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一個吊絲的自述：我如何用O2O改造了一家公司

本吊絲經典80後高科技技術宅男一枚，畢業於東部沿海某金融類高校計算機專業。也許那時就冥冥中天注定今後會與計算機、移動互聯網與傳統金融擦出基情的火花。在旁人眼中本吊絲從小到大一路順風順水，求學-工作-成家-創業-再工作。但是很少有人注意到為了保持人生的軌跡不偏離方向，是得付出更多的努力和艱辛的。

本吊絲大學畢業之後進入了一家國內某細分行業的龍頭軟件企業擔任研發工作，通過很短的時間便在該企業內獲得了肯定還有不少的榮譽。工作5年後由於本吊絲在該細分行業建立起了一定的知名度，便受邀進入朋友的公司一起開始創業。創業公司是給國內用友軟件的某條產品線做OEM軟件外包，美其名曰「用友XX城市研發中心」。本吊絲始終信奉「激情做事、理性做人」的格言。在創業3年後，在感覺到順風順水的生活正慢慢吞噬掉做事激情，而不得不停下來開始思考人生的時候，國內某低調且實力的第三方支付公司向本吊絲拋來了橄欖枝。

上海FU——一個在圈內聞名遐邇圈外默默無名的第三方支付公司。一直謀求和嘗試著從傳統的線下收單第三方支付公司向綜合性金融服務企業轉型。傳統的第三方支付公司線下收單市場的競爭已然白熱化，內部競爭赤果果地拚殺價格手續費，殺敵一千自損八百;外部環境還要遭受集運動員和裁判員於一身的銀聯肆意揉捏。「國內目前的250家第三方支付公司中，在未來5-10年內必將淘汰大半，未來將只剩下10家左右的寡頭公司在各自擅長的領域搏殺。」一位該行業的資深人士如是分析到。

FU看中了本吊絲身上流淌著的移動互聯血液、創業的基因和做事的激情;本吊絲仰慕FU完備的金融資質(擁有人民銀行頒發的支付產業全牌照，銀行卡收單、網絡支付、預付卡;商務部頒發的全國性商業保理牌照)、強大的代理商團隊和優質的商戶群體。因此本吊絲基本連半推半就的節操都沒有就砸鍋賣鐵、背井離鄉加入了FU。

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華麗的分割線上面是來龍去脈，下面會針對逆襲進行詳解。

O2O這個概念在2013年已經被炒熟了，大到百度+糯米、支付寶+快的、微信+掃一掃，小到街邊賣燒餅的小販。無論什麼方式的O2O都想在線上引流到線下的流轉體系內建立起閉環，而一般所謂的閉環指的就是指支付結算的環節。只有支付結算環節形成閉環，才能夠建立起良好的用戶體驗、才能夠完成收益的分配。以目前國內的O2O大玩家大眾點評來做分析，大眾點評網的營收來源於電子優惠券、關鍵詞、電子會員卡、預約預定和團購等服務，其中團購業務逐漸成為其收入主體，2012年團購銷售額約30億。大眾點評網的商業模式主要是向中小型商戶提供整合營銷服務，其收入來源於替中小商戶提供關鍵字搜索、電子優惠券、品牌推廣、商圈搜索和互動營銷等服務，收入主要由以下5個部分構成：電子優惠券收入、關鍵詞收入、電子會員卡收入、預約預定收入、團購業務收入。而我們通過分析可以發現大眾點評目前的收入主要是通過商家預付費的形式來收取。比如電子優惠券通過消費者的下載量來收入一定的佣金(事實上下載了未必會去消費);關鍵詞收入更是廣告營銷類的預付費服務;電子會員卡也是與優惠券類似，成為了會員未必會去消費，但是商家會為此付出佣金;預約預訂收入目前肯定佔比非常小，在沒有完成支付結算閉環的情況下很難去核實消費者預約消費的到店情況，而抽佣就更無從談起了，就算商戶配合來電話核實其運營成本也會非常高;而團購業務目前還都是線上付費線下消費的模式、商戶要定期結算賬期就拖得很長。

所以本吊絲認為在目前傳統的O2O模式下，線上個人消費者的客戶體驗的確在不斷的提高已是不爭的事實，而線下商戶端卻往往成為被忽略甚至盤剝的對象。而一個天平的兩端被區別對待的後果就是一方面消費者抱怨商戶未提供應有的高質量服務;一方面商戶抱怨廣告投入未換來理想的流量和回頭客。如此循環下的商業模式難以獲得良好的發展。而上述問題的癥結在哪裡?本吊絲以為正是由於在當前O2O模式下的大玩家都是線上的互聯網公司，而這些公司的優勢在於經營線上的個人消費者客戶，而對於線下的實體商家卻並沒有過多的重視，或者說是沒有足夠的軟硬件能力去經營好線下的實體商家。只能挾消費者以令商戶。這就是線下實體商戶的痛點，也是整個O2O模式中的痛點。而造成這個痛點的最大原因歸根結底有2點：

1. 沒有形成支付結算閉環，線下商戶購買線上消費流量只能預付費拼人品。付出和收益無法成正比。

2. 互聯網公司在中間扮演的更多的是流量掮客的角色，線下商戶購買的線上流量難以發展成為忠實客戶甚至是回頭客。

哪裡有痛點哪裡就有反抗，哪裡有痛點哪裡就有創新。本吊絲以為要解決上述問題必須得對症下藥。目前的確有互聯網公司不斷地嘗試想要建立起O2O的閉環，比如早些年火爆如荼現在已消身匿跡的口碑網。當年淘寶聯合口碑網出巨資給每個口碑網的線下商戶鋪設驗證支付來受理口碑卡形成閉環。但是不到短短1年時間該項目就夭折了，究其原因主要有以下幾點：

