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子貢一人而天下格局變:論公關戰的核心!

http://new.iheima.com/detail/2013/1125/56572.html

春秋時期,田常欲在齊國發動叛亂,但又害怕大臣勢力,所以調遣齊國軍隊準備攻打魯國。

孔子聽聞,對弟子說:「魯國是我的國家啊,你們那個挑頭處理這問題?」

子路、子張、子石想去,孔子沒答應,等到子貢時,孔子答應了。

子貢先到了齊國,對田常說:你打魯國是錯的,魯國是弱國,不能打啊;吳國是強國,應該跟他打。

田常一聽,說:你當我是二逼是吧,跟強國打。

子貢接著說:你去打魯國,肯定取勝,那麼功勞是齊王和大臣的,他們權勢更穩固了,你要奪權,沒得指望,自己最後能不能活下來都成問題了。要是打吳國,百姓會死很多,大臣也要在外,你沒有作對的大臣,也沒有責難的百姓,再孤立齊王,那齊國不就是你的嗎?

田常想到個問題:我的部隊已經去打魯國了,如果現在調頭去打吳國,肯定有人會懷疑我的目的的。

子貢說:這不是問題,你按兵不動就行了,我讓吳國來打你。

子貢又去見吳王夫差,說:現在齊國去打魯國了,魯國必敗,那齊國更強,吳國就有強大的對手了。我勸你現在去救援魯國,一來名聲好,二來打齊國有利益啊,可以安撫泗水之濱的十二諸侯國。去打殘暴的齊國,收拾強大的晉國,名義上保了魯國不滅亡,實際上使齊國實力受損,這再好不過了。

吳王說:好是好,但是我現在正在打越國,越王勾踐這小子,臥薪嘗膽,想報仇。你還是等我把越國滅了,我再去打齊國去。

子貢說:越國力量太小還比不上魯國,吳國強大超不過齊國,你如果不去救魯國,那魯國瞬間就被滅了。你不打越國,顯示你仁義,敢打齊國,顯得你勇敢,那你不稱霸誰還能稱霸?對越國你不必擔心,我去讓越王向你投降,叫他的兵當你的馬前卒。

這個時候勾踐正被吳王圍在會稽山,被滅也就旦夕之間的事。

子貢去見越王勾踐,說:我剛見吳王了,我讓他去打齊國,但是他擔心你在背後搞鬼。現在憑你的實力又打不過吳國,被圍在這裡,被滅也就幾天的事。我給你指條路,你不但能活下來,還能滅了吳國,就看你上不上道了。

勾踐聽了,伏地磕頭啊。

子貢說:你現在聽我的,立馬向吳國投降,你一投降,他就去打齊國去了,如果敗了,對你而言是好事,如果吳國勝了,他必定還去打晉國,我再去叫晉國一起打吳國,那麼吳國主力部隊在外消耗殆盡,你乘機就可以把吳國給滅了。

子貢回頭在見吳王,說:我剛把你的話傳達給越王了,越王怕的不行,知道自己自不量力,雞蛋碰石頭,現在後悔死了,請求投降,並想為大王您親自衝鋒陷陣。

吳王高興的不得了,問:勾踐帶自己隨從跟我一起去打齊國,行不行?

子貢說:讓別國國君隨從,不合乎義啊。

吳王就自己派兵去打齊國了。

子貢又跑去晉國,對晉王說:現在齊國和吳國就要打仗了,吳國失敗的話,越國肯定乘機打吳國;但是吳國勝利的話,必定會順便打晉國的。

晉王驚恐,問:我該怎麼辦啊?

子貢說:把士兵訓練好,刀劍磨好,等著。

吳國與齊國交戰,大敗齊軍,俘獲7名將軍和部隊而不返回,又來攻打晉國。晉軍早做好準備,大敗吳軍。越國聽聞消息,率兵襲擊吳國,兵臨吳國都城。吳王得知消息,趕快返回,與越軍交戰三次都失敗了,遂被殺滅國。

子貢憑著三寸不爛之舌,保存了魯國,大亂了齊國,滅了吳國,加強了晉國、越國,使得春秋各國格局被打破。

即使今天,當我們看子貢的故事時,我們同樣不敢與子貢相提並論。

子貢之所以能以一人之力變天下格局,除了他的勇氣外,還有他的全盤邏輯。這個,也是作為一個合格的公關人必須有的思維邏輯。就像下棋,你不僅要考慮車馬炮,你還必須考慮將帥、兵卒,除了這一步,你還要考慮下一步,甚至下幾步,自己怎麼走,對手會怎麼走?

公關,玩的就是邏輯。

子貢 一人 天下 格局 公關 戰的 核心
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雲端拚戰的 小頭家 台灣中小企業主非懂不可的電子商機(130-134)

2014-01-27  TWM
 
 

 

過去,提著一卡皮箱在全球跑會展的小頭家,是台灣創造亞洲四小龍經濟奇蹟的象徵;現在,新崛起的電子商務平台創造了新通路,讓小頭家不用出門就能在雲端上做全世界的生意。

被中國逼得正在轉型找出路的台灣中小企業主,一定要認識這改變全球貿易的新工具。

製作人‧方德琳 撰文‧周岐原、鄧 寧

安口

網頁說四十種語言

包餡機撒網撈到107國客戶

撰文‧周岐原

二○一二年,浙江杭州。九月的天氣已涼,但是歐陽禹興奮又激動,因為站在他面前的,是阿里巴巴集團董事長馬雲。這晚,馬雲親手頒給歐陽禹一座獎盃,表揚他獲選「阿里巴巴世界十大網商」。

當晚十位受獎者,只有歐陽禹是台灣人;他,也是歷年評選中,首位入選此獎的台商。這是歐陽禹創業三十五年,未曾想像的成就與斬獲。

歐陽禹經營的安口食品機械,主要產品是包餡食品機,在國內,安口是統一、義美、奇美等企業的供應商;國外,香港知名連鎖餐飲品牌美心,與王品共同進軍中國市場的菲律賓第一大餐飲集團Jollybee(快樂蜂),同樣採用安口的機械。從香港、台北到馬尼拉,消費者口味儘管不同,他們到餐廳吃的燒賣、水餃與春捲,幾乎都是由安口的機器所生產。

安口的銷售範圍,並不局限東南亞,而是專注經營年輕人口比率較高、食品商機正在起飛的新興市場。攤開地圖,安口已經把產品銷往一○七國;換句話說,全球兩百多個國家,安口的產品已廣布近半數。能達成這種效益,歐陽禹歸功於及時投入電子商務。

