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TDR新秀︾ 洪聰進深耕中國十七年 聖馬丁拚出全球第四大機上盒廠


今周刊



一位黑手老闆洪聰進,一位頂著「女郭台銘」封號的執行長陳美惠,搭配德國來的技術長法蘭克,及從未賣過一張股票的原始股東強力支持,打造出全球第四大機上盒廠||聖馬丁,擠上TDR列車,高喊﹁鮭魚返鄉﹂了!

撰文‧賴筱凡

拿著自家的機上盒(Set-top Box,STB),即將返台發行TDR︵台灣存託憑證︶的聖馬丁董事長洪聰進感性地說,「我現在算是衣錦還鄉了。」因為打從一九九二年洪聰進到大陸拓展版圖到現在,即使○五年在香港掛牌上市,聖馬丁始終都在海外飄泊,直到今年證交所鼓勵台商返台發行TDR,聖馬丁才真正落葉歸根。

談到從台灣起家,赴大陸設廠、開拓歐洲市場,到回台掛牌,洪聰進感性地兩度哽咽,不是因為他創業的歷程比較辛酸,也不是他大陸設廠比較辛苦,而是出身台南鄉下的他,等到衣錦榮歸這一刻,他等了二十二年。

二十二年前,他帶著妻子,也是聖馬丁現任執行長的陳美惠,加上政大企管系的學弟王耀祖(聖馬丁財務長),從三人小公司,做到現在三五○○名員工的規模,不管是在義大利、西班牙、法國,甚至就連北非、杜拜都能看到聖馬丁機上盒的蹤跡。

生產電纜接頭起家

政大企管當黑手學開模

聖馬丁成立初期,是以生產有線電視電纜接頭起家,一般人都會很好奇,政大企管系出身的洪聰進,怎麼會懂得這些開模技術,「這些都是我在工廠打工學來的。」農村出身的洪聰進,小時農忙得下田幫忙,長大念書難有充足的經濟支援。所以從他踏進大學的那一刻起,每一餐、每一本書錢、每學期的學費,都是領清寒獎學金跟打工賺來。

別人當家教賺零用錢,洪聰進則是選擇到北縣汐止姊夫開的工廠打工掙生活費,就連進了工廠,也不是做文書處理,而是蹲在師傅旁邊,學著如何顧機器。

這一顧卻讓他顧出一身開模具、操作車床的好本領,「人家說:『戲棚下站久就是你的。』所以比起大公司,我喜歡從小公司做起。」洪聰進一路從黑手、技師當到總經理,雖然是在姊夫的工廠,卻都只領微薄的薪水,即使做到總經理,薪水也只有五千餘元,也是當時的磨練,打下扎實的根基。所以,當洪聰進決定創業之時,選擇了他最熟悉的模具製造,從有線電視電纜接頭開始做起,而陳美惠,則成了聖馬丁的最佳業務員。

從創立聖馬丁到赴陸設廠,短短五年若算是草創期,那洪聰進帶著兩名工程師到廣東中山市坦州設廠開始,就是聖馬丁真正的起飛期。「整整九年,我都在大陸打拚。」就為了一句「老闆不在大陸,不會成功」,洪聰進與陳美惠,一人在大陸帶頭衝製造、產能,一人則在台拚業務。

由於洪聰進不是技術背景出身,所以他十分重視技術研發,「剛開始半年做出來的東西,怎麼做怎麼不對,東西送到客戶那裡,每次都被退貨。」這也讓聖馬丁在大陸建廠的前期,只能替別人代工賺薄利。直到二○○○年,洪聰進決定轉型專注生產機上盒之後,聖馬丁才奠定了明確的發展策略。

轉型生產機上盒

購併兩歐洲客戶搶進西歐

聖馬丁能在西歐有突出的市占率,擁有強大的研發團隊,○六、○八年兩個購併案是最大關鍵,甚至更因為購併,讓洪聰進找來聖馬丁現任的技術長法蘭克(Frank Fischer)。

「當初開的條件就是希望他來亞洲當技術長,他不要、我們就不買。」因為在聖馬丁買下德國數位服務廠IDS前,IDS其實是聖馬丁的客戶,法蘭克更是IDS的創辦人。

除了洪聰進以外,陳美惠也是聖馬丁的重要靈魂人物。「我這一生中,最幸運就是娶到她。」講起創業過程,洪聰進三句不離陳美惠。

從小業務員當起,陳美惠因為執行有魄力,獲得客戶讚譽為「女郭台銘」。洪聰進舉了一個小故事為例,二○○○年聖馬丁決定轉型專注在機上盒之際,當時帶領機上盒團隊的主管就是陳美惠,為了全年衝刺機上盒產品的業績,陳美惠甚至定下鐵律,「她要求團隊裡的人都要用跑的,就算在辦公室裡,也不能用走的。」洪聰進說,為了衝刺業績,一分一秒都不能浪費,所以陳美惠要求員工要用跑的。

即使自己貴為「董娘」,陳美惠卻是相當公私分明,「她當上執行長後,要求裁撤公務車。」就因為看到洪聰進開著公務車送女兒上學,這在陳美惠的觀念裡,就叫公私不分,足見她的魄力。

陳美惠強悍執行力拚業務,加上法蘭克率領的強大研發團,聖馬丁的機上盒站上全球第四名,甚至積極往第三名邁進。在「無上限增資」的約定下,聖馬丁的原始股東沒有賣過一張股票,走到了今日能夠「鮭魚返鄉」。感性的洪聰進說,為了不忘本,他要回到家鄉台南新營蓋宗祠,真正地衣錦還鄉。

洪聰進

出生:1961年

現職:聖馬丁董事長

學歷:政治大學企業管理系

經歷:模具工廠技工

聖馬丁

成立時間:1987年

資本額:5,567萬港元

董事長:洪聰進

執行長:陳美惠

主要業務:STB及系統解決方案

近期業績:

2009年獲利3,065萬港元2008年獲利4,244萬港元2007年虧損1,510萬港元

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日本百年湯頭配方 台灣蔬果產地直送 輕井澤一九八元火鍋拚出億元商機

2011-2-21  TWM




輕井澤,這家台中地區知名的火鍋店,不可思議的低價高享受,創下年營業額兩億四千萬元的好成績。

一鍋一九八元的超人氣火鍋,如何拚出年營業額近億元的好成績?

撰文‧黃筱雯

接 近中午十二點,人潮開始聚集在台中文心路上一家店面門口,乍看之下,你會以為這是一家頂級SPA店,氣派的銅製大門旁,是一潭養著蓮花的水塘,深色木頭築 成的牆以細石相佐,細石堆上還畫上淺淺的紋路,充滿禪意;其實,這家店是台中超人氣火鍋店,賣的是一人要價僅一九八元的平價火鍋,卻能創造年營業額逼近一 億元的驚人數字,這裡是輕井澤鍋物。

走進輕井澤最深處的辦公室,三個大螢幕,連線五家分店,從廚房、櫃台、用餐區等,能隨時轉播店內每一個 角落。一位外表斯文的男子緊盯著螢幕,不敢有絲毫分心,突然間,男子拿起電話,迅速按了幾個號碼,等待接通的同時,雙眼仍注視螢幕,「煮湯底的鍋子滿出來 了,快去處理!」甫一接通,男子立刻下達指示,語畢立刻盯緊轉播分格,確定有人處理,從中午十二點到下午兩點的用餐時間,輕井澤負責人王振模一個人待在這 間辦公室,聚精會神,就怕一個小失誤,毀了他八年來的心血。

赴日取經 習得日本百年配方今年四十二歲,出身彰化鹿港小鎮的王振模,外表斯文靦腆,但談起一手打造的輕井澤鍋物,卻是聲聲宏亮、滔滔不絕。

一九九二年,二十三歲的王振模與大哥在員林經營立協冰凍食品,兩人四處尋找冷凍貨源,再分送至各客戶手上,一做就是十三年,現在仍是中部最大的冷凍食品供應商。

冷凍批發生意為王振模帶來第一桶金,但他始終想擁有自己的店。○三年,王振模決定啟動夢想,他透過住在日本的妹妹介紹,遠赴日本輕井澤,學習當地一家百年歷史火鍋店的獨家湯頭配方。

王 振模就如同他的名字一樣,耐「磨」。前往日本學習的三個月,一開始師傅不願意教他,王振模不氣餒,他刷地板、掃廁所,做最吃力的工作,要用百分之百的努力 換得師傅的認同,最後終於獲得師傅點頭,允許他在一旁觀看調配過程,不懂日文的他,靠著妹妹翻譯,才終於習得這百年配方。

「既然要做,就要和別人不一樣!」這是王振模的想法,他找來設計師商量,整家店面的裝潢要跳脫傳統火鍋店的概念,仿造日本店面的設計,有枯木、石頭、水池。果然在○三年第一家彰化員林店一開幕,獨特的設計裝潢立刻造成大轟動,原本擔心沒有人潮的王振模也鬆了一口氣。

不 惜成本 口味、擺盤要求嚴特別的店面裝潢只是吸引人潮的第一步,輕井澤最大的賣點還是湯底與食材。輕井澤的湯頭不同於台灣傳統重口味,而是帶有昆布風味的清淡湯 頭,每天用豬大骨、雞骨、大量蔬果與日本進口昆布熬煮,最後加入日本空運來台的獨家配方,成為輕井澤口耳相傳的完美湯頭。為了將日本風味完整重現,王振模 不惜選用一片要價五百元的日本昆布,而一鍋基底湯頭,就要用掉一千元,「很貴沒錯,但是這樣味道才會好。」輕井澤五家店面都是用承租方式,沒有買斷,「因 為我寧願把錢花在更值得的食材上。」王振模說。

王振模對食材相當要求,不但要好吃,更要新鮮,輕井澤最為人稱道的,是他新鮮的菜盤,其中蔬 菜量是一般火鍋店的一倍以上,「輕井澤走的是健康養生路線,蔬菜是我們的一大重點。」為了提供最佳蔬菜,王振模發揮過去跑業務的本領,上山下海,四處尋找 心中最適合的「菜」選。例如高麗菜,顧及到季節不同,還供應不同產地的高麗菜,「但一定都是當季最好、最新鮮的。」夏天王振模選擇梨山高麗菜,冬天則是西 螺高麗菜,菜盤中二十一種品項,每一樣都有一段尋找的故事,而這些貨源都是王振模親自到菜田去找,為的就是壓低進貨價,「因為我們的量很大,一家店一天就 要用掉一百斤的高麗菜,假日甚至用掉兩百斤。」仔細看輕井澤的菜盤,還會發現一些別的地方沒有的食材,如黃色的山藥、紫色的洋蔥,王振模笑說,這是為了擺 盤配色好看特別選的,「當然味道也是最好的!」但他不因此滿足,一段時間王振模就調整菜盤內容與擺盤方式,甚至舉辦員工擺盤創意比賽,刺激員工動腦,激發 更完美的菜盤。

王振模個性追求完美,從廚房便可窺知一二。走進輕井澤廚房,每位員工頭頂帽子、口配口罩、手戴手套,廚房設有專門排水設備, 因此保有乾爽的環境。牆上到處貼滿A4紙,走近一看,上面寫滿了每個動線的SOP流程,盛裝菜盤的處理台上,甚至註明了每種食材的擺放位置,整齊、方便拿 取,每個菜盤都要秤重,以維持量的統一。另一頭處理肉品的位置,因為選用的是高級肉類,每次拿出來切片後,要立刻以一層布、一層塑膠袋的方法裹好冷藏,以 免變質。對這些流程,王振模的要求嚴格,「做得好是應該,做不好絕對不允許。」他說道。

晉用新秀 大手筆獎勵不手軟如此大手筆砸下成本,輕井澤火鍋價位卻是低得驚人。一般價位是一九八元,最高僅三八○元,甚至還有午間優惠一四八元,卻能夠創下單月單店 七百萬元的業績,平日翻桌率三次,假日甚至可達五次!王振模解釋,在訂價時,他只抓一○%利潤,薄利多銷,因為他發現火鍋的主力顧客,不是白領階級、上班 族,而是學生。

為配合學生消費族群,輕井澤的服務人員也全是年輕的七年級生,最大的不過二十九歲。王振模喜歡用年輕人,因為他認為服務業需 要的就是年輕活力,五家店面近兩百位員工,都是他一一面試進來的。「而且我喜歡完全沒經驗的,這樣才好帶。」王振模說,過去曾有王品的員工來應徵,最後不 習慣這裡的作法而離開。

為了要留住這些年輕員工,王振模毫不吝嗇,每家店的店長可以分到單店年獲利的五%分紅,副店長有三%,連一般員工也可分到○.三%。為的就是讓員工感受到自己被肯定,如此大手筆獎勵,讓員工受寵若驚!

年 僅二十三歲的呂凱倫,是輕井澤漢口店店長,也是五家分店中最年輕的店長,從高中開始,他就在輕井澤打工。呂凱倫說,被員工稱作大哥的王振模,從不要求店員 該如何點菜、如何接待客人,只告訴她們,把最好的東西給客人,「讓客人開心的進來,滿意的出去,這是他唯一的要求。」此外,王振模還另創新品牌「八錢」, 專走中高價位火鍋,這是未來他進軍北部的祕密武器。

當初為了實現夢想,王振模投入開店,放著早已打下基礎的冷凍批發生意,如今的他,每天過 著只睡五小時的生活,「我都等鐵門拉下我才走,這樣我才放心。」他說。卻也是這份專注與堅持,才讓輕井澤從員林一家小餐廳,迅速成長為台中人氣火鍋店,王 振模未來將以這股氣勢,北上進軍台北一級戰區,開闢另一片火鍋新天地。

輕井澤鍋物

負責人:王振模

主要商品:個人火鍋、壽喜燒

成績單:

台中文心旗艦店一年營收近1億元,198元的主力套餐占總業績逾9成

億元店祕訣

一、食材選擇實在,以不妥協的品質取勝。

二、利潤僅抓一○%,薄利多銷。

三、起用年輕員工,創造親切的用餐服務與環境。


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猶太孤兒白手拚出三百億身家 蘭桂坊之父盛智文闖蕩亞洲的生意學

2012-2-6  TWM




亞洲夜店第一街蘭桂坊,背後推手就是原籍加拿大的盛智文,四十年前,不到二十歲的他遠赴香港,從紡織業到娛樂業,以拚命三郎哲學拚出三百億元身家,如今, 更是香港政壇的明日之星。

撰文‧乾隆來

一九六九年,只有十九歲的加拿大猶太人盛智文(Allan Zeman),隻身來到陌生的香港。

嚴格說來,他是一個孤兒,兩歲時父親去世,媽媽帶著他從德國遠渡重洋到加拿大討生活,盛智文高中畢業就出來混飯吃,但是,這個猶太孤兒很幸運地進了一個成 長行業——亞洲的紡織業,打工不過兩年,盛智文就撈到他的第一桶金,高達一百萬加拿大幣,他嗅到了亞洲的機會,自己搭了飛機到人生地不熟的香港,之後,就 回不去了。

四十年後的今天,盛智文歡喜慶祝六十大壽,而且名利雙收。當初的一百萬加幣已經滾出超過十億美元身家,他被稱為「蘭桂坊之父」,擁有香港蘭桂坊近二十間餐 廳與酒吧;他也是香港海洋公園董事長,連續六年打敗香港迪士尼;他在泰國普吉島擁有安達拉(ANDARA)頂級度假村、外加兩艘豪華遊艇,被泰國官方網站 尊稱為「普吉島第三大富豪」;他在上海開了迷你蘭桂坊,在成都沿河十九棟商場打造成都蘭桂坊,在廣州承包全中國最大的地下商場花匯城,還到海南島與觀瀾湖 集團一同打造擁有十個十八洞球場的超級高爾夫度假中心。

二○○八年,盛智文放棄加拿大國籍,拿到香港特區護照與中國回鄉證,成為徹底認同中國的鬼佬,他被封為「香港太平紳士」,還獲頒大紫荊勳章與金紫荊星章, 老家加拿大西安大略大學則幫他戴上法學博士的方帽,他同時擔任旅遊事務署、市區重建局的委員,參加香港政黨活動,被媒體視為香港政局不可忽視的明日之星。

一一年十二月中,盛智文向香港記者透露,蘭桂坊控股公司準備在香港股票掛牌上市,初期預計籌資七至八億美元(約二一○至二四○億新台幣),目的是要將「蘭 桂坊」打造成世界級的娛樂商業品牌,除了已經在海南島海口的觀瀾湖大案之外,還要在大陸主要城市複製蘭桂坊的成功經驗,這位剛剛慶祝六十大壽的光頭鬼佬, 要再拚二十年,成為中國商場上舉足輕重的龍頭企業家!

直搗黃龍

挖到中國紡織業金礦

一開始,盛智文是挖到中國紡織製造業的金礦,從十七歲在加拿大打工,他就完全體會到中國成衣廠低成本、勞工勤奮、品質不斷提升的優勢,他計算,光是在加拿 大,以他不到二十歲的毛頭小夥子,拚個兩年就可以分到一百萬加幣的巨額利潤,如果他直搗黃龍到中國,利潤將無法想像。

他沒有來過中國,也只有兩年短暫的生意經驗,但是他自己搭了飛機跑到香港,而且沒多久,就直接進入中國的核心、毛澤東的故鄉湖南省,開始他的紡織生意。

他說,一九七九年中國剛剛開始改革開放,連廣東都還充滿了濃濃的老革命味道,不過他從一批一批的訂單中,感受到中國勞工尋求突破的強烈意願。

才二十出頭歲的他,什麼也不怕,就在湖南設辦公室,從中國內陸城市找成衣廠下單專攻中高檔時裝,出口到北美與歐洲(當時稱此種買辦公司為 Sourcing)。貨物從長沙搭火車到香港,中間要停十個站,他自己坐飛機,廣州到長沙一個禮拜才三班,有時搭不到飛機,得大排長龍擠火車,車程長達十 六個小時,盛智文卻被窗外的風光迷住:「到處都在建設、人人充滿動力、都在發憤圖強,我當時就愛上中國了。」做紡織生意需要配額,盛智文也曾經在台灣、韓 國、菲律賓設過公司,八○年代台灣的紡織業成本已經逐漸上揚,而大陸低廉的成本讓台灣紡織品配額有很好的市場價格,盛智文的紡織品貿易公司COLBY在台 港兩地是業內極為知名的大公司,後來到二○○○年,盛智文將COLBY賣給香港上市大貿易商利豐(Li & Fung),一口氣套現二十億港幣,以當年的幣值換算,將近一百億新台幣!

說起利豐,讀者們應該記得去年全亞洲最奢華的一場婚禮,女主角是台灣歌手李玟,而新郎正是利豐的總裁樂裕民(Bruce Rockowitz),婚禮花費號稱高達二千萬美元(約六億新台幣)。樂裕民與盛智文都是猶太人,年紀大的盛智文先來香港,算是師兄,兩人拍檔在香港闖天 下,如今都是身價超過十億美元以上(約三百億新台幣)的超級富豪。

跨足餐飲

打造亞洲夜店第一街

一九八○年,盛智文在靠近香港中環雲咸街與德己立街之間一條用鵝卵石鋪成的巷子,開了他的第一家餐廳,初期還兼賣成衣,這條稱為「蘭桂坊」的巷子,又短、 又陡、狹窄,而且呈L形,在西方人眼中並不具備好的開店條件,盛智文一開始只是因為自己的需要,三十年前到香港的外國人只能在大飯店的餐廳打混,他覺得如 果有一個西方式的酒吧,可以不必穿西裝打領帶,而且可以像在紐約、蒙特婁那樣喝酒鬼扯,對自己的紡織生意應該會有幫助,因此他就跨足餐飲,在那裡開了一家 稱為「加里福尼亞」的酒吧餐館。

一如盛智文的紡織生意,蘭桂坊成為西方商人與觀光客的必訪地,盛智文也以驚人的手筆不斷蒐購蘭桂坊巷子內的公寓,以他自己在紡織業賺的利潤,投入開發這個 不像商場的商場,三十年下來,蘭桂坊已經有高達八十家的餐廳、酒吧與夜店,盛智文自己就擁有將近二十家,而影視巨星、社會名流不斷在蘭桂坊製造新聞,更讓 蘭桂坊成為媒體不斷報導的焦點,一手打造蘭桂坊傳奇的盛智文,則被冠上「蘭桂坊之父」的頭銜,成了經常登上媒體的名人。

現在,蘭桂坊幾乎成為所有到香港觀光客的必遊景點,每逢周末假期都擠得無立錐之地,大家在那裡徹夜狂歡,盡情解放。盛智文則延續他拚命三郎的生意哲學,在 一一年將他買下的大樓全部重新改造,蘭桂坊兩年後將以全新面貌與全世界的名流及觀光客見面,確保蘭桂坊作為「亞洲夜店第一街」的寶座。

妙的是,每天讓幾萬人醉不歸營的盛智文,本身卻滴酒不沾,還有,搞了四十年成衣的他,除了在少數正式場合,從來不穿襪子。搞夜店卻不喝酒,賣成衣卻不穿襪 子,令人莞爾。

扮丑宣傳

讓海洋公園起死回生

二○○三年,盛智文接到當時香港特首董建華電話,香港政府巨資打造迪士尼樂園,但是已經有三十年歷史的海洋公園則顯得老態龍鍾,董建華希望盛智文替香港政 府評估,海洋公園到底還有沒有存在的價值,要如何起死回生,或者乾脆關門歇業。

已經在香港商場打滾超過三十年的盛智文,早就體會出「劉備三顧茅廬」的箇中三昧,他讓董建華打了五次電話,才同意接下海洋公園董事長的職位,而且言明自己 一毛薪水都不領,純粹為海洋公園打工,但是另一方面,他也從香港政府得到高達五十五億港幣的貸款,作為重建海洋公園的基金。

接掌海洋公園六年,盛智文每年都打敗迪士尼樂園,被媒體稱為「Mouse Killer」(米老鼠殺手)。他不僅找來專業的國際團隊,不斷更新海洋公園的設施,遊樂設備從三十五項倍增到七十項,而且自己親上第一線,「水母館」開 幕時,他打扮成水母開記者會宣傳;中國鬼節的時候,他穿上殭屍裝畫著紅紅的兩頰,上電視扮鬼;○七年香港回歸十年,他更套上貓熊裝,還像小丑那樣把鼻頭畫 黑,逗趣的畫面不僅轟動香港,連北京中南海的官員都讚不絕口。

如今,盛智文絕對是華人商界不可忽視的企業大亨,他的蘭桂坊控股公司,包括蘭桂坊二十家餐廳與酒吧,以及泰國普吉島的頂級度假別墅安達拉,這個度假村每晚 要價一一○○美元起跳,還有頂級豪宅出售,以及兩艘分別是二十八公尺與三十五公尺長的奢華遊艇,資產驚人。

這幾年他積極進入中國市場,對中國各城市到處仿冒他的蘭桂坊不以為意,他先是在上海弄了個小蘭桂坊,兩年前標下廣州地標電視塔、珠江新城超大型地下商場的 招商,結果被當地的政府企業以具爭議的手法瓜分,廣州媒體替他喊冤,說蘭桂坊招商被「分包、本土化」,但是這個光頭鬼佬卻擺出不以為意的姿態,說這只是 「小的調整,大格局不會變化」。

看來,盛智文已經徹底「本土化」了,他知道如何從政府手中拿到案子,也深諳有餅大家分的中國潛規則,他安排蘭桂坊控股公司上市的目的,除了推廣蘭桂坊成為 中國商場知名品牌,也讓他在大陸的新案子如虎添翼。這位加拿大鬼佬,真是做生意的一把好手!

(本文作者為紐約大學金融碩士、曾任金控公司副總經理)

盛智文

出生:1950年,生於德國、猶太裔現職:香港海洋公園董事長、蘭桂坊控股公司董事長暨創辦人經歷:永利集團董事、香港旅遊事務署、香港市區重建局委員學 歷:高中、加拿大西安大略大學榮譽法學博士

家庭:已婚、一子一女


猶太 孤兒 白手 拚出 出三 三百 百億 身家 蘭桂 坊之 之父 父盛 盛智 智文 闖蕩 亞洲 生意
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鞋匠之子變身兩岸眼鏡大王 用50萬拚出200億身價 寶島科董事長蔡國洲:每天被笑一點,就每天進步一點!

2012-02-27  TWM




蔡國洲,一位來自彰化鹿港小鎮的 鞋匠之子,如何靠50萬元起家,變成身價超過200億元的眼鏡大王?

海昌隱形眼鏡,又如何從幾乎退出市場的美國品牌,最後在他的手裡起死回生,變成打敗嬌生、博士倫的中國第一?

撰文‧方沛晶

「凡是與眼鏡有關的,就與我們有關!」戴著最新鈦合金無框眼鏡的寶島科與金可集團董事長蔡國洲豪氣地說,這位略帶海口腔調的五十六歲中年男子,為何有如此 的自信?因為從彰化鹿港小鎮到中國的上海,他以十坪大的家庭工廠開始,拚出一個兩岸最大的眼鏡王國。

金可是亞洲地區唯一從一般眼鏡、太陽眼鏡、隱形眼鏡,到眼藥水、眼鏡盒都有能力製造的公司。靠五十萬元起家,蔡國洲從一位鞋匠之子變成兩岸眼鏡大王。事業 體包括生產鏡片、鏡架、隱形眼鏡,另外還擁有兩岸最大的眼鏡連鎖店,在台灣的泛寶島眼鏡體系有六百家店,中國寶島眼鏡展店數則超過千家,估計目前身價超過 二百億元!