1. 口碑卡引流效果不佳

2. 交易費率較高

3. 終端機具質量差，返修率高

4. 電子優惠券對實體打折卡的衝擊

而現在的丁丁優惠網，從年4月1日起，已經在北京、上海、廣州等7個城市試點終端驗證模式，並逐步向其他31個城市推廣，由此正式面向商家收費，全面啟動商業化。而此商業模式的核心還是在於鋪設線下驗證終端設備，完成O2O的閉環。據瞭解，丁丁優惠向商家鋪設終端驗證機的談判合作中，商家需要支付800元作為終端設備的押金，以支持生產更多的驗證終端投入市場;另外，商家還需預先向丁丁賬戶充值不少於1000元的服務費作為佣金預付款。於是，本吊絲住想要質疑是：憑什麼在商家什麼好處都沒有撈著的時候就要支付至少1800元的費用?憑什麼便宜都讓你丁丁給佔了?你能承諾給商家帶去多少用戶多少收益?

本吊絲以為，在今後的O2O發展道路中，以線下收單為主的第三方支付公司能夠也必將在這個盛宴中扮演越來越重要的角色。因為這些以線下收單為主的第三方支付公司往往有其天然屬性的優勢：

1. 以經營商戶為主要經營模式

2. 在商戶處鋪設有支付結算的POS終端

3. 業務縱深大，可以不以單純的引流佣金為盈利模式

本吊絲正好有幸參與了上海FU從傳統線下收單公司向綜合金融性金融服務企業轉型的龐大計劃，並且領導和主持了其中的一個子項目《FU錢包》。該項目是傳統第三方支付公司在O2O領域的一次有準備的試水。曾經有位第三方支付行業的骨灰級玩家跟本吊絲說，「商戶有四大需求，結算需求、資金需求、營銷需求和信息化管理需求。而商戶不論大小都會有這些需求，但是小微商戶的這部分需求往往被忽略了。大商戶往往被銀行、信貸、軟件企業等眾星捧月，而小微商戶因為其個體自身體量原因導致其被服務的收益率很低。因此其自身的需求就被有意無意的忽略了。」但是這部分小微商戶在數量上卻佔了中國企業總數的90%以上，產品和服務佔GDP的60%。因此如何服務好這部分商戶，如何解決好這部分商戶的四大需求便成為了FU轉型升級的關鍵所在。FU已經很好的滿足了這部分商戶的結算需求(POS機刷卡支付結算)，而《FU錢包》項目正是為瞭解決商戶的營銷需求。

本吊絲把整個《FU錢包》項目分成了3個階段：

1. 第一階段是FU基於已經布放POS機給商戶提供經營會員和營銷會員的工具，讓商戶可以通過這套軟硬件結合的工具發展自己的會員

2. 第二階段是FU提供給商戶基於POS機的有卡/無卡儲值卡工具，商戶可以通過這套代發卡系統給自己的客戶提供儲值卡服務。

3. 第三階段是基於地理位置的同盟商圈的建立，同盟商圈內商戶間的會員推送與共享。

該項目的核心是以經營商戶為宗旨，圍繞支付工具給商戶提供營銷類的增值服務。而項目重點在於商戶經營的客戶是實實在在掌握在自己手中的忠實客戶，而不是通過線上引流而來的實際掌握在互聯網企業手中的虛假會員。本吊絲以為商戶只有在感覺到實實在在經營自己的會員的時候，才會真真切切的提高服務意識投入其中。

在第一階段FU給商戶提供的經營會員和營銷會員的工具包括軟件和硬件部分，軟件是商戶管理後台、個人端的會員APP，硬件是已經布放的POS機。該階段的核心內容是商戶通過FU提供的工具，將到店消費的顧客和從線上引流而來的消費者發展成回頭客甚至是會員。大致的流程是商戶在富友的平台上設置會員等級折扣、優惠券和現金券等營銷活動，消費者消費完付款結賬時商戶會向消費者做營銷——如果覺得本店的商品/服務好的話是否願意成為會員以後享受消費折扣、或者消費了100元本店贈送給你30元的代金券下次消費可用。如果消費者對於本店的商品/服務滿意的話肯定不會拒絕優惠和折扣。於是消費者在POS機上刷卡完畢之後輸入自己的手機號碼。然後會收到系統發送的短信，內容包括該消費者可享受到的優惠折扣內容和一個商戶定製版APP的下載鏈接。通過這個APP客戶可以管理所收藏店舖的會員卡(長期折扣)、優惠券(短期活動)、團購(商戶直接向會員發佈)和接收商戶推送的更多優惠活動和信息。消費者也可以選擇不安裝APP而通過短信享受相應的服務。通過第一階段這個工具，商戶可以篩選出一次客、普通客、回頭客和會員，並且與他們建立起真正意義上有效的互動，而這些互動更多的是精準的營銷、個性化定製和服務的改進。而最為關鍵的是這一套完整的會員與營銷系統是免費的。

根據本吊絲多年的行業經驗，商戶都有發行本店儲值卡的習慣和要求。儲值卡一般採用預付費的形式，因此商家能夠快速回籠資金、深度綁定客戶。特別是餐飲、酒店、美容美發和娛樂行業，幾乎都有發行儲值卡的習慣。而一般小微商戶是通過自行花數百元到上千元購買一套路邊山寨小廠的儲值發卡軟件，包括一個單機版軟件，數百張磁條卡和一個讀寫卡器。該方案的劣勢明顯，安全性無法保障，數據存在本地且是單機版，萬一電腦或者數據庫出故障所有的儲值消費信息將蕩然無存。

