加入熱水,使澱粉糖化變成糖化液,過濾後添加啤酒花煮沸,再過濾製成麥汁。

發酵貯酒:麥汁冷卻後加入酵母進行發酵,至少須等待30天 熟成之後,接著進行過濾,以完全去除酵母及微粒子,成為透明琥珀色的啤酒。

製品包裝:先將空瓶以機器洗淨、進行裝瓶、封蓋、熱處理、貼標 籤、裝箱等程序,就完成了「上青」的啤酒。


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《大人要換腦》Google大神 讓學習大翻轉 台灣想接軌國際 要從知識導向轉進4C

2014-06-23  TWM
 
 

 

「萬般皆下品,惟有讀書高」的思惟,讓老師的成就建立在學生拿到高分上;不過在人人都能搜尋知識的現代,每個人更需要的是帶著走的能力,老師的教學內容和方法,也需要修正。

撰文‧孫蓉萍

「東北三寶是人參、貂皮、烏拉草。」四、五年級生在讀中學時,應該都背過這句話,到現在都還能琅琅上口。但若你現在還這樣說的話,一定會被笑落伍了!因為早年烏拉草能保暖防寒又唾手可得,隨手就能塞進鞋裡禦寒,但現在物資不虞匱乏,烏拉草這個寶,已經被經濟價值更高的鹿茸取代。

台灣教育特色以知識為導向,但是隨著科技發達,找知識可以求助「谷歌大神」;而且知識會過時,就如「新東北三寶」的出現,當年費盡心思背下來的知識,轉眼間走入歷史。

精算課程時數

思考如何達到最佳效果 不是越多越好如果只教「知識」,老師能比得過「谷歌」嗎?時代不同了,老師們要傳授給學生的,應該是「帶著走的能力」,而不是隔幾年就過時的知識。

實踐大學應用外語系講座教授陳超明指出:「現在世界主要潮流是以『能力』導向,包括美國、澳洲等國都是如此,但是台灣教育還是以知識為導向。」尤其,台灣中學幾乎要把這輩子所有的知識學完,數學從幾何、向量到微積分,英文所有文法從淺到深,每一個重點都要教到。

當然,不是所有學生都能在短時間內吸收大量知識,結果跟不上的學生被老師放棄或自我放棄,從此對學習敬而遠之。今年國中會考結果顯示,全國考生二十六萬多人中,約九萬人英文和數學落在待加強的C級,可以預見,其中只有極少數人未來會對英文與數學重燃興趣。

四月底剛公佈的十二年國教課綱草案中,也強調要培養學生的核心素養、多元適性和彈性的能力;但是,課綱是課綱,以目前課程設計來看,這些課程與核心能力間缺乏關聯性。

陳超明說:「各國在設計課程時,都會依照科學依據來排課。例如有調查結果顯示,外國人學習英語時,上一千二百小時的課就能溝通無礙,那麼假設我們從國小一年級開始上英語,到高中畢業的十二年之間,每年應該上多少小時英語課就非常清楚。」但台灣的課程設計,沒人可以提出學生們上什麼課、上多少時數、可以擁有什麼能力。現在,誰來決定上課時數?多半是由各科教授決定,而每一科教授都認為自己本科很重要,到最後只會把所有時數都塞滿,而且還有人認為時數不夠。

重視思考過程

如果方向正確 即使答案算錯也不扣分教育要達到能力導向,老師是靈魂人物。台灣傳統的教學法,就是老師在上面講課,照本宣科,認真的同學專心聽講、寫筆記,聽不懂的乾脆趴下來睡覺。對照美國等其他國家,上課由老師自行決定教材,也可以使用自己的筆記,台灣師範大學教育系教授黃乃熒認為,這樣才能真正做到因材施教,因為老師可以看學生的表現,隨時調整內容和進度,不會為了給家長一個交代,而永遠在趕進度。

以歷史課為例,同樣是二次大戰,台灣老師的授課方式是在課堂上講解教科書上內容,要求學生熟記相關人物、年分、來龍去脈等,以因應未來考試。換成美國課堂,老師可能要求學生們針對某場戰役先做研究,在教室內或課後互相討論,自然就能培養出對歷史的思考和批判能力,特別有興趣的人,可以自己再深入研究二次大戰史。經過這樣的訓練,學生容易有自己的想法,不會人云亦云。

美國教育重視的是思考過程,而不是標準答案。黃乃熒回憶說:「我在美國讀書時,因為不習慣用電子計算機,考題的數字又很大,經常按錯鍵,以至於答案錯誤;不過老師看我的演算過程正確,就不會扣我分。」當然不是每個學生程度都很好,遇到跟不上的學生,美國會有補救教學,而且作法和台灣很不一樣。