出國參展成本高 轉進電子商務「我們的產品賣到蘇丹、愛沙尼亞??就連位在中亞的吉爾吉斯、塔吉克,我們也有賣過去。」歐陽禹列舉幾個客戶,所在地遍布歐、亞、非洲。他說:「一般人聽到這幾個名字『攏會驚』(擔憂),認為『這種地方,台商哪可能找到客戶?』我們就是有。」歐陽禹說話時,臉上常帶著微笑,態度溫和有禮。但是話題一談到電子商務,他雙眼閃出光芒,強調說:「做電子商務,就像漁夫撒網捕魚。網子撒得越廣,越能『撈』到客人。」「他(安口公司)懂得leverage(槓桿化)網路資源,把產品行銷到不同國家。」台科大教授盧希鵬觀察,安口不僅建構網路平台,還主動出擊,才能成功打進從未接觸的陌生市場。

一九七八年創業的歐陽禹,最初從豆芽菜機的貿易做起,後來他發現,全球各地都有包餡食品的消費需求,可觀的商機,讓他決定擴大投資安口、自建廠房。

跨足電子商務前,歐陽禹深信,訂單是雙腳走出來的,路途再遠,他也會設法赴現場考察。例如,他曾想了解南亞民眾如何用機器生產麵餅,於是特地搭六小時飛機,到三千公里外的孟加拉,就近觀察當地人烹調「蔥抓餅」的過程。一抵達孟加拉,他隨即把蔥抓餅作法拍下來,帶回公司當作設計參考。「以前公司人少,為了考察商機,我自己去過八十幾個國家,護照都換了好幾本。」歐陽禹笑說。

因為客戶是各國餐廳、食品業者,早期安口與其他台商一樣,由幹部攜帶實體機器,四處參加食品機械展。這種行銷方式,業務僅能與客戶有一面之緣,好比漁夫下網,時間太短,就不容易撈到豐收魚群,成本高昂、事倍功半。

「去會展,支出了交通與食宿費用,但每年展後,明明是見過面的客戶,回來後又找不到人,這種情況都出現過、很正常。」歐陽禹回憶。於是歐陽禹嘗試上網找客戶、突破僵局,歷經十餘年摸索,安口終於掌握三大訣竅,牢牢繫住客戶的心。

第一招:在地化 網頁四十種文字供選擇在公司網站點選語言列後,可見到俄文、越南文與阿拉伯文等選項,足足有四十種文字,比一般企業網站多數倍,是安口針對各種族消費者的貼心設計。這,正是安口走出台灣、拿下百餘國訂單的第一個訣竅。

「怎麼把生意推到這些地方?你的介紹,一定要用當地語言。」歐陽禹一語道破提供四十種文字選擇的原因。他解釋,從搜尋語言就在地化,是讓客戶認識自家產品的第一步。「所以我們不只用一種搜尋引擎,還要看當地使用習慣;例如俄羅斯,我們就在當地人最習慣使用的Yandex網站,刊登關鍵字廣告。」在地化,是歐陽禹最重視的手法。他指出,類似餃子的包餡食物,在世界各地有不同名稱、餡料,「一個可能包十公克餡料,也可能包五十公克。」但是作法相似,「所以你要從客戶的角度出發,設定各種不同的關鍵字。」歐陽禹解釋,光是關鍵字廣告,公司就以不同語言設計一百多組字彙,並限定在搜尋結果的第一頁出現,如此一來,才能提高客戶注意的機率。

第二招:提高黏著度 拍影片供客戶練習再者,安口的成功祕訣,不只是讓網頁呈現多種文字;貼心掌握使用者需求,服務到最後一步,更是安口練就的強項。歐陽禹指出,為了讓客戶能熟練操作機械,公司還拍攝教學影片,擺在YouTube與公司網頁內,提供各國客戶參考。

「公司有兩位同仁,工作是專門處理影片,他們負責將拍攝完成的影片,透過官網與阿里巴巴上傳給客戶。客戶從地區、產品名稱或型號,就能找到相對應的影片。」歐陽禹指出。好比消費者上網看著名廚影片,依樣學做菜,當客戶向安口買來機器,可以依照安口提供的影片練習,這一招,顯著提高消費者對安口的「黏著度」。

「如果是步驟可分開、可客製化的產品,業者最好把步驟拆解;例如賣螺絲,規格相對簡單的產品,較不需要拍影片,但是賣機械,就有需要藉此說明。」專業網路行銷機構米蘭營銷副總經理陳建銘,頗為肯定安口與客戶溝通的模式。陳建銘分析:「他們(安口)很清楚目標市場在哪裡。」第三招:即時服務 用效率為產品加分「董事長最常問我們:『世界各地的飲食,有什麼新流行?』」與安口合作十年、環球暢貨行銷執行長吳俊昇指出,歐陽禹對各國餐飲趨勢十分關注,因為流行會帶動餐飲業者跟進,如果能及早察覺演變,就可以預先準備新設計。

吳俊昇認為,安口能夠滿足消費者多種不同需求,是因為經營團隊格外有敏銳度。「到訪網站的用戶,在搜尋時打了哪些關鍵字,很多公司都會忽略,但安口特別會注意這點,因為這是用戶主動留下的線索,也就是他還沒被滿足的需求。」吳俊昇指出。

透過精準行銷,安口在電子商務的業績有了大幅提升。一○年時,每日到訪網站約是一百人次;一三年,已經增加到每日九百至一千人次,並有來自更多國家的訂單。衡量行銷費用,過去參加會展的費用,每年花掉約一二○○萬元,如今每年多花費三百多萬元維護的電子商務平台,可為安口帶來七成新增客戶;而且客戶已先瀏覽過網頁資訊,行銷效率大幅提升。「有時候,連參展機器都能當場賣掉,甚至不必支付回程的運費。」吳俊昇笑說。雖然半途上路的電子商務管道,讓安口的銷售數字,隨新興市場需求步步攀升,但是歐陽禹並非全無挑戰。