耳濡目染

從母親身上學到做生意基本功不只在傳統眼鏡通路稱王,甚至連旗下海昌隱形眼鏡也打敗博士倫、嬌生等國際品牌,成為中國第一。去年,海昌年產量一.五億片、 市占率三五%,等於在中國每賣出三對隱形眼鏡,就有一對來自海昌。

江蘇丹陽,是擁有六千多年歷史的古城,也是中國眼鏡之鄉,蔡國洲的眼鏡生產祕密基地就設在這裡。打中國市場,從中國古鎮出發;而蔡國洲的眼鏡人生,也是從 另一個台灣古鎮──彰化鹿港開始。

出身於鹿港小鎮,大學時念交通管理系的他,之所以能在光學領域獨占鰲頭,是因為兩位女人和三場意外。

「第一位女人是我母親,她教我做生意、跑業務的基本功。」蔡國洲說,爸媽在鹿港鎮上經營「月星鞋店」,爸爸是鞋匠出身,媽媽負責銷售,雖然店裡生意不錯, 但扶養六個孩子的開支龐大,開學前得靠母親到處借錢才能繳學費,家裡也只有排行老大的蔡國洲才能穿新衣,弟弟們都是撿他的舊衣服穿。

從小,蔡家幾乎沒有圍在一桌吃過年夜飯,因為除夕夜生意最好,爸媽忙著搬貨,孩子幫忙客人試鞋。蔡國洲從小就知道,要像媽媽一樣臉笑、嘴甜、腰軟、手腳 快,客人才會來「交關(台語:光顧)」。

客廳當工廠

妻子兼差、跟會籌創業基金中學時,蔡國洲遇到生命中另一位重要的女人。和九把刀執導的電影《那些年 我們一起追的女孩》幾乎一模一樣,蔡國洲就讀精誠高中時,遇到了他的「沈佳宜」──同班同學邱麗芳,兩人從高中開始交往,八年後結婚。

退伍後蔡國洲的第一份工作是接收妻子親戚的唱片行,「不過,興趣不能當飯吃!」當時國內唱片盜版猖獗,正版錄音帶根本沒人買,半年後他認賠殺出,之後在高 中同窗引薦下,到同學大哥經營的眼鏡工廠當業務。

當時他每天騎著妻子的嫁妝──偉士牌機車,載著十八個款式、每款四種顏色的鏡架樣品,到中部五縣市的眼鏡行推銷。因為什麼都不會,常被眼鏡行老闆嘲諷「連 這個也不懂!」但他總笑笑地說,「每天被笑一點,就每天進步一點,別人要求嚴一點,就可以多學一點!」以誠懇、謙和的態度受到不少前輩照顧。

蔡國洲跨入眼鏡業時,台灣戴眼鏡人口大幅成長,他發現對消費者而言,眼鏡不再只是「看得清楚」就好,還要輕薄舒適、款式新穎,「我告訴老闆,公司的產品必 須改變,但他仍然停留在眼鏡只要實用的過往裡。」無法說服老闆,蔡國洲只能失望離開,二十七年前在同業鼓勵下自行創業,生產鏡架。當時全家湊一湊,只有五 十萬元資金,扣掉買原料和買機器的錢,根本沒辦法請員工,只好把組裝廠設在鹿港老家十坪大的客廳,老二蔡國彬和當時在寶成鞋業工作的弟妹李玲玲辭掉工作回 家幫忙。而蔡國洲自己負責規畫商品、買零件,老三蔡國源則負責開發北部市場。

「我太太當時是國中英文老師,為了軋資金,她身上背了十幾個會,下了課還要兼家教貼補家用。」蔡國洲笑說,創業前三年聽到「會錢」兩個字就會怕,還完會錢 後,他就發誓這輩子再也不跟會!一九八九年,金可成立四年後,蔡國洲終於有能力買下位於彰化公園路的九十坪工廠,員工也從「蔡家人」變成了六十人。

對手瘋大家樂遲交貨

他出貨穩定接下許多訂單

有了正式工廠後,金可的業務一飛沖天,這要歸功於蔡國洲遇上的第一個意外──大家樂!「當時除了景氣好,也因為很多作業員都在瘋大家樂,導致許多鏡架大廠 出貨延遲,而金可供貨穩定,像是寶島眼鏡這種大公司就轉了很多訂單過來,否則眼鏡這一行,哪裡輪得到我這個後生小輩?」蔡國洲笑說。

三年後,金可再度擴廠至七六○坪,年產能已提升至一千萬副。那一年,蔡國洲到了以生產眼鏡著稱的江蘇丹陽市考察,看到當地招商積極、地廣人多,決定馬上前 往中國發展,派了老二蔡國彬去設廠,成立江蘇東方光學,以鏡架外銷為主。

蔡國洲觀察到,當時的中國就像是十多年前的台灣,八成以上的眼鏡行都是個人店,於是他學習台灣眼鏡連鎖店的營運模式,以「集體採購優惠價」的方式培養當地 五十位盤商,開拓內需市場。

第二個意外發生在一九九五年,當時美國海昌(Hydron)決定退出隱形眼鏡市場,專注藥水領域。在友人引薦下,他以市價的四分之一、五百萬美元買下海昌 的中國商標和技術移轉權。

美國海昌在隱形眼鏡界的「輩分」相當高,它是第一個擁有離心澆鑄法(即為「旋模」,隱形眼鏡製造方式分為車削、旋模及注模)專利的公司,早在一九八五年就 將第一副隱形軟性眼鏡引進中國,但美國人完全不了解中國市場,又仗著和中國人合資五○%,所以根本沒有用心經營,雖然蔡國洲買得便宜,但接手後他才發現公 司內有人民幣三千二百萬元的帳憑空消失,而且因為產品有問題,消費者罵聲不斷,每個月收到的退貨比賣出去的還多!

漏洞還不只如此,當初對方承諾技術移轉,他派了學化工的小叔和學機械的堂弟,到美國德州總公司學習,去了一個月,對方只丟下兩本技術手冊要他們自己看,根 本沒有「移轉」的誠意。

情急之下,蔡國洲要小叔和堂弟把可以拿到的技術手冊和生產儀器全部帶回來,找人翻譯後跟著技術團隊自行研究。「我沒想到,做眼鏡和做隱形眼鏡差這麼多,那 時候傻乎乎的,想說頭都洗一半了,再怎麼樣也不能丟台灣人的臉!」他硬著頭皮,沒技術就花錢買技術,衝破頭也要把市場找出來!足足多花了人民幣上億元,試 了三年才能量產。

「一片指甲般大小的隱形眼鏡,其實『眉眉角角』很多!」海昌眼鏡執行副總陳健修解釋道,旋模雖然是以機器製造,但是從材料、弧度、透氧率、邊緣厚度、球面 還是非球面,都沒有統一的流程可依循,必須依據個別商品自行規畫製程,而且隱形眼鏡的品質管制非常嚴格,生產設備要無塵無菌,每一批號樣品都要保留六年, 作為追蹤檢查及改善品質的依據。

祭出賒銷險招

逆轉頹勢 打出中國第一戰績所以,直到一九九九年,海昌隱形眼鏡才進入市場推廣。但當時在中國,隱形眼鏡不過剛起步,博士倫、嬌生二大國際品牌就占了七成市場,海昌 僅五%,而且品牌形象並不好,即使蔡國洲靠著之前鏡架盤商的人脈,可以在三到五級小城市鋪貨,價格也只訂在國際品牌的五到七成,消費者接受度還是不高。

蔡國洲發現,一般人不知道什麼樣的隱形眼鏡最適合自己,大多聽從店家推薦,於是他下了一招險棋,大膽採用「賒銷制」,也就是盤商可以先與海昌簽一百萬元銷 售契約,等出貨到五十萬元時,先支付三十萬元,總公司拿這三十萬元來繳交營業稅,紓解盤商的資金壓力。

「對公司來說,就像是在走鋼索,如果眼鏡行不願意推薦海昌,是死;賣出去後被退貨,也是死!」蔡國洲說當初是在賭命,更是賭一口氣。外面說海昌要垮了,他 就先準備好一筆錢,讓盤商可以彈性付款;外面說台灣人做不出隱形眼鏡,他就讓全中國的經銷商親自來工廠參觀。

賒銷優惠果然奏效,店家相當樂意推薦海昌給消費者使用,售後滿意度也不錯,讓原本垂死的海昌,藉著「以鄉村包圍城市」的策略,逐漸提高知名度。○三年嬌生 開始推廣日拋型鏡片,蔡國洲認為未來隱形眼鏡百分之百會是消費品,應該把產銷合一,以行銷為先鋒。

當時從視康(CIBA Vision)被蔡國洲挖角來海昌的陳健修大膽建言,隱形眼鏡使用者幾乎都是愛美的十八歲到二十五歲年輕人,而這個年齡層大都是第一次使用隱形眼鏡,只要 建立起消費習慣,日後就會成為死忠顧客。

蔡國洲毫不猶豫地決定花大錢,請吳辰君、蔡依林等明星代言,藉由校園演唱會、簽唱會,打進中國年輕人的心。○七年,海昌市占率已是坐三望二,又發生消費者 使用博士倫護理液,導致感染真菌性角膜炎的案例,博士倫銷售率大幅滑落,隔年海昌便以二五%市占與嬌生並列第一。

此後,海昌和嬌生的差距更逐漸拉開,「原因一是通路分散、二是產品多樣化。」陳健修說。以鋪貨來看,海昌的通路有五五%靠盤商,從海南島到新疆烏魯木齊, 全中國有二萬家眼鏡行販賣海昌的產品,近幾年消費能力大幅增加的三到五級城鎮,幾乎是海昌天下。

情義接手寶島科

大力整頓後重回獲利正軌

另外,眼鏡行通常會聚集在同一條街上,大家都不希望自家賣的產品人人有,最後只能讓消費者比價,而嬌生的日拋和雙周拋頂多十多個系列,但海昌從日拋、周 拋、季拋到年拋一應俱全,旗下七十幾個系列,每個月還推出二十個新品項,讓眼鏡行自行挑選不同產品,也成為海昌勝出的關鍵。

在此期間,蔡國洲也遇到了他人生中的第三個意外。寶島集團陳家在○一年發生財務危機,寶島科股價一度跌到最低四.三八元,寶島陳志賢兄弟找上供貨多年的蔡 國洲幫忙,希望他買下寶島眼鏡,讓品牌繼續經營。

「開門市,我連想都不曾想過,而且我們做生產製造、批發代理,跨足通路等於是和客戶搶生意,怎麼說都說不過去!」蔡國洲一再婉拒,但他不忍陳家兄弟為錢奔 走,更覺得寶島眼鏡本質上是個好公司,惜情的他決定出手「金援」,但是五個弟弟沒有一個支持蔡國洲的想法。

主要是當年金可營業額還不到二億元,蔡國洲得在一星期內籌到二.一億元,而且一旦救不起來,蔡家十幾年的努力恐怕就要成為泡影,最後他對弟弟們說,「這些 年,我們從寶島身上應該也賺了二億元,如果真的賠光,就算是還給寶島好了。」他一面籌措資金,一面指派二弟蔡國彬出任寶島總經理,進駐總公司穩定軍心。當 時寶島科一千多名員工人心惶惶,深怕領不到薪水,還有十多家店長跳槽,而且部分供貨商認為蔡國洲壞了業界先例,連手不出貨給寶島眼鏡。

接手後,蔡國洲除了信守「不裁員、不欠薪」的承諾,還花了整整一個月,親自拜訪全台二百多家門市店經理,聽取基層員工心聲,經過四年體質調整,寶島眼鏡重 新回到年營收成長一○%、獲利成長二○%的正軌上,去年寶島科合併營收已超過二十億元,現在股價超過八十元。

發展生技事業

要用「烏拉草」進攻中國市場跨入眼鏡業近三十年、在中國打拚二十年,金可集團終於決定返台掛牌,現已被市場認為是今年最具潛力的中概股新星,法人預估掛牌 價高達二百元。未來集團發展的動力,除了隱形眼鏡每年都將維持三○%的成長,鏡架事業也將從外銷轉為內銷,發展自有品牌。

另一個被蔡國洲視為祕密武器的生技事業,除了三年前在黑龍江克東發現稀有的「5度C」天然無氣泡蘇打水,現在也投入眼科、牙科相關醫材研發,以及化妝保養 品製造,近期更利用東北三寶中的「烏拉草」,作為天然防腐劑,將與中國最大的丁家宜保養品合作。

中台灣的驕陽下,看著兩年前啟動回台投資計畫才興建的廠房,蔡國洲的眼鏡反射出一道閃光,他堅信,五年後金可將成為亞洲最大光學眼鏡供應中心,屆時才是金 可立足兩岸、放眼天下的開始。

蔡國洲

出生:1956年

現職:金可國際董事長、寶島科董事長經歷:彰化東區扶輪社創社社長學歷:逢甲大學交通管理系從彰化小鎮發跡的眼鏡帝國1985年 於彰化秀水設立「金可眼鏡實業」,製造眼鏡架及太陽眼鏡。

1992年 投資中國,設立東方光學眼鏡架廠,奠定亞洲光學眼鏡供應鏈龍頭地位。

1996年 購併美國Hydron,於江蘇丹陽設立海昌隱形眼鏡廠。

2000年 成立宇洲光學,跨足生產光學鏡片。

2001年 跨入眼鏡零售通路,接掌台灣寶島眼鏡。

2006年 成立海昌生化科技,進行眼科、牙科相關產品研究,並開採5℃蘇打水。

2008年 海昌成為中國第一大隱形眼鏡品牌。

2010年 兩岸門市共1600家,是兩岸最大眼鏡連鎖集團。

收購永勝光學,正式啟動回台投資設廠計畫。

2012年 金可國際預計4月回台第一上櫃。

兩岸都稱王!──泛寶島眼鏡通路家數

台灣寶島

共600家

寶島眼鏡 310家

小林眼鏡 229家

文雄眼鏡 38家

鏡匠工場 12家

米蘭眼鏡 2家

樺碩眼鏡 7家

La Mode 2家

中國寶島 1000家

吹薩克斯風、賞玩琉璃紓壓從小愛音樂的蔡國洲,學生時代開舞會,大家忙著跳舞,就他一個人忙著當DJ、放音樂,雖然經營唱片行失利,但他對音樂依然無法忘 情。

擔任彰化東區扶輪社創社社長期間,和幾位愛好音樂的社友成立薩克斯風樂隊,現在已小有名聲,就連台中市市交響樂團團長張淑儀都慕名而來,想邀蔡董加入「企 業家爵士大樂團」。

除了吹薩克斯風紓壓,他也跟著妻子一起蒐集琉璃,家中收藏品上百件,其中最具代表性的作品,就是琉璃工房的《放眼天下》,提醒他事事要從高處著眼。

六兄弟各司其職

惟「大哥」是從

在中國,來自台灣彰化的魏家四兄弟,齊心開拓康師傅霸業的故事已經成為傳奇;同樣來自彰化的蔡家六兄弟,合力打造出金可眼鏡王國,也同樣令人佩服。

從小因為爸媽生意忙,管教弟弟的責任就是蔡國洲一肩扛,在蔡家,弟弟們不乖,只要大哥一聲喝斥,比爸媽念十句還有效,而且通常動用家法「替天行道」的不是 蔡爸爸、蔡媽媽,而是蔡國洲!

蔡家兄弟,老大、老三和老六個性外向,都從業務員做起,老二、老四、老五較為內向,正好負責研發、財務、管理等內勤工作,而且直到現在都還是惟「大哥」是 從。

蔡國洲也規定兄弟們每一季都要回鹿港老家向父母請安,遇到八月開股東會和農曆過年,則是要連孩子一起帶回來,讓第三代也不忘自己的根。


鞋匠 之子 變身 兩岸 眼鏡 大王 50 萬拚 拚出 200 身價 寶島 董事長 董事 蔡國 國洲 每天 被笑 笑一 一點 進步
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高職老師用「聚寶盆資金配置法」年賺百萬股息 做對五件事四十六歲拚出財富自由

2012-03-19  TWM



一位在高職任教的老師,決定把自 己當成活教材,告訴台灣所有苦悶的上班族一件事:只要理財做對五件事,要在退休前,靠投資為自己每年加薪百萬元,達到財富自由的境地,絕非癡人說夢。

撰文‧謝富旭

一個月入十萬元的薪水階級家庭,省吃儉用即使每個月存下四萬元,二十年後加上利息,儲蓄頂多一千萬元。在新北市三重商工任教的陳重銘,就是屬於這種台灣典 型的薪水階級家庭。

不同的是,在少子化的台灣,他卻養了三個小孩,家庭開銷比大多數家庭沉重許多,但他用十七年的時間,累積超過二千萬元的財富(單指股票部位)。金融海嘯以 來,每年從股市平均獲利二○%以上,等於是二十倍的定存利息,迄今每年現金股利進帳高達一百萬元以上,他是如何辦到的?

十八年前,陳重銘垂頭喪氣地走在台北市車水馬龍的南京西路旁人行道,當時還在某所私立高職擔任代課老師的他,好不容易考上私立大同高工,一圓當正式老師的 夢想,不料,報到當天,校方卻以「大學成績不理想」,將他從錄取名單刷了下來。

那時,二十八歲的陳重銘,大女兒出生才幾個月,老婆還跟了一檔每月三萬元的會,而他擔任代課老師的收入也僅三萬元。在南京西路的人行道上,這個肩負沉重經 濟壓力,而且面對不確定未來的年輕人,首度對自己的人生產生嚴肅思考,而暗暗立下心願:「我一定要改變自己的未來!」如今四十六歲的陳重銘,已在國立三重 商工擔任機械科老師長達十年,十年前,他與許多上班族一樣,經歷一個工作換過一個工作的徬徨期長達五年,當過出版社編輯、在台北捷運公司短暫上過班,也曾 在台泥關係企業當過職員……。低薪、繁雜、壓力沉重的上班族生涯,讓他渴望早日能達到財富自由的目標。

經過十七年的打拚,陳重銘目前在股市的部位已高達二千二百萬元。這筆錢對許多富翁而言,並不算特別了不起,但對一個薪水族而言,卻是一筆夢寐以求的財富。 陳重銘每年領到的現金股利已高達百萬元之譜,與他擔任高職老師加上到夜間部上課所賺的薪資總所得相當。

到底是靠什麼方法讓一位領死薪水的高職老師,可以在十七年內「從小資變小富」。更令人匪夷所思的是,陳重銘自承,在過去十七年中還犯下了大大小小,累計至 少五十個以上的錯誤投資決定!陳重銘成功的關鍵在於做對了五件事,這五件事如同牧羊人的圍籬,因為及時修補維護,不但彌補了數十次的錯誤,還能將圈養的 羊,愈養愈大群。

第一件事:把核心持股當聚寶盆以十張台積電 八年滾出五百萬財富一九九五年,陳重銘母親贈與他十張台積電股票。然而,這十張當時市值近一百萬元的台積電股票對陳重銘而言,在理財觀念上的啟發意義遠大 於金錢上的意義。

陳重銘說,他的母親是一位沒讀過什麼書的傳統女性,在八○年代,把三合院老家賣了後,積極向友人及鄰居打聽投資標的。陳媽媽當時鎖定了包括台積電在內的幾 檔未上市股後長期持有。

七、八年前,台積電大幅增加現金股利,每年光靠台積電現金股利就達百萬元以上。「我當時勸媽媽,應把現金股利再投入,才會產生複利效果。但媽媽卻說她已經 老了(現在九十歲),錢存再多沒什麼意義,虔誠禮佛的她,生性節儉,把大部分現金股利捐給廟宇或慈善團體!」十七年前獲得媽媽贈與的十張台積電後,陳重銘 踏上他的聚富之路。他把十張台積電每年的部分配股,伺機賣掉後轉戰其他股票,如台苯、華邦電、全友、華碩、茂矽、錸德……。如果其他股票有賺錢,而且累積 到一張台積電的金額,他就額外再買進台積電;加上當時靠薪資收入以及寫參考書的稿費收入,每個月再拿出一至二萬元,持續買進台積電。於是從一九九五年至二 ○○三年,八年期間陳重銘靠著配息與儲蓄再投入,手上的台積電從十張,累積到六十張。

他坦承,除了台積電,其他股票的操作成績平平,也沒什麼獨特的方法。但這八年期間,唯一做對的事就是:找不到應該要換股或減碼台積電的理由,把這檔股票抱 得牢牢的。

「我把台積電視為投資的根據地,其他股票有賺就多買台積電一些,手上存了一點錢也買台積電,台積電的持股占我當時全部股票比重絕對不低於八○%。」就這 樣,台積電如同聚寶盆般,在九五至○三年底,為陳重銘累積了近四百萬元財富,加上其他衛星持股,當時三十七歲的陳重銘,在股市的財富已叩抵五百萬元大關。

○四年台積電的股利政策改弦易轍,現金股利首次多於股票股利,而且台積電也數次在法說會上宣示,未來將以現金股利為主。當時,把資產八成重押在台積電的陳 重銘也開始思考一件事:台積電高速成長的時代,以及每年剽悍的除權息行情可能要逐漸走入歷史,因此,過去八年他以台積電為核心的戰略必須要隨著時代調整。

第二件事:五成資金轉往中小型股分散持股 開啟另一段全新投資經驗抱著尋找下一檔「台積電」的心態下,陳重銘花更多的心思在產業研究上,尤其是讓他賺到人生關鍵第一桶金的科技業。也就是從那時候開 始,陳重銘養成了每日閱讀《工商時報》與《聯合晚報》的習慣,平日也勤奮地閱讀各種財經與投資理財雜誌。

在資金配置上也起了相當大的變化,從○四年至○八年,陳重銘大幅減少買進台積電,而且將台積電每年配發的十五萬至二十萬元不等的現金股利投入其他股票,每 年的儲蓄也僅維持加碼約兩張台積電,其餘投入其他標的。

這四年間,陳重銘買過新普、順達、華晶科、亞光、明基(後改名為佳世達)、友達、奇美電……。他苦笑說:「投資前我很認真地做功課,我都是找過去五至六年 獲利不錯,而且在十二至十三倍合理本益比以下切入,公司經營者形象也很好的股票長期持有,但結果卻事與願違!」新普與順達雖讓陳重銘嘗到賺錢滋味,華晶科 小賺,但亞光、佳世達、友達與奇美電卻把前三檔的獲利賠了一半以上。

○四至○八年,陳重銘的核心持股台積電從六十張小幅增長至七十張,台積電占持股比重降至五成。他更勤於寫教科書、版稅與稿費收入每年可達二十萬元以上, 隨著小孩陸續就讀小學,也更有本錢投入股市。這四年間,他在股市的資產從五百萬元最高增長至一千多萬元,後來亞光、佳世達、友達等股虧損,加上金融海嘯, 財富又大打折扣,縮水至六百多萬元。

雖沒有因分散持股賺到大錢,但因分散持股開啟了另一段全新投資經驗,卻讓陳重銘深深體悟到「認錯」的重要,也因此才有後來重押順達大賺兩倍的美好經驗。

第三件事:懂得認輸

短短幾天虧百萬 忍痛汰弱留強大換股陳重銘自我檢討分析,前八年,把台積電當作最大「靠山」,買進並持續加碼的長期投資策略,在他決定將持股分散後,之前的優點不但變成缺 點,而且把他人性弱點徹底地表現出來。

「我之前深信長期投資是王道,但碰上了面板股,這個道理卻完全行不通!」「我之前認為投資一家好公司的前提是一定要挑對好老闆,而且一定要給好老闆一些時 間,但這個道理卻在亞光的賴以仁以及佳世達與友達的李焜耀讓我踢到了鐵板!」「而我最大的弱點則是,事實與理性告訴我:你錯了,但我就是狠不下心來斷然停 損,承認自己所犯的錯誤!」讓陳重銘徹底覺悟,並「痛改前非」的則是電池廠加百裕這一役。一○年,順達與加百裕宣布合併,換股比例為一股順達換一.七股加 百裕,溢價一八%。持有順達股票的陳重銘想到,如果把手上順達全部賣掉,再買進加百裕,起碼有兩支漲停板的套利空間。原本以為是老天爺送錢下來,不料,兩 家公司宣布合併才三個月,這樁合併案突然告吹,短短幾天內,陳重銘手上的加百裕虧損逾一百萬元。

加百裕是陳重銘投資生涯中做過最慘烈的停損,他不但決定把加百裕的股票全部再轉換成順達,也對所有的持股做了深切的檢討。「原則很簡單,就是汰弱留強,我 手上賠錢的佳世達、友達、亞光、奇美電等,全部轉換到新普、順達與台積電等讓我賺錢的股票!」「從那次乾坤大換股後,順達從九十幾元漲到現在一百八十幾 元,進貨成本在七十至八十幾元的新普,也在一百六十幾元時再小幅加碼,如今也漲至二二○元以上,而台積電近日更是創下還原權值來的歷史新高。

從加百裕痛徹心扉的停損,領悟到懂得及時回頭,反讓獲利再登巔峰的寶貴經驗,讓陳重銘請人用壓克力雷射成一行字:「認輸,是反轉的開始」,貼在自己的電腦 螢幕上,時時提醒自己。