黃乃熒指出:「美國學校補救教學中心的老師和教材,都和原先不一樣,這樣才有效果。因為知識是冰冷的,教育是教『人』,不是教『物』。學生要接受一位老師的知識,一定要先接受他這個人;如果學生討厭這位老師,這位老師就無法進入他的世界,不可能教會。所以一名學習效果不佳的學生,如果面對的是同樣的老師,也就很難期待有所突破。」美國教育心理學家布魯姆(B. Bloom)把教育目標中的認知領域分成三級,最底層的是記憶和理解,中級是分析、綜合、批判,最高階的是應用和創造。美國之所以有那麼多創意人才,原因之一即是採用這樣的教育模式,讓一般人習慣思考。台灣人在記憶和理解這一層奠基深厚,也是一種優點,只是要進一步發展,勢必要再往上跳一個階層。

老師也要進修

靠評鑑制度養成老師積極提升的習慣比起填鴨式的教育,老師要自行規畫和設計課程,難度其實更高。關於如何提升老師的能力,台大師資培育中心教授王秀槐建議:針對初任教師,實施引導方案(Induction Program)。她解釋說:「初任教師可塑性最高,吸收新知能力最強;而他們的經驗比較不足,透過一些培育計畫,他們的能力可望呈跳躍性地升高。由於規定三到五年後會評鑑一次,這段期間內,他們會戰戰兢兢地努力當一位好老師,逐漸養成習慣,以後即使不再有評鑑的壓力,老師們也總是會積極進取。」傳統的教育重視3R能力,也就是讀(reading)、寫(writing)、算(arithmetic),但是隨時代演進,加入4C才跟得上世界潮流,亦即溝通(communication)、批判思考(critical thinking)、合作(collaboration)和創新(creativity)。老師設計課程內容時,要時時記得與這些目標連結。

王秀槐曾經到中國觀摩教學,兩相比較之下,她發現:台灣老師有心想讓課程活潑而帶學生做活動,但這些活動內容設計往往缺乏明確的教學目標;中國老師不一樣,他們會從課程最基本的設計原理開始,就不斷問「為什麼」,絕不偏離目標,也能有效達成教學目的。

台灣教育常被批評為死板,而美國教育也有令人詬病之處,王秀槐認為理想的教育模式,應該是中西合璧,採取雙方的優點。「東方人的品德教育很好,我們的學生負責、努力、有紀律,德行佳;另一方面,西方人以心智取向,教學有彈性,有自己的見解。」兼具兩者優點,將是提升台灣教育最好的解方。

除了聽說讀寫 還要溝通、創新能力──各國訓練學生各項能力的標準澳洲 歐盟 美國 聯合國

教科文組織

3R能力

(讀、寫、算) ● 應用數學概念及技巧的能力 ● 應用數學與科學的基本能力● 學習如何學習 ● 具備基本學科內涵 ● 學會求知

4C能力

(溝通、批判思考、

合作、創新) ● 蒐集、分析與組織資訊的能力● 溝通表達與資訊傳達的能力● 規畫及組織活動的能力

● 團隊合作的能力

● 解決問題的能力 ● 具母語與外語溝通能力● 具人際、跨文化以及社會能力

● 具備企業與創新精神

● 文化表現

● 學習與創新:

創造與創新、批判性思考與問題解決、溝通與合作● 生活與職業技能:社會適應能力、進取心、生產力、領導能力 ● 學會做事 *

● 學會共同生活

● 學會自我發展

● 學會改變適應

ICT能力

(資訊、溝通、技術) ● 應用科技的能力 ● 具數位能力 ● 具資訊、媒體與科技素養 ● 學會做事 * 註:* 學會做事(learning to do)的意涵包括「運用資訊科技的能力」與「創新、創業精神」等面向,故分為4C與ICT兩類。

資料來源:《從3R到4C:淺談21世紀能力的發展與趨勢》,資策會數教所╱黃子瓔

大人 要換 換腦 Google 大神 學習 翻轉 臺灣 灣想 接軌 國際 要從 知識 導向 轉進
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換腦賺錢的年代

2016-05-23  TWM

債信評等超爛又怎樣!阿根廷債還不是賣得嚇嚇叫, 日本負利率債很瞎?聰明人會用美元買進大賺匯差。

蘇東坡題西林壁:「橫看成嶺側成峰,遠近高低各不同.不識廬山真面目,只緣身在此山中」,這首詩常被引用的是後段,用來譬喻當事者固然熟悉內容過程,但也因此把自己困在細節,反而忽略明顯的趨勢,本期要與各位分享的不是撿芝麻、掉燒餅的故事,而是同一個問題,因為角色不同,衍生觀點差異。

「一個財政,各自表述」,說的就是天天在吵的財政問題,哪個國家沒這種困難?像希債鬧得驚動全球的固然少見,但是國家級的財政危機發生率非常高,與總統選舉差不多,單單五月,有個美國託管的地區宣布財政破產,而阿根廷則宣布重返債市,發了一筆受追捧的新國債。