本吊絲曾經遇到過幾次小商戶因為用了這樣的系統結果硬盤壞掉了或者數據庫壞掉了導致發出去的幾百數千張儲值卡信息丟失，包括卡里的餘額也無從查起。商戶為了追回數據有的花大價錢找專門的數據恢復公司找回數據，追不回數據的商戶不堪用戶其擾甚至有逃往外地避風頭的。因此為瞭解決商戶的發卡需求，FU開發了一套有卡/無卡儲值代發卡系統。商戶可以通過FU後台來管理這些儲值卡，消費者可以通過APP來管理消費記錄和儲值卡餘額等。而這套有卡/無卡儲值代發卡系統又是通過已經布放的POS機進行受理的，因此對於商戶來說如果採用無卡儲值代發卡系統將是0成本，而採用有卡儲值代發卡系統的成本也只有原來購買山寨方案的1/5。而且FU的這一套系統是基於云服務的，數據都存儲在第三方支付的交易中心數據庫內，安全級別堪比銀行。

在深度挖掘和綁定本店會員的後期，每個單店的會員增速都會呈現放緩的趨勢。而本吊絲第三階段的方案就是為了在商戶單店發展會員接近飽和/瓶頸期時，通過一定的運作讓商戶的會員價值得以放量的增長。該階段方案的核心就在於讓特定聯盟商戶/商圈內的會員流轉和共享來達到會員價值的成倍釋放。比如我們在一個區域內聯合10家不同經營業務的商戶組成一個異業聯盟。假設聯盟內每個商戶都有200個忠實會員，我們可以通過數據挖掘和推送讓這200*10個會員在這個由10家商戶組成的異業聯盟內流轉，那麼其中的每個商戶都能夠享受到相當於2000個會員的所帶來的價值。比如某會員在A商戶吃完晚飯，我們系統會根據時間、地點結合A之前的消費習慣給A推送B商戶的電影或者C商戶的足浴或者D商戶的服裝店。而且從A商戶推送過去消費又可以獲得額外的折扣或者積分，因此對於該會員來說原本屬於一個店的會員權益也同時被放大了10倍。至少從賬面上來看各方面都是受益者，多贏的商業模式其成功的可能性自然就會更大。

有人會問該商業模式中FU的贏利點在哪?FU會通過抽佣盤剝商戶來獲取收益嗎?本吊絲認為當然不會。FU的主營業務是線下商戶收單，而FU給商戶提供各種經營服務和營銷方案的初衷在於提高自身在收單市場的競爭力、提高富友對商戶的粘性、提高商戶刷卡量從而提高富友收單收益。因此本吊絲以為FU大可不必做殺雞取卵之事，只要經營好商戶、服務好商戶後面多方獲益的局面自然是水到渠成的事情。

上市前馬雲致投資者公開信：我如履薄冰，生態正在演進

文件中包含了一封阿里巴巴董事局主席馬雲致投資者的公開信。

馬雲從使命、願景、商業模式、如何面對挑戰、解決問題的優先級以及治理機制等方面進行闡述，回顧了過去15年阿里巴巴所面臨的挑戰，表示天天如履薄冰。他認為，阿里巴巴在上市之後，以前的所有爭議性難題不僅不會減少，而且可能會面臨更多挑戰。

馬雲最後承諾，會全心全意地服務好阿里巴巴生態系統以及系統內每一個組成部分的利益。

以下是信件全文：

尊敬的投資者：

當您打開這份阿里巴巴上市招股書的時候，您也許在考慮投資我們，參與我們未來發展的旅程。我希望能在這封短短的信里與您分享一些我們對未來的信念和看法，以便您做出最終的選擇。

我們的使命和願景

阿里巴巴是一家真正相信並踐行使命驅動的公司。15年來，我們固執的堅守了“讓天下沒有難做的生意”這一使命，幫助中小企業解決生存，成長和發展的問題，我們與成千上萬的小企業一起靠理想，靠努力，靠市場成就了更好的自己。未來我們將一如既往與客戶共同努力，成為一家生存102年，也就是橫跨三個世紀的公司。

與其他高科技公司有所不同，我們不是一家拓展技術邊界的科技公司， 而是一家通過持續推動技術進步，不斷拓展商業邊界的企業。我們不是靠某幾項技術創新，或者幾個神奇創始人造就的公司，而是一個由成千上萬相信未來，相信互聯網能讓商業社會更公平，更開放，更透明，更應該自由分享的參與者們，共同投入了大量的時間，精力和熱情建立起來的一個生態系統——正如今天你們所看到的。

很多年前，我們公司的創始人就渴望成立一家由中國人創辦，但是屬於全世界、屬於這個時代的公司。過去十多年，我們一直以中國因為我們發生了什麽變化來衡量我們的成就感，未來，我們將會以世界因為阿里巴巴發生了什麽正向變化來衡量我們是否是真正的成功。這會是巨大的挑戰，但更會是一個難得的福報。這要求我們每一天都做到最好，但是更重要的是，需要我們堅持長期的投入，規劃和完美的執行。

我們基於生態系統的商業模式

阿里巴巴的使命決定了公司不會成為一家商業帝國。我們堅信只有打造一個開放，協同，繁榮的商業生態系統，令生態系統的成員有能力充分參與其中，這樣才能真正幫助到我們的客戶，也就是小微企業和消費者。作為這一生態系統的運營者和服務者，我們傾註了我們所有的心血、時間和精力，用以保障和推動這個生態系統系統及其參與者更加蓬勃發展。我們取得成功的唯一方法是讓我們的客戶，我們的合作夥伴成功。