第四件事:「活化資產」

拿房子借低利貸款危機入市 財富三級跳金融海嘯股票慘跌的那段經驗,也讓陳重銘深刻覺悟到自己一個存在十幾年的弱點:一有錢,就把股票買滿,導致經常錯失股市恐慌性大跌時逢低加碼的 良機。

「我認為自己最大的優點是,只要是我認定的好股票,我都會抱得牢牢的,即使股價大跌,我都能忍住不賣,這點我很像巴菲特!」在○八年金融海嘯台股慘跌期 間,往往一天的持股部位就跌掉了陳重銘半年以上的薪水。「我當時想,我還有當老師的收入,家裡開銷支應沒問題,犯不著把股票砍在最低點!」「但我最大的缺 點則是,每次股災發生時,到處都是價廉物美的標的,我卻苦無現金逢低承接!」「九七年至九八年的亞洲金融風暴、○一年至○二年科技股崩跌、○三年 SARS(嚴重急性呼吸道症候群)……,我一直重蹈覆轍。」○八年全球金融海嘯,台股從九千七百多點暴跌至四千點以下,陳重銘決定不讓這個「財富來敲門」 的機會從手中溜走。他拿自住的房子向銀行貸了五百萬元,除了買進原有的持股如台積電、新普與順達,還大量買進中信金(二十元持續買到十元)、聯詠(五十元 持續買到三十元)以及少量的華碩與台化股票。

「大多數人認為借錢買股極不明智!但是,如果你借的錢,是你能還得起的金額,然後把這筆錢投入扣掉借款利息後仍能帶來現金流的標的,卻不失是一種『活化資 產』的作法。」「我借二十年期房貸五百萬元,一個月本金加利息要還三萬元,用我每年的現金股利就可輕鬆償還;二十年後這五百萬元貸款還完了,但它買進的資 產還能持續為我帶進現金。」○八年大膽危機入市,得以讓他的股市財富三級跳,從金融海嘯時的最低點六百多萬元,一路成長到如今的二千二百多萬元。

為了累積更雄厚的資金實力,股市回檔時有逢低買進的銀彈,過去三年多的股市強彈行情,也讓陳重銘逐漸學會逢高減碼的觀念。陳重銘的想法是這樣:「如果你有 一千萬元投入股市,決定在高點減碼二○%,但減碼後,又上漲了二○%,事實上,你只是少賺了四十萬元(二○○X二○%)。損失並不算太多。但是如果你能用 減碼拿到的二百萬元,耐心等到腰斬時,就可買進原本價值四百萬元的股票,這樣的效果好過去融資或去借錢買股。」第五件事:逢高減碼二○%保留銀彈等待機會 撿便宜好股 是聚富不二法門一○年時,加權指數漲至八千三百點後,陳重銘開始進行減碼二○%的策略,雖然減碼後指數一度觸及九千二百點大關,但在去年歐債危機肆虐時, 加權指數一度跌破七千點。他因一○年減碼所獲得的現金,而有逢低大撿鴻海、宏碁、中信金便宜貨的資金實力。去年趁宏碁與鴻海分別跌破四十元與八十元大關, 陳重銘再度如法炮製危機入市,不到一年,帳面獲利超過二成。「克服貪婪與恐懼,懂得逢高減碼,見好就收保存現金實力,再趁危機入市,逢低買進,是薪水族股 市聚富的不二法門!」他強調說。

今年四十六歲的陳重銘,老早就有能力買車子、換更大的房子,但他從未買過車子,與妻子及三名孩子仍住在約三十幾坪大的舊公寓中。「我的嗜好是周末時到租書 店裡看每本五元的漫畫,以及帶小孩上圖書館看書!」「以前一家子看首輪電影,至少得花千元以上,捨不得花錢就帶家人去看二輪電影,我穿的衣服大多在三百元 以下!」今年,陳重銘打算買一輛七十幾萬元的休旅車,也積極看新房,為家人購買一個更舒適的窩。「我可能會活到八十歲,所以我寧願前面二十年稍微辛苦一 點,換得往後四十年更舒適、更有質感的生活,也為我的孩子未來做更好的準備。」陳重銘的三重商工同事陳祥雲指出,陳重銘雖然節儉,但捐款給資助學校貧寒子 弟的仁愛基金卻很大方。「不僅捐錢大方,他請同事吃飯很也大方,吃飯時老是勸我們要學習投資理財。」

追隨父母腳步做公益

省吃儉用 每月捐的錢比自己的開銷多事實上,除了學校的仁愛基金,陳重銘每個月固定用信用卡捐款給五家慈善機構約六千五百元,每每遇到他覺得有意義的慈善活動,他還 會額外捐輸。每個月陳重銘捐款做公益的金額已經超過他個人的開銷。「做公益是受到我父母親的影響,我只是想跟隨他們的腳步而已!」他淡然地說。

而他也首次把自己的投資理財故事,詳細地呈現在讀者面前。「我希望上班族讀了我的故事,對人生更有計畫、更有鬥志,這是我可以為社會盡的一點綿薄之力!」 陳重銘把自己當成教材,分享投資理財路途上的甘與苦,也證明了小資要成為富翁不是不可能的任務。只要有所覺悟、下定決心、擬好計畫,然後按部就班地執行, 薪水族變成千萬富翁,每年額外為自己加薪一百萬元以上絕非夢想。

陳重銘

出生:1966年

現職:三重商工機械科教師學歷:逢甲大學機械系、台科大機械研究所家庭:已婚,育有三名子女陳重銘做對 5件事 抵過 50 次決策失誤1. 把台積電當作核心持股。

2. 核心持股成長性鈍化,5成資金轉向更有潛力的中、小型股。

3. 認輸是反轉的開始,懂得汰弱留強。

4. 活化自住不動產,為危機入市準備現金。

5. 高檔懂得調節,作為下一次逢低加碼的本錢。

亡羊補牢 從錯誤中學習勝利智慧

陳重銘理財 3 階段

1995~2003年

股市財富從60萬至500萬元◎投資策略:把台積電當成核心持股,持股比重維持在80%以上;其他20%投資台苯、全友、錸德、茂矽、華碩等股性更活潑的 股票。

◎資金狀況:每月從薪資中投入1~2萬元不等,持續買進台積電。

2004~2008年

股市財富從500萬到1000萬,金融海嘯縮水至600多萬元◎投資策略:降低台積電持股至50%,買進中、小型高成長股,如新普、順達、亞光、華晶、佳 世達、友達、加百裕等。

◎資金狀況:孩子陸續上小學,加上參考書的版稅收入,每月有2~3萬元投入股市。

2009年迄今

股市財富600萬~2200萬元◎投資策略:台積電持股比重進一步降至30%,增加中信金與聯詠作為核心持股。衛星持股汰弱留強,加碼順達與新普。

◎資金狀況:用自住房子抵押借得500萬元,趁金融海嘯危機入市。

核心持股+衛星持股 打造致富方程式

—— 陳重銘持股狀況

股票 持股

比重(%) 投資原因

核心

持股 台積電 30 台灣獲利最強、競爭力最佳的企業,獲利配息穩定。

中信金 10 台灣信用卡發行龍頭,獲利穩健,配股配息佳。

聯 詠 9 驅動IC的龍頭企業,客戶分散,毛利率佳、獲利穩定。

聯 電 7 股價被低估,殖利率佳。

衛星

持股 新 普 8 營收獲利成長動能強,NB用電池封裝具寡占地位,汽車、智慧手機、平板電腦應用具想像空間。

順 達 20

宏 碁 5 台灣最具競爭力的電子品牌,好公司碰到倒楣事。

鴻 海 3 股價被低估,相信老闆能力。

其 他 8

高職 老師 聚寶盆 聚寶 資金 配置 年賺 賺百 百萬 股息 做對 對五 五件 件事 事四 四十 十六 六歲 歲拚 拚出 財富 自由
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金融菁英憨勁 拚出首輛電動巴士

2012-4-16  TCW



油價高漲,電動車再度受到注目, 包括裕隆集團、台達電、必翔實業等大廠都陸續投入此市場。然而,國內第一家通過認證並已上路的純電動巴士,居然是一家資本額只有一億二千萬元,名不見經傳 的小公司。

這家公司叫作華德動能,目前,全台灣十輛正式領牌運行的電動巴士中,有八輛是它做的。相較於已上路的兩萬多台電動機車,以及一百多輛電動汽車,「電動巴士 的市場小,一般企業多半不願意投資,」經濟部工業局智慧電動車推動辦公室主任王正健說。

放棄千萬年薪投入做不出車停業,仍不服輸

面對大企業「不為」的小市場,華德專心投入,反而交出第一張成績單。這張成績單的背後,是一個金融界菁英「誤闖」電動車市場的故事。

二○○五年,原本在東京摩根大通銀行證券部擔任執行董事的蔡易忠,因父親的關係,陸續投資一家電動車工廠。蔡易忠看到電動車的趨勢,加上一場金融海嘯,讓 他決定放棄千萬年薪,投入電動車產業。但,「實際參與經營後,才發現問題很大,」最後,車做不出來,公司財務也有問題,只能停業,把員工全部遣散。

當時,全公司只剩下蔡易忠和父親蔡篤雄(當時華德董事長),對於究竟要不要繼續做下去,掙扎許久,最後決定再投入新台幣七千二百萬元(原本已投四千多 萬),「我覺得是不服輸吧,我就不信我做不出來。」

要說服供應商砸馬達售價十倍錢開模具

蔡易忠不想認賠過去的投資,加上一份理想,讓他一路面臨不少挑戰。

首先,是零件取得困難。

蔡易忠雖然以自己電子電機工程碩士的背景,加上一群台灣黑手師傅,研發出電子控制系統,解決技術門檻的問題。但,電動巴士所需的零件特殊,他必須說服廠商 為他們重新設計並開模生產。供應華德馬達的富田電機副總經理張吉龍就說,電動車馬達只占公司全部產量的五%,其中又以小車為主,為了做給華德大車馬達,開 發模具的費用幾乎是馬達售價的十倍左右。

蔡易忠說服供應商:「這是大眾運輸,又能節能減碳,是政府會支持的產業。」「我們的車,可以幫你開發的新產品做展示和宣傳。」最後,這些供應商願意出貨, 張吉龍說,華德以商業化為目標,讓他們看到市場未來性。

要說服客戶買進比柴油車貴一倍的車

但,緊接著,他也面臨如何說服客戶的問題,因為電動車和柴油車的價差,可以高達四倍。在美國,一輛電動車的價格要新台幣兩千萬元以上,即便華德已經盡量壓 低成本到八百六十萬元,和一般柴油巴士只要四百萬元相比,仍貴一倍以上,若沒有政府補助,根本無法推行。而且,對電動巴士性能的疑慮、司機駕駛習慣、充電 問題,以及客運業者和柴油巴士公司長年合作關係難以打入等,都讓華德在開發客戶上,變得難上加難。

蔡易忠不放棄,他參與政府舉辦低碳、環保等相關活動,利用樣車做試乘與接駁;另一方面,他主動找上客運業者,提供他們政府補助的資訊,以及撰寫企畫書所需 資料等。為了使客戶接受度提高,蔡易忠還把最高成本的零件電池、充電機和車體分開來賣,電池改用租的,充電機可分期付款。甚至,還幫司機做兩週的教育訓 練。

二○一○年,他終於獲得來自台北客運的第一張訂單。台北客運副總經理楊承志坦言,主要是為了配合政府政策才採購這兩輛電動車,「畢竟現在市場不夠成熟,便 利性不足。」但他也佩服華德的決心,「他們看的是產業前景……,總是要有人先做。」

拿到訂單前,銀行不願意貸款,營運資金只能夠靠著東貼西補,「大概沒人相信我們做得出來。」就連來自台北客運的第一張訂單,都是賠錢賣,只因為要讓車子在 路上跑,其他人才會相信,電動車真的可為。

之後,華德得到上市公司車王電子入股,投資約兩成股權。二○一一年,華德陸續拿到新竹客運和高雄客運的訂單,並外銷到菲律賓。

但,辛苦之路還沒結束。一輛十二公尺的電動巴士,美國要賣兩千萬,但華德為了讓市場普及,只能賣八百六十萬元。到去年,華德還是在虧損中,今年才有可能損 益兩平。

市場前景未明電動車變主流還要再等

不過,電動巴士市場前景難料。雖然這是一個大趨勢,但現在上路頂多是油電混合車。蔡易忠認為,油電混合只是過渡期,但王正健卻認為,這個過渡期,有可能會 是十、二十年以上。

一個資本額幾乎是大廠百分之一不到的小公司,算是「誤闖」進入電動車產業,「如果當初了解這個業界生態和投資報酬率,我可能就不敢做了。」蔡易忠笑說。但 也因是外行,當大廠認為電動巴士市場封閉且規模有限,不想進入時,他卻勇敢前行,跨越不少門檻,最後,有今日初步成果。

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台灣收破銅爛鐵窮小子 拚出中國A股上市250億富豪 亞洲再生鋁大王 黃崇勝 貪婪是阻礙成功的魔鬼

2012-4-30  TWM



怡球金屬,這家對台灣人而言很陌生的公司,卻是亞洲最大的再生鋁供應商。從汽車、刮鬍刀、儲存資料的電腦硬碟,到家中裝修需要用的手動工具,全得仰賴怡球 生產的再生鋁。黃崇勝,這位曾經被迫出走台灣的高雄漁戶窮小子,是如何翻身掙得如今地位?

撰文‧何清頤 攝影‧劉咸昌四月二十三日,台灣百大富豪排行榜中擠進一位新面孔,他是怡球金屬資源再生集團董事長黃崇勝,他與其家族以新台幣約二五○億元身價,躋身台灣 前五十大富豪,身價進逼奇美集團創辦人許文龍。

就在這一天,怡球金屬在中國上海A股主板掛牌,當天股價上漲逾一六%到人民幣十五.一四元。黃崇勝家族所持有怡球逾七成股權、超過三億張的股票,立刻轉化 為新台幣二五○億元的財富。

怡球金屬,對台灣人而言相當陌生,因為這家公司並未在台灣設立工廠,甚至連辦事處也沒有;但在全球工業鋁市場,這家公司卻是赫赫有名,怡球是全球前三大、 亞洲第一大的再生鋁供應商。

去年營收規模超過新台幣二五○億元,再生鋁年產量達三十二萬噸,若以目前每輛汽車使用一一○公斤再生鋁計算,怡球年產量足可生產近三百萬輛汽車。

日本超過三成的再生鋁進口得仰賴怡球,知名汽車大廠包括豐田、本田、日產與三菱等,都向它購入再生鋁以生產汽車引擎等重要零組件,日本《產業新聞》因此稱 怡球為「日本汽車工業的重要夥伴」;此外,黃崇勝生產的鋁不只可以當汽車的原料,全球近七成的硬碟供應商都是怡球客戶,怡球的再生鋁還能用在飛利浦的刮鬍 刀、博世的手動工具,而且松下的家電產品上都看得到。

童年活在負債之中

充滿危機意識 窮鬼立志翻身當全球億萬消費者開著嶄新的拉風汽車、打開吸塵器、用電腦上網時,背後都有這位「亞洲再生鋁大王」──黃崇勝的貢獻,這位不為人知的台灣新富 豪,為了迎接這一天,他已經默默打拚了三十年。

今年五十五歲的黃崇勝,出生在高雄縣永安鄉(現為高雄市永安區)的漁戶人家,從小困頓的環境,促使他常暗地發願:「將來一定要做大生意,當大企業家,改善 家裡的經濟環境。」永安,原是高雄沿海最小的鄉鎮,由於所處海岸線是沙洲、潟湖遍布的區域,因此發展出內海養殖魚塭產業,不過,魚類撈捕工作向來是靠天吃 飯,收入並不穩定。

黃崇勝的童年,就處在這樣的環境。一場風災,就讓養殖虱目魚的父親一年的辛苦全泡了湯,得再四處借錢,才能從頭來過,一次失利,經常得讓黃崇勝父親再努力 三年,才能將債還完。永遠還不清的債,永遠靠天吃飯,危機意識自小就存在黃崇勝心中,他最記得母親說的一句話:「絕不能失信於人。」,因為,養魚不是大賠 就是大賺,大賠就得靠借貸才能翻身,不能失信,才能東山再起。

初入廢五金業受挫

受限台灣法令 被迫轉戰馬國因為窮,黃崇勝高中畢業就當兵去了,希望能盡快退伍幫助家裡。因為學歷低,他只能從事倉管員的工作,退伍後好長一段時間,黃崇勝的月薪就只有 四千八百元。窮小子,縱有企圖心,但找不到翻身的機會。

直到二十五歲那年,黃崇勝在朋友的帶領下從事廢五金買賣,他笑說,「從此一腳踏入『歹銅舊錫』(台語:破銅爛鐵)行業」。投入廢五金買賣行業不過兩年,黃 崇勝就累積了人生的第一桶金,八○年代,正值台灣工業高速起飛的年代,對於合金原料的需求殷切,黃崇勝自東南亞購入廢五金再轉手賣出,光賺取中間價差,就 讓他在短短兩年間,賺進超過一百萬元。

未料,政府一道新法令,讓黃崇勝中斷了繼續在台灣發展的機會。

八○年代初期,高雄市政府為整頓廢五金行業,要求相關業者必須進駐當時才剛啟用的高雄大發廢五金事業區,同時還規定,必須購入一定規模的土地與廠房,才能 申請進駐。這道法令對於才嘗到甜頭的黃崇勝而言,無疑是如高牆般的門檻,他被迫結束台灣才剛起步的一切。

當地的廢五金業者,一時如無林之散鳥,四處亂飛。當時,與黃崇勝相同處境的高雄廢五金同業有上百家,多數選擇到中國發展,惟有黃崇勝到馬來西亞重啟爐灶。

異鄉打拚從零開始

兩天睡三小時 圖釘刺腿提神理由是,經營廢五金貿易的經驗告訴他,當地日本企業有購買鋁合金需求,然而當地卻無任何業者具供貨能力,日本業者全數向國外購買。馬來西亞, 成了黃崇勝再出發的據點,當時,黃崇勝才準備結婚,結婚前一天,岳父還問他的妻子:「真的不考慮換個人嫁嗎?」一百萬元,對當時的黃崇勝而言,可能是父親 養殖虱目魚十年都賺不到的金額,已經是非常大的數目了,但到馬來西亞卻等同從零開始,黃崇勝購入一英畝土地後,已所剩無幾,只能住在工廠的夫妻兩人,有長 達一年半的時間打地鋪睡覺。

因為沒錢,黃崇勝連基本的金屬熔燒設備都買不起,他土法煉鋼,從台灣買了十幾頂阿兵哥的頭盔,再焊接一根鋼管,就充當舀鋁湯的勺子;因為沒錢,黃崇勝買 料、送貨全都自己來,怡球工廠位於馬來西亞南部的柔佛,而當地的廢五金回收業者與客戶全在吉隆坡一帶,單趟車程就得花上快六個鐘頭。

每晚十點工廠收工後,他與妻子就開夜車直奔吉隆坡,凌晨三點多向廢五金回收業者購入廢料後,再拜訪客戶,每兩天只睡三個多鐘頭的日子,黃崇勝整整過了五 年。他回憶:「當時車子上都會擺圖釘,開車快睡著時,我就拿圖釘刺大腿內側。」

砸重金買關鍵儀器

讓「流氓條」標準化 搶大客戶這五年時間,黃崇勝還經歷了股東間因經營理念不合被迫拆夥,只好獨資經營。自立門戶的第二年,又遇上馬國經濟不景氣,百業蕭條,且由於鋁合金產品 不受馬國保護,進口零關稅,黃崇勝在馬來西亞的起步可說相當艱苦。

直到一九八九年,黃崇勝做出一項攸關怡球未來的重大決定。他投資數百萬元,就只為購買一台光譜分析儀器,這不過是一套檢測設備,對提高生產效率毫無幫助, 且價格已相當怡球過去五年獲利的三分之二。

當時的怡球還不過是年產量一、二千噸、十來人的小工廠,但這台儀器,卻能清楚檢測出怡球所製造再生鋁的含量,也因為這套設備,怡球終於靠著「合格品」打進 設廠於馬來西亞的日本客戶。

雖說是看準馬來西亞當地日本企業有再生鋁需求,才到馬來西亞設廠,然而怡球真正做到這筆生意,卻已經是五年後的事了。

這一步跨出後,怡球開始實現計畫性生產,因為是與大型客戶做生意,因此怡球能知道大型客戶的產量規畫,黃崇勝開始敢大膽向當地銀行融資,生意因此越做越 大,從一九八九年起三年內,怡球的鋁合金產量增加近兩倍。

馬來西亞當地台商形容黃崇勝,「他總是做好準備,才會跨出下一步。」當同業全處心積慮帶著「流氓條」(未經檢測、含量標示不明的再生鋁)試圖向日本企業兜 售時,黃崇勝卻是等到賺夠錢買進光譜分析儀後才闖關;當同業無不想盡辦法向當地銀行貸款擴充事業時,黃崇勝卻是確定未來訂單無虞才行動。黃崇勝十年磨一 劍,就為在最對的時機出擊。

一九九五年,怡球先取得倫敦金屬交易所(LME)註冊,成為馬來西亞第一家在全球最大金屬交易所進行買賣的業者;隔年,怡球新廠啟用之際,公司也順利在馬 來西亞掛牌。

隨著產量快速增加,怡球碰上一個問題,在於馬來西亞當地的廢五金已不敷怡球需求,當時怡球幾乎已囊括馬來西亞逾七成的廢五金量,但來自客戶端的需求仍遠大 於此,「gap(落差)至少有三成」,空有訂單,也有資金,竟然沒子彈打仗,成了怡球掛牌後的困境。

黃崇勝決定再向外跨出一大步,他向歐美市場購買廢五金,「越先進的國家,回收系統越成熟,而且,先進國家所產生的廢五金也才最多。」他清楚,怡球要做大, 不只是客戶全球化,還得採購全球化。

為此,黃崇勝曾經自己一個人開著車在美國四處尋找廢五金供應商,一待就是半年。怡球也開始培養採購團隊,派駐美國各地,親自考察每個廢五金回收場。從黃崇 勝的採購全球化念頭開啟,直到怡球在美國設立公司,又過了五年時間。「不貿然行動,我要讓怡球的每個決定都是有把握的。」黃崇勝說道。

在馬來西亞掛牌後的第三年,怡球已是東南亞最大的再生鋁業者,但距離世界級舞台還相當遠,而當時,台灣的再生鋁龍頭廠商──紐新鋼鐵與峰安金屬,年產量都 較怡球多出一倍以上,簡單來說,當時的怡球也不過是地方之霸。

怡球幹部就說,那幾年怡球的例行月會,黃崇勝討論的永遠都是,「要如何做到亞洲第一、世界第一。」對他而言,東南亞最大再生鋁業者這個稱號,只不過是怡球 發展過程當中的一個逗點,離終點還很遠。

經營心法一:不貪

忍住價漲誘惑 安度金融風暴一九九七年,對全球再生鋁產業是個轉捩點,那一年,爆發亞洲金融風暴,市場供需缺口從前一年的供不應求,一八○度反轉,由於前一年景氣大好, 許多再生鋁業者擴張信用融資搶貨、備貨,在這時全栽了跟頭。

當時國內的紐新鋼鐵與峰安金屬,就因為槓桿操作過大,全在這一波景氣反轉下退出競爭行列。一九九八年,紐新鋼鐵傳出跳票,當年底紐新的約當現金僅有六千多 萬元,存貨竟高達三十四億元,紐新因資金周轉不靈,最後只能以下市收場;峰安金屬甚至以開立假發票、會計作帳等不法行為,試圖掩飾公司虧損。這波亞洲金融 風暴,全球至少有三分之一的再生鋁業者關門大吉,且多數是如紐新、峰安或怡球般的中型工廠。

怡球為何能躲過一九九七年亞洲金融風暴?黃崇勝只用了兩個字說明:「不貪」。金融風暴前一年的景氣太好,再生鋁價格不斷飆漲,導致紐新、峰安等業者在手中 明明沒有訂單的情況下,卻仍勇於借錢大買廢料,惟有怡球卻仍緊守採購原則,維持最多一成的廢料準備量。「不貪,只是賺多賺少而已,至少不會賠錢。」他說 道。

「紐新、峰安的邏輯是,依照他們的專業判斷,鋁價格肯定還會上漲,因此就算找不到客戶,也能拿到交易所賺價差。」一位再生鋁業者分析道。他稱這是「魔鬼的 誘惑」,因為「紐新、峰安夠專業,認為價格一定會漲,要他們忍住不出手,這並不容易。」他嘆道,「但往往這種專業,最後會害死他們。」問黃崇勝為何能忍住 「魔鬼的誘惑」?他先回了一句,「失敗為成功之母,那是騙人的,像我們這種人,失敗一次,就什麼都沒有了。」他坦言,因為學歷低、出身窮,讓他凡事「先想 敗,才想贏」。「我不是沒想過賺價差,但想到如果賭錯一次,可能就得回去養魚,就算了。」黃崇勝再說了一句:「本業才是王道,沒有本業,什麼都是假的。」 這聽來像是經營事業再簡單不過的事情,然而,這項「王道」在這個行業卻很難,因為金屬價格波動太大,「魔鬼的誘惑」無所不在。

經營心法二:寧吃虧

賠錢也接單 讓客戶高度信任一九九七年,對再生鋁業者的另一個考驗是:美元持續貶值。這意味著,每筆鋁合金交易都是賠錢生意,而且做越多就賠得越多。

原因在於,廢五金回收行業是寡占市場,又由精打細算的猶太人把持,如怡球般的再生鋁業者,須拿現金購買廢料,而交貨卻是至少三個月後的事,美元在短期間劇 貶,就會導致成本高過售價。

劇烈的匯率變化,加上全球鋁合金市場急凍,「反悔訂單在當時是稀鬆平常的事。」黃崇勝指出。然而,當時的怡球,卻是對每筆廢料下單絕不取消,同業這麼說黃 崇勝,「講出口的話,他一定做到。」甚至,同業取消的部分訂單,他還照單全收,明明知道是賠錢生意,怡球卻還願意做。也就在那一年,怡球取得廢料回收廠的 高度信任。

「這行業絕大多數時間是賣方市場,廢料廠有選擇供貨對象的權利,小廠經常會被欺負。」黃崇勝不諱言,怡球也曾碰過買進十個貨櫃廢料,進工廠打開才發現,每 個貨櫃都塞滿一半的海沙,只有靠貨櫃門口的才是廢料。難道不能要求退貨?黃崇勝回答,「多數時候,廢料廠根本不承認。」秉持「不貪」原則,讓怡球躲過一九 九七年亞洲金融風暴,寧可吃虧的作法,更讓猶太人大開眼界,逐步取得廢料供應商的高度信賴。站穩腳步後,怡球在○一年到中國設廠,進入企業擴張期,到中國 的頭八年,怡球的再生鋁年產量,只成長約七成,之後即展現一鳴驚人之勢,最近四年,產量飆升將近三倍。

這段期間,雖經歷○八年全球金融海嘯,鋁價在一年內跌到剩三分之一,怡球依然能維持每年獲利,還因此取得銀行的高度信任,目前怡球在馬來西亞與中國總共取 得三百億元的貸款,且全數為信用貸款,這也讓怡球在再生鋁這個具高度資金門檻(採購廢料須以現金支付)的行業中,持續領先同業。

赴中國大展身手

A股掛牌 要當在地最大業者○八年,黃崇勝決定捨馬來西亞,到中國市場一展身手。從○八年底自馬來西亞下市,到今年四月二十三日在中國上海A股掛牌,黃崇勝花了將近 四年的時間,「就算用走的,從吉隆坡都走到上海了。」他笑說。

到中國掛牌,是因為黃崇勝有更大的夢想要執行。明年起,他要往上游走,怡球將在中國建立廢五金資源回收系統,他希望能成為中國的SIMS(SIMS為全球 最大的廢五金回收業者,年營業額超過新台幣二千五百億元),屆時,怡球將不只能生產鋁合金,還能生產其他各類再生金屬產品,「往上游做,就像台塑蓋了六輕 之後,就能多出至少五十個產品線。」出身台塑集團的怡球總經理陳鏡清說道。

因此,怡球的下一個動作,除要持續興建新廠,預計三年後,怡球的再生鋁年產量將再翻倍外,未來將會在中國一級城市設立廢五金回收場,並在長江、黃河沿岸設 立內陸河運碼頭,建立自有船隊與車隊,讓怡球目前所在地江蘇太倉港,成為中國最大的廢五金終點站。

「做大一點,不要讓人趕上。」這是黃崇勝經常對怡球幹部說的一句話。即使已經成為亞洲第一的再生鋁廠,但他仍不滿足,黃崇勝的目標是,一條龍生產,進而成 為再生金屬產品的全方位世界級供應商。

「台塑五人小組」推動怡球高速成長從2008年到現在短短4年,怡球金屬的再生鋁年產量成長2倍,一路從中國最大,衝到亞洲第一,營收三級跳的背後竟有台 塑的影子,亞洲最大的回收鋁公司與台灣塑化龍頭有什麼關係?