食品機械不像其他精密機械,有專利保護產權與製程,安口在大力推廣電子商務之餘,如何避免被同業取代?歐陽禹的答案一點也不新奇,「靠開發新產品,還有服務。」「我們並沒有放下研發工作,相反的,我們每年還是推出七至十款產品。」歐陽禹對自家產品的優勢頗感自信。他補充:「我們的售價平均比對手高二○%。」安口憑什麼享有較高的訂價優勢?歐陽禹坦言,關鍵在售後服務:「收到e-mail,不管多晚,當天一定要回覆給客戶。因為我們很小,客人講什麼,我們說改就改。」從一位小廠負責人,到走遍全球、拿下百餘國訂單的電子商務專家,歐陽禹轉進電子商務、又能體會客戶心理的敏銳嗅覺,讓安口逐漸壯大。

安口食品機械

創立:1978年

董事長:歐陽禹(後排右三)

資本額:0.4億元

2013年營收:約4億元

營運模式前後對照

電子商務化以後

新客戶增加70%

每年開銷約1500萬元

透過關鍵字分析客戶需求→設計新產品→1.客戶在展覽時直接下訂單—— 效益提高→2.線上直接銷售產品—— 擴大客戶來源

電子商務化以前

成效有限

每年開銷約1200萬元

設計產品→業務攜帶實體機器出國參展——無法持續追蹤客戶需求

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在線旅遊業價格戰背後:揭秘攜程、去哪兒資本戰的底牌

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=761

本帖最後由 港仙 於 2014-11-24 11:25 編輯

在線旅遊業價格戰背後:揭秘攜程、去哪兒資本戰的底牌

作者:一舉鯨濤
作者導語:去哪兒從平臺走向OTA,OTA攜程則走向平臺化,已是不可逆的方向。雖然通過融合跨界,雙方的業務模式更加類似,彼此團隊對未來趨勢的理解也在伯仲之間,但是雙方差異仍然非常巨大,特別是在基因與資金層面。價格戰背後,已是包含庫存與渠道資源的總體戰,而這與資本息息相關。兩強的決戰,也帶動了中國在線旅遊創業投資生態圈的發展與茁壯,近而影響了中國旅遊業的未來格局。


價格戰成為戰術,資本戰才是戰略全貌


價格戰從未缺席中國在線旅遊領域。隨著旅遊市場規模被證明快速向上,新進入業者挾帶的可燒資金也逐步放大,競爭激化下,價格戰的打法也逐漸細致。


價格戰終極會引導到價格一致,不過,即便不同平臺的C端提供同樣的價格,同樣的價格可能來自不同的做法。以酒店為例,如果用孫子兵法的邏輯來說:“下兵之策”是在酒店(C端)直銷價的基礎上立減、返現、紅包、讓傭...,這種單純的讓利會耗費大量的現金與傭金收入;“上兵之策”是通過B2B或是切房取得房源,這種方式可以降低單間夜成本,雖然賣的價格一致,但成本低盈利更多,這部分還可以通過自身的收益管理組合做得更細化。

  

“上兵之策”是以價格戰術為表象的資本戰略,可以進行長久的消耗戰。如前述在線旅遊機票/酒店的平臺格局現況(參見拙作《攜程VS去哪兒,刀刀見血的B端暗戰》與《機票分銷供應鏈暗變湧動,攜程和去哪兒提前對決》),價格戰沖擊的不僅C端平臺,同時也會帶動整個生態圈盈利下滑,因此有利於高資金企業對生態圈中需要錢的企業進行投資,特別是其中高墊資成本的企業。當資本順著價格戰進入供應鏈,除了釜底抽薪掌握資源,還能為投資方與供應商(被投資方)帶來雙贏的財務收益。

  

不過,資本戰仰賴總體的資金實力,這時企業擁有的直接資金與間接資金(能快速變現的資金),就變成交戰時的重要籌碼。


四大旅遊中概股總資金實力大起底


這里的總資金實力,是依各公司財務報表加總直接資金與間接資金所取得的資金量。目前推估攜程可掌握資金超過200億(人民幣),分別約是去哪兒、途牛、藝龍的12倍、8倍、11倍,與競爭者差別頗大(見表一)。



                     資料來源:各公司財報


* 現金為財報項目的Cash and cash equivalents + Restricted cash + Short-term investment(去哪兒加計Funds receivable),為標準一致,途牛與藝龍已公告季報,但本表數據依各公司2014年二季度季報定。


* 可交易股權的市值換算方式,是依2014年11月21日美國股市收盤價,攜程82.8億美元,途牛7.2億美元(數據來自Google Finance);美元對人民幣換算為1:6。


直接資金:這里直接資金指的是現金,以及能隨時變現、高流動性的約當現金,有利於公司因應市場變化,快速進行投資或收購。企業凈利潤或凈虧損最後也會影響現金,但體現較為複雜,這里並不合並計算。但今年在線旅遊公司競爭激烈,預計各公司盈利能力會比2013年差,特別去哪兒上半年已虧損6.03億(去年全年虧損1.87億),推估下半年還會加劇,僅存17.82億的現金,現金耗盡不僅無法對生態圈進行投資,還需向股東再融資,在資本戰的對峙中會很被動。


間接資金:這里間接資金指的是,在不影響獨立經營的前提下,通過與戰略夥伴股權交易,所能取得的資金與戰略資源(這類資金的量最龐大)。由於戰略資源(如Priceline與攜程、攜程與途牛的合作)的價值很難量化,為嚴謹計算,這里就只以計算通過股權交易能取得的資金市值,像Priceline投資攜程是以市值溢價算,溢價的部分在此忽略。在不影響獨立經營的前提下,一般公司能戰略性交易/換股的股份以不超過30%為宜,這里的計算就以30%為基礎。


計算美國上市的四間中國旅遊企業可以發現:攜程扣除Priceline的10%持股,約還有20%的股份可以作為間接資金;途牛扣除攜程約5%持股,約還有25%的股份可以作為間接資金。去哪兒跟藝龍已分別被百度及Expedia控股,這類公司增發釋股取得間接資金的難度比較大,一方面因為本身沒有董事會的決定權,必須經由控股母公司決定;另一方面,除非百度、Expedia決定放棄去哪兒、藝龍的經營權,否則會阻礙戰略夥伴的投資意願,但即便百度、Expedia願意拋股,拋股利益也是歸屬母公司,與被投資的子公司無關,無助於壯大資金規模。