我們一直堅信，身處21世紀的企業必須以解決社會問題為己任。阿里巴巴集團的發展從一開始就植入了社會責任的基因。我們相信一個健康繁榮的生態系統是我們商業模式的根基，而這需要通過持續解決社會問題和承擔社會責任來實現。

互聯網給了我們一個“千年一遇”的機會，讓我們能在中國建立一個全新的商業生態系統。然而，這個變革性的工作並不容易，它要求我們必須保持一致，跨領域合作，並且始終聚焦在打造我們生態系統以及生態系統參與者的長遠利益上;它要求生態系統最大程度的公平、透明和高效。這不僅是我們道德上的責任，也是我們自身生存和發展的基礎。這個複雜的生態系統註定了不會呈現簡單的商業模式。同樣，因為我們的複雜系統，也讓競爭者不容易輕易模仿。

假如您購買了我們的股票，您也會成為我們生態系統里的一部分。在全力保障您的利益的同時，我們也會希望並請您和我們一起努力確保生態系統更加持久健康的發展。

我們將如何面對挑戰

過去的15年，我們走的並不容易，在一片的爭議和挑戰中，走到了今天。盡管天天如履薄冰，我們還是常常發現必須面對複雜局面，平衡與協調各方利益，並做出艱難選擇：買家賣家的利益，賣家間的競爭關系，創業精神和監管者的關系，開拓創新和穩健保守的關系，諸如此類。任何一次巨大的創新和進步背後都會有與保守和既得利益群體的角逐，有人支持也必然有人反對。

此外，現實商業社會里的很多弊端也會在我們的生態里出現，假貨，知識產權，以及那些試圖利用我們的生態系統獲得不公平收益的行為。如同今天所有的公司一樣，我們必須解決這些棘手的問題，因為即使是建立在互聯網上的生態系統也無法不受傳統經濟問題的影響，我們的生態系統及其參與者是無法從現實世界中分離出來的。處理好這些問題絕對不容易，因為從來就沒有一個完美的方案和答案。同時，生態系統不是計劃出來的，而是自然演進的，因此阿里巴巴的發展必須隨時跟著現實與網絡環境的變化而快速變化。

我們這次在美國成為公眾公司以後，以前的所有爭議性難題不僅不會減少，而且可能增加更多的挑戰。當一家來自東方文明古國的大型互聯網公司闖入全球視野，其產生的文化、價值觀、法律、甚至地緣政治等因素的沖撞，會導致很多問題複雜化。另外，我本人就是一個充滿各種爭議的創始人，圍繞我也一定不會缺乏許多令人頭痛的話題和爭論。。。我們希望這些爭議是建設性的，可以為全球化的討論貢獻新的思路。

當然回避挑戰不是我們的做事風格。假如您是我們的股東，您一定也會因為我們而增加不少困惑。但我在這里清楚的告訴大家：不管發生任何事，我們一定會頑固的堅持我們的理想，堅持做自己，堅持做未來，堅持誠信透明的公司治理原則。我們一定會堅定不移的捍衛阿里巴巴生態系統的長遠和健康利益。您的信任和支持將會是我們最大的資產，不辜負信任是我們的信條。

我們解決問題的優先級

我在很多場合上指出，阿里巴巴信奉“客戶第一，員工第二，股東第三”的經營管理思想。很多投資者初次聽見這個觀點可能很難理解。

我在這里向您表明：阿里巴巴只有堅持“客戶第一”，為客戶創造持久的價值才有可能為股東創造價值。在新經濟時代，讓客戶滿意的最主要因素是我們的員工，沒有勤奮，快樂，激情敬業和富有才華能力的員工，給客戶創造價值就是一句空話。沒有滿意的員工隊伍就不可能有滿意的客戶，沒有滿意的客戶絕對不可能有滿意的股東。

我們非常尊重和感恩投資者用自己的錢表達對我們的支持，希望我們的投資者不僅僅能獲得財務上的回報，更能和我們一起分享完善社會的成就感。15年來的時間證明，我們的投資者包括軟銀，雅虎任何一家長期投資者都獲得了豐厚的回報，並且參與了阿里巴巴為社會增加就業、鼓勵創新、促進公平競爭、推動社會經濟增長模式轉變的過程。

我在這里還會強調公司不會根據我們收入和利潤的短期波動而做決定。我們的戰略決策會完全徹底貫徹執行使命驅動的長期發展規劃。一切人才，資本，技術、資源的運用將會用來保障阿里巴巴生態系統的長期健康發展。我們渴望的是長期的投資者而不是短期股票炒作者。

我們的治理機制

為了確保公司長期健康的發展，確保客戶，員工，投資者和各方參與者的長期利益，阿里巴巴做任何決定都需基於共識、協作和承擔責任的原則，阿里巴巴合夥人制度正是這種運營思想的體現。我們相信，這樣跨領域合作的機制能促進管理者們去除官僚主義和等級制度，實現團隊協作，從而更好地提升公司業務。

要運營好一個阿里巴巴這樣大而複雜的生態系統絕對不能依靠一兩個創始人或管理層，不論他們多麽有能力，我們必須借助一個機制並選拔更多在各自領域出類拔萃並有共同信念的人。合夥人保障的不是合夥人的利益，而是要用一套制度來保障我們的使命感，價值觀，願景和文化。我們通過吸納新的合夥人，來平衡堅守核心信念和保持開放性，確保我們的生態系統和運營機制隨著時間和規模發展而不斷演進。