原來,由怡球總經理陳鏡清領軍的「台塑五人小組」是高速成長的幕後功臣。「台塑五人小組」在4年多前加入怡球,平均年齡超過60歲,最年長者已有67歲。 在加入怡球前,「台塑五人小組」在台塑集團都擔任重要職務,陳鏡清曾是台塑總管理處電腦處處長,後來擔任台塑網中國區總經理,強項是ERP(企業資源規 畫),還有台塑重工前廠長,以及專長於自動化設備的人才。

為延攬「台塑五人小組」,黃崇勝可是煞費苦心,他等了陳鏡清足足3年,才等到他點頭答應,與黃崇勝共同打拚。陳鏡清回憶,這3年,黃崇勝每星期都會隻身親 赴江蘇昆山向他請益,最後是黃崇勝一句「王永慶都做到90幾歲,你想什麼退休?」激將法,才說動他。

陳鏡清原本只想當顧問,但黃崇勝堅持不行,「無權,你就不能施展。」他說道。進到怡球的第3天,黃崇勝就將公司的大小章全交給陳鏡清,其他4位台塑退休老 臣,也全由陳鏡清做主延攬,黃崇勝完全授權的態度,也讓陳鏡清甘願賣命。而此次怡球在上海A股掛牌,也為陳鏡清掙得上億元身價,這可是他在台塑幾十年也未 能擁有的。

黃崇勝

出生:1957年

現職:怡球金屬資源再生集團董事長經歷:倉庫管理員、廢五金貿易

學歷:高中畢業

怡球

成立:1984年

主要業務:再生鋁製造

地位:全球前三大、亞洲第一大再生鋁業者重要客戶:日本豐田、本田、日產等汽車廠;飛利浦、博世、希捷等2011年營收:超過250億元2011年獲利: 超過15億元和全世界做生意的一流統籌力──怡球廢料來源、全球客戶與生產商品

主要廢料來源

美國 洛杉磯、紐約、休士頓

澳洲

巴西

工廠:馬來西亞柔佛、中國太倉

供應

馬來西亞

JCY科技:硬碟

中國

東風汽車:汽車

奇瑞:汽車

日本

本田:摩托車、汽車

日產:汽車

豐田:汽車

三菱:汽車

松下:小家電(如電子鍋、微波爐、電暖器等)

普利司通:汽車零組件

日本電產(Nidec):馬達

美國

德爾福(Delphi):汽車零組件蓋茨傳動(Gates):動力傳動機械

荷蘭

飛利浦:

小家電(如果汁機、吸塵器、咖啡機、熨斗等)

德國

博世:手動工具

台灣囡仔離鄉背井 拚出亞洲最大──怡球再生鋁年產量與大事紀

初創期

1984 怡球金屬成立

1993 新廠設立,年產量超過1萬噸

成長期

1995 怡球品牌進入倫敦交易所1999 東南亞第一再生鋁廠

2001 怡球中國成立

擴張期

2005 怡球美國成立,實現採購全球化2008 在馬來西亞下市,公司完成重組2010 中國第一再生鋁廠2011 亞洲第一再生鋁廠

45萬噸(估)

2012 4月23日在上海A股掛牌

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脫離「一美元池塘」混戰 拚出年營收十億元人民幣佳績

2012-5-7  TWM




奧飛動漫玩具工廠變身中國動漫霸 主從生產玩具起家的奧飛動漫,汲取引進日本動畫、成功帶動銷售的經驗,在企業成長陷入停滯期及時布局轉型。花了八年時間,成為具備媒體通路、自製動畫和開 發衍生產品三種能力的文化創意大廠。

撰文‧周岐原

當中國總理溫家寶在北京人民大會堂疾呼:「中國產業一定要加快轉型步伐!」二千四百公里外的廣東省,就有一家企業掌握中國經濟轉型的巨大變化,早在八年前 就悄悄變身,積極轉戰文化創意產業,近兩年開始品嘗轉型的果實。它經營的卡通頻道,每五位中國人就有一位是他的忠實觀眾,這家從製造玩具到創造夢想的公司 是何方神聖?為何能夠再創高峰?

虛實並進 成功創造需求變身業界龍頭這家轉型成功典範就是奧飛動漫,它已成為中國最具成長潛力的業界龍頭。今年一月底,《富比世》雜誌公布「中國最具潛力一百家上市 公司」榜單,奧飛動漫名列第八十二,是唯一入榜的動漫企業。在本次一千大企業調查中,奧飛更由九七四名躍升至六九二名,市值增加至四一六億元新台幣。

在中國,低門檻的廉價玩具製造工廠至少有數萬家,是競爭極為激烈的流血殺戮戰場。知名經濟學家郎咸平曾描述:中國工廠每生產一個芭比娃娃的價格是一美元, 但到了美國沃爾瑪(Wal-Mart)賣場,售價立刻跳升至九.九九美元。這差距意味著,大量缺乏附加價值的工廠,都在「一美元池塘」裡混戰!

身在全中國玩具廠密度最高的汕頭,奧飛憑什麼脫穎而出,成為吸引千萬中國孩童目光的動漫霸主?

答案是:虛實並進,主動創造有利條件。透過動畫塑造消費者喜好與市場話題,同時以衍生產品搶市的策略,讓奧飛牢牢掌握核心族群的荷包。這種「既生產產品, 又創造文化」的成功經驗,和打造《變形金剛》、《超級戰艦》等知名動畫的全球第二大玩具業者孩之寶(Hasbro)頗為神似。

創立於一九二三年的孩之寶,最初只是一家販賣紡織品邊角料的小公司,透過不斷購併,孩之寶將主力從文具轉向玩具。八○年代中期,在付費播放十六集《變形金 剛》宣傳片後,這款玩具一夜成名,受歡迎程度之高,甚至令孩之寶反過來向電視台收取授權費,從此奠定發展重心,也帶動孩之寶逐漸壯大,成為市值達一三○○ 億元新台幣的標普五百指數成分股。

失敗再起 靠製造大型喇叭累積第一桶金率領奧飛轉型的舵手,就是董事長蔡東青。出身清寒農家的蔡東青,經常需要帶領兩位弟弟下田耕作,因為家境困難,國中畢業無力升 學。蔡東青過慣了靠勞力討生活的日子,甚至連因盲腸炎陷入昏迷送醫,醒來後第一個念頭,也是繼續做家庭手工賺錢。這種「無論如何都要改善家計」的信念,成 為蔡東青賺錢的最大動力。

一九八六年,四處打工的蔡東青終於踏出創業第一步,他將母親借來的八百元人民幣買了一台壓鑄機,生產小型塑膠音箱。蔡東青知道,若要在標準化產品競爭,只 能在價格上較量,因此當其他工廠以兩千個為一箱出貨,他就加倍供貨,以四千個音箱為一箱出貨。

這種殺價模式本有機會勝出,但因與合夥親戚經營理念不一,最後以失敗告終,蔡東青甚至還陷入負債中。此時,他只能重回塑膠廠上班,同時兼差當清潔工,靠兩 份收入來還債。

儘管扛著負債,蔡東青仍經常留意身邊的創業機會,他決心要抓住另一次創業時機。有一天,當工廠老闆拿著一支大型喇叭詢問蔡東青:「這東西你做不做得出 來?」他立刻意識到,自己再起的時刻又來了!僅憑著過去加工小音箱的經驗,蔡東青當場答應老闆,一定能自行生產。

經過不斷嘗試,蔡東青總算仿製出第一支大型喇叭,進入量產之後,接踵而來的訂單讓蔡東青決定加碼出擊,他再向親友募資二度創業。此時,蔡東青一口氣訂購五 台壓鑄機,又找人開了五副全新模具,大張旗鼓的態勢,讓當時所有人都替蔡東青擔心,認為競爭者太多,前景難料。唯有他自己信心滿滿。

事後證明,蔡東青的決定是正確的,大型喇叭上市銷售奇佳,為蔡東青累積了第一桶金。

「企業想成功,創業者必須敢做短期看來很難,但長期影響很大的事。」靠著大型喇叭成功翻身的他,回想起堅持創業的經過,忍不住感嘆地說。

一九九二年,蔡東青有一次在香港旅行時,偶然發現路邊銷售的日本製四驅車玩具,樣式十分精美。有豐富製造業經驗的他立刻聯想到:「這如果在中國生產,成本 不僅更低,而且一定有市場!」他一回到家門,立刻委託深圳廠商研發較精密的馬達齒輪,其他零件留在勞工成本低廉的家鄉生產。不久,奧飛動漫的前身︱︱ 奧迪玩具廠正式開業,九四年,奧迪牌玩具四驅車進入市場,立即引發轟動,年營收達一億元人民幣,為蔡東青的新事業奠定重要基礎。

自製動畫 集文化、玩具、卡通於一身初試啼聲就取得漂亮戰果,原因在於蔡東青不只是賣玩具,還加上運動行銷為單調的四驅車加值。他首開先例舉行公開競賽,一開始,蔡 東青在廣州舉辦玩具四驅車大賽,後來更與中國體育總局連手,將比賽擴大為全國性賽事,一連舉辦十多屆「奧迪杯」競賽,為產品創造許多潛在顧客。

此外,蔡東青不惜重金,引進《四驅小子》、《暴走兄弟》等以四驅車為主題的日本動畫,這些動畫播出之後,也提振不少市場買氣。

為了要將市場做大,剛拿到一副順手牌的蔡東青砸錢絲毫不手軟,三十歲不到的他,此時已展現十足霸氣。以爭取《四驅小子》為例,一九九六年,蔡東青付給日本 的授權金就達到一一○萬美元,一家廣東小玩具廠敢提出如此高價爭取授權,讓業界都感到驚奇。

動畫搭配產品行銷模式奏效,讓蔡東青在淪為流血競爭的玩具製造業中,找到一條轉型蹊徑。

○四年,蔡東青驚覺因為沒有持續創新的自有產品,公司銷售力越來越弱,成長已經陷入瓶頸。蔡東青反覆自問:「迪士尼、孩之寶、日本的萬代(BANDAI) 為什麼都如此成功?」想起過去引進國外動畫的經驗,蔡東青了解:「唯有結合文化與玩具業,打造卡通形象,並且推廣下游產品,玩具企業才有活路!」決定下一 步的蔡東青,很快地設立奧飛動漫,以本土製作的流行動畫搶攻市場。○六年,奧飛動漫推出第一部自製作品《火力少年王》,這部以溜溜球競賽為主題的影集大受 歡迎,讓奧飛接連推出了三集,隨後再收購覆蓋收視戶達二.八億的嘉佳卡通頻道,為自製產品打開一扇大門。

現在的奧飛動漫,已經是一家年產六千分鐘自製影片的大型企業。如果將中國兒童消費市場當成一條大魚,那麼兼具自製動畫、開發衍生產品及穩定播放內容這三種 能力的奧飛,就是唯一能從魚頭通吃到魚尾的公司!

從八百元人民幣創業,蔡東青如今已是身價四十五億元人民幣的大富豪,當中國東南沿海數千家製造廉價玩具的工廠近幾年紛紛倒閉時,蔡東青不但存活下來,並更 上層樓。展望未來,蔡東青發出豪語,誓言讓奧飛動漫在明年成為中國玩具第一;並以動漫創作為核心,成為中國附加價值最高的文化品牌。

奧飛動漫

創立:1993年

董事長:蔡東青

主要業務:玩具製造銷售、動畫製作授權、嬰童用品銷售、卡通頻道營運

營收年成長率:

17.02%

稅後純益年成長率:

0.95%

股東權益報酬率:

9.37%

1000大企業市值排名:

692名

 
脫離 美元 池塘 混戰 拚出 出年 年營 營收 收十 十億 億元 人民幣 人民 佳績
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靠﹁長線人脈學﹂拚出億元業績龍巖鍾明倫 工程師換跑道年薪翻三倍

2012-6-4 TWM




鍾明倫是殯葬生前契約銷售天王,每年賣出五百張生前契約,衝出一億元營業額。他擁有兩張碩士文憑,把工程師的邏輯思考能力拿到殯葬業發展,逆勢在艱困的市場異軍突起。

撰文‧梁任瑋

對從事業務的人來說,要在冷門的新市場銷售一個令人排斥、忌諱的產品,簡直難如登天。但卻有人能夠握著一手爛牌,一個月做出兩千兩百萬元業績,相當於一百 多份的生前契約。這樣的成績,不但令所有同行咋舌,更應驗「當業務,不怕難銷售的產品,只怕沒有遇到真正會賣的人!」締造這個傳奇數字的人,正是龍巖人本 高雄元山處長鍾明倫。他不但連續四年摘下該公司南區銷售冠軍,業績更是高雄其他營業處的三倍,創龍巖在南部成立以來的最高紀錄。

更令人折服的是,鍾明倫帶領的團隊,每月平均達到八百多萬元業績。算一算,去年一整年等於銷出近五百張生前契約,這比高雄其餘的六個營業處高出七成。

在眾人不看好之際開始

因地域性與市場接受度關係,龍巖南部主要業務,是單價二十萬元的生前契約,不像台北或其他營業處,納骨塔其他產品也賣得不錯。在這種情況下,「鍾家軍」的成績卻能與台北營業處難分軒輊,也難怪,鍾明倫在業界被公認為「台灣最會賣生前契約的男人」。

事實上,鍾明倫的前一份工作,是裕隆汽車資產開發部管理工程師,五年前,他放棄穩定的上班族工作轉職殯葬業。

最疼他的阿嬤無法理解,「從小到大很會念書的長孫阿倫,走投無路了嗎?」鍾明倫的母親也不認同他放棄台北的百萬年薪,回高雄做零底薪的業務工作,氣到和他 嗆聲:「如果你要賣生前契約,可以,但親戚朋友你一個都不准碰。」雖然有滿腔熱血從事業務工作,但沒資源、沒人脈,鍾明倫一開始因為用錯方法,到處碰壁, 甚至連從小認識的好友都躲他。

「那時候老婆才剛懷孕,我帶她搬回高雄老家,但突然沒有固定收入,老實說,心裡也很忐忑不安。」鍾明倫入行的第一年業績經常掛零,都靠積蓄度日。

有一天,他發現,「業務就是做人而已,如果做人失敗,就很難做業務了。」為了說服觀念傳統的南部人接受生前契約,他重新定位自己的角色,銷售之前,先和客 戶建立關係。鍾明倫說,「高雄人很重視人情世故,要先喜歡你這個人之後,才比較願意與你談事情。」鍾明倫壓低身段和高雄人搏感情,沒事就買個小點心、飲 料,去朋友家裡泡茶聊天,「我只是想先讓他知道有我這個人的存在,但我不會主動提業務的事,避免人家一看到我的臉,就想到生前契約。」

在服務裡找出通路

此外,鍾明倫做業務的高段,在於不求短期回報,而是放長線釣大魚,他每天都細膩地觀察客戶,總是出其不意,貼心地為客戶解決生活中的難題,藉此拉近和客戶之間的距離。

有一次,朋友剛生小孩,他不是急著去買禮物,而是先上網蒐集育兒資訊給手忙腳亂的新手爸媽。鍾明倫不只列印出來就算了,還會用螢光筆註記、分析重點。

甚至,有位客戶聊天中,無意提到正在蒐集某財經周刊某個議題的資料,他回去後,立刻用自己的會員帳號幫客戶蒐集好所有資料,下次見面拿給客戶,讓對方嚇了一跳。去年,還幫客戶的兒子介紹工作,到科技公司上班。

正因為如此,客戶每次有困難就想起熱心的「小鍾」,不但讓他的業績終於有了起色,甚至靠著客戶口碑介紹,就像「肉粽掛」般拉起一串人脈,也省下許多拜訪的時間,最高紀錄是有位客戶陸續介紹六、七張生前契約給他。

「殯葬業就是在服務裡面找通路。」龍巖營業二部副總經理張慧滿說,殯葬業重視口碑行銷的力量遠高於其他業務工作,一旦建立好口碑,客戶自然會介紹親朋好友向你買。

逐漸抓到業務眉角的鍾明倫,銷售技巧也如電影導演般,安排腳本說故事,就連說故事的時間、地點也都精挑細選。「如果可介紹的時間太短,客戶又要趕時間,我 寧可放棄與客戶見面,因為他不可能馬上做決定。」但他也不直接約在客戶家裡,「因為常會受電話干擾,要不就是小孩吵鬧,無法安靜講事情。」即使約在外面, 他會挑不讓客戶分心的地方,例如絕對不在嘈雜的麻辣鍋店或靠窗的咖啡廳,因為這些地方都會轉移客戶注意力。鍾明倫認為,最佳的黃金時段是下午三點以後,最 好是隔天不用上班的星期五晚上,他最常選擇簡餐店,先營造一個良好的溝通氛圍。

誠如鍾明倫的主管張慧滿所言:「工程師背景出身的鍾明倫,是公司最佳的組織策略推手!」實事求是的精神,清楚的邏輯思考能力和整合能力,使得鍾明倫總能深入淺出地介紹產品。再加上理性的個性下有著柔軟的同理心,也讓鍾明倫贏得許多客戶及同仁認同,吸引愈來愈多客戶。

鍾明倫兩年前升上處長,旗下有二十餘位業務員,目前八成業績來自生前契約、兩成是塔位。

隨著肩負的管理職務愈來愈重,開發客戶時間慢慢減少,但他維持長紅業績的心法,是靠著旗下四位年齡近六十歲的「媽媽業務員」,鞏固銷售基本盤。

樂於成就屬下的帶兵哲學

「他學歷高,但身段低,從不用官威壓我們。」已屆耳順之年的龍巖元山處協理黃麗茹六年前加入龍巖人本,論資歷,是鍾明倫的前輩,論年齡,足以當鍾明倫的媽媽,但她卻樂於聽命這位年輕主管,關鍵在鍾明倫樂於成就屬下的帶兵哲學。

黃麗茹說,鍾明倫很有責任感,經常安排教育訓練課程、成長激勵講座,凝聚組織成員的向心力,尤其他從不吝分享口袋名單給菜鳥,業績自然蒸蒸日上。

鍾明倫的親友,從原來反對到支持鼓勵並幫忙介紹,也是一段微妙的過程。鍾明倫的岳父是高雄小有名氣的小兒科診所醫師,岳母花明月說,南部的工作並不好找,鍾明倫現在變成自己的老闆,整個家族都以他為榮。

張慧滿說,二十年前,龍巖就在高雄成立分處,但是當時南部人沒有生前契約的觀念,不是一塊好耕耘的田。直到四年前,鍾明倫第一次從龍巖董事長李世聰手中拿下冠軍獎盃,才開始扭轉台北總部對南台灣殯葬市場的看法。

去年,龍巖人本總部購併嘉義的嘉雲寶塔,並在台南興建自有會館,積極挹注資源到南台灣,讓原本只有預約市場(生前契約)的高雄龍巖,也有現貨市場(塔位),這讓原本企圖心強烈的鍾明倫鬥志更加高昂。

「如果不是換到龍巖人本這個舞台,我根本無法想像,年薪可以翻三倍。」鍾明倫說,原本他連一戶新北市的三十年公寓都買不起,但打包回鄉後,他不但找到人生目標,也在高雄市區買下一戶五十坪電梯華廈,兩年前已繳清房貸,現在可以每天在雙親身旁照顧。

鍾明倫充滿自信地說,成功機會無所不在,只要善用過去經歷,也能為新職加分,這是他從工程師到成為億萬業務員的成功心法。

鍾明倫

出生:1976年

現職:龍巖人本高雄營業處長經歷:裕隆汽車資產開發部管理工程師、台灣高鐵維修督導學歷:成功大學土木工程所碩士、交通大學經營管理所碩士成績:連續4年蟬聯龍巖南區銷售冠軍

鍾明倫

業務成功祕訣

1.耕耘隱形財富:把客戶的需求當作培養人脈的機會,但不求短期回報,贏得客戶信任之後,日後有殯葬禮儀服務需求,第一個就想到他。

2.樂於成就屬下的帶兵哲學:不怕同事業績做得比他好,樂於分享口袋名單給菜鳥,創造團隊價值。

3.善用工程師分析數據的邏輯能力:設定明確業務目標,有效率地靠組織力量達成每月、每季銷售量。

長線 人脈 拚出 出億 億元 業績 龍巖 明倫 工程師 工程 跑道 年薪 翻三 三倍
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亞曼尼中國店銷售天后林奕辰 收服煤老闆的心 二年拚出天下第一店

2012-7-16  TWM




原本抗拒到中國任職的林奕辰,來到山西省後,管理亞曼尼服飾的太原、鄭州區市場;她勤於學習方言,又以流行的通訊平台和員工積極互動,成功抓住同仁的心,也讓煤老闆們樂意買單,西進兩年,就讓太原店的業績稱霸中國亞曼尼。

撰文‧周岐原

要價二千萬新台幣一輛的賓利汽車、美國豪華休旅悍馬車、歐洲精品名牌亞曼尼(Emporio Armani)服飾,在中國哪個城市賣得最好?答案不是上海、北京,而是偏遠的煤鄉——山西太原!

走在太原的街上,各國名牌林立,這座離台北一千七百公里遠的城市蘊藏極可觀的消費實力,早已成為兵家必爭之地,頂級精品專櫃競爭激烈,這其中賣得最好的就是亞曼尼。

太原亞曼尼專櫃曾經創造單月四六六萬元人民幣(約二千二百萬元新台幣)營收 ,這項由太原店保持的紀錄,至今兩岸的亞曼尼旗下沒有任何單店能突破,因此太原店可說是「天下第一店」。這家店的店長是誰?為何能創下紀錄?