錢不是萬能,但可以帶來機會


在理解價格戰術的表象後,還可以從兩個方面挖掘資本的影響力,這對預期去哪兒跟攜程的捉對廝殺,甚至在線旅遊的格局轉變上,有重大的幫助。


寸金“能”買寸光陰:最明顯的例子是攜程在B2B領域的相關投資。B2B領域是資源的概念,可以細化成B2B平臺(資源的廣度)與B2B批發商(資源的深度)。雖然旅遊資源大體是供過於求的,但是特定範疇的旅遊資源則是稀缺的。比如在高星酒店領域中,酒店的客房庫存本身不稀缺,但是酒店願意釋放的低價庫存本身是稀缺的;再從組團遊領域來看,一般旅遊目的地的低價機票處於稀缺。


價格戰一般也容易使C端平臺與B端批發商處於對立的態勢。如果能以投資化解這個問題,能更快速為平臺商戶打通批發商的低價產品,並以自身流量與資源輔助B2B平臺擴大業務範圍,就更能打造雙贏的合作關系。這類合作上,攜程通過華遠與酒店B2B領域的投資,走得非常靠前。


資源上的孤立戰爭:在線旅遊業是流量與資源的遊戲,價格戰背後是將消費者需求打造成自己生態圈的閉環。攜程通過C端(同程、途牛等)的投資,綁定了消費者的需求出口(根據公開信息,途牛與同程的現付酒店都使用攜程資源);同時通過B端的投資,裂解競爭對手的低價產品閉環,兩者都能大幅削弱去哪兒作為平臺的渠道價值。


孤立戰術基本違反企業多渠道最大化銷售的商業邏輯,所以原則上不需要做得很徹底,做得徹底也違反被投資對象的分銷利益。對攜程來說,基本上只要保證去哪兒不會有最低價,至少不會是唯一的最低價,同時在庫存的使用上攜程優先,並且適當的在競合中順水推舟即可。攜程既有的服務體系,理論上要做好其它該做的事。近期如家集團下架去哪兒,應該可以理解為這部分的成效。


200億到400億的杠桿影響力

  

資本戰能積累的戰力,基本體現在對被投資公司的影響力。對被投資對象控股固然可以有絕對的影響力,但也可能因股權稀釋而讓創始團隊喪失動力。

  

對於攜程如何最大化戰略效果,可以參考該公司CEO梁建章的發言,近年梁曾多次提到積極投資好的創業團隊,但不強調控股,僅僅是“財務投資”。但值得註意的背景是,以今年二季度來說,推估攜程一個季度能銷售的機票與酒店的人次,各超過1000萬的量級,三季度甚至可能逼近或超過2000萬,如此龐大的量級以及所衍生出的細分市場需求,足以打造一個巨大的閉環生態圈,覆蓋到所有被投資公司(所謂攜程系)的資源。這個龐大需求的創造與滿足,足以讓攜程以不控股的“財務投資”發揮控股般的影響力。

  

同程與途牛就是很好的例子(外傳攜程投資同程30%,投資途牛不到5%,對雙方都不控股)。如果不控股就能發揮控股的影響力,攜程手上的200億相當於可以發揮400億以上的杠桿價值(原本要控股必須要有50%以上的股份,現在只要20%到30%即可,相當於2倍的杠桿)。

  

相對於攜程,去哪兒CSO趙軼璐曾表明,去哪兒網不做財務投資,只做戰略投資,首個投資案則是與中國市場無涉的東南亞打車應用GrabTaxi。雖然不清楚去哪兒的資本戰略是因為被攜程在中國孤立被迫所致,還是真正認為控股才能發揮影響力,但從這個角度來看,去哪兒在資金有限的前提下,應對攜程的杠桿施力將面對更大的挑戰。


“攜去”資本戰牽動旅遊創業圈資金熱情


在攜程走向平臺化,去哪兒走向OTA化的過程中,雙方的資本戰略也影響了在線旅遊業的創業方向。資金有限,去哪兒目前的投資較為單調;但從年報與公告來看,攜程這兩年在各個旅遊細分市場投資了多個項目,這些外部資本戰略與內部創業機制結合,快速的以平臺化形式深化了在細分市場的布局,同時也牽動了風投與私募對旅遊創業圈的資金熱情(表二),並帶動了產業變現要求與洗牌速度。攜程與去哪兒最後的勝敗也許並不重要,中國的細分市場創業者已在這場資本戰的過程中,不自覺地取得了國際水平的競爭力。(來自虎嗅網)


在線 旅遊業 旅遊 價格戰 價格 背後 揭秘 攜程 、去 哪兒 資本 戰的 底牌
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屢敗屢戰的創業屌絲,如何兩年零七個月做一家估值75億的公司?

來源: http://www.iheima.com/news/2016/1028/159477.shtml

屢敗屢戰的創業屌絲,如何兩年零七個月做一家估值75億的公司?
周路平 周路平

屢敗屢戰的創業屌絲,如何兩年零七個月做一家估值75億的公司?

“在學校市場,我們從來沒賺過錢,只是在虧錢。”

文 | 周路平

編輯 | 盧旭成

10月25日,國盛金控的一紙股權購買交易,把分期消費平臺趣店集團(前身趣分期)推到大眾面前。

據公告,國盛金控全資子公司深圳華聲擬購買北京鳳凰祥瑞互聯投資基金(有限合夥)持有的北京快樂時代科技發展有限公司5%股權,交易價格為3.75億元。快樂時代就是趣店集團的運營主體。據此推算,趣店集團的估值高達75億元,其創始人羅敏持有公司21.04%股份,賬面身家約為15.78億元。趣店創立至今僅2年零7個月。此前,羅敏還是一個創業屌絲。

那時,折騰了無數項目的羅敏機緣巧合之下,選中了大學生分期消費市場。像是發現了一塊未被開發的處女地,羅敏和幾個創始人跑到學生宿舍,發傳單,做地推,吸引大學生們嘗試分期購物。這是趣店(趣分期)最早的雛形。一年後,趣店App上線,靠著一桶泡面、一包鳳爪、一塊肥皂的優惠,吸引了數百萬的學生成為潛在的分期消費用戶。很長的一段時間里,“大學生分期”成為趣分期的標簽。

但在近期接受創業家&i黑馬采訪中,趣店高管開始反複說“校園將不再是我們的重點市場。”

這個市場在過去一年時間遭遇了廣泛的爭議,尤其是“校園裸條”事件出來之後,校園信貸市場的輿論壓力劇增,負面新聞洶湧。今年8月24日,銀監會發布《網絡借貸信息中介機構業務活動管理暫行辦法》,其中針對校園貸特別增加了“對於借款人要具備與還款能力相匹配”的要求,以及提出“停、移、整、教、引”五字方針。