為了建立一個健康、可持續增長的商業生態系統，我們的公司章程授權阿里巴巴合夥人在公司戰略方向和文化上有很強的發言權。我們用長時間的思考和實踐，強烈的責任感，來建立和完善這個架構，我們對合夥人的選擇異常謹慎。我希望各位能在招股說明書中仔細閱讀關於阿里巴巴合夥人制度的描述，以了解更多關於我們對這個公司治理結構的獨特性以及在其背後我們關於管理的建設性思考。

各位尊敬的投資者，阿里巴巴上市以後，我們每年的年報里都會有這麽一封由我們合夥人輪流寫的信和大家進行溝通匯報。

再次感謝您考慮投資參與阿里巴巴的發展。我和同事們向大家保證，我們一定會全心全意的服務好阿里巴巴生態系統，以及系統內每一個組成部分的利益。

馬雲

阿里巴巴集團執行主席

土巴兔王國彬：我如何用重度垂直改造傳統家裝行業

導讀 : 土巴兔如何用重度垂直理論一步步拿下互聯網家裝市場？從發現痛點到痛點落地，王國彬用了幾個步驟？10月23日，在黑馬學院互聯網+重度垂直的課堂上，王國彬向在場學員詳解了他做土巴兔的經驗與心得，以下是現場幹貨分享。

前兩次創業告訴了我一個道理:

我之前一共創業過兩次，創辦電腦學校對傳統的設計師進行培訓和創辦互聯網搜索引擎的技術公司。但是第二次的創業卻沒有達成預想的成功。這之後我總結了失敗的關鍵原因，就是不專註。經過第二次創業之後，我繼續回到電腦學校。但是我想用技術創業的想法一直沒有變，我夢想通過技術能真正做點事情。

我也考慮過很多行業，後來我選擇了一個方向，就是裝修，一是它的商業價值特別大；二是這個行業鏈條特別長，痛點特別多；三是第一次的創業讓我積累了大量的建築行業從業者資源，特別是設計師。結合第一次創業的經驗，我後來選擇在裝修這個行業進行互聯網技術創業。

當我邁入到互聯網裝修這個行業的時候，面臨第一個問題就是，裝修這個行業痛點特別多，從哪個痛點著手？這里我講下我對痛點的理解。痛點可以拆分為痛和點兩個維度來理解，痛指客戶能感知到的用戶價值，點可以理解為一個很細的突破口，很尖的著眼處。

痛點怎麽發現？

痛點的選擇，首先要讓他經歷過的痛苦的事情不再痛苦。第二，他原來認為要收費的東西可以不收費了。這才能叫做有感知的價值。即然痛點就是用戶可以感知到的價值突破點，結合前二次創業的經驗，，跟大家分享一下，我們當初到底是如何發現並確定從哪個痛點開始。

通過很多的用戶調研，我們發現用戶有一個痛點，他就是想找裝修靈感，那麽圖片由誰提供？設計師提供。我就想到了這個用戶價值，所以，第一版土巴兔的價值就是：幫助用戶獲取裝修的靈感，然後間接找到這些設計師，

我們很快就發現，做了半年，流量確實已經做到每天獨立訪問用戶有10萬人了。但我們發現這個用戶價價也就是找設計師這個用戶痛點沒辦法轉化成收入模式，因為用戶規模太小了。

經過那段時間，我們立刻調整了一下，我覺得創業過程中，一個行業的痛點有很多，我們需要堅持的是，始終把用戶價值放在第一位，但不是說選擇一個模式就一口氣走到底。當你發現這個模式不到位的時候就要去調整，做出改變，不要永遠一成不變。

所以，當時我就把這個痛點迅速切換到另外一個地方：幫助用戶找到滿意的裝修公司。

怎麽能夠幫助用戶找到滿意的裝修公司呢？那時我們做了一個小小的用戶價值的創新，就是，我們發現用戶買完毛坯房之後，其實他最想要的是什麽東西？免費的戶型設計和報價預算。

痛點怎麽落地？

當我們發現這個痛點以後，怎麽落地呢？我要思考幾個問題：首先是痛點的落地問題，這個羊毛、這個價值由誰提供？必須裝修公司來提供。第二個問題要去考慮，這個價值由誰來埋單？當然我們可以選擇裝修公司的設計師去提供這個服務，由材料商來埋單，讓材料商來我這兒投廣告，這也是一種方式。

最終，免費的戶型設計，由裝修公司提供，既由他來埋單，也是由他來做提供方。但為什麽不希望把第三個人再扯進來，因為裝修過程中，決策者太多，尤其是早期是比較難操作的。

所以，我們構建一個商業模式的時候也是這樣，要找到這個痛點，就是剛才講的，不用把所有點都實施，而要找到讓用戶有感知的才叫痛點。原來收費的不收費，原來他特別痛苦的現在不痛苦了。

我們想，這個東西能不能和公司收入掛鉤？你可以不收錢，但不能不想到收入模式，其實，當你的規模足夠大的時候，會衍生出很多你意想不到的收入模式。

業主得到了他夢寐以求的免費設計方案，只要在土巴兔上登記一個電話三個方案就來了，三家裝修公司輪流上門給他提供服務，業主這時候做到心中有數，得到了他想要的東西，而裝修公司這時候也見到了他最想見的人，因為這個人一定要裝修，所以雙方都得利了。

公司從2010年底到2011年就開始有收入，2011年初的時候我們引進了第一次風投，經緯投的。有收入規模了，用戶量也持續增長。原來我只是有流量，但現在有訂單了。

痛點滿足的方式應該是這個樣子，不是一上來就很重很重，很重的時候你要問問自己有沒有那個能力，為什麽有些人商業模式很好，但做不下去了，為什麽我08年剛開始不這麽做呢？08年這麽做的話，每個城市都鋪體驗館，想想，有用戶需求嗎？需求可能有，但用戶量有那麽大嗎？沒有一個人遵循你的遊戲規則，遊戲規則只構建在你的腦海里，只是自己high而已。所以，有些商業模式聽起來非常好，後面落地不下去。