「你 用微信APP(手機即時通訊)嗎?去年我加入微博,最近又迷上了微信!」手上拿著iPhone的凱納爾國貿業務經理林奕辰活力十足地說:「年輕同事們流行 用這個軟體,加入微信就可以知道他們在想什麼,比較容易和他們溝通。」她就是「天下第一店」的女店長,最會賣高檔服飾的台灣銷售天后。

學方言融入在地

用手機APP溝通 加強互動林奕辰從學習發貨、促銷的基層員工做起,前後在嘉裕任職長達二十五年,轉戰中國前,她已經是DIESEL品牌主管。

林奕辰坦言,其實自己是個不容易適應變化的人,本來對於外派中國興趣缺缺,「當初我跟主管講,無論如何都請不要派我過來!」她笑說,後來眼見同事、好友一一到中國工作,感受到這股趨勢的威力,才決心在二○一○年八月也嘗試跟進。

儘 管上級主管一開始就明言:「到中國,你不會負責一線城市!」但林奕辰仍決心一搏,果然闖出成績。一個台灣女子在中國工作,管理鄭州、太原兩座省會的服飾銷 售,在她管理的專櫃兩旁,林立著各國名牌專櫃,對單槍匹馬上任的她而言,絕不是容易任務,她是如何辦到的?林奕辰的答案是:柔軟身段和絕對在地化。

一位太原店的員工私下透露:「在這裡很少見到Jessica(林奕辰)生氣,她的管理原則都說得非常清楚,和她溝通沒什麼問題。」接下來,她積極學習在地方言,強迫自己貼近顧客,主動了解客戶的需求和想法。

「適 應每個地方的口音和用語,我認為是(來中國擔任店長)最需要優先學習的,這樣才能觀察客人細微的反應,改善互動過程。」林奕辰舉太原為例,她聽懂方言後, 發現當地煤老闆較少研究穿著,常以價格衡量產品品質,有時還聽到客人質疑:「一件衣服六千元(人民幣)這麼便宜?會不會是假的亞曼尼啊?」

主動當服裝顧問

服 務貼心 滿足專屬尊貴感了解煤老闆的心態後,林奕辰化被動為主動,從教育煤老闆著手,提高他們的品味。她要求業務員多強調款式搭配的重要,讓他們對穿著方式更有概 念,她不僅賣衣服,還成為煤老闆的服裝顧問,消費者選購意願自然提高,因此在太原的奢侈品牌市場形成獨到優勢。

林奕辰分析,太原的消費者特 別希望得到「尊貴感」,她便要求同事對帶隨從上門的客人一律稱呼為「領導」;對服務過的客戶,店員要清楚記得上次賣出哪些衣物,建立自己的客戶名單;如果 遇到老客人上門,也很快能為他搭配新的穿著組合。這種專屬尊榮服務,就是林奕辰鞏固市場的關鍵。

「現在很多客人過來之前,會打個電話給同 事,我們就提前討論,為他設計專屬造形,」林奕辰微笑地說,「目前我們是這個購物中心業績最好的專櫃,也是同類型專櫃賣最好的一個。」「她做事非常到 位,」凱納爾國貿經理孫家邦觀察,「在開發新市場時,她總是能為公司找到最好的機會。」林奕辰細心比較鄭州和太原兩地的消費行為,也發現了改進經營的契 機。

她指出,鄭州消費者雖然也有以價格衡量品質的傾向,但相對更注重衣物質感,例如涼爽的麻料褲子在當地就賣得比較好。至於太原煤老闆們,則喜歡乾淨俐落的服務流程,不喜歡等待。由於煤老闆常帶著多位隨從上門,即使只有一組客戶,也讓整個專櫃人滿為患。

為了改善這個問題,林奕辰決定將更衣室改建置在整個專櫃的最後端,「這樣就不至於讓空間塞爆,更能提供快速服務。」曾經抗拒改變的林奕辰,如今稱霸中國內地市場,林奕辰滿足地說:「來中國之前,我就決定要擁抱改變,未來五年,我還是會繼續留在這裡發展!」

林奕辰

現職:凱納爾國貿業務經理

經歷:嘉裕西服品牌經理

學歷:開南商工

林奕辰超級店長必殺技

1. 透過流行的手機通訊軟體與員工對話,降低階級管理時的難度。

2. 盡快學會各區域用語和口音,了解客戶與店員的對話,融入當地社會。

3. 觀察各城市消費行為差異,適時調整店面動線,有效提高銷售額。

職級:跳1級 從「區域主任」→成為「區域經理」管店:多7倍 在台單店20人→目前管中國7家店薪水:多40% 底薪45萬元╱年→目前底薪63萬元╱年 (未計入業績獎金)

 
曼尼 中國 銷售 天後 林奕 收服 老闆 的心 二年 年拚 拚出 天下 第一 一店
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十七人小製藥公司 拚出百億市值

2012-8-27   TCW




當製藥業也朝專業分工模式發展,台灣證券市場即將出現第一家「類IC設計」概念的新藥開發公司。

即將在九月十八日上櫃的智擎,八月二十日的興櫃成交價格已來到了一百二十元左右,市值將近一百億元,總員工數卻不過十七人,算算每人平均創造五億七千萬元市值,去年每股盈餘四.○一元,今年內部仍以此為挑戰目標。

這家公司人均單位產值這麼高,是因為它就像是製藥業的IC設計公司。沒有實驗室,也沒有生產設備;這是近十年美國最夯的新興模式「NRDO」(no research, development only,無研發、只開發)。

專注新藥開發取得藥證後,賺取授權金

NRDO的模式就是,新藥開發公司自國外大廠或研究單位手中取得很早期,但具有市場潛力的新藥開發授權後,專注於法規申請與臨床試驗設計和評估,藉此縮短 實驗時間,並提高藥物通過試驗的完成度。最後,再把開發案授權回給大廠,不僅可取得授權金,也可以依照銷售量再收取一定比例的獲利。

同為新藥開發公司的太景生物財務長詹孟恭指出,NRDO模式形成,在於製藥大廠希望分攤開發產品的高風險,專注品牌行銷與通路布建;猶如戴爾(Dell)、惠普(HP)專營電腦品牌,將產品設計開發交給廣達等委外設計製造廠(ODM)一般,已蔚為國際潮流。

去年,智擎就成功將胰臟癌及胃癌二期臨床試驗完成的新藥PEP02,以二億二千萬美元(約合新台幣六十六億元)的代價授權給美國上市製藥廠 Merrimack公司。而智擎取得的代價只有二百五十萬美元,創造了高達八十七倍的報酬率,在全球癌症新藥授權市場上,是高於平均值的中上成績。

但,這並非僅是簡單取得授權再賣出的生意。

智擎執行長葉常菁不諱言,近十年的確有許多台灣公司也想用NRDO的模式,但很多都已資金耗盡、退出市場。智擎從二○○二到二○一○年,沒有進帳過一塊錢,燒光了六億三千萬元的資本額之後,還經歷過減資、二○○八年一度發不出薪水的窘境。

資金要比氣長(東洋持股智擎約二五%),還要會「選題」,「選題(新藥開發案)很重要,那選錯的話,下面再做什麼都沒有用,」葉常菁說。

找出市場缺口壓對寶,看到十年後需求

智擎定位在癌症用藥,員工雖少,但多是出身自諾華(Novartis)、默克(Merck)等國際大藥廠的市場專才,二○○二年創立智擎之前,葉常菁已有 三十年國際大藥廠的新藥開發經驗,是全美前五大藥廠Millennium企畫副總經理。所以能判斷出市場仍缺少哪些新藥,才去找尋授權。

「NRDO看起來很簡單,但做起來卻相當困難,人要到位,有能力看到五年、十年後的藥品市場需求,」葉常菁說。

以去年的胰臟癌二線用藥PEP02為例,當初這款藥,原本是輝瑞藥廠(Pfizer)用來治療大腸癌和直腸癌的用藥,但智擎卻看到其在胰臟癌市場的潛力, 因為,在這塊市場的癌症用藥非常罕有。智擎取得授權後,又幫此藥改良劑型,用微脂體包覆技術,讓藥物更能直接攻擊癌細胞。

最後,美國食品暨藥物管理局(FDA)認定此為治療胰臟癌的罕見疾病藥物,因此,可以縮短臨床時間上市。Merrimack看到開發成果,只用了短短十天就決定向智擎取得授權,以搶食每年數億美元商機的市場。

葉常菁說,國際大廠當然也可以自己一個、一個新藥慢慢做實驗、拿藥證,但藉由與NRDO公司的合作,同時可以進行好幾個新藥開發,以確保市場領先定位。善用外部資源

臨床實驗、專家都發外包

如上所述,在NRDO的模式中,新藥開發公司的競爭力不在研發,而是對市場的定位與判斷。有時候某款藥在某個市場中並不起眼,但卻可能是另一市場的明星。如藍色小藥丸威而鋼最早是拿來治療心肌梗塞,它奇妙的「副作用」是在臨床實驗中才被發掘出來。

現在的智擎,連臨床實驗也都是跟外界實驗室合作,大腸直腸癌標準療法發明人、癌症臨床研究協會主席Aimery de Gramont,就是外包國際顧問之一,他們所擁有的實驗室,常都是百人規模。

繼去年的成功案例後,今年八月六日智擎又宣布以五千七百萬美元(約合新台幣十七億元)代價,取得法國Nanobiotix S.A.公司的亞太地區獨家授權合約。這個可增進放射線治療(radiotherapy)療效的技術,已進入第一期人體臨床試驗中,有機會在法國原廠二○ 一五年上市此款新藥後,讓智擎取得十倍於簽約授權金的回收。

但,高回收也代表高風險。雖然葉常菁指出,創業前八年零營收的狀況,在智擎建立國際聲譽後已不易再出現,但授權金入帳的時間難以預估,且若選題錯誤就滿盤皆輸。投資人長期追蹤新藥公司的實驗進度與適應症的市場潛力,才是降低投資風險的不二法門。

七人 製藥 公司 拚出 出百 百億 市值
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每天10分鐘 拚出千萬退休金超簡單!財務整理術

2012-8-27 TWM



凍薪時代,薪水像一灘死水;但生活支出卻又像關不緊的水龍頭。

苦悶的上班族,你是否想終結窮忙一生的宿命?

事實上,只要簡單借用一般財務整理的方式,每天十分鐘整理一下你的財務,就能讓你花錢沒壓力,還可以按部就班存下無憂的退休金。

撰文.林心怡 研究員.陳兆芬對於今年四十二歲的郭振明來說,累積財富似乎是一件苦差事。平日穿著光鮮亮麗的他,上下班代步的是要價一五○萬元的進口休旅車,但目前存款戶頭加上基金與證券戶頭,卻只有八十萬元。

在大家追求的「五子登科」裡頭,他幾乎「窮得」只剩下一輛車子,沒有妻子、孩子、房子,甚至連每月賺來的「銀子」也存不了多少錢。「我在三十二歲的時候還真沒想過,十年後,存款居然還是這麼少!」從三十二歲正職年薪就有八十萬元的郭振明,有些難為情地說。

郭振明在廣告公司工作,平日工作就忙,晚上加班超過十點是家常便飯;有時熬夜工作起來,常常弄到廢寢忘食,甚至壓力太大而失眠。因為工作辛苦,讓他產生強 烈的補償心理,「活在當下」成為生活座右銘;每年出國旅遊兩次、買一個名牌包、兩套名牌西裝,假日偶爾上好餐館與女友享受美食,幾乎是他每年會做的基本花 費。

而郭振明這般「隨興」的生活態度,自然對「記帳」也是興趣缺缺,「賺錢就是用來花的,每天記這個、算那個的,也不會因此變有錢,又很繁瑣,我才沒那個閒工夫。」他總是認為,每天光是花心思在工作上就夠累人的,花時間記帳,只是提醒他的錢有多麼的不夠用而已。

管錢沒招數又瞎投資 存款老是掛零不過,四年前,這位即時享樂主義者開始想存「退休金」了。「那時正逢金融海嘯,我因故被迫離職,有整整一年的時間沒找到合適的工作,那次我真 的有點嚇到了!」自認工作認真的郭振明,從來就沒有想過自己會失業這麼久,「當時,我就在想還是要好好存錢,至少在六十歲以前,存個千萬元退休金吧。」不 過,這樣的危機感,大概在郭振明兩年前工作再度穩定後,又被拋到九霄雲外了。

去年,他去了一趟歐洲,至少花了十五萬元,占去年總收入的一八.七%,加上又換了一輛新的進口休旅車,車貸加上固定租借的停車費,算算每月花費要二萬元,又占去收入的三三.三%。換句話說,光是車子與旅遊就花去他年收入的一半以上。

另外,加上每月房屋租金一萬五千元,平均每月刷卡金額一萬五千元(因為沒記帳,故不含日常開銷現金支出的部分),光是這些開銷,就幾乎花光他一年的薪水;幸好,每年還有零星接外稿的收入,才勉強讓他戶頭的存款不至於「掛零」。

更糟糕的是,由於缺乏財務規畫,即使想賺錢而買了基金、股票,也因不懂得好好做功課研究,沒持續追蹤與設停損的結果,更讓他有「套牢就當長期投資」的心 態。「像去年二月,我聽說太陽能產業不錯,一三○元買的中美晶,現在只剩下三十二元,看來股價是回不去了!」郭振明苦笑著說。

幾次聽明牌投資失利,加上「隨心所欲」的花錢,讓自認收入不差的郭振明,一直存不到錢,而從他目前這種收支狀況,以及沒有效率的財務計畫,想符合他「六十歲退休存千萬元」的理想,似乎到頭來只會是空想。

的確,像郭振明這樣缺乏財務規畫,在十年後發現存不到錢的人很多;但在驚覺累積不了財富,卻又懶得做太多改變的人更多。其實,經營自己,與經營企業一樣, 只要做好財務規畫,企業可以創造淨值成長,個人則可以提高身價。正如同經營之神王永慶所言:「賺多少錢都不是你的錢,存下的每一塊錢才是你的錢!」亦即, 「有賺有守」才是企業長線獲利的經營之道,個人財務規畫也是一樣。

做自己的財務長 把個人身價當企業經營「因為即使企業營收再高,不懂得控制成本,做好風險控管,定期檢視目標達成率,公司一樣難以獲利,個人財務規畫也是如此。」宏觀財務 顧問平台顧問陳敏莉指出,若能效法「企業財務長」管控資金水庫的精神,更能讓財富累積達到事半功倍的成效。

只是,一想到「財務管理」,很多人就開始有「困難感」,其實,只要掌握幾個簡單的原則,就可以讓累積財富更有效率。

「比起擔任企業的財務長,扮演好『家庭財務長』的角色,真的輕鬆多了!」曾獲得《亞元》雜誌(Asiamoney)評選為「台灣區最佳財務長」、現任彰化 銀行副總賴昭吟指出,一位優秀的企業財務長要管的面向相當龐雜,除了要持續追蹤企業現金流量的變化、制訂公司的財務目標、評估投資績效、掌握成本管理,並 做好風險控管以外,最棘手的,還得解決股東與外部投資人的各種意見與質疑。

尤其在公司遇到產業景氣困境時,必須幫公司尋找合適的金援償債,更是擔任企業財務長的一大挑戰。

「但經營家庭財務狀況,就單純多了,不須面對股東,沒有太複雜的不可控制因素,只要訂好目標、持續追蹤現金流量變化,做好風險控管,配置合適的投資理財標的,確實執行,長線來看,的確有助於財富累積的速度。」賴昭吟笑說。

在健全家庭財務時,最好先擬定三年內的財務規畫,有了目標,就會想辦法達成,在達到獲利目標的同時,自然就會省下不必要的開銷;接下來,在股市與基金投資等「業外投資效益」,就要看個人的「修煉」程度了。

四個黃金步驟 整理財務輕鬆達陣至於該如何著手整理財務,做好自己的財務長工作,聯傑財務顧問執行長蕭碧華提出四個步驟。

首先,要先制訂「財測目標」。這個目標可能是房子的頭期款、小孩的教育金,抑或是較長遠的千萬元退休金。而這些理財目標的設定最好高於自己能力,但又確實可達成;因為一旦「超越財測」,才會感到更有成就感,並增加理財的動力。

其次,制訂「可行性收入來源」。衡量家庭收入及支出情形,設定強制儲蓄目標,即以「儲蓄=收入-支出」的理財公式來取代「收入-支出=儲蓄」。此外,並應適度評估自己的理財能力,設定合理的投資報酬率。以儲蓄加投資報酬,擬定每年可能的資產增資速度。

第三,就是要「先記帳,再存錢」,用類似「企業現金流」的概念,先掌握個人資金的流向。因為從記帳的過程中,才會了解自己的錢花到哪裡?哪些不該花?等同 於企業現金流的概念,有了手上「第一本帳」,才能控制規畫每月、季、年度的收支項目與花費預算,每天花個十分鐘記帳,每月或每季檢視自己的開支狀況,才能 知道自己可以存到多少錢?又可以掌握多少錢?

第四,就是增加個人的「本業收入」與「業外收入」。所謂的本業收入,就是透過努力工作、投資自己,進而得到增加收入的目的;至於「業外收入」,則可以利用提升自我的理財能力,拉高投報率,來達成階段性的投資目標。

例如蕭碧華自己在三十歲那年,就制訂了「三十年存千萬元退休金」的計畫。她盤算:每年只要存三十萬元,或者每月存一萬二千五百元,再從複利的角度來看,找到年報酬率五%的投資標的,三十年就可以存到一○四六萬元。

「只是人的理財能力與工作收入都會隨時間變好或增加,就像我後來理財妥善,加上工作收入也變多,只花了十年的時間就達到存千萬元的目標,讓我得以在不同階段往二千萬、三千萬元的退休金目標邁進。」蕭碧華分享。

定期管理三張表 讓資產淨值穩定成長至於在實務操作面上,蕭碧華與陳敏莉一致認為,要當一位稱職的「家庭財務長」,也可以仿效企業,擬定「資產負債表」、「收支表」和「投 資損益表」,從中持續追蹤淨資產、儲蓄比率的成長變化,控管象徵緊急預備金的周轉天數,以及降低負債比率,來達到財務穩健成長的目的。

如果說,每家企業營運都需要一張「資產負債表」,那麼個人財務規畫就必須要有一張「財產身價表」;而企業為了提高「淨值」做努力,個人則為提高「身價」做準備。

《有錢人跟你想的不一樣》一書曾經提到:「有錢人專注於自己的淨值,而窮人專注於自己的收入。」顯然,時刻關心自己「真正的身價」,才是邁向達成目標的第一步。

確實,有時候「高收入」不等於擁有「高淨值」,因為「淨值=資產─負債」;過度的消費與不當的舉債,都有可能是你理財目標的隱形殺手。

提高家庭儲蓄比率 打好財務基礎關鍵今年五十歲的Roger,大學主修數學,日前才被迫從外商公司提早退休,妻子為藝術工作者,雖然家庭年收入高達三百萬元,但年屆退休時, 卻無法達成一千五百萬元的目標。目前可動用現金大約七百萬元的他們,最近打算賣掉位於新北市、價值八百萬元的老房子,搬回鄉下退休養老。

因為,他們沒有記帳習慣,也從來不去細想每年可以賺多少?存多少?去歐洲玩一趟,兩人旅費就可以花掉四、五十萬元,買一輛BMW X6的休旅車,花四百多萬元也不手軟,總以為高薪可以領到六十歲退休;但「計畫趕不上變化」,卻讓他們有了返鄉退休的念頭。

在了解自身的財務狀況後,設法提高「家庭儲蓄比率」(家庭月盈餘╱稅前收入),則是打好財務基礎的重要關鍵。一般來說,單身無房貸壓力者,儲蓄比率最好超 過四成以上,不論是用來投資或透過購屋存錢,均可以讓理財更有效率;至於有房貸負擔的人,可先以二○%為衡量的基礎。

再者,就是要做好財務風險控管。在此可以「家庭負債比率」(總負債╱總資產)為觀察重點。對於沒有房貸的人來說,負債比率最好維持大於五○%以上;有房貸者,特別是在位於高房價台北市置產的人,初期負債程度大概都與貸款成數八○%相差不遠。

「這時候,為了降低負債比率,可以考慮提高儲蓄率來做提早還款的動作。」陳敏莉指出,此時,在財務規畫上,就可以在投資損益表上,提高年度投資報酬率的目標,透過更積極的投資理財,包括股票、基金等收益,或想辦法提高固定收入,來達到降低負債比的目標。

「透過購屋的計畫,其實也是一種強迫儲蓄,因為房子會有增值的空間,一旦價差拉大,當看準投資機會來臨時,還可以當成金援投資的水庫。」蕭碧華指出,在低利率的環境下,她就曾經拿手上的房子去增貸,投資在報酬率優於六%的固定收益商品,藉以提高投資報酬率。

預設保護傘 保費勿超過收入一○%不過,需要特別留意的是,隨著購屋導致負債比率升高,還必須考慮到其他風險控管的問題。陳敏莉指出,例如足夠的保險也是重要的保護 傘,當因病導致工作收入短缺、額外開支變大的醫療險與保障型的保險,都可以用來因應中斷收入而無法償還的風險。比方說,有房屋貸款的人,最好可以投保保障 金額與房貸金額等值的壽險商品做保障。

但在投保時,還得仔細評估,保費是否自己可負擔得起,一般來說,建議投保保費不要超過收入的一○%。「保障其實不用太多,夠用就好。」蕭碧華強調,像她其 中一戶房子還有四百萬元的房貸,因此就投保三百萬元的定期險與一百萬元的終身險。陳敏莉也指出,有不少人買了過多的醫療險與壽險,甚至誤信可以抗通膨的說 法,但事實上,做好投資複利效果更勝壽險。

不過,正所謂「天有不測風雲」,人生總會有一些「計畫趕不上變化」的額外支出,這時候,除了買保障,象徵生活緊急預備金的「家庭流動比率」(變現性高的流動資產╱每月支出)就變得很重要。

儲存緊急預備現金 以應付不時之需從事旅遊業的小葉,她公公四年多前罹患肝癌,原本醫生宣告只剩半年的壽命,但孝順的小葉每月還是花了近二萬元買牛樟芝幫他補身;如今公公依舊健在,而這筆錢也成了小葉省不得的開銷。

另外,像是被出版社無預警裁員的美術主編小王,也花了整整一年才找到合適工作。應付這些突發狀況,都需要在平常就有儲存家庭緊急預備金的好習慣。

蕭碧華建議,家庭緊急預備金至少要準備六至十二個月的月支出,才能應付突如其來的支出需求,而這筆錢最好以現金存款為主。

的確,一位稱職的家庭財務長,至少要讓全家免於落入匱乏,並積極地在維持日常生活品質的同時,打造未來能達到富足退休的境地。

無論收入高低,從今天開始,相信只要循著家庭財務整理四步驟,你也可以一步一步邁向富足的一生。

搞定財務整理4步驟,

越管越有錢

步驟1制訂財務目標

著手寫下財務目標,應包括長期的退休金目標,以及短中期的階段性目標,如買房、子女教育經費等。

步驟2設定可行性收入來源衡量家庭收入及支出情形,設定儲蓄金額;並評估自己能力,設定投資報酬率,擬定每年的資產增資速度。

步驟3觀察現金流變化

落實記帳及定期追蹤,藉以觀察可以增加年度結餘的可能性。

步驟4提高本業及業外收入透過努力工作,強化職場競爭力;並持續提升投資能力。

培養「三力」,晉升財務整理達人數字力:最直接的方式就是透過「記帳」的習慣,了解收入與支出的現金流向,進而達到規畫年度預算與控管消費欲望的目的。

執行力:除了制訂目標,還要定期檢視階段性理財目標的達成率,並做好因應的策略。

賺錢力:除了在工作積極投資自我,增加本業收入外,平日也應吸收財經資訊,培養投資賺錢的能力,為自己創造更高的收入。

財務整理必修的4個關鍵數字

數字1:淨值變動

公式:淨值=資產-負債

意義:定期檢視個人或家庭身價變化的重要數字。

數字2:家庭流動性比率>600%公式:(流動資產/每月固定支出)X100%意義:代表家庭緊急預備金要準備至少6個月以上的家庭月支出,家庭收入穩定者(如公教人員)則超過3個月即可。

數字3:家庭儲蓄比率>20%公式:(家庭月儲蓄/家庭月稅前收入)X100%意義:有房貸者,儲蓄比率最好超過2成,單身無房貸者,超過4成尤佳。

數字4:家庭負債比率≦50% 公式:(總負債/總資產)X100% 意義:若單身無購屋房貸者高於50%,或購屋有房貸者高於80%,就應考慮降低其他消費支出,降低負債比率。

測一測,你是否有勝任家庭財務長的潛能?

Q1你每個月有儲蓄的習慣嗎?

A. 有 B. 不一定 C. 沒有Q2你是否有每天(或每月)記帳的習慣?

A. 有,且徹底執行 B. 有,但三天打魚兩天曬網

C. 從來沒有

Q3如果有一筆閒錢,你會怎麼做?