羅敏近期在接受《中國企業家》采訪時提到,他曾試圖找監管機構溝通,希望成立一家能共享用戶數據的行業協會,以防止用戶多頭貸款。但各家平臺都還處於爭奪市場份額的創業階段,響應者寥寥。“那就先停止校園推廣吧,至少要表明態度。”

今年4月的某天,羅敏拿起電話,給投資人挨個打過去,找他們討論,趣分期想要退出校園金融業務,品牌也要改,“趣分期”要換成“趣店”。得到投資人支持後,今年9月,趣店正式宣布退出賴以發家的大學校園市場。

“學生平均每次在我們這里下單的金額控制在400塊錢左右。我們現在給新增學生用戶的授信額度平均1500元-2000元,買個蘋果手機都買不起,這是我們的態度。”羅敏對創業家&i黑馬說,“在學校市場,我們從來沒有賺過錢,只是在虧錢。我們賺錢一定是放在非學生市場。這個人群是個不被鼓勵的人群,至少我是這麽認為,我們開始時也是這麽去做,給他的授信不高,費率都比較低,不想去賺學生的錢。”

數據似乎能給羅敏有力的支撐:據國盛金控的公告,2015年趣店營收2.3億元,虧損-5.4億元。2015年趣店的主要市場還在校園。2016年度(1-7月),趣店營收4.9億元,凈利1.6億元。顯然,非校園市場的探索讓趣店嘗到了甜頭,順利走進下半場。

目前,趣店的業務已經從校園市場全面轉向非校園市場,業務分成兩塊:現金分期和實物分期。羅敏把目光投向了全國5億非信用卡人群。他們是不被傳統金融機構服務的藍領和小白領,他們集中在二、三線以下城市,月薪3000元到5000元。

一個典型的消費場景是:他們月底需要還交水電煤氣費,交房租等等,在工資發放之前,需要有小額的資金周轉,這種周轉短平快、利息低,大概一兩周時間。

這些用戶的一大借貸特點是小額,小額意味著線下交易已不再具有經濟效率。原本的做法需要大量地推人員核實信息,而現在這一過程開始全部互聯網化。羅敏說,趣店已經很久沒有站在街頭發放傳單。他希望運用技術的手段去解決獲客、征信等問題,“不然你永遠是一家拼業務公司。”羅敏認為趣店現在已經是一家金融科技公司。

趣店是如何做現金分期和實物分期業務的?我們深度采訪了趣店的兩個負責人。

現金分期得屌絲者得天下

口述:現金分期負責人 樓麗麗

趣分期(趣店集團前身)真正上線是在2013年雙十一的晚上,我們想著蹭點電商的流量,把“iphone分期”和“分期”兩個關鍵字都買了。當天晚上,湧入1萬部手機的訂單量,每部5800元。這是一個相當驚人的數字。

但不得不承認,這種做法也吸引了很多刷單的羊毛黨。這批人專門剖借錢的口子。當天因為我們買了很多流量,被這些人搜到了,組織了大批人進來買。他們是準備了不還錢,知道我們當時沒有接央行的征信報告,嚇得我們也沒敢把手機往外放。我看過他們的群,還截了很多圖,上面把如何借款,怎麽填資料寫得清清楚楚。借款之後,把手機低價賣給中介。

我們發現了這種問題,所以很多手機不敢分期出去。我們是一個純信用無抵押的實時線上放款平臺,征信數據有限,沒敢大面積放開,當天只分期了幾百部手機,後來看數據表現非常好。

一個星期後,現金業務上線,我們發現,你給用戶一個5800的手機和5000元現金,大部分人選後者。

這是兩類不同的群體,買手機的人大多已經有信用卡,要5000元現金的人,他們的最大特征是不被銀行服務,比如公司的前臺,餐廳服務員,領班,廚師。他如果被互聯網化了,很快接受互聯網化的借款。

我們核心交易的城市分布在三線城市以下,薪水在3000-5000之間。他們借錢的很大比例是應急,占到了40%多。還有一種很奇怪的心理,他們說你們這個便宜,就先借著唄,萬一要用呢,這部分人占差不多30%。

其實決定是否借錢,無非三個維度,一是否為本人,二是否有還款意願,三是否有還款能力。

所以做現金借貸的時候,當時做了額度的限制,全部只有500元和1000元兩種額度。人的心理會有一個提示,因為這點錢被天天騷擾不值當。

這跟美國的payday loan差不多,他們叫發薪日借款,非常小額度,在美國500-5000美元左右。一個典型的場景是,月底可能需要還信用卡,交水電煤氣費,交房租等等。在工資發到手之前,需要有小額的資金周轉,這種周轉短平快、利息低,大概一兩周時間。

線上小額借款背後有一條風控邏輯,進行多維度驗證。每一個用戶都會驗證三個維度:是否為本人,是否有還款意願,是否有還款能力。我們會要求用戶填寫他在電商上的購物記錄地址,用三個收貨地址基本上可以驗證這個人。通常互聯網化的人,一般會有三個地址:公司一個,父母和男女朋友各一個。如果真的不還錢,從這三個地址找到一個人還是相對容易。不過到現在為止,我們的現金業務都沒有做過線下的催收。很大一部分原因是因為太小額,不可能走線下。

高額是銀行做的事情。我們做的用戶經不起高額的誘惑。今年初我們系統出過一個BUG,多打款400萬,本來一人只有500元的額度,實際上有一些人打了25次,有些人打了50次,全部亂套了。我們挨個打電話:大哥,不好意思,多打款了,快給我們打回來吧。央求了一晚上,三四個月以後,還有10萬塊錢沒要回來。

這群人其實也有同理心,你越強硬,他越是不還,你又不可能為了500塊錢找上門。我們打電話的那個小妹可真的是磨人,我們用的是比較低三下四的催收策略。她說,“什麽時候還呀?”“12點我再打給你好嗎?”“大哥,今天錢催不回來,晚上都回不了家,飯都吃不上。”等等。為了500塊、1000塊錢他犯不著因為不還被我們天天這樣騷擾。

盡管是小額的借款,純工地的工人來借錢的依然很少,我們做的小白領多一點,公司前臺、小文員,他們可能有信用卡,授信額度可能絕對不會超過3000塊錢,而且大多數人都不知道信用卡可以取錢。

所以現在的瓶頸不是用戶不夠。只要做個推廣,比如跟映客合作,跟快手合作,或者跟Wi-Fi萬能鑰匙合作,量嘩的一下就上來了。現在的難點是我敢不敢放量。

這里關系到風險控制。真正的純藍領,他在社會上的信息,除了身份證幾乎一無所有。這些人太難拿到類互聯網數據。

我們嘗試過要不要跟大廠合作,我們都聊過,他們一個廠都是四五萬人,不過他們都不願意替他們出面,不想背這個責任。

現在還是做小白領,這些純藍領,我覺得這是需要隨著時間推移,那部分人真正的互聯網化了以後吧。

商品分期憑什麽做過京東?

