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巨人求創新 該搶先發或拼主力

2011-8-15  TCW




翻開中外企業發展史,創新可說是 成功不二法門,重要的發明經常轉換為成功的企業巨人。然而,靠創新成功的企業,卻經常被新一波「破壞性創新(Disruptive Innovation)」取代,像大英百科全書獨霸市場兩百年,不敵網際網路浪潮,像是發明底片的柯達,敵不過數位相機。最終,這些企業巨人猶如受到詛咒 般,不是步入歷史,就是再也回不到昔日榮光,能成功再造的實在太少,因而形成台大國際企業學系教授兼副校長湯明哲所稱的「創新者的詛咒 (Innovators' curse)」。

創新者的詛咒是怎麼發生的?有的企業是因為成功而驕傲,但更多的企業是想要複製過去的成功而不可得。

一般說來,成功企業要創新,必須選擇多角化策略,投資新事業;然而,新事業經常不如企業既有的舊事業來得利潤豐厚,需要的經營思維也不一樣。於是,越是成功的企業,越沒有理由放棄舊事業,聚焦在看來還不會賺錢的新事業上。

也就是說,企業再造之所以困難,不光因為技術,更多是如何突破限制企業策略抉擇與行動的既有框架,這涉及一連串的兩難取捨。例如面對市場變化,如何判定創新的威脅性,進而決定該被動因應或主動出擊?

英特爾資深副總裁克洛伊(Thomas M. Kilroy)與湯明哲,從英特爾的經驗出發,對談「成功者的創新兩難」。

台灣大學副校長湯明哲(以下簡稱湯):英特爾是大家尊敬的科技巨人,創新能力無庸置疑;但是,像是在低價電腦、手機晶片、WiMAX(一種新興無線通訊技術)等新事業領域,似乎近年動作比較慢?

英特爾資深副總裁兼業務暨行銷事業群總經理克洛伊(以下簡稱克):手機晶片涉及複雜流程,在微處理器上的應用軟體、溝通組件、軟體堆集(software stack),是很不一樣的。所以須有耐性。我想今年底我們手機晶片就會出貨了。

但是,如果你問的是英特爾在新事業上的發展,我們從未停下腳步。例子很多。我知道你昨晚才從歐洲機場飛回台灣,你有沒有在機場用多媒體導覽機自助報到?裡面有數位監視錄影機。這套系統裡面,就有嵌入式處理器。

這是全新的商業應用,你可以辨認恐怖分子,可以發展全新的廣告行銷模式。英特爾稱其為嵌入式事業(embedded business),我們在這個領域發展已經三十年, 近年營收以年平均二○%快速成長。

創新的時機,何時該主動?何時被動?

湯:我想,外界疑慮在於,英特爾是否太過於成功,以至於失去了主動改變的能力?

克:當然不是。英特爾的企業文化一直很有持續性,(創辦人)安迪.葛洛夫(Andy Grove)講「唯偏執者能存(Only the paranoid Survive)」,即使成為產業領導者了,我們仍然「自我批判」。舉例來說,在英特爾有個CSD(編按:策略會議,corporate strategy discussion),創辦人葛洛夫、執行長保羅.歐德寧等都要參與。進入這個會議,絕對別想只說決策高層想聽的話然後過關,你必須真的帶著可行的選擇 方案,期待一場針鋒相對的辯論。

湯:是討論?還是辯論?

克:這兩者在英特爾是同一件事(笑)。

湯:終究對企業來說,你必須判斷改變是潮流還是曇花一現?前者,你必須因應;後者,你大可忽略。能否舉例,英特爾過去的創新決策,怎麼判斷因應改變的時機?

克:如果回頭去看○四年到○八年,英特爾有因應式(responsive)改變,也有主動式(proactive)改變。從三十二位元移到六十四位元(系 統)是因應市場變化。其實當時三十二位元系統剛好是市場所需要的,但我們的競爭對手尋求破壞性創新,直接跳到六十四位元。我們當然不會坐視,而我們本來就 有一個關於六十四位元的秘密備案。這是英特爾,我們在下創新賭注時,不會只賭一邊(we hedge our bat);創新投資往往是賭注,你無法等待市場資訊明朗再下注。要下賭注就要承擔風險,這個企業文化鼓勵承擔風險。

創新的方向,該緊盯對手或跟市場變?