A. 分散投資 B. 全部存起來C. 投資高報酬的理財標的Q4你每個月收支狀況如何?

A. 會有固定結餘 B. 不一定,有時候一毛不剩,有時候有餘款 C. 月光族,常常入不敷出Q5你每個月是否有訂定消費支出預算?

A. 有 B. 不一定 C. 沒有Q6你對於負債的還款順序為何?

A. 信用卡(或現金卡)→小額貸款→房貸B. 小額信貸→信用卡(或現金卡)→房貸C. 房貸→小額信貸→信用卡(或現金卡)Q7下列哪一種人在通貨膨脹時,遭受的影響最大?

A. 沒有子女、都在工作的年輕夫妻B. 有子女、都在工作的年輕夫妻C. 年紀較大、還在工作,儲備退休金的夫妻D. 年紀較大,且依靠固定退休金生活的人Q8下列哪一項投資在面臨通膨時,最能保有家庭資產購買力?

A. 25年期的政府公債 B.有固定房貸利率的房地產 C. 10年期的公司債 D. 銀行的存款Q9你認為購買保險的最主要目的是?

A. 為「萬一」做準備 B. 儲蓄 C. 投資 D. 節稅Q10小美找到一份一個月稅後所得4萬元的工作。她每個月要支出房租12,000元、伙食費6,000元和交通費3,000元。如果她計畫每個月再多 花治裝費3,000元、雜項支出2,000元,需要多久的時間才能存到7萬元?

A. 2個月 B. 3個月 C. 4個月 D. 5個月Q11小宇跟佩佩剛生了一個小孩,他們想把收到的禮金存起來,當作小孩的教育經費,下列哪一項投資有可能在小孩18歲時有最多收益?

A. 政府公債 B. 定存 C. 活存 D. 股票組合Q12你認為哪一種儲蓄方法,可以讓銀行裡的存款比較多?

A. 連續十年,每年固定存10萬元B. 連續五年,每年固定存20萬元

C. 兩者一樣多

D. 不知道

測驗解析:

Q1 Q6:A 3分、B 2分、C 1分Q7 Q12:答對即得2分、答錯即得0分單題答案:Q7:D、Q8:B、Q9:A、Q10:D、Q11:D、Q12:A

22 30分:

恭喜你,你是個稱職的家庭財務長,只要持之以恆地進行,相信你能妥善管理好複雜的家庭財務。

15 21分:

你對於家庭財務的觀念略有不足,但只要稍微調整觀念,善用投資工具,你也可以晉升成為優秀的家庭財務長。

6 14分:

面對複雜的家庭財務,你必須了解基本的理財觀念,從基本的理財行為(如記帳、儲蓄)做起,才能掌握好家庭的收支狀況。

資料來源:財金智慧協會 整理:陳兆芬每天10分鐘檢視財務三表,

預約一生財富

收支表

收入/每月 支出/每月 收入/每年 支出/每年薪資/本人 食 獎金/本人 生活費薪資/配偶 衣 獎金/配偶 旅行其他 住 股息 應酬

行 利息 教育費

育 租金收入 退休提撥

樂 投資/儲蓄

通訊 保險費

醫療 稅負

利息支出 捐獻

協助家人 其他

總計 總計 總計 總計

月淨收入 年淨收入

資產負債表(財產身價表)

資產 金額 負債 金額

存款 房貸

共同基金 信用貸款

股票 汽車貸款

不動產 未付信用卡

其他 其他

總計 總計

年淨收入

投資損益表

投資細項 市值金額 資產比率(%) 投資成本(%) 投資報酬率(%)

債券

股票

基金

不動產

保險現值

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台灣三兄弟 拚出亞洲瑜伽服霸主

2012-9-3  TCW




新光、力麗、聚陽……,從代工轉型品牌,成了台灣上、中、下游紡織業者的新顯學。但從台北起家的呂家三兄弟,卻在十年前就投入品牌,如今翻身成亞洲瑜伽服霸主。

八月二十日,台灣賽斯柏運動科技自創品牌Easyoga繼韓國首爾、中國上海等大城市後,也在日本東京高級住宅區代官山開出第十三間亞洲門市(不含瑜伽會所內的店中店)。

台灣最大針織一貫廠、旭榮集團執行董事黃冠華觀察,全球瑜伽龍頭品牌露露檸檬(Lululemon)在亞洲沒有專屬門市,多以瑜伽會所的「店中店」與平行輸入模式銷售為主。Easyoga不但有門市,更擁有近千家店中店通路,是亞洲銷售據點最多的專業瑜伽品牌。

走精品路線,在日本,它一套瑜伽服售價超過新台幣一萬元,比露露檸檬還高貴。除了在台灣市場,它以平均一套四千五百元居次,在其他各國,它都比露露檸檬售價至少高出一成以上,售價全球最貴。

去年,這個亞洲營收最大專業瑜伽品牌,年營收約一億五千萬元,毛利率逾四成,至少是一般代工紡織業者的四倍。

拿三百萬創業……做品牌,首年僅四張訂單

時間回到十年前。看好運動用品商機,包括在大學教書的大哥、老二呂新強、老三呂祈達,三人各出資一百萬,拿出三百萬創業。在自家佛堂前不到四坪空間,拿來電腦、買了印表機就成了辦公室,倉庫就在樓梯間。

「代工不曉得客戶何時下訂單,就天真想做品牌,」曾任職運動器材研發部門的賽斯柏總經理呂新強回憶,最早自己壓力大到強迫症上身,擔心漏掉客戶的信,他每 晚隔不到一分鐘就按滑鼠確認訂單。懂材料的他,發現假設一支瑜伽墊成本一百元,代工量再大也頂多報價一百二十五元、品牌卻能賣五百元,不甘被動等訂單,他 決定用更高階的規格與價格主動出擊。

但,挫折來得很快。

二○○二年,台灣瑜伽領域還是處女地,人人都在組合地板上做瑜伽,負責業務的賽斯柏副總經理呂祈達兩週內跑完所有客戶,得到的答案都是:「不需要!」

創業第一年,只接到四張訂單,在台灣市場一天平均賣不到一支瑜伽墊;「代工是有人要才下單,品牌卻是假設有人要,否則就是庫存,」黃冠華觀察。

沒想到兩年後,受惠瑪丹娜(Madonna)、娜等國內外藝人帶起的瑜伽風氣,賽斯柏的專業瑜伽品牌形象也跟著一夕爆發,最高峰時,光台灣一天能賣超過一百支瑜伽墊。

賺進第一桶金後……研發瑜伽服,花兩年打樣

「台灣瑜伽市場人口不到五十萬,不可能養活品牌,」賺進第一桶金後,呂新強看到屬耐用品的瑜伽墊生意極易飽和,轉進瑜伽服與國際布局。

由於瑜伽是三百六十度的運動,伸展時服裝一方面要貼身,方便看出運動時肩頰骨與膝蓋是否到位,當作皮膚延伸的瑜伽服,也要藉縫製角度和技法,讓彈性瑜伽布料做出符合人體工學的立體剪裁,修飾身型。

呂新強透露,初期至少砸五百萬,約等同當年營收六分之一買布、找設計師與代工廠不斷打樣,花了兩年才初步掌握訣竅,「哪一條線為什麼要在那邊都有學問,差○.一公分都不行。」

他透露,立體剪裁時遇上極難固定的彈性布料,要不斷調整機台和針法,才能改善縫製良率;當同業一季新品的服裝只打一次版,他則至少微調超過十次,且以釐米為修改單位。

做大規模之後……策略聯盟,產品開發快三成

此外因商用車縫機馬達較強,容易斷針,平均幾萬件會有幾件針頭留在衣服裡,一般業者多以肉眼品管,三兄弟則願多投入成本,用金屬探測器一件件檢驗,「做品牌不只是做買賣,一定要堅持,被人家嫌一個(地方)都不行,」呂新強說。

隨著規模擴大,三年前,三兄弟又和旭榮集團展開策略聯盟,除有助取得高階布料,少量多樣產品開發速度也快三成。

除了製造講究,打造品牌也走小而美策略,專攻兩種路線。首先,藉贊助國際非營利組織發起的瑜伽經典古物文化推廣計畫等活動,以數位典藏方式保存印度圖書館內數十萬張棕櫚葉上的瑜伽知識原稿,連結國際瑜伽社群,拉高品牌層次。

其次,迥異於一般服飾品牌快速開街邊店,他們發展和瑜伽會所合作的「店中店」及自家旗艦店,聚焦利基市場,且十年來從不折扣,不打通路與價格戰,「品牌營造心占率比市占率更重要,」呂新強補充。

「台灣紡織品牌往往缺乏過鹹水能力(指跨入國際),」紡織產業綜合研究所產業服務暨資訊部主任尹承達觀察,包括物流、資金、供應鏈及核心價值與產品等,都 是台灣品牌跨入國際的關鍵。在專業瑜伽服領域,前有老大哥露露檸檬覬覦亞洲市場,後有平價品牌追兵,三兄弟未來的品牌路,還有巨大挑戰要闖。

臺灣 灣三 兄弟 拚出 亞洲 瑜伽服 瑜伽 霸主
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皮包小學徒拚出百億身價 免稅天王昇恒昌江松樺傳奇

2012-10-01  TWM



他只有小學畢業,隻身北上當起小學徒,18歲用標會來的3萬元創業;如今,走在機場大廳,短短幾百公尺的免稅商店區,是他一手擘畫出的免稅王國,創造出每年三、四百億元的業績。

每天川流不息的出入境旅客,幾乎人人都跟他買過東西,他是台灣的免稅天王──江松樺。

撰文‧劉俞青 研究員‧楊寶楨當行政院宣布,今年一到七月來台旅客達到四一八萬人次,比去年同期足足成長六成,所創造的外匯收入首度破一百億元,雙雙創下歷史新高之際,觀光業成了百業低迷中,唯一開出的紅盤。

觀光業大爆發,已蔚為趨勢,然而,誰才是其中的最大贏家?是極負盛名的五星級大飯店?還是觀光客趨之若鶩的鳳梨酥名店?

答案:都不是。

一家隱身在台北內湖的公司,既非大財團、也沒有上市櫃,但所有來台的觀光客,幾乎都跟它消費過,這家公司去年的營收就高達三、四百億元。

但這樣一家公司的老闆,卻比任何人都還要低調。幾年前,就在台灣的觀光業即將大爆發前夕,這位大老闆沒有身穿名牌坐在辦公室裡指揮調度,反而穿著一件夾克和一群志工在一起,彎身撿拾沙灘上破碎的玻璃瓶。任誰都看不出,眼前這位正在淨灘的歐吉桑,商場實力如此驚人。

他,就是江松樺。乍聽這名字,有些陌生,外界對他的認識,更是極其有限,但如果提起他的公司,就是如今囊括台灣國際機場的免稅店──昇恒昌,所有曾經出國的國人,肯定都不陌生。

昇恒昌不是歷史悠久的百年老店,一九九五年才正式創立,但不到二十年時間,從零出發,由無到有。如今,在桃園機場第一航廈、第二航廈、松山機場、高雄小港 機場、台中機場,甚至連金門都有它的蹤跡。不只來台的外國觀光客,台灣每年進出機場頻繁的台商、出國旅遊的國人,更是它最大的消費族群。

很多人出國時走進免稅店,都會從包包掏出一張長長的消費清單,直接指名購買。收銀台前,常見大排長龍的結帳顧客,收銀機一整天不停地打呀打,打出驚人的業績。

成功心法一:技術是王道

當學徒打好根基 四年領到大師傅級薪資根據本刊調查,去年昇恒昌的全年營收約三、四百億元,在免稅店的領域獨占鼇頭。如果以平均淨利率兩成計算,年賺至少六十億元,勝過絕大多數的上市櫃公司。

如果,陸客來台人數持續成長,昇恒昌未來幾年的業績,還會有驚人的成長。

幾乎從未接受媒體專訪的江松樺,破例暢談他的發跡經過,原來,這位台灣觀光業新天王,當年只是一個小學畢業的小學徒。

「現代人常說要存『第一桶金』,但我向所有昇恒昌的員工說,年輕人要學的是『第一把技術』,把技術練好,練得比老闆還要好,就不怕沒飯吃。」談起自己的發跡經過,江松樺忍不住語重心長。

江松樺是嘉義大林的農家小孩,小學畢業,家裡就無法讓身為長子的他繼續念書;他的爸爸甚至已經牽來一頭牛,要他開始下田工作,但還好媽媽力排眾議,要他無論如何都要北上去學一技之長。

江松樺帶著媽媽的支持,北上找工作,當時一個十多歲的小孩,哪裡有工作哪裡去。剛好有一家皮件工廠缺學徒,因緣際會,開啟他今日成為免稅天王之路。

說是皮件工廠,其實只是一間十坪大小的破房子,但江松樺在這裡練就「一把剪刀」的功力。同樣一張皮,別人只能做兩個皮包,但他懂得精細計算,硬是裁出兩個半的皮包,不僅幫老闆省錢,也讓自己功力突飛猛進。

就這樣,江松樺在這裡一待就是四年,一個月工錢從一開始只有二十元,四年後已經領到一個月三千元的月薪,這在當時,已經是大師傅級的薪資了。

江松樺看到機會,決定自己跳出來開工廠,這一年,他十八歲,也是人生第一次創業。但創業需要三萬元,媽媽幫他在大林整個村子借了一圈,也只借到三千多元,其餘不足款,硬是用標會才勉強湊足。

在環保意識未抬頭的六○年代,江松樺的皮包工廠用的是鴕鳥皮、鱷魚皮等真皮製造,很受日本觀光客喜愛,生意很好。入伍前,他已經幫自己存到第一桶金:三十萬元。這個數字在當時,足夠在台北三重買下一棟樓房,以一個嘉義北上打拚的小孩而言,是不得了的成績。

「所以我說,年輕人不要滿腦子光想『第一桶金』,要想如何學得好技術,好技術自然就會帶進財富。」江松樺說。

成功心法二:懂順勢操作

代理精品賺潮流財 靠談判扭轉劣勢但退伍回來之後,真皮的皮包生意越來越受到環保意識影響,江松樺嗅到市場的變化,發現前幾年向他買皮包的日本觀光客,已經轉買所謂的「名牌 包」了。於是,他也跟著轉向,開始向歐洲的精品品牌,一家家去洽談代理權,成為台灣精品界最大的代理商。

他曾經代理過的知名品牌包括古馳(GUCCI)、賽琳(Celine)、COACH、鐵師東尼(a.testoni)等,都是業績響噹噹的大品牌,也是日 本知名彩妝植村秀的台灣總代理。當時半句英文都不會說的他,只能靠錄音帶學說英文,邊學邊打進市場;敏銳的市場嗅覺不僅為他帶進豐厚的利潤,更重要的,讓 他在精品界打下人脈基礎,成為日後免稅事業的最重要基石。

懂得順勢操作,是江松樺成功的關鍵。他在代理權陸續被總公司收回的那幾年,又大賺一票,更是精品界至今仍津津樂道的一場勝仗。

只要代理商的業績一好,國外的總公司就想把代理權收回去,自己跳進來賺,這幾乎是所有代理商的「宿命」,江松樺不會不知道。但他在精品陸續被收回的這段時間,充分發揮談判功力,一舉逆轉代理商的命運。

「我有員工、通路,比你(指國外總公司)深入了解台灣市場,還有許多know-how,才能拚出今天這樣的成績,你當然不能平白收回,請你『買回』。」例 如二○○七年,手上最後一個被「買回」的精品大牌──COACH,就讓他一口氣進帳新台幣十二億元,這個價碼,至今仍是代理界難以超越的紀錄。

「人生的路不會白走。」儘管代理權一一被收回,但如果沒有這些經歷,就沒有今天的昇恒昌。而真正讓江松樺從小學徒躋身全台灣觀光產業龍頭的關鍵,要從一場陰錯陽差的「錯單」談起。

代理權逐一被收回後,江松樺才在一九九五年成立昇恒昌,試圖進軍免稅店,這一年,他已經四十四歲。

但在一九九七年之前,國內的免稅商店一直由國際集團DFS(Duty Free Shop group)的台灣代理商多禮公司、多友公司所經營,多禮、多友兩家公司的負責人都是余正雄,余正雄是前副總統連戰的世交,政商實力雄厚,昇恒昌很難越雷池一步。

但就在一九九七年,因為高雄小港機場免稅店的投標案,原本應該得標的多禮公司,在投標單上犯下致命錯誤,竟然蓋上「多友公司」的大章。這一個錯誤,不僅讓第二名的昇恒昌因此遞補,也就此翻轉台灣的免稅店生態。

成功心法三:時時做好準備靠累積人脈與經驗 一年業績三、四百億「別人給你機會,也要看你接不接得下來。」江松樺說當時突然得標,連他自己都嚇到,要不是靠著當年做代理時,與各大精品品牌總公司長期 累積的人脈,大家都願意緊急調貨給他,否則按照精品業必須半年前下單的規矩,第一家店就會開天窗。

過了第一關,從此,昇恒昌從高雄小港機場一路北攻,二○○五年標下桃機第一航廈,首次踏進桃園機場這個一級戰區。而昇恒昌也一路從資本額四億元的中小企 業,近年來幾乎年年現金增資,因為公司賺錢,股東們人人都樂得掏錢認購,到如今已經是資本額三十五億元的大公司;如果加上江松樺弟弟投資的采盟公司營業 額,江松樺家族在免稅店領域的年營收約三、四百億元。

據熟悉機場運作人士指出,昇恒昌與采盟公司係同一集團,經本刊進一步查證,采盟公司的創辦人是江松樺,江松樺的弟弟是采盟的大股東之一;不過,昇恒昌強調,江松樺已將采盟的持股賣出,目前昇恒昌與采盟是兩家獨立的公司。

桃園機場公司負責每次免稅商店投標的業務人員透露,按照合約精神,昇恒昌每賣出一百元的商品,就要上繳二十元的「權利金」給民航局,以及每坪每月約四千元 的租金。去年光是桃園機場,昇恒昌就上繳三十多億元的「權利金」,推算回來,昇恒昌去年在桃機第一、二航廈的營收約一八○億元,加上江松樺弟弟投資的采盟 公司營收,兩者合計就有二五○億元;再加上高雄、台中等其他機場免稅店所貢獻的營收近三百億元。

為了提高毛利,昇恒昌採取「買斷」經營。包括旅客在機場免稅店所見的化妝品、各大國際精品,甚至連員工,都不屬於各品牌,而是歸昇恒昌所有。

這樣的好處是毛利可以大幅提升,但隨之而來的風險則是,庫存壓力大增。因此,採購的眼光,就成了影響獲利的最大變數。

靠著過去代理精品累積的專業,昇恒昌有一支一百多人的祕密採購團隊,是獲利的最大關鍵。如今這個採購團隊,由江松樺的女兒領軍,全世界跑透透。

不過,聰明如江松樺,不會只坐收機場生意,因為這樣成長有限。他陸續還在台北市民權東路、內湖兩地,分別設有市區預售中心,讓觀光客可以在市區購買,機場領貨。

這,才是江松樺最大的獲利來源。

因為市區預售中心的業績,不用繳給機場權利金,換句話說,預售中心做一元生意,在機場至少要三元才能賺得回來。根據旅行商業同業公會透露,目前來台的旅遊團中,十團有八團會在預售中心停留消費。

去年,有旅行業者幫他估計,市區兩家預售中心,每天川流不息的遊覽車,起碼一年為他帶進一百億元的生意。因為房地產都是江松樺個人所有,在不用繳交權利金、租金的前提下,獲利非常嚇人。

成功心法四:要五毛給一塊投資不拖欠還多給 大方加碼公共區域江松樺的算盤撥得精,是成功的生意人典型;但另一面,無論待人接物,「社會大學」畢業的他,非常懂得圓融之道,「大方不囉唆」,甚至「要五毛給一塊」,幾乎是和他交手過的人對他一致的評價。

「他是機場有史以來最好的房客。」桃機公司內部一位不具名的主管告訴我們,昇恒昌不僅一切按照合約走,所有該給的如數繳上之外,「還加碼投資!」例如這次 桃園機場是採OT(政府投資興建完成,委由民間機構營運的模式)投標,也就是得標的廠商必須參與公共區域的投資建設。按照合約規定,昇恒昌應該投資的金額 是十億元,但截至目前為止,昇恒昌已經砸了超過十二億元;而兩座航廈的合約分別還有五年、九年,昇恒昌還要繼續掏錢。

「給得大方,還跟你說謝謝,這種房客去哪找?」確實,江松樺的眉頭從不皺一下。偶爾走在機場裡,遇到桃機公司的員工,無論職務大小,握手寒暄,還可以熱絡交談,一點都沒有董事長的架子。

不僅機場內部打點周到,江松樺還幫機場「敦親睦鄰」。只要是機場附近、桃園縣內部的大小事,找到昇恒昌這裡來,他幾乎來者不拒,有錢出錢,有力出力;尤其機場所屬的大園鄉,他更是從中小學的清寒獎學金,到里長施政遇到困難,都出錢出力熱心相助。

不過,昇恒昌的員工也說,「老闆不是一切向錢看的人。」由江松樺與兒子江建廷帶頭,昇恒昌上下共四千多位員工,幾乎是每個周末假日都在做公益活動。上山下 海,都看得到穿著黃色背心、胸前別有昇恒昌的紅色標誌的身影,多年如一日;和一般企業成立基金會,偶爾做做公益提升公司形象大不同。

此外,江松樺還懂得「共創雙贏」的獨到生意經。他在免稅店內的一角,大賣台灣的農產品,包括鳳梨酥、茶葉、糕餅等具有濃濃台灣色彩的商品,努力要創造過去DFS等國際集團經營時,無法製造的「在地價值」。

成功心法五:創造雙贏局面提供銷售平台 讓台灣產品被更多人看見不過,令人佩服的是,江松樺不打品牌,他甚至在這些「台灣產品」上面打上製造商的電話地址,要是客戶覺得好吃,回頭可以直接找製造 商下單,不用找昇恒昌。有人笑他笨,他說,昇恒昌只想當個平台,目的希望和所有台灣商家共榮。

許多員工衝著這一點,對這位老闆又愛又敬,機場招標人員也認定,光是這一點所創造的價值,就非國外集團經營所能匹敵。而我們實地走訪免稅店,這個擺放「台灣商品」的角落,人潮洶湧,據說這部分商品的業績已占一成,儼然成為免稅店裡支撐業績的另一隻腳。

這或許就是江松樺的成功之道,做生意不用拿著算盤精打細算,所有的付出,都會化成各種管道,回饋回來;到頭來,收穫最大的還是自己。

短短不到二十年,江松樺一步步取代LV集團所屬的DFS,創造出讓他累積百億身價的免稅王國。江松樺最推崇的著作《了凡四訓》上說:「世間享千金之產者,定是千金人物。」他肯定細讀咀嚼書中所言,了然於胸。

江松樺

出生:1951年生於嘉義大林

現職:昇恒昌公司董事長

經歷:昇恒昌公司創辦人

采盟公司創辦人

學歷:小學畢業

家庭:已婚,育有一子二女江松樺家族400億的「免稅王國」除了少數地點有台灣菸酒公司進駐之外,昇恒昌幾乎已經囊括台灣所有免稅店據點。

基隆港東岸

台北市區預售中心

(民權店、內湖店)

松山機場

台灣桃園國際機場(第一、二航廈)

高雄小港國際機場

金門水頭商港

註:江松樺弟弟投資的采盟公司在台北、台中及高雄等地之各大百貨公司、高級鐘錶店(共設有超過100個營業專櫃)、台灣桃園國際機場(第二航廈)、馬祖南竿機場均設有免稅店,每年營業額約80億元。

新聞辭典

免稅商店

免稅商店是指在機場、港口處,對持有護照或旅行證件之出境、過境及入境旅客,銷售貨品的商店;因為不在境內,免課當地營業稅。也因此,銷售價格會比國內同樣商品更為便宜;以台灣為例,免稅商店商品售價約比國內定價略低10%到20%。

而市區免稅商店,則以對持有護照或旅行證件之出境旅客銷貨為限。

從小學徒翻身免稅天王

──江松樺人生大事紀

皮包小學徒

13歲~

13歲小學畢業,北上當皮包學徒,學得一技之長,比老闆還會裁剪皮包。

在皮包廠一待4年多,一開始月薪20元,離開時月薪3000元,約3年2個月出師。

創業

18歲~

眼看台灣經濟起飛,看準經濟趨勢,18歲靠著標會而來約3萬元創業,與別人分租開皮包工作室,做皮包賣給日本人,當兵前就已存得30萬元。

跨入進出口貿易

20多歲

30幾年前名牌開始暢行,他在香港成立貿易公司,從歐洲買貨到香港,再轉賣到日本,卻也因此練得一口流利的廣東話。

代理國際精品

30多歲

曾是台灣最大的精品代理商,代理過的品牌包括GUCCI等。

他善於談判,最後許多精品總公司都是以「買回」的方式,收回代理權,在精品代理界至今無人能及。

免稅天王

44歲

1995年成立「昇恒昌股份有限公司」,他陸續賣掉代理的名牌,全心經營昇恒昌。

1997年,因為對手填錯標單,他標得高雄小港國際機場免稅店經營權,從此跨入免稅店行業。

江松樺奮鬥40年的智慧語錄1.撩落去,做什麼像什麼!這就是我成功的祕訣。我沒有經營免稅店的經驗,當年也沒有賣過彩妝品,但是我謙卑學習,不恥下問,去除傲慢心,沒有不能克服的困難。

2.沒有籌碼你怎麼談判?我的籌碼很簡單,就是專業!

3.年輕人不要只想賺錢,學到好技術,比什麼都重要;我18歲出來創業,什麼都沒有,只有一把剪刀!