口述:趣店實物分期負責人 許龍

趣店在今年7月份做了戰略調整,原有名稱升級為趣店集團,把業務從校園和非校園的劃分,變成了商品分期和現金分期。我負責的是商品分期。

羅敏叫我來之前,我還在成都的趣玩網當CEO,這是一家垂直創意電商品牌。更早之前,我們一起在底片網共事,去年年底我從趣玩離職出來,原本打算好好玩一段時間。很巧,羅敏正好打電話過來,聊起這個事。

在那個時候,我才真正的深入了解這個公司的業務。他跟我講了很多設想,過去是怎麽一步步走過來的,我覺得挺不容易。

羅敏這兩年的變化非常大,2014年剛開始做趣店時,還見過他一面,他一直跟我說一晚上產生了多少訂單,硬要拿給我看。那個時候,他還是我以前印象中的那個樣子。

再次見面,完全變了。他變得沈穩,看待問題判斷的更深刻,思考的更有全局感,他的身上能看到其他的企業家共有的影子。我覺得很好,當我老大也不錯。

正式入職之前,我問羅敏,來了幹啥?他說先管人力資源,看看問題,定定目標,梳理一下管理,title是高級副總裁,這是趣店目前為止唯一的高級副總裁。我覺得不妥,羅敏說,團隊制度終究需要建設和完善。

我擔心水土不服,畢竟趣店還是偏金融類的項目。羅敏跟我說一周就能懂。後來我開始用電商的邏輯去思考:現金是這個公司的貨品,籌集資金的利息是進價,貸出去就是毛利,供應商管理就是融資通道的管理,我用這個角度去理解,覺得也蠻簡單。但是這里邊肯定風險是最大的差異。

實物分期很有意思,它有兩個明顯特征,一是場景,它激發你去消費。二是定價,成本結構調整的空間更大。

什麽商品會被分期?需要你咬咬牙才願意買的東西。為什麽咬咬牙才買呢?一定是你特別喜歡。一個做時尚的朋友跟我聊,所有的女孩都有一款夢想中的包,而且在不同年紀還有不同款式。而這個夢想中的包就是她們願意分期的東西。

人們擔心,實物分期能拼得過京東嗎?100個人到京東買東西,肯定有20個人是咬咬牙掏的錢,還有80人是咬了牙都說算了。我們就是做那80人,他們因為在京東消費很少,沒法享受京東白條。它的風控體系是需要看體系內的電商的交易數量的,雖然它也看體系外的數據,但京東平臺的交易數據比重更大。所以它的用戶群體是京東真正的活躍用戶。你光在那兒買了一個99塊錢的鍵盤套餐,其它啥也沒有,它是不會給你授信的。但我們可以。

現金跟商品不同,現金的成本基本已固定。資金的來源有限,資質越好,成本越低。這是一個需要努力的事情,但不是商業策略能決定的。商品不一樣,商品屬於零售行業,存在利潤空間。

京東最低能做8%的毛利,我可以把八個點壓到四個點,甚至可以貼錢做。因為我有利息,所以當我把一個蘋果手機比市場價低300塊錢拿出去賣的時候,就變成一款非常強的引流商品。相反,我也可以把8個點定到16個點或者20個點,因為只有我給你授信,所以在實物的定價上很有主動性。而且我們的選品非常精準,只選頭部暢銷的高單價商品。我們總共才兩百多個SKU,占商品分期前三的分別是手機、電腦和平板。

商品分期的風控和征信數據早期都來自於地推團隊,他們到學生宿舍去拍照,拿資料,然後看學生的學習信息、手機通訊信息等等。其實學生是非常優質的人群,只要在反欺詐這件事情上,不要被冒用學生身份的人攻進來,基本沒有太多的逾期。

但後來更多的依賴線上的數據,尤其是在2015年獲得螞蟻金服的戰略投資之後,接入了很多支付寶數據,也開始發展我們的風控模型,與很多大數據公司合作。現在可能大概是用500個,甚至更多的參數在評估一個人。

譬如一個月內手機連續關機超過10小時,譬如淩晨一點來申請和白天申請也不一樣,如果是淩晨一點會被認為是風險較高用戶;譬如手機經常在非號碼所在地,沒有固定的收貨地址等等都將影響到最終的判斷。而這個數據來自於各個平臺。

天使投資人陳華:羅敏能折騰

我投資羅敏的時間比較早,大概在2012年,當時就給了一二十萬,就是意思意思,支持他。我當年做酷訊的時候,他來找過我一次,保持著聯系,我們是北大認識的,算是師弟吧。

我的態度一直很開放,他做啥支持啥。他之前折騰了好幾個項目,之後才做的分期方向。一開始剛從好樂買出來,做了一個項目叫超值,學“什麽都值得買”,每天推精選商品,做了幾天做不動就不做了,然後轉成了汽車團購。當時說實在的,我覺得做得挺好的,這家夥就是不夠耐心,覺得做一單虧一單沒底。當時做汽車團購,帶了客人去4S店也拿不到提成,人家就是不給你錢。所以他覺得這個行業有點不太好做,放棄了。後來做在線教育,在北京請好老師,給外地的學生直播上課。那個之後開始做趣分期。

他跟我的個性很不一樣。他比較能折騰,比較猛,不會有太多顧忌,不行推倒重來。他不怕死,敢於把自己置於危險的地步。他有掃街能力和感染能力,有管理幾千人的能力。他能按照某種考核制度管人,並快速叠代。這些人不見得是高學歷、高素質的人才,很多莫名其妙的人,這些人並不好管的。如何保證這批人的工作效率和狀態,很有難度,需要技巧。

他後來做趣分期時我也沒覺得多麽靠譜,但我們不會反對他,還是選擇支持。這個東西在局外永遠沒有辦法跟局內人去做判斷。我投了你,我投的是人,你做什麽方向都好,只要不要傷害了我的投資利益我都不管你。我當時的顧慮主要是學生的信用好不好,壞賬率多高啊,這些都沒有想清楚。但他直接沖出去幹了,不管了。回過頭來,有些東西,其實是我們想太多了。