創業的過程就是持續解決問題的過程

我們服務業主一段時間之後，發現問題又產生了，裝修公司免費服務的時候態度很好，但一旦裝修款給裝修公司之後，服務可能就沒那麽好了，態度變了，這時候又逼著我想其它方式。

所以我想告訴大家，有時候你只要找到一個最痛的點，先從那里開始，不要等著找到一個解決問題的最全面的點再開始。當我從免費設計這個點切入之後，用戶有了，裝修公司也越來越依賴這個平臺，這時候就會比原來好辦事。

當時我就想到一個這樣的問題，我說能不能提供一個類似於支付寶一樣的東西，用戶滿意了之後再給裝修公司付錢？當我提出這個點的時候，我們公司銷售同事全部不同意，裝修行業發展了20多年，裝修公司都是先收錢再幹事啊，動工材料要買，人工費要支出啊，一開始要啟動資金。

其實，裝修公司啟動的時候，材料、人工費並不是一開始就要投入的，也就是說這並不是問題本質，那是什麽影響了裝修公司不可能先裝修後收錢的？我們要從本質看問題，裝修公司的本質是什麽？它難道最在乎的是錢先給他或後給他嗎？無非是這個錢先放在銀行還是先放在土巴兔這里。

所以，有時我們做變革是要認清楚本質的，很明顯如果有了這樣一個類似裝修支付寶的東西，談單的周期是可以縮短的。

兩三個月後，我們做了改革，他們接受這個模式，當裝修公司嘗到甜頭之後，其它裝修公司也陸陸續續的回來了。我們一直發展到2012年，在2013年上半年的時候經緯就追加了一輪A+的投資。下半年，紅杉也進來了。

所以，我自己也總結我們融資的每一步，也是對用戶價值又進行深挖的一步。我們判斷一個模式能不能做，不管這個模式重還是怎麽樣，它的本質就像我們說的，“重度垂直”，就是因為，今天的用戶只要最好的，只記得住第一品牌，第二品牌大家慢慢就都忘記了，我們也看到了大量的一二名合並。所以，就迫使我們一定要把用戶價值放到第一位。

——問答環節——

學員：土巴兔面對資本非常硬氣，這種硬氣是來自於對未來的判斷，還是數據的支持？

王國彬：首先，你要理解一個好的項目對投資人的意義是什麽，一個好的團隊是怎麽樣，如果企業還很小很小，你就花大量的時間出去主動找投資人，沒什麽數據，員工凝聚力也不行，去外面見再多人也沒用。

您對您們的數據了解嗎？我們搞定一個客戶花了多長時間，用過了多少句話，整個流程上為該筆交易累計耗了多少時間，可以十分清晰地看到，當你關註這麽多數據的時候，你自然就能看到事物的本質，看到這個行業還有哪些可以改變，哪里可以創新的，你就門兒清了。

跟用戶交流，就會對方向明確，對數據敏感，做事就會有主見。而不會人雲亦雲，您問一下自己，您會投這樣的人嗎？

學員：老師顛覆了我一些思想，就是直接可以規範裝修公司，直接在上面交易，這是B2B非常重要的東西，我們B2B電纜也是非標的，老師能不能指點一下？

王國彬：我們看到鋼材、塑料，也有大宗的B2B交易平臺，你看一下鏈條能不能變短？一共有多少個節點？然後看一下所有的環節里面，有哪些是信息不對稱的，把它做到對稱。然後用到我剛才說的方法，找到一個痛點做起，在整個路徑過程中，我建議由點到面，由淺入深，由輕到重。

學員：土巴兔如何打動資本？

王國彬：這個問題非常好，讓我回想起當年融資的過程。，我覺得一個企業一定要有造血能力，哪怕這個能力很弱。所以，從土巴兔成立的第一天開始，就讓投資人看到土巴兔有造血能力。而且創業初期在一些一不必要的開支上要節儉，人才上面才是你最需要花錢的地方。

本文來自王國彬在黑馬學院-[互聯網+重度垂直課程]的演講實錄，吳丹整理，歡迎轉發朋友圈。

——學員課後感受——

學了這次重度垂直課程，黑馬們都有什麽感受，一起來聽聽他們的心聲……

韓可 象空間創始人

我們是為初創企業提供一站式服務的平臺公司，之前從事的行業比較傳統，互聯網的思維有一些匱乏，想通過重度垂直的課程完善自己的互聯網思維。聽完課感受最深的是，要細分市場，找到自己的IT男，覺得土巴兔王總的分享完全沒有保留，最重要的啟發是我們要真正找到痛點，而不是傳統行業那種，自己以為客戶的痛點是哪里，其實不是。

彭奎敬 廣州小朋網絡科技有限公司 副總裁

我們在做一個手遊領域的虛擬商品特賣交易平臺，比較垂直。我參加過之前四期的課程，這次再來學習一次。土巴兔的案例是將理論和實踐結合地非常好的，王總很詳細地講了土巴兔的成長路徑，怎麽搭團隊等等，回去之後我會加強兩個方面的建設：在場景想象方面做努力，在找自己的IT男方面加大努力。

陳浩 北京果然快科技有限公司 創始人

我們在做一個水果B2B的項目，也是比較垂直。自從牛社提了這個概念之後我覺得十分認同，只有重度垂直才能找到機會，這是互聯網的第二次浪潮。聽了這次課之後，我感受最深的是，做企業的一定要思考，勤於思考比盲目地去做要重要，要思考什麽是商業的本質，O2O的本質。

——下期預告——

嘉賓：康嘉（餓了麽聯合創始人兼首席戰略官）

來自：黑馬學院·互聯網+重度垂直 課堂

版權聲明： 本文作者王國彬，吳丹整理，i黑馬原創。如需轉載請聯系郵箱[email protected]授權，未經授權，轉載必究。

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標簽 土巴兔 王國彬 重度垂直 互聯網家裝 互聯網+

陳國環：計劃4年結束的戰役，我如何用8個月就結束了戰鬥？（上）

陳國環 2017-08-14 15:15

► 導語

曾經，每一次訂單的完成都少不了一支地面部隊的運轉。少則幾百，多則幾千幾萬人，如何領導這樣的團隊？如何管理好這些散兵遊勇？如何建立一支殺傷力十足的狼性團隊？

7月30日，創業黑馬導師、前趕集網COO、前阿里高管陳國環在黑馬高管營課上分享了“打造高效鐵軍的九條軍令”，學霸君將文章分為上中下三篇，希望你有所收獲。

口述丨陳國環

整編丨陳雪嬌

本次課程中，陳國環為學員們講述了“打造高效鐵軍的九條軍令”，分別為：

本篇為您介紹的是“軍令一：團隊選擇”。

作者介紹

我從2002年加入阿里，在阿里工作12年，當了8個月的兵，在阿里巴巴第一個月就做到了全國第一名。後來被馬雲趕鴨子上架做管理，從主管做到經理、到大區經理、再到總監、高級總監，一直到組織部成員，從此走上了一條不歸路。

2014年，我加盟趕集網。後來58與趕集網合並，我負責58趕集LBG分類業務事業群的營銷線，相當於招聘和服務。之後我跟隨老楊（創業黑馬學院註：趕集網聯合創始人楊浩湧）到瓜子二手車梳理業務。再後來，我做了天使投資，希望拿自己的錢去幫助創業者。

在我來黑馬高管營之前，一個投資人找我去輔導他所投資的公司。這家公司做得非常不錯，剛融了1.2億人民幣，現在處於A+輪融資階段，他一見面就問我：陳總，怎麽建一支很強的地推鐵軍呀？

我一聽這話就蒙了。我問他現在處於什麽樣的狀態？他說我現在公司規模200人，做的是大健康領域，目前4家資本進來要推動他往前走，希望他在一年里拿下全國市場，因此必須建一支非常強的地推鐵軍。

我問他建這個鐵軍以後到底要幹嘛呢？他說建完以後就把市場拿下！我接著問拿下後這些人幹嘛呢？他說拿下以後沒想過。我說，拿下這些人以後只有兩條路：1、裁員；2、養人。要把全國占有，至少需要400個地推人員。而一個公司突然從200人再加400人，是一個很大的成本消耗，所以做任何事之前，我們都要搞清楚公司的終極模式是什麽。

後來我說不需要建地推鐵軍，可以換種高效的打法，成本也會非常低。因為他的創業項目本身的目的不在這兒，而在於後期客戶的持續深度挖掘和大數據運營。但是，新客戶開拓和市場占領只是一票子買賣，幹完就結束了，那花大氣力建立起來的團隊怎麽辦呢？

後來我給他建議通過第三方通道來做：配備22個人，在一年的時間里面占領全國60%的市場份額。大家要知道讓22個人完成400個人完成的目標績效，這才是最高效的。結果這個CEO的合夥人執行力很強，就按照這個方案去做了。一共22個人，現在已經招到大部分人了，速度非常快。  

軍令一：團隊選擇

1、創業者都應該“出局看局”

以上例子給我們的啟示是：碰到問題不能急，要想明白為什麽碰到這些問題，最好是從這些問題中跳出來看問題，因為只有從局外看局才能更加清楚你的目的。

馬雲經常說：因為我不懂，所以我成功，其實說的就是看問題只有從局外去看，才能看得比較透。所謂旁觀者清，當局者迷，說的就是這個道理。

我為什麽當時做銷售很厲害？說白了，我以前不是幹銷售的，是下海的。我不懂銷售，不懂互聯網。但是我從另外一個角度切進去，迅速戰勝了很多對手。這就是出局。

創業者最容易犯的毛病是按照人的慣性往前走，招一幫人，以為每天看著、管著就能把事情做好，越是這樣，創業就越很難。

2010年，我在阿里巴巴帶團隊，當時我的老板每天和我談人效，但是我不認為人效有那麽重要。我認為人效是戰鬥的問題，在局部戰鬥上可以取得勝利，但是整個戰役未必會贏。因為人效是個人產出，而效率是整個團隊的產出。如果你人效很高，快速擴大效率，邊際成本就會越來越高。

曾經有一位戰略學教授講的一句話，讓我印象非常深刻。他說：如果你的戰略是錯誤的，你團隊的執行力越強，越能把人類帶入萬劫不複的地獄。

高效不高效在於：你前端的東西有沒有理清楚？你的東西是不是跟你的商業模型匹配？所以從2010-2013年，我在阿里的這段經歷徹底顛覆了我以前的很多想法。

大家知道現在阿里巴巴的中供鐵軍早已不是當年的中供鐵軍，也已經變革為合夥人模型了。很多城市外包給當地一個比較優秀的人來帶，因為直銷走到了瓶頸的邊界。

所以，來黑馬高管營學習的人，無論你是高管，還是聯合創始人、CEO，都要好好想一想你的業務模型到底需要什麽樣的團隊。如果這一環想錯了，你後面的仗就根本沒有辦法打，肯定輸掉。

因為現在創業競爭非常激烈，一個行業里面出來的公司都有上百家、上千家，到後面就是血拼，大家都拼資本，拼誰融資快、誰融資多，結果就變成資本的遊戲，違背了創業的初心。

因此，如果商業模式的打法不一樣，那麽對標的東西也就不太一樣。比如說大家都騎著自行車比賽，但是邊上有一輛小汽車放著你幹嘛不開呢？創業的結果是誰第一個到終點誰就贏了。這是很簡單的動作，但很多人都難以跳出來。

2、你的公司要走向哪里？

我們如何看待創業呢？

首先，你要了解CEO創建公司的終極目的。他最終想走向哪里？他做這些用戶的目的是什麽？他是為了做一個底層數據的沈澱？還是想把用戶拉進來做會員費？還是想未來要開發什麽東西？這些都是要想清楚的。

比如剛才提到的那家做大健康的公司，他最後希望把所有中國病人的病例跟病人的數據沈澱到平臺上，這是非常偉大的想法，而且絕對剛需。

這個商業模式肯定是很漂亮的，因此他在收集數據的過程中就要圈用戶，所以他想到建地推鐵軍，而且一個一個去摳。但是摳完以後，所有數據沈澱下來以後這幫團隊就沒有什麽用了。那麽當初你為什麽要花那麽大的代價建團隊呢？這就是以終為始的思考模型。

所以公司最終要走向哪里，如果CEO講不通，你們就要一起探討。如果探討不出來，你們公司就比較危險，因為看不到終局，贏的可能性太小。因此，你要按照終點往回倒推，在這個過程中思考需要做什麽樣的模型，如何建立團隊的模型，這才是關鍵的。

其次，了解你公司在行業里面的狀態。早期阿里巴巴需要多少直銷團隊呢？1999年的時候，中國大概有不到3000萬的網民，不像現在有10來億的網民。

我當時跑客戶的時候，很多大企業比如服裝企業雅戈爾的辦公室里都沒有電腦，老板甚至不知道上網是什麽意思。我要教客戶上網，他竟然來了一句：我們邊上沒有池塘，不用網。他以為網是用來打魚的，就是到了這樣一種落後程度。而馬雲就是在這種背景下開始創業的。

馬雲看得很清楚，他覺得必須教育市場、教育客戶。但教育客戶只靠廣告是沒用的，因為廣告只能在淺層面上設計，在深層面的內心的溝通上是很難達到理想效果的。所以我們必須要建立人與人面對面的溝通。

第一，見面三分親。這是中國的俗話，我跟你見面，你總要跟我好好聊吧。一聊可好，就把整個腦子洗掉了。什麽叫互聯網？什麽叫出口貿易？什麽叫高效？我們一一解釋出來。所以，我們就是在這種情況下建立的地推鐵軍，因為效果非常好。所以我們挨家挨戶敲門，做一對一的溝通。

第二，互聯網尚未普及。現在很多創業公司一個產品上線，動不動半年用戶就過3000萬了。而我們那時候全國的網民加起來都不到3000萬。而且那些老板都是40後、50後、60後，不可能懂互聯網。但是他畢竟做的是出口的生意。所以在當時的情況下，必須建立人與人對面溝通的模型。

第三，價位決定模型。中供的單價比較高，動不動就6萬、10萬，借助遠程電話幾乎不太可能。

我們都知道用戶的心理，如果產品或服務單價超過1萬元錢，通過電話達成結果是非常難的。但如果是一兩千元的訂單，采用電話營銷成交的概率還是很高的。

在品牌沒有建立之前，通過產品發布這種形式幾乎是不可能的。所以產品定價和用戶的關系很大。

誠信通就是一個典型。誠信通是國內貿易產品，單價2800元，於2002年3月8日正式對外出售，那一天我剛好在阿里巴巴總部學習。當時推的是電銷模型，2800元的價位客戶可以接受，這樣的價位可以不用地推銷售。如果一定要建直銷鐵軍銷售的話不是不行，但是會很不劃算。因為單個用戶的溝通成本太高，會降低效能。因此建直銷與產品定價有非常大的關系。

3、中供為什麽要建團隊？

中供有一個特別重要的“以終為始”的思路，他們的產品形態是會員制，而且是一年簽的。中供一定要把這些客戶服務好，因為這里面涉及到複購的問題，所以阿里不惜一切代價建立自己的鐵軍團隊，以保證持續地為他提供服務。

首先，他們做的不是一錘子買賣，把用戶圈進來就完了。這個團隊其實是有始有終的。他們在簽完訂單以後，還繼續對客戶提供高質量的服務。比如他們會教如何拍照片，怎麽設置照片、美圖等等，這里面涉及很多外貿的流程和技巧，有一定的技術含量。

其次，大部分產品服務個性化。當時的阿里巴巴處於早期，並不像現在這麽標準化，產品里帶有一定的個性化成分。在局部的標準化，大部分深度服務個性化的情況下，產品就一定要建自己的團隊，提高單價。

比如像KA（創業黑馬學院註：關鍵客戶），一個客戶簽下來就是幾十萬、上百萬，這樣的話就一定要建直銷。如果單價低於1萬元錢，最後的商業模型一定不是直銷。

因此，在當時那種產品形態和服務體系下，阿里巴巴就必須要建自己的團隊。這就是中供團隊存在的原因。

4、什麽樣的團隊更適合你？

很多公司都講阿里巴巴的價值觀、文化這些高大上的東西，外面的人羨慕得一塌糊塗。我是從來不講這些的，我講的都是創業真正需要的東西，因為價值觀你們學也學不會。

CEO個性的特質是決定企業文化基因的核心。如果CEO的DNA不夠