4.如果只是東西便宜,昇恒昌有什麼競爭力?競爭力來自人員的訓練和服務品質。每個人都會犯錯,員工有錯,主管要了解原因,可以原諒還是必須懲處?最重要的是要從錯誤中學習改進,成為優秀員工。

5.人生不只是為了賺錢而已,因為終有一天人將入土,金錢就什麼也不是了。

6.「積善之家必有餘慶」,命運是可以改變的;我希望由幹部帶動每一位同仁發揮愛心,就能影響其他企業,每家企業都有愛心,就能影響社會。

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林寶彰出讓股份聚人才 黑手升級 鐿鈦拚出高技術微創手術刀

2012-10-15  TWM




台灣企業如今面臨嚴苛的競爭威脅,但以醫療器材為主的鐿鈦科技創辦人林寶彰,卻永遠思考著「黑手」也可以升級,不僅讓出股份尋找優秀人才加入,還要把下半輩子投入發展自有品牌,讓鐿鈦成為台灣中小企業努力找出新方向的最佳典範。

撰文‧林宏文

「你看這家公司,左邊是大立光,右邊是上銀,都是產業界龍頭,不知道它是做什麼的?」最近台中精密機械園區出現一棟嶄新藍色玻璃帷幕大樓,這裡不生產電腦 零件、油膩汙黑的機械產品,而是精密的醫療器材,連知名的嬌生(Johnson& Johnson)都要請它代工,工研院也找它合組公司進攻全球醫療市場,它是何方神聖?

這棟大樓就是鐿鈦科技的新總部,坐落在專門孕育股王的精科路上,與兩家股王級企業比鄰而居。以發展醫療器材為主的鐿鈦科技,可以說是台灣中小企業不斷追求升級挑戰的最佳代表。

鐿鈦的主要產品是一條條有如小型弓箭的箭矢,看似不起眼,卻能救人性命,它就是用在腹腔鏡手術穿刺器的刀頭,這項手術已為當今醫學帶來新革命。

從小螺絲做到精密手術刀

這項也被稱為微創手術的革命,就是只要在腹部上刺穿三至四個小洞,每個洞約○.五到一公分,利用充填機器將二氧化碳灌入腹腔造成人工氣腹,把腹腔撐開後,醫生再以光纖連結攝影機及腹腔鏡用手術器械進行手術,大幅縮小開刀的傷口。

一般傳統開腹式手術由於傷口較大,手術後通常要住院七天,但腹腔鏡手術一般只要三至五天就可出院,大幅縮短術後復元時間,並降低手術感染風險。不過,也因為手術極度精密複雜,對於生產器材與零組件的要求相當高,鐿鈦當初開發這項產品時吃足苦頭。

鐿鈦創辦人林寶彰畢業於台北工專(現台北科技大學)機械工程系,二十多年前創業,生產工業用的五金與螺絲包,由於工業用螺絲並非標準產品,每個螺絲包內的支數、種類與品項都不同,鐿鈦因此研發出扣件自動包裝機,一分鐘包裝六十至一二○包,是世界上速度最快的設備。

雖然笑稱自己是「黑手」出身,但林寶彰讓鐿鈦的產品不斷升級,後來還打進日商松下(Panasonic)的供應鏈,並賣給日系汽車CD音響托盤所使用,另外也打進歐系富豪汽車的安全座椅及安全帶的五金扣件等。

林寶彰說,一九九三至九四年間,當時有朋友拿了一個醫療器材樣品,問他有沒有能力做,因為那時電子業景氣很好,台北沒有廠商想接這種需要磨很久的訂單,後 來才輾轉找到台中的供應商。「當時我覺得,這是讓公司技術升級的好機會,於是答應做做看。」這張訂單來自嬌生集團旗下的子公司,要做出一片手術穿刺器的刀 頭。由於刀子的利度、邊角及毛邊等,精密程度很高也很複雜,林寶彰帶著公司員工,兩個月沒休息,終於做出產品來,也讓委託生產的外商主管相當驚訝,沒想到 台灣竟然有這種技術水準的公司。

找好人才 甘願不當董事長不過,雖然鐿鈦做出樣品,但距離真正下單,還有一大段距離,接下來又花了三年時間,才拿到一張小訂單。「醫療器材產業的特性就是如此,但一 旦打進供應鏈,要被取代的機會很小,而且訂單可以做很長久。」原為嬌生品保經理、目前擔任鐿鈦副總經理的向可華說。

於是,鐿鈦與嬌生近二十年的合作就此展開,目前鐿鈦提供嬌生腹腔鏡手術相關器械的精密金屬零組件,包括直線型切刀、腹腔穿刺器械等產品。

也因為鐿鈦的技術能力深受肯定,三年前,工研院移轉出來最先進的高階骨科植入技術團隊,與鐿鈦共同合資成立台灣微創醫療器材公司,正是因為看上鐿鈦團隊在醫療器材領域想建立自有品牌的企圖心。

工研院生醫所所長邵耀華表示,他與鐿鈦創辦人林寶彰、董事長蔡永芳都有很多接觸,發現他們技術實力很強,對品質也很堅持,而且為了成立新公司,蔡永芳還不斷到工研院虛心請教不下十幾次,這也是工研院最後選定鐿鈦合作的關鍵。

去年,鐿鈦在醫療器材的營收比重已超過一半,達到五○.六%,精密扣件與微波開關產品則分別占三九.二%及一○.二%,今年預計醫療器材的比重會再提升,而且毛利率都長期維持在三成以上,也讓鐿鈦成為台灣少數能夠打進世界精密醫療器材產業的傑出企業。

在企業升級的過程中,林寶彰很清楚,只有找到優秀人才,才能真正推動企業不斷升級。蔡永芳就是在林寶彰力邀下加入鐿鈦,一開始負責研究開發,最後林寶彰還把董事長的位置讓給他,自己轉任策略長一職。

另外,鐿鈦在發展醫療器材、精密扣件及微波三大產品時,也不斷向外延攬人才,包括現任總經理鍾兆塤,以及挖角自嬌生的向可華,還有來自國內外大廠的林春榮及孫龍等人,他們都是業界的一等高手。

在延攬人才進入鐿鈦的過程中,林寶彰甚至把自己的持股拿出來分給新加入的專業經理人,自己的股份不斷稀釋,從原來過半股權,如今僅剩二五%。

目前嬌生與鐿鈦的合作相當穩固,但林寶彰與蔡永芳都說,鐿鈦未來的發展不局限在代工,轉投資三三%的台灣微創醫療器材公司,目標朝自有品牌發展,希望在牙科及骨科的植入物上,建立Intai(鐿鈦的英文名字)這個品牌的知名度。

林寶彰不追求低價衝量,以發展附加價值更高的產業為目標,願花時間投入自有品牌,為台灣黑手企業指引新方向。

林寶彰

出生:1952年

現職:鐿鈦科技策略長

經歷:鐿鈦科技董事長、中國生產力中心顧問師學歷:台北工專(現台北科技大學)機械工程系

 
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瀕倒小廠 拚出迪士尼級遊樂設備

2012-11-12  TCW
 
 

 

已有九十四年歷史的國際遊樂園暨景點協會IAAPA,十一月中旬又將在美國奧蘭多舉辦博覽會,這是全世界遊樂園大亨的派對,以華特迪士尼集團(Disney)為首,台灣參展廠商家數五根手指頭不到。

但智崴科技這家來自台灣高雄的小公司,已連續五年參展,打著自有品牌「BROGENT」,專賣大型模擬體感(編按:藉控制機械模擬人體動作與感受)遊樂設備,可應用在5D模擬劇場、飛行劇院、沉浸式穿梭劇場等,是台灣唯一一家切入全球市場規模三百億美元(約合新台幣八千七百億元)遊樂園產業的公司,還擁有和迪士尼匹敵的專利。

默默耕耘五年,今年是智崴第一個豐收年,全年營收估計約三億五千萬元,每股盈餘預估三元,年底即將上櫃;預估明年營收將倍增。

智崴董事長黃仲銘和總經理歐陽志宏在二○○一年攜手創業,有機械與電機背景的兩人看中當時正要起飛的手機軟體產業,投入3D軟體與數位內容研發,他們和德儀(TI)、微軟(Microsoft)、多普達(Dopod)等公司合作。和大廠合作看似風光,但背地裡智崴根本沒有賺到錢。

曾經,公司瀕危!放手一搏,砸三千萬研發

撐了六年,二○○七年,歐陽志宏和黃仲銘正考慮「收攤」之際,義大遊樂園的新需求消息輾轉傳到黃仲銘耳中。

義大開發副董事長兼總經理楊濟華主導義大遊樂世界規畫時,赴迪士尼樂園考察,非常喜歡「飛越加州」的飛行劇院,這套設備讓遊客乘坐在十公尺的高度俯瞰飛行,球狀螢幕用真實影片投影,乘客幾乎以為自己是從南加州聖地牙哥一路滑翔到北加州舊金山,沿途能感受到微風撲面,行經葡萄園彷佛還聞到泥土和樹葉的清香。

楊濟華想為義大導入類似產品:「飛越台灣」,可是,歐洲廠商卻向他開價三千萬美元(約合新台幣八億七千萬元),如此高價又涉及迪士尼專利,楊濟華決定購買「國貨」,但必須找到能兼顧機械平台與軟體控制的廠商。

黃仲銘想做義大這筆生意,和自己、歐陽志宏,以及多媒體事業處處長賴登鴻在成立智崴之前的本業有關:機械平台的研發製造,主要用於軍方的坦克車或飛機模擬。黃仲銘表示,這類模擬平台最重要的是平台與光學、機電、影像,甚至是無線等系統的軟體整合。過去他們對遊樂園的機械平台也有涉獵,但從沒想過,這個新事業,竟有可能整合自己做過的兩件事:模擬平台與數位內容。

公司瀕危,他們決定放手一搏。「光是飛越加州,我就搭了十次,別人盯著螢幕,我卻回頭在看投影機的角度!」黃仲銘說。經「考察」過各大主題樂園,終於設計出有六軸懸吊式平台,相較迪士尼的二軸舉臂式系統,只有兩個自由度,六軸平台可以搭配的影片內容更多,溫和和戰鬥風格都適用。

二○○七年至二○○九年,是智崴與義大的「周旋期」。為了說服義大,他們投入超過三千萬元研發費用,包括租一廠房蓋起三層樓高的半球螢幕模擬平台原型,從雛形中不斷修正系統問題,確保硬體與軟體的控制穩定與精確度。

現在,訂單滿手!突破迪士尼專利,跨進歐美

黃仲銘表示,每次去義大簡報,義鋼鐵也會派一組人馬參與討論。楊濟華回憶與智崴剛開始的合作,「我剛開始也是怕怕的,很頭痛。」經過兩年的試煉,義大終於給了智崴這筆一億多元的訂單,但要求智崴三年內不得承做國內業務。

兩年的投入,讓智崴得不斷增資,資本額從原本的一千五百萬增加到上億元,股東都是自己的親朋好友,「壓力好大,因為公司已經到了不能倒的地步。」黃仲銘和歐陽志宏拿到義大訂單時又喜又悲,義大的但書讓他們勢必得進軍國際市場才能生存。

「飛越台灣」讓智崴通過市場驗證,最重要的是與全球前三大設備代理商荷蘭Vekoma簽約,由其代理智崴全球的銷售,因此取得IAAPA入場券,開始拓展全球業務,在美國、歐盟、印度、中國申請專利。

第一筆海外訂單是加拿大溫哥華碼頭劇場的「飛越加拿大」。仁盛國際專利顧問公司律師蘇怡仁曾花了兩個月,協助智崴分析、解讀與比對迪士尼專利,然後與該客戶的律師討論,確定不會對迪士尼侵權,「這其實是兩種不同的設計,誰的產品較具競爭力,最後是取決於客戶。」

智崴不是沒有挑戰,面對國際市場,兩個主要對手一是加拿大的Dynamic Structures,另一是德國的Huss,都是歷史悠久的鋼鐵公司,其中Dynamic Structures就是迪士尼飛越加州的代工製造商,三家公司直接在體感劇場競爭。

為了讓滿手訂單付諸實現,智崴在高雄軟體科技園區的研測中心今年六月動土,十一月就要完工,鄰居鴻海的雲端中心還在整地打樁而已。一路走來,智崴不斷以小搏大,成功切入遊樂園產業的藍海市場,為南部軟體業打下立足之地。


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龍巖董事長拚出二五五億身價傳奇 李世聰靠冷門殯葬業 登富比世富豪榜

2013-06-17 TWM
 
 

 

他是全球第一位靠殯葬業登上《富比世》台灣富豪榜的企業家,也經營出台灣第一家殯葬業者股票上櫃的公司。從一位門外漢變成產業龍頭,龍巖董事長李世聰的成功故事充滿傳奇。

撰文‧梁任瑋

向來是旺旺蔡衍明、鴻海郭台銘、頂新魏家、宏達電王雪紅、國泰與富邦蔡家等人天下的《富比世》雜誌台灣富豪排行榜,今年多了一位新面孔——龍巖集團董事長李世聰,以二五五億元新台幣身價登上第四十一名,讓外界對這位「台灣新富豪」眼睛為之一亮。

殯葬業起家的李世聰擠入台灣新富豪之列,確實成功扭轉外界對於殯葬業的刻板印象,李世聰的企業經營理念,也讓他在台灣資本市場史留下一頁。

事實上,李世聰的雄厚財力,從近幾年的財務投資可以看出,除了十年內大手筆與壽險公司競逐台北市商辦與土地,他也是一位藝術收藏家,這幾年陸續買下陳澄波、王懷慶、趙無極、吳冠中畫作。

扭轉刻板形象

提高待遇 請名師設計墓園不過,真正讓他聲名大噪的新聞,是去年在中信集團少東辜仲諒力邀下一起入股壹傳媒等消息,最後雖未能成功,卻足以讓外界見識李世聰的口袋「確實很深」。

李世聰之所以能屢屢打破外界對殯葬業的印象,關鍵在於「敢」與「創新」。

「敢」與「創新」往往是一線之隔,當外界對殯葬業避之惟恐不及時,李世聰首開先例高薪聘請日本建築大師安藤忠雄設計墓園。

當然,大師出手確實不同凡響,不但完全扭轉外界對「墓園」的距離感,讓墓園不再成為令人望之卻步的地方,更全面提升外人眼中「不怎麼高尚」的殯葬業水準。

再者,這幾年外界總以薪水高低作為評斷職業有無前途的標準,李世聰除了將殯葬業內容全面制度化,更拉高禮儀師與業務員的薪資水準。

每到年終時,龍巖集團的「尾牙秀」往往成為媒體新聞焦點所在,無形中讓台灣民眾對殯葬業的薪資水準改觀;對比台灣近十年來各行各業薪資水準幾乎全面下降,李世聰的「逆向操作」策略,從結果論來看非常成功。

事實上,李世聰十五年前就知道殯葬業要在台灣取得發聲管道,進入資本市場是最佳途徑,「一個企業可以公開發行股票,除了代表該公司可藉由公開合法方式募集資金運用外,更意味著這個企業組織的營運績效與財務實力,已穩定到值得社會大眾的信任,可以被選作投資對象,同時,也象徵該企業對社會經濟發展具有正面貢獻的意義。」李世聰不只一次在高階主管會議表示。

然而,龍巖上市櫃過程其實並不順利,因為放眼台灣,從來沒有一家殯葬業者能達到這項目標,李世聰的「上櫃路」走得坎坷,最後是在二○○五年借殼大漢建設完成上櫃;一○年大漢建設合併龍巖人本,直接改名為龍巖公司,跨足陰宅、陽宅市場,資本額高達六十億元,將龍巖推入台灣資本市場。

力拚上市櫃

進軍海外 衝外資持股比率一位外資券商分析師表示,公開透明的籌資管道,本來就有利於上市櫃公司擴大經營規模,由於殯葬業享有高毛利率優勢,龍巖又是龍頭企業,國內外法人自然願意給予較高本益比,使得龍巖成為傳產業股價百元俱樂部的一員。

值得注意的是,龍巖成功借殼上櫃的時間點,剛好是台灣內需市場起飛、吸引國際機構投資人高度關注的時候,因此,股價挾業績題材大漲的龍巖,外資持股一路攀升至目前的一七%水準,成為櫃買市場少數受到外資法人高度關注的標的。

更甚者,為了全力拉抬龍巖的國際能見度,為未來龍巖擴大海外市場規模預做準備,李世聰更下令盡全力拉高龍巖的外資持股比率。

為了展現決心,龍巖去年不但全球跑透透參加海外法說會,只要有外資想見李世聰就優先安排,近期更從摩根大通證券挖來台灣金融產業分析師吳永新擔任投資長,專職負責投資人關係,目的就是做好與法人、尤其是國際機構投資人的溝通橋樑,目前已有美銀美林、港商德意志、港商匯豐證券將龍巖納入追蹤名單。

其實,外表風光的李世聰,當時跨入殯葬業並不在他的人生規畫當中。

李世聰的父親李清池,一九七三年和日本富士工業合資成立台灣日富電子,生產電容器端子,主要外銷歐美、日本、東南亞。

在公司規模日益擴大的情況下,李清池又於七六年成立李記電機,積極拓展海外市場,光是電子端子的全球市占率就高達三分之一,盛極一時。

八九年,李清池成立李記電機馬來西亞廠,之後又轉投資明記橡膠馬來西亞廠,使得整體經營愈趨多元化;九一年,再由製造業跨入建築業,成立李記建設開發;九二年,設立龍巖建設,並在桃園一帶推案。

出身電子業

榮景不再 轉型創龍巖王朝今年五十四歲的李世聰,小時候家境算是不錯,一直被父親培養接班,甚至被送往日本學日文,回台後從基層業務員開始做起。

但從一九九○年開始,隨著電子端子產業榮景不再,李世聰認真思考轉型的必要,當時龍巖恰巧買下位於原台北縣三芝鄉的七十甲墓地,遂因緣際會一腳踏入殯葬業,沒想到卻開啟他「龍巖王朝」的新頁。

也因為從小家境富裕,李世聰對殯葬業的觀察,有別於當時其他葬儀社一味追逐微利的模式,他發現,高階市場幾乎無人經營;加上他留學日本期間,對日本人經營墓園的策略留下極為深刻的印象,因此決心要讓龍巖走出一條不一樣的路。

李世聰曾經說過,「殯葬業進入門檻很高,尤其現在要在台灣取得未開發土地,到開發成殯葬產品是非常困難的,早在二十年前就進入市場的龍巖具有領先地位。」但由於納骨塔關係著人身後的喪葬,本就該予人誠懇、信賴的行業形象,例如由李世聰所導入的「生前契約」這項產品,就是以壽險概念為設計基礎,說服消費者可用年繳方式購入,進而引起業者跟進。

只是,生前契約產品雖熱門,當時也出現不肖業者亂象叢生,「非法吸金」的消息時有所聞,此時,李世聰再出奇招,要求旗下業務員開發票,就是為了讓過程透明化,以取得消費者的信任,漸漸降低不信任感。

認識李世聰的人都認同,他今天的成功,除了擁有做生意的頭腦外,「毅力」與「執行力」是最大關鍵。為了達成設定的目標,他可以傾盡一己之力,投入所有資源,如龍巖目前一心想切入中國殯葬市場,為了集中資金,李世聰今年開始也陸續處分原本看好的長期照護產業轉投資,以及土地資產,將資金轉入中國溫州。

至於龍巖能否將台灣的成功模式複製到大陸,進而開創新的「龍巖王朝」,將是投資人最重要的觀察指標。

李世聰

出生:1959年

現職:龍巖人本董事長

經歷:日商日華電子經理李氏企業董事長

學歷:大專

龍巖

成立時間:1992年

董事長:李世聰

資本額:60億元

2012年營收:48.37億元主要業務:生前契約、禮儀服務、塔位銷售


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直擊 星馬泰服務力拚出競爭力 東協大躍進

2013-06-17  TWM
 
 

 

經濟成長也能有不同的樣貌?

誰想得到,新加坡成長亮點不是金融,而是觀光?

誰想得到,馬來西亞不賣油元,而是全球第六大IPO市場?

誰想得到,泰國製造業成長率衰退,取而代之的竟是文創產業?

東協用軟實力,轉型又快又準,顛覆你對經濟成長的印象。

撰文‧楊卓翰 研究員.黃家慧我們來玩個遊戲。把亞洲國家分成兩組,一邊是活力旺盛的新生代演員,一邊是走下坡的過氣明星,你會把台灣分在哪一組?應該是後者;至於前者誰領風騷?是經濟快速崛起的東協國家。

東協亮眼的經濟成績,大家耳熟能詳,但他們到底憑什麼大放異彩?人口年輕、資源豐富,這些天生麗質的條件,是我們已知的答案;不過,一個完全不一樣的經濟成長動能,正在東協國家發生。

《今周刊》特別走訪東協三強:新加坡、泰國、馬來西亞,發現這些國家的經濟成長動力,已從傳統的天然資源及製造業,轉向服務業。一樣是辛勤耕耘的工作者,一樣夢想著賺全世界的錢,不同的是,當台灣仍在走搶訂單、拚出口的老路,這些年輕仔,早就用軟實力,開出一條嶄新的路。台灣,意識到自己的競爭對手已經改變了嗎?

走在新加坡的街上,到處都是人、人、人。台灣人、中國人、美國人、馬來西亞人、中東人,他們把旅館住滿、把街道塞滿、把餐廳坐滿。不同膚色、不同宗教、不同身分,只有一個共通點:口袋裡都裝著飽飽的鈔票,特地飛來新加坡消費。

面積只有兩個台北市大的新加坡,去年湧入的觀光客人次達一千四百萬,是台灣的兩倍之多,觀光收入占新加坡GDP︵國內生產毛額︶五%;而拚觀光多年的台灣,卻連一%都不到。創造奇蹟的原因是,三年前,這個最強調「乾淨」的國家,竟一口氣開了兩家賭場。

場景一:新加坡

發展博弈事業重振觀光產業榮景說到賭場,曾經沒有人比新加坡前總理李光耀更反對。他曾公開表示,要開賭場,「除非跨過我的屍體︵over my dead body︶」。但是,這世界轉變得太快,新加坡向來蓬勃的觀光產業,在五年前落入衰退。為了挽救危機,李光耀父子不惜自打嘴巴,做了這個讓全世界跌破眼鏡的決策。

結果,開放博弈不到四年,賭場效應就把星國觀光年產值推上新台幣八千八百億元。博弈收入更在去年超越美國拉斯維加斯,成為世界第二大賭城。這讓拚觀光五十年的台灣,望塵莫及。

新加坡沒有天然資源,他們最大的資源是人,唯一可以發展的,只有「以人為本」的服務業。

事實上,除了新加坡,整個東協也都在轉型成服務業大國。你還以為東協亮眼的經濟成績,都是靠廉價勞工、輸出勞力嗎?錯!我們以為落後的東協國家,早就在「用腦力賺錢」,台灣,卻還遠遠落後。

拆解東協主要國家(泰國、菲律賓、越南、馬來西亞、印尼、新加坡)的經濟成長結構會發現,拉動這些新興國家亮眼表現的,不是以代工外銷為主的「製造業」,而是講求文化特色、人才素質的「服務業」。服務業,已成為這些國家經濟成長的主引擎之一。

服務業不但帶動東協國家的內需經濟大躍進,也促使亞洲國家間展開一場新的服務貿易戰爭。沒錯,服務業也可以像出口業一樣賺外匯,而台灣已經和泰國、馬來西亞這些過去不被台灣人放在眼裡的「外勞國家」一起競爭了。

場景二:泰國

文創產值貢獻全國GDP五分之一二十六歲的安卡爾,長得和你在台灣看到的泰勞一模一樣||皮膚黝黑,五官深邃,但是他的工作卻和外勞完全不一樣。他的服裝店位於泰國清邁的街上,在二樓設計室的畫台上,安卡爾一筆一筆地畫出獨創的T恤設計圖。

安卡爾沒有自己的工廠,公司只有七個人,小小的品牌,卻打破了國界。去年,他在日本、韓國的百貨公司都開了專櫃,一年可以賣出五萬件T恤和周邊商品。

在清邁的「藝術街」上,像安卡爾這樣「只賣設計」的店,比比皆是。安卡爾從事的行業,是被歸類在服務業的文化創意產業。在台灣,文創被視為吃不飽的行業;但是在泰國,文創不但是政府大力扶植的主力產業,且已變成對GDP貢獻成長速度最快的產業。

根據泰國投資政策部估計,二○一二年泰國文創產值高達一兆二千億新台幣。泰國法政大學商學院教授Karndee Leopairote更指出,文創產值占泰國GDP比重,可能在今年成長為GDP的二○%,搖身一變成為和泰國著名的觀光產值旗鼓相當的服務業。反觀台灣政府年年喊著要把文創產值推上兆元,但根據文化部統計,卻連續三年維持在六千億元左右,僅是泰國的一半。

更重要的是,由於及時發展及轉型,使得服務業成為支撐泰國經濟成長的最大支柱。一二年,泰國的商品淨出口對經濟成長的貢獻衰退了三成,但是服務淨出口對經濟成長的貢獻,卻成長高達四八.九%!Leopairote分析:「雖然原本開發中國家,服務業成長就會比較快,但是強力政策的主導,才是最主要的原因。」

場景三:馬來西亞

擠下倫敦 成全球第六大IPO市場新加坡和泰國,不喊口號,各自憑藉著觀光和文創,已經把自己放在世界地圖上。至於馬來西亞,則在現代經濟最重要的高級服務「金融業」,急起直追,且交出亮眼的成績單。

馬來西亞去年擠下倫敦、上海與新加坡,成為全球IPO︵首度公開發行︶第六大的金融市場,集資金額達七十六億美元,在亞洲除了日本,無人能及,更是台灣八.四億美元規模的九倍。這一切,都因為馬國首相納吉在一○年啟動了為期十年,預算高達四千四百億美元的經濟轉型計畫,目標就是成為超越香港、新加坡的亞洲新金融中心。

在首都吉隆坡機場一下飛機,就能看到一份要價新台幣一百元的英國《金融時報》放在書報架上,讓旅客免費取用閱讀。為了和香港、新加坡競爭,今年馬國還耗資新台幣二千五百億元,在吉隆坡打造全新的金融特區,從制度到建設一步到位。反觀台灣,從九○年代就在喊要建立亞太金融中心,迄今仍是空中樓閣。

為什麼東協各國,都如此看重服務業?