認識羅敏十年時間了,感覺他成長很快,眼光和路子都不一樣了。以前可能更多是小打小鬧,給別人幹活,而現在自己操盤一個事情。他的野心挺大的,而且越來越大,都不知道他要幹嘛了,感覺要上天了。相對來說,我們很保守,會讓企業處在一個安全的狀態做事情。

趣分期 羅敏
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屢敗 敗屢 屢戰 戰的 創業 屌絲 如何 兩年 年零 零七 七個 個月 月做 一家 估值 75 億的 公司
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為窮人而戰的古巴“硬漢”走了,卡斯特羅傳奇永訣

當地時間11月26日淩晨,85歲的古巴領導人勞爾·卡斯特羅在午夜時分通過電視宣布菲德爾·卡斯特羅逝世後,哈瓦那的歡笑樂舞戛然而止——這一夜古巴無眠。

許多派對緊急叫停,原本車水馬龍的街道頓時空無一人。睡夢中的人們被家人叫醒。

“失去菲德爾就像沒了爸爸,沒了導師,沒了革命的明燈。”42歲烘焙師父羅德里格斯(Michel Rodriguez)當時還在店里,從收音機聽到了卡斯特羅去世的消息。

極富傳奇色彩的古巴革命領袖菲德爾·卡斯特羅於當地時間2016年11月25日晚10時許逝世,享年90歲。

菲德爾·卡斯特羅被認為是“20世紀革命的活化石”,“最後一位世界革命領袖”。在與切·格瓦拉一同領導拉美及亞非大陸火熱的革命,和約翰·肯尼迪與赫魯曉夫在古巴危機中短兵相接,又在被美國制裁了近半個世紀後看著在美古斷交那年出生的美國總統奧巴馬訪問古巴,推動美古複交。

中國社會科學院拉丁美洲研究所研究員徐世澄認為:“卡斯特羅的逝世,對古巴的革命事業無疑是一個重大損失。對於整個拉丁美洲左翼運動也是一個重大損失。”

革命者的一生

聽到卡斯特羅去世的消息時,20歲的洗車工迪亞茲(Marco Antonio Diez)參加完派對正要回家。“我回家搖醒大家,跟他們說:‘菲德爾死了。’我媽非常驚訝。”

82歲老婦門德斯(Aurora Mendez)說:“我能說什麽,卡斯特羅比我的命還重要,我一直希望比他早死。”她回想起卡斯特羅1959年革命前生活困頓的往事,“菲德爾總是一馬當先,為了被踐踏的人們、為了窮人而戰。”

卡斯特羅的一生是革命的一生。

1926年8月13日,卡斯特羅生於古巴奧爾金省比蘭鎮,1950年畢業於哈瓦那大學法律專業,獲法學博士學位,曾做過律師。1949年,卡斯特羅加入古巴人民黨。1953年7月,卡斯特羅領導發動反對巴蒂斯塔獨裁政權的武裝起義,攻打蒙卡達兵營,失敗後被捕,並在法庭上發表了著名的自我辯護詞《歷史將宣判我無罪》。1955年,他流亡美國、墨西哥,在墨期間創建“七·二六運動”。

1956年,卡斯特羅回到古巴,創建起義軍和根據地。同年1月,他率領起義軍推翻巴蒂斯塔獨裁政權,成立革命政府,出任政府總理(後改稱部長會議主席)和武裝部隊總司令。1962年起,卡斯特羅擔任古巴社會主義革命統一黨第一書記。1965年該黨改名為古巴共產黨後,他擔任中央委員會第一書記。卡斯特羅1976年起任國務委員會主席。

2006年7月27日,卡斯特羅因腸胃出血接受手術,當月31日把權力暫時移交給他的弟弟、古巴國務委員會第一副主席勞爾·卡斯特羅。2008年,勞爾·卡斯特羅當選古巴國務委員會主席和部長會議主席,此後卡斯特羅極少公開露面。

2016年4月19日是卡斯特羅生前最後一次公開露面,卡斯特羅出席古巴共產黨第七次全國代表大會閉幕式並發表講話。當時,他已經有很濃的道別的情感,“這也許是我最後一次在這里發言”,但仍然堅持“古巴共產黨的思想將長存”。

古巴對內改革的機遇期

菲德爾·卡斯特羅的去世標誌著一個時代的落幕,也標誌著後卡斯特羅時代的正式開始。但實際上,在十年前,後卡斯特羅時代的過渡期就已經開始了。

《外交政策》高級研究員泰德(Ted Piccone)認為,卡斯特羅去世後古巴最大的問題是,在古巴共產黨的領導層中,最忠於卡斯特羅的派系是否會繼續在減緩或阻礙經濟政治改革中發揮巨大的影響。事實上,他們的影響力已經充分地展現在4月的黨代會上,也就是奧巴馬歷史性訪問古巴後的短短一個月,一系列溫和且漸進的改革被加以阻撓,革命派保持了強壓狀態,並壓制了黨內爭論。此後,改革進程停滯,一部分是由於政府打擊新興私營部門增長的決定,還有一部分原因是經濟臨近衰退。

後卡斯特羅時代的古巴在社會管理方面將面對諸多挑戰。根據劍橋大學《拉美研究》期刊的觀點,勞爾領導下的古巴黨和政府開始了四項變革:改組上層決策機制;將古巴經濟由計劃經濟向社會主義市場經濟靠攏;放松社會管制,傾聽更多社會上的聲音;並逐步摸索由第一代革命領導人有計劃地向下一代領導人接班。

泰德認為,在未來的幾周內,要著重觀察勞爾和他的支持者是否會實施甚至加速勞爾在2008~2009年推出的改革進程。因為一開始,公開的哀悼紀念活動,以及民眾對卡斯特羅的家長式統治的感情可能有助於統一群眾,加強黨的控制力。但在這個短暫的階段之後,卡斯特羅的去世呈現出數十年難遇的機會,將古巴轉向一條用正統觀點看待是可持續發展的道路,即允許古巴人民在能夠影響他們的決策中發出更大的聲音。

古巴還是古巴

徐世澄認為:“卡斯特羅的逝世,對古巴的革命事業無疑是一個重大損失。對於整個拉丁美洲左翼運動也是一個重大損失。”