但這些變化並不是因為競爭對手(例如超微),而是因為市場。做為產業領先者,如果你盯著競爭對手的變化,而非市場,你一定會陷入慌亂。

所以,我們主動將英特爾的架構由效能、速度取向,移往「平台」取向,整合消費者需要的無線傳輸及電池效能,在微處理器與晶片加上軟體,降低企業IT經理的 管理成本,提高安全性;其次,我們試圖提高Pentium 4(微處理器)的效能時遇到耗能與散熱等理論上極限, 而推出多核心處理器。

所以六十四位元是因應式策略,平台策略是主動式策略。

湯:其實英特爾早就看到手機商機,甚至一九九○年代末期就展開手機相關領域購併,但這多角化策略似乎並沒有交出如預期的成績,為什麼?

克:我們在二○○○年科技泡沫前買下了這些公司。然而,報酬率不如期待,所以我們賣掉了這些公司。事後,我們檢討哪裡犯了錯?我想是不管企業文化、流程、 系統,都希望整合進英特爾,因此降低這些企業的創新表現。所以近年購併,不管是英飛凌(半導體業者),或是McAfee(資訊安全服務商),他們都獨立營 運。

其實承擔風險意味我們不怕犯錯,看來,某些錯誤購併花了以億計的美元,但,如果因此就把犯錯的人炒掉,就違反這企業鼓勵承擔風險的文化。

湯:所以外界不必擔心英特爾有「創新者的詛咒」?

克:我們的企業文化不容許。如果你問我,英特爾是否因為不敢冒險,看到了平板電腦沒有行動?不是的。創造平板電腦商業模式的是蘋果(Apple),不是安謀(ARM)。

曾經,對IBM或昇陽來說,英特爾推出伺服器是「破壞性創新」;曾經,英特爾推出小筆電(NetPC)時,賴瑞.艾利森(編按:Larry Ellison,甲骨文總裁)說,這將毀壞我們既有的商業模式(意即低價小筆電將威脅既有筆電市場,而英特爾在筆電市占率逾八成)。我們推出小筆電時,許 多人也質疑我們在做什麼?

我們關注手機,並看到成長潛力。我們相信一旦我們年底推出產品,市場會向我們的架構傾斜,這即使不是在一年內發生,十年內你一定看得到。

管理精華

在變化極快的環境中,英特爾必須冒風險先行主動投資新技術,雖然斬獲不少,但也失誤連連,這是科技業的常態,也唯有如此才能逃脫創新者的詛咒。台灣的企業創新,經常是跟隨者。

然而,如果想跳脫在產業鏈中被擠壓的角色,分析企業巨人們的創新,至少可以帶給台灣企業三點啟示。第一、如果你是跟隨者,好好解讀你所跟隨的巨人們的創新 思維,它會到哪裡去;第二、如果你是成功的創新者,要以眾多失敗的巨人為戒,小心成功者的詛咒;第三、也是最重要的是,如果你想成為挑戰者,推出破壞性創 新,改變遊戲規則,並非不可能。因為巨人移動的機會成本與風險,遠比挑戰者大得多了。在巨人忽略的時候,採取湯明哲教授著作《策略精論》中提到的「跳蛙策 略」,跳過主流領域,直接往下一世代的創新移動,正是破壞性創新成功者共同的秘訣。

【延伸閱讀】透過創新,巨人能再造新高峰?

英特爾近年營收與毛利率受惠雲端商機,在資料儲存等市場取得成長動能。

近3年英特爾毛利率從未低於60%,科技巨人體質強健,然而,外界對英特爾創新的疑問並非目前表現,而是未來。英特爾在個人電腦微處理器市占率達8成,但 對手安謀已占手機晶片90%市占率,且與微軟合作積極往平板電腦等裝置移動,未來,英特爾是否再用創新,來證明它仍然敏捷?


巨人 創新 該搶 先發 或拼 主力
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