阿根廷的債信評等很差,前幾年該國總統出訪,擔心搭乘的專機會遭債權人扣押,還特地租英國機﹁代飛﹂,有這種紀錄的債務人,你敢借他錢嗎?你敢不敢不重要,因為我們根本沒資格進場買債,阿根廷拍賣一六五億美元國債,競標金額飆到六八六億美元,這些基金搶債的盛況,與球迷搶科比告別賽門票有得拚。

「鳥為食亡,人為財死」,只要利率夠高,就有賭徒敢進場,這次阿根廷債息平均超過七%,而負債比超過阿根廷的日本,國債拍出負利率,相比之下,阿根廷政府有誠意多了.我無法理解借錢給人,到期後還付對方利息的想法,但這是真實存在,而且越來越普遍,參與者不是退休金,就是投資銀行,完全沒有散戶。巴菲特接受CNBC訪問時說到這現象,他也認為錢放床底下,比買負利率債靠譜,以此邏輯,投資倒債風險高的阿根廷債,比買負利率的日本債或荷蘭債更安全。

從投資角度來看,回歸風險與報酬率比較,阿根廷債雖然有風險,可是擁有高額債息撐腰,透過再投資等操作手法,不見得會死,所以吸引到足夠的資金。投資負利率的國債,一定也有獲利點,比方說匯差。舉例來說,在日圓匯價一二○的時候,用一億美元兌換一百二十億日圓,買年息負○.一%的日本債,一年後贖回拿到一一九億八千多萬日圓,如果日圓匯率升值到一一○,可換回一億零八百多萬美元,也不算太差。

看到沒?就算都是投資人,賺錢思惟不同,就有不同作為,何況是不同的族群,不同的政黨。

股票投資人雖然跟債券投資人不同一國,但也不免要列入討論,公債也是國家財政的一環,都會影響股市行情,別的不說,眼前今年報稅月,股票投資人比以前多了三個負擔:一個是廢掉的證所稅,以及為了救健保,額外對股息開徵的二%健保稅,最後是兩稅合一打五折的股息稅,源頭就是政府財政有問題。

財政有問題的國家,免不了會加稅,但通常不會加息,因為債息提高,會加重還債壓力.所以在財政問題解決前,固然有加稅壓力,但同時也祭出低利率措施,投資人得找好角度,不要讓該賺的錢跑掉!

撰文 / 黑傑克

換腦 賺錢 年代
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換人不換腦 年輕也是老

2016-08-05  TWM

組織變革並不是換個新領導者就能成事,流程不變、辦法沒改,是做不出新東西的。 企業如是,政府也如此。新政府上台,雖是完全執政,若體制不變,很難有成效。

先說一個管理小經驗。十餘年前我在中國的公司面臨員工心態老化,幹了十年的老員工,憑著經驗和部門的地盤就能過日子,新進員工也很快就被「帶壞」,頗有點「政令不出總經理室」的味道。相信凡是經營過企業的人都經歷過類似狀況。那是一種道德勸說、循循善誘、厲聲斥責、升遷拔除都已經無法帶來變革的組織發展階段。因為,人心遲鈍了。

我必須讓員工明白,公司變革是玩真格的。某晚,我帶著少數主管,雇了一家搬家公司,把公司裡所有部門的所在都調到不同地方,部門內的辦公桌也都調動位置。第二天一早,員工上班時都嚇了一跳,我的位子呢?大家都不發一語地找自己的辦公桌。技術人員把機房內的電腦連線根據新位置重新配對之後(那時還沒有Wi-Fi),我發了一封郵件給所有員工,把過去已經說過幾次的組織流程、文化變革的方向再重新說一遍。那次,效果不錯,沒有更動一個人的職位,沒有加減薪水,沒有開除一個人,但大家知道再不配合不行了。

如今新政府上台,雖是完全執政,但若行政公務體制的組織不變、流程不變,效果、效率是出不來的;道德勸說、循循善誘、厲聲斥責、升遷拔除等招數,都是沒用的。因為,老機器、老辦法,即使換人,也做不出新產品。但若是新機器、新辦法,老人也能做出新產品。

當然,政府不是企業,企業經營的辦法對政府組織不一定有效。然而,只要是組織,有一個道理是萬古不變、舉世皆然的。這道理,彼得.杜拉克(Peter Drucker)說得最好:面臨已運作失靈的舊體制,領導人唯一任務就是破壞舊制,因為只有領導人有這最終權力。

如果一個領導人「授權」給經理人去做破壞舊制的任務,那他就是一名失職的領導人,且變革不會成功;而經理人的任務,就是在領導人破壞舊制的時刻,用最快速度定義新角色、建立角色與角色之間的新流程。

在公務體系、公共行政上,台灣有破壞舊制的魄力領導人嗎?有足夠數量的適格經理人嗎?回答不出這兩個問題,新政府也會變成舊政府,不管人多年輕。

撰文 / 范疇

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