卡斯特羅是拉美革命的標誌性人物,拉美左翼力量失去了一面旗幟。過去一兩年,拉美左翼式微,右派人物當選阿根廷總統,今年巴西總統羅塞夫被彈劾下臺。

巧合的是,卡斯特羅的去世同時也處於古巴所謂的敵人美國政治變動的關鍵時刻。即將就任的美國總統唐納德·特朗普曾經是一位終止古巴禁運的支持者,但在美國大選最後幾星期的競選活動中,特朗普呼籲轉變對古巴的外交關系。《經濟學人》稱,特朗普的商人本能是否會促使他對古巴的政策再次翻轉仍有待觀察。而勞爾則通過宣布軍事演習5天來回應特朗普的勝選。

在卡斯特羅去世後,特朗普發表聲明稱:“今天,世界見證了一位獨裁者的離世。”

泰德等美國智囊認為,華盛頓方面發出了錯誤的信號,他們試圖利用卡斯特羅的死亡加緊對古巴的禁運,而這可能會使得黨內卡斯特羅左翼勢力更加團結。而美國也將重複同樣的錯誤——在冷戰結束後,卡斯特羅政權忙於應對蘇聯補貼的終結時,美國的決策者們曾試圖迫使卡斯特羅政權倒臺,但最終失敗了。美國這種敵對的應對方法很可能會促使古巴方面在困難時期轉向俄羅斯或中國。

泰德建議,華盛頓方面應該認真考慮古巴不斷變化的情境。泰德認為,維持一個更加穩定、獨立和開放的古巴,符合美國國家利益。

但古巴的改變未必會像外界期待的那麽徹底深刻。

中國社科院拉美研究所副所長江時學認為,古巴不會因卡斯特羅的離去變成另一個古巴。

勞爾此前表示,他將於2018年辭去主席職位,他推出米格爾·迪亞斯·卡內爾作為他的繼任者,卡內爾現年56歲,曾擔任教育部長。

勞爾與米格爾·迪亞斯·卡內爾(右)

菲德爾·卡斯特羅的去世恰逢一個微妙的時點,再度給古巴未來的走向增加了不確定性。拉美大宗商品和能源輸出國經濟困難,曾經革命盛行的熱土開始變得現實並向“右”發展,與美國複交一年多的古巴似乎有了微弱的改革與開放的氣息,但遭受著美國的貿易禁運,盡管奧巴馬已經努力推出了一些政治意味濃重的禁運松綁政策。更不確定的是,奧巴馬努力打造的複交古巴的外交遺產能否在特朗普任內得以延續。目前看,特朗普對古巴和卡斯特羅並不“感冒”,更談不上尊敬。

給中國送牛蛙

中共中央總書記、國家主席習近平26日向古巴共產黨中央委員會第一書記、國務委員會主席兼部長會議主席勞爾·卡斯特羅致唁電,代表中國共產黨、政府、人民並以個人名義,對菲德爾·卡斯特羅同誌逝世表示最沈痛的哀悼,向其家屬致以最誠摯的慰問。

習近平在唁電中表示,“菲德爾·卡斯特羅同誌是古巴共產黨和古巴社會主義事業的締造者,是古巴人民的偉大領袖。”“卡斯特羅同誌是古巴共產黨和古巴社會主義事業的締造者,生前致力於中古友好,密切關註和高度評價中國發展進程,在他親自關心和支持下,古巴成為第一個同新中國建交的拉美國家。建交56年來,中古關系長足發展,各領域務實合作成果豐碩,兩國人民友誼與日俱增,這都與菲德爾·卡斯特羅同誌的關懷和心血密不可分。”

卡斯特羅與從毛澤東、周恩來以來的中國多代領導人都有密切交往。上世紀60年代,古巴成為南美洲首個與新中國建交的國家,當時中國國家主席毛澤東對卡斯特羅敢於同美國直接叫板的革命運動精神高度評價。

根據已解密的外交部檔案,當時卡斯特羅經常光顧中國大使館,與當時的中國駐古巴大使申健就兩國文化科技商貿農業合作交談,同時非常喜歡燒得一手好菜的中國大廚。卡斯特羅酷愛的名菜是松花蛋和糖醋魚,非常喜愛桂花酒不說,用起筷子來也是得心應手。

更讓人難以想到的是,至今是湘菜中的經典菜肴牛蛙曾是菲德爾·卡斯特羅贈送給中國的特殊國禮。1962年6月5日,200對共400只古巴牛蛙被裝入十幾只白鐵皮運輸箱,在牛蛙小組的護送下,登上了從哈瓦那機場起飛的航班,6月10日抵達北京,後轉運到全國不同的水產院校和水產養殖點。

窮人 而戰 戰的 古巴 硬漢 走了 卡斯 特羅 傳奇 永訣
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陸振球﹕不怕貿戰的一隻股票

1 : GS(14)@2018-05-21 05:40:28

https://www.mpfinance.com/fin/da ... 1867&issue=20180521
【明報專訊】由於近期油價急升,油股表現不俗,上周五中石油(0857)便升了6.37%,為當日藍籌表現之冠。不過一隻平日並不起眼的股票維他奶(0345),當日更升了足足7.11%,創出新高。

維他奶說是食品股,更可說是品牌股,除了在香港和中國內地已建立龐大銷售網絡和廠房,在澳洲和新加坡也已設廠和行銷全球約40個國家,過去15年,即是由2003年至今該股足足升了19倍,遠遠跑贏同期樓價和恒指,而最煞食是建立了的品牌,給予消費者信心,尤其內地食品安全屢出事故,食品的聲譽和品牌便更具價值,這亦反映香港的優越之處,只要做好品質管理,便「錢途無限」,管它有沒有中美貿易戰,相信維他奶的業績會繼續保持增長。

近日國家主席習近平下達重要指令,支持香港發展成「國際創新科技中心」,會在資金及人才輸入等給予配合。其實近年內地除了食品之外,也屢有科技造假的新聞,內地資金和人才來香港拓展創新科技,配合香港的誠信和法治,也有助建立新的品牌,實屬雙贏的方向。

另外,《明報》會在5月27日(周日)和碧桂園合辦「港樓難負擔? 海外置業投資機會」免費講座,出席者可獲贈筆者著作《樓巿解碼》乙本。詳情及報名可登入:link.mingpao.com/54088.htm

明報投資及地產版資深主編
陸振 振球 不怕 貿戰 戰的 的一 一隻 股票
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