服務業不像製造業,透過原料加工來提升產品的價值,而是提供服務、純粹「用腦力」賺錢。

服務業不一定看得到、摸得到,卻與人們的日常生活息息相關。由於太緊密,服務業幾乎是以一種「無形」的姿態存在於我們生活周遭,舉凡交通運輸、金融、電信、網路、影視娛樂、連鎖商店到觀光,其實全部都是服務業的範疇。

東協服務業發展特徵一

以「人」為中心的經濟成長現代經濟的演進,都是從農業、礦業等第一級產業,演進成工業、製造業的第二級產業,最後才慢慢變成以服務業為主的經濟結構。當我們看到泰國、新加坡、馬來西亞等東協國家,各自發展服務業時,其實,就是在做「人」的生意,這和台灣經歷過的八○年代經濟成長,大不相同。

相較於服務業,製造業是資本密集產業,以「生產產品」為營運中心,因此,效率和成本是最大的考量。經建會前主委、台灣大學經濟系教授陳添枝就指出:「台灣經濟根深柢固的『Cost Down』(削減成本)思惟,正是因為政府從八、九○年代開始,長期太過重視製造業。」「製造業是以工廠為核心,但服務業是靠創新和異質化,如果沒有人才,沒辦法辦到。」陳添枝補充。也就是說在製造業的模式下,人力資本不重要,但是,服務業卻完全相反:「人」才是最重要的資源。

這也是為什麼,把台灣和東協國家在勞動產出和就業成長兩項數據一比,我們都是遠遠落後。

服務業除了可以提升國內人力資本,對於國內經濟的擴散效應,更是強大。新加坡管理大學社會科學院院長Winston Koh曾分析,新加坡開設賭場最主要的原因有二:「促進就業」及「提振觀光」。「在開放博弈之前,新加坡政府研擬過很多其他的方案,像是醫療及生技。最後他們還是發現,博弈觀光雖然有風險,但對整體經濟的就業幫助還是最大。」他曾說。

經過了五年的研擬對策,新加坡政府透過層層關卡,將社會最擔心的賭博危害降到最小。其實,只是賭博,還不足以有如此龐大的效益,真正提升全國經濟及就業的,是伴隨賭場而來來的大型度假村及娛樂設施。今天,新加坡從就業人力需求到周邊服務業,連最終端的洗衣服務商都笑得合不攏嘴。

希士頓洗衣廠原本是新加坡一家傳統中小企業,為了因應博弈度假村的洗衣需求,執行長曾台邦和博弈度假村的六家飯店,簽下一紙扭轉整家公司命運的合約。因為,單單這一家度假村的生意,就讓希士頓每天要多洗二萬套制服,營收更在一年內成長三分之一,員工人數也從原本的二百人擴張到三百人。

東協服務業發展特徵二

用服務業提振國內經濟成長「這是我們公司有史以來最重要的生意,為了滿足客人的需求,我們投資了超過九百萬星幣(折合新台幣約二億元)添購全自動的設備。」曾台邦說。他也從中洗出學問,從國外引進總共五層樓、帶有無線晶片辨識功能的自動洗衣系統。正是新加坡當初開放博弈觀光業,藉以拉動投資與就業,促進整體經濟成長的劇本。

也難怪,馬英九總統談到博弈觀光產業,言語中不但沒有李光耀的猶豫,只有「該做就要做,不要耽誤,行動絕對要加快」的急迫性。因為面對東協國家的競爭,台灣的服務業,其實已經沉睡多年了!

「東協的經濟成長,要看的是,他們都是以服務業拉動經濟成長,和台灣以出口拉動經濟成長,有很大的不同。」財政部前部長劉憶如日前在《今周刊》亞洲經濟論壇指出,「很多人說,台灣的經濟是靠出口,這是錯的。其實台灣有將近七成的經濟動能,都是靠民間消費和投資,也就是內需撐起來的,但是這部分卻是台灣最弱的一環。」她說。

事實上,服務業一直都是「默默支撐」經濟的大柱子,除了產值約新台幣十兆元,是台灣最大產業,台灣也有五八.六%的勞動人口在這個產業,占了就業市場絕大多數。而台灣經濟現在的「悶」狀,就是因為服務業的成長始終不足。

「因此,如果不重視服務業,就業市場的薪資就無法提升。」陳添枝舉台灣一○年至一一年的薪資成長為例,「台灣製造業的薪資成長一一.九%,服務業只成長六.四%。」因為製造業這些資本密集的產業投入很多資金,但創造就業的機會少,服務業就業人口多,產值卻不見提升,薪資自然無法成長。

借鏡東協

台灣也得打開服務業競爭大門根據行政院主計總處統計,從○一年開始的十年間,當製造業產值複合成長率超過六%時,服務業產值卻僅有三.三一%的成長率,只比農業多○.八三個百分點。不僅如此,過去十年,服務業人均收入成長率只有一.三%,遠低於製造業的七.五%。如果台灣最重要的產業,成長如此不堪,台灣的經濟,又怎麼能解悶?

反觀東協國家,由於服務業占經濟成長的比重高,人民也就較能分享成長的果實,薪資確實隨之提高。比較○二年至一二年以來的平均薪資與經濟成長率,包括新加坡、泰國、馬來西亞、越南等國,經濟與薪資關聯性(相關係數)都比台灣來得高。台灣這十年來人均GDP每成長一元,薪資僅成長○.八八元;但是在東協國家,GDP每成長一元,人民薪資都有超過○.九元的成長。在這裡,人民的臉上,是看得到笑容的。

泰國投資促進委員會(Office of the Board of Investment)主任祕書Duangjai Asawachintachit就指出:「政府明確地意識到,只靠製造業,經濟成長無法健全。因此在引進外商投資時,對於服務業的開放也一樣平等。」「例如,泰國在引進國外人才,並沒有最低薪水的限制;而政府瞄準的特定服務業,也都沒有外資投資比率限制。」她補充。如此大方的投資環境,也難怪想發展文創影視工業的泰國,就「剛好」有法國電影後製大廠Thomson會耗資兩千萬美元,在曼谷成立亞洲第一家分公司,幫泰國打造成好萊塢一線的電影後製工廠。

「在全球化服務業的時代,台灣是要放在同一個盤子上,去和新加坡、泰國這些國家一起競爭的。」經建會主委管中閔說。「因此,要發展高階服務業,台灣的投資環境一定要先打開。」除此之外,管中閔也指出,台灣在服務貿易上,其實很有機會,特別是金融服務業、資通訊服務、智慧財產權等現代服務業。

「但是,現在台灣服務業貿易最大比率卻是『台灣接單,海外生產』的三角貿易。這是虛胖。」台經院WTO與RTA研究所研究員林長慶解釋,隨著WTO最新一版的服務業定義,過去占台灣服務貿易大宗的三角貿易,其實等於「另類的製造業」,未來將不被列在服務業。

因此,當台灣走了幾十年的三角貿易老路從服務業剔除時,台灣已經落後東協的服務貿易產值,未來還會落差更大!

全球遊戲規則改變

台灣不能再走老路 才有重生希望當前台灣的處境,就像溫水煮青蛙,對外界的變化渾然不覺。當馬英九還在拿台灣與「亞洲四小龍」的其他小龍比較時,真實的情況是,台灣老早就從「亞洲四小龍」中脫隊,變成與「東協五虎」的全新服務業競爭。

當新加坡以超越拉斯維加斯的賭場和全球觀光客搶生意、馬來西亞拿出亞洲新金融中心的稱號吸引全球資金瘋狂投資、泰國則用創意產業大舉輸出文化,台灣到底要用什麼資本,和這些國家競爭?

這場全球服務業戰爭,不但關係著台灣經濟何時能解悶,而且服務業的競爭從趨勢與遊戲規則,早在台灣欲振乏力之時,猛然改變了。我們應該低下頭,和走在前面的東協,學習服務業的新把戲。

東協國家經過亞洲金融風暴的大破大立,現在勇敢捨棄過去的成長模式,逐漸往軟實力靠攏。除了政府明確主導的服務業轉型,不但口號喊很大,政治人物的行動更有力,民間則從創業的年輕人到傳統中小企業老闆,共同譜出新的經濟成長模式。台灣,你還在等什麼?

台灣經濟

不能再靠製造業思惟!

在台灣,服務業才是經濟主體!

占GDP比重

服務業68.43%

農業2%

工業29.57%

資料來源:主計總處, 截至2012年?但是,台灣服務業成長卻節節敗退服務業產值平均成長率 單位:%1986-1990 11.57 1991-1995 8.74 1996-2000 6.19 2001-2005 2.88 2006-5010 2.91

資料來源:經建會

而且,對台灣經濟結構最重要的服務業,成長反而輸給工業…2001年至2011年各行業產值複合成長率 單位:%

農業 2.48

服務業 3.31

工業 6.90

資料來源:主計總處

…因此,台灣服務業人均GDP成長極低,造成收入分配不平衡台灣服務業人均GDP為140.9萬,低於製造業的150.7萬且服務業人均GDP成長率1.3%,低於製造業的7.5%

泰國

亞洲 NO.1亞洲最大的文化創意市集、設計展場都在泰國。

泰國2011年文創產值達1兆2000億元,是台灣的2倍。

泰國文創產值已占GDP的12%,台灣僅2%。

馬來西亞

馬來西亞平均金融業的股東回報率,是台灣的2.1倍。

馬來西亞IPO市場去年超越上海、倫敦,成為全球第六大。

出口別只看製造業

服務業出口也是重點!

服務貿易占總出口值

已被東協國家超越

台灣的服務貿易成長與東協相比

竟然只贏印尼

緬 甸 247

新加坡 246

菲律賓 233

越 南 213

泰 國 209

柬埔寨 201

馬來西亞 183

台 灣 178

印 尼 158

資料來源:世界銀行、主計總處台灣服務業問題在哪裡?

問題在三角貿易「虛胖」

服務業中,台灣接單,國外生產的「三角貿易」,占台灣服務業最大宗

占總服務業貿易比重

運輸20.4%

旅行23.9%

三角貿易30%

其他服務25.8%

資料來源:中央銀行


直擊 星馬 服務 力拚 拚出 競爭力 競爭 東協 大躍進 大躍
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讓美商也搶著代工 一元保險絲拚出營收七億大公司

2013-08-19  TWM
 
 

 

向來只聽過台廠幫美商代工,功得電子竟靠著一顆保險絲,讓美商競爭對手願意放下身段為它抬轎!邱鴻智堅持逆勢擴廠、大量購買設備,一路登上全球消費性3C電子產品保險絲龍頭。

撰文‧顏雅娟

一顆平均售價新台幣一元的保險絲,如何成就年營收破七億元的大公司?

成立於一九七七年的功得電子,是台灣電子產業中標準的隱形冠軍。從「家庭即工廠」創業潮崛起,一路挺進全球前三強保險絲製造商,在消費型3C電子產品保險絲的市占率,更做到全球第一;舉凡筆記型電腦、手機充電器等任何需要用到「電」的產品,都有功得的保險絲在裡頭。

在敲定訪談的這一天,車子從台北市區開進五股工業區,在工業區裡繞了好幾個彎,才瞧見藏身巷弄之中的功得電子五股廠。在這全台最大的保險絲工廠內,一天能生產超過三百萬顆保險絲,看著生產線上黑色塑膠底座排排站,機器在小孔內精準插入兩條導線,放上保險絲,接著瞬間加熱焊接,進行電流檢測,一個體積不到一立方公分的「小黑豆」(結合塑膠底座的新式保險絲)就完成了。

見到《今周刊》的記者,頭髮略微花白的董事長邱鴻智立刻客氣地躬身歡迎,問起創業緣起,邱鴻智謙虛地回答:「其實那是很簡單的東西,剛開始我都不敢讓人知道我在做保險絲呢!」

危機:外商緊縮進口量

意外踏上台灣客廳創業潮

把時間拉回三十多年前,那正是台灣經濟奇蹟高速起飛的輝煌年代,中小企業與女工締造讓所有台灣人驕傲的經濟奇蹟;當時的企業主,更是一只手提箱跑遍全世界的經典代表。

或許很難想像,那時台北市區基隆路、南京東路一帶,還是一片中小企業林立的工業區,全都一窩蜂搶進當時最紅火的收音機、電話等小型家電組裝生意。

在這樣的時空背景下,二十出頭歲、剛從萬能工專電子科畢業的邱鴻智,很自然地進入某電子組裝廠任職。頂著專科學歷光環的他,一進公司就接下生產管理專員的重任,負責調度各項零組件與生產進度。

邱鴻智回憶說:「那時候要組一台收音機、電話機,在意的都是電晶體、馬達這種關鍵零組件,保險絲被視為最沒有經濟價值、最沒有技術門檻的零組件,從來沒有人會在意,這家沒有、再換一家拿就好了!」然而,從來不被注意的保險絲,卻因外商突然緊縮進口量,讓台灣這些中小企業一下子面臨「萬事俱備、只差保險絲」的窘境。以邱鴻智任職的公司為例,不到一個月內,就堆了好幾個貨櫃的貨,全都只差一顆保險絲而無法出貨。

為了解決保險絲缺貨問題,邱鴻智自告奮勇,向老闆請纓扛下這挑戰。當時邱鴻智心想:「保險絲,不就兩個銅帽與一根鉛線,有什麼難的!我自己做!」於是,邱鴻智走遍三重、新竹一帶,買齊了各種規格的銅帽、鉛線,發揮實驗精神,自己在家裡客廳摸索生產保險絲。

短短一周,邱鴻智就在自己客廳生產出公司所有貨品欠缺的保險絲,順利解決了公司的難題,也讓邱鴻智在圈子裡一炮而紅,每家老闆都搶著向他拿保險絲。從來也沒想過創業的邱鴻智,就這樣被時勢推著走,一頭栽入保險絲產業,在一九七七年創立功得電子。那一年,邱鴻智才二十三歲。

危機:父親逝、工廠毀

獲老員工支持激勵再出發

少年創業看似風光得意,但邱鴻智卻始終抑鬱寡歡。「那時候,我都不敢對別人說我在做保險絲,因為這東西太容易了,只要幾個零件裝一裝就可直接出貨,技術含量之低,連我還沒上小學的兒子都能投入生產行列,很怕被同學看不起!」邱鴻智苦著臉回憶。

說也神奇,雖然沒用全心經營,但因抓準了相對冷門的保險絲產業,竟讓邱鴻智在三十歲前就穩穩賺進數百萬元的財富,生產基地也從家裡客廳擴張到台北市福林橋旁的民宅,租下一樓當作辦公室及工廠。

然而,一九八四年的一場水災,成了改變邱鴻智一生的轉折點。

那一年,邱鴻智剛好走到三十歲的人生關卡,早上才在醫院陪著父親走完人生最後一段路,原以為這就是人生最痛的時刻,沒想到,傍晚接到員工電話,語氣緊張地說:「工廠淹水了!所有設備、材料都泡湯了!」站在醫院長廊,邱鴻智拿著話筒,心裡有一度甚至忘記什麼是「痛」,還以為老天爺在跟他開玩笑;那一天,又恰好是閤家團圓的中秋節,仰頭看著斗大的滿月,成了邱鴻智至今仍忘不掉的傷痛陰影。

隔天一早,邱鴻智帶著沮喪的心情走進滿目瘡痍的公司,看著近千萬元的設備、材料全都損毀,心情極度沮喪的他,不發一語地坐在工廠的小客廳。這時,一名老員工走過來拍拍他的肩說:「薪水不拿沒關係,我們一起把它(工廠)再整理起來。」這時候,邱鴻智才真正轉念:「員工都這麼努力,那我更沒有放棄的權利。」從此之後,邱鴻智把一天當兩天用,每天工作超過十二個小時,早上先在工廠顧生產線,下午一有空,就提著一只皮箱到當時的台北市中華商場(台灣早年電子零組件器材集中地)推銷自家產品。

邱鴻智說:「那時候真的是『台灣錢淹腳目』,只要願意打拚,到處都有客戶。」短短四年時間,邱鴻智就把那次水災所造成的上千萬元虧損彌平。

危機:網路泡沫

乘機擴張規模逆勢投資

隨著台灣產業主流從家電轉型到PC資訊產品,對於保險絲的精密度要求愈趨嚴苛,功得也被迫從手工製作走向自動化生產,邱鴻智表示:「當時一台自動化機器幾乎等於一輛賓士的價格。」但為了在變動激烈的電子產業中存活,擴張規模成了功得站穩腳步不得不的選擇。

二○○一年網路泡沫化,全球電子產業皆遭受重創,大多數台廠都忙著減薪、裁員、放無薪假,篤信佛教也熟讀《道德經》的邱鴻智,卻抓緊機會、堅持逆勢投資。利用這波產業低潮,大舉收購土地、購買設備,斥資超過一億元新增現在的五股廠,讓產能大幅擴增。邱鴻智直白地說:「也是因為景氣好的時候,國外設備商原本不屑賣你東西,在金融海嘯就變得什麼都好談!」靠著危機入市哲學,邱鴻智用「產能規模」奠定了全球前三大保險絲供應商的基礎;但便宜、量大還不夠,隨著電子產品設計走向輕薄短小,體積比一片指甲還小的陶瓷晶片保險絲開始崛起。為了趕上這全新的產業浪潮,邱鴻智轉而向工研院材化所取經,合作研發出自有規格的陶瓷晶片保險絲。

二○○八年香港電子展上,功得首次展出自家的陶瓷晶片保險絲。會場上,美商競爭對手的主管竟然親自上門「嗆聲」說:「你們怎麼做也不會比我們便宜,不如讓我來幫你們代工生產!」當時,擔任功得業務主管,同時也是邱家大女兒的邱郁惠,立刻打國際電話告知父親狀況,邱鴻智一聽,馬上就知道功得這項產品成功了,讓競爭對手開始感到威脅,雖然被嗆聲,心裡卻是開心得不得了,要女兒婉拒這項提議,成就美商搶幫台廠代工的「佳話」。

靠著多元產品線以及與時俱進的生產技術,功得站上全球消費型3C電子產品保險絲龍頭,每年出貨規模逾十億顆,觸角伸入每個人的生活。但神奇的是,成立三十多年來,功得始終堅持不公開發行,對此,邱鴻智解釋說:「保險絲這產業就是沒有驚喜,與其讓股東失望,不如就自己穩穩地做好本業。」展望未來,由於功得尚未打入航太、伺服器等高單價保險絲領域,營收規模比起美商BUSS、Littelfuse仍有好一段距離,但邱鴻智常跟員工開玩笑說:「『小三』是最厲害、最可怕的,只要努力,小兵也能立大功。」期許功得繼續用一顆保險絲,寫出台灣驕傲。

邱鴻智

出生:1954年

現職:功得電子董事長

經歷:電子廠生產管理專員

學歷:萬能工專電子科

家庭:已婚,育有一子一女

功得電子

出生:1977年

負責人:邱鴻智

資本額:7.2億元

主要業務:保險絲相關零配件產品之研發、設計、 生產、行銷與服務主要客戶:惠普、戴爾、蘋果、東芝、台達電、光寶、友達、鴻海集團近三年營收:7.16億元、7.12億元、6億元

美商 也搶 搶著 代工 一元 保險絲 保險 拚出 出營 營收 收七 七億 大公
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《顛覆策展》台灣電通靠文創拚出一門好生意 好角色發威 二十萬人搶著看

2013-10-21  TWM
 
 

 

如果粉紅色的Hello Kitty變成機器人,這樣還可愛嗎?答案無庸置疑,是肯定的。利用這樣創新的概念,台灣電通讓「角色」與文創擦出新火花,還讓二十萬人搶著進場看!

「快來幫我檢查輸送帶!」「這雷射機器怎麼操作?」「充電!電擊!」「能源注入完畢。」充滿緊張感的聲音此起彼落,這不是工廠,而是在台北松山文創園區的「ROBOT KITTY未來樂園」。

前所未見的機器人造形Kitty,在約一百天的展期裡,居然吸引超過二十萬人來看展,策畫這個展覽的經費,加計凱蒂貓的授權金就超過一億元,在台灣文創策展紀錄留下一筆。

當「角色」遇上文創

搭上Kitty 限量套票賣光光這樣的數字聽起來實在很驚人,但在負責規畫此次展覽的台灣電通副總經理邱柏盛眼裡,卻看到了潛藏的經濟效益,「一開始,我們只打算在台北辦一場,沒想到粉絲爆棚,連中南部Kitty迷都要求加場。」找到一個好角色結合文創,也能是一門好生意!

隨著台灣看展風氣漸盛,全台加總下來,每年約有一百到一五○場展覽在台舉行,然而策展人想在五花八門的展覽中,吸引大批消費者入場,第一步就得先挑對展出內容,再想出創新的展場設計與周邊商品。

其實,台灣電通對「角色經濟」的操作並不陌生,從紅極一時的全家好神公仔,到近期暴紅的阿朗基,都是在台灣電通團隊的操盤下,應運而生。只是,這次他們想玩更不一樣的,讓「角色」遇上文創——打造「ROBOT KITTY未來樂園」。

「ROBOT KITTY未來樂園」不是第一檔在台吸引大批人潮的角色展覽,今年初的「哆啦A夢誕生前一百年特展」,就成功在台灣場創下七十萬參觀人次,在策展界評為:「今年一檔『哆啦A夢』,打死所有展覽。」這次台灣電通要再讓「角色」與文創擦出新火花,就更具挑戰性。事實上,ROBOT KITTY先前已在日本、香港展出,加上凱蒂貓在台灣的高人氣,都讓要砸下一億元代理的台灣電通有信心能成功,「機械Kitty不僅顛覆傳統給人粉紅、可愛的印象,而且機械造形只會在展覽中出現,市面上絕對看不到。」邱柏盛強調,創新感與稀有性,才是讓觀眾進場的重要原因。

仔細分析票價策略,ROBOT KITTY展的票價並不便宜,光是純參觀門票就要二六○元;如果要與展品進行互動、玩遊戲,加贈立體Kitty證件套,這樣的互動票則要五八○元;最貴的則是除了看展之外,還附上Kitty公仔的限量套票,一張要價一八○○元,限量一萬張套票,卻同樣賣光光。

為什麼門票這麼貴,還有二十萬人搶著進場看?「關鍵就在趣味性。」邱柏盛笑著說,除了Kitty的機械造形特殊,台灣電通甚至顛覆了一般展覽的One Way路線設計,直接讓觀眾與Kitty玩在一塊。

整體展覽分成設計部、零件部、品管部、維修部、能源部五大區,只要ROBOT KITTY缺少了某個零件,就需要觀眾操作機器幫忙維修,讓觀眾除了看展還有參與感,為展覽增添了高度的趣味性。

尤其,在一八○○元的限量公仔套票裡,附贈的機械Kitty後腦勺,還裝有RFID晶片卡,讓觀眾在玩遊戲後累積分數,用來兌換蝴蝶結、盔甲、翅膀等專屬配件。「為了蒐集全套配件,有些觀眾甚至會再買票進場,就為了玩遊戲換配件,來個兩次、三次,大有人在。」邱柏盛說。

安全帽、行李箱全出籠

Kitty到台灣 周邊商品跟著本土化對於台灣電通來說,其實相當熟稔角色經濟的操盤,像是長年與全家合作集點換贈品,都讓他們深入掌握台灣消費者的喜好與習慣。因此,當觀眾出了ROBOT KITTY展場,Kitty還能繼續吸金,安全帽、行李箱等,所有周邊商品都要重新設計過。

事實上,「在地化」也是ROBOT KITTY展在各地受歡迎的原因,以香港為例,當ROBOT KITTY在香港展出時,就推出一把遇水會變色的雨傘,正是為了配合香港多雨的天氣。接下來,ROBOT KITTY還要到泰國、馬來西亞、中國巡迴,每到一處就會變化出新的周邊樣貌。

「三麗鷗對經營角色非常有一套,懂得不斷為角色創造新話題,有新的話題,才能讓角色的生命一年一年延續下去。」邱柏盛說。可愛角色的魔力永遠不會退燒,但要讓角色成為品牌,得持續為角色說出好故事,這才是延續角色生命力的不二法門。

台灣電通的角色經濟這麼做角色:Hello Kitty 時間:2013年7月~10月內容:機械KITTY科技互動展成績:最高票價1800元,萬張完售;

20萬人次入場

撰文‧鄧 寧

顛覆 策展 臺灣 電通 靠文 文創 創拚 拚出 一門 生意 角色 發威 二十 十萬 萬人 人搶 搶著 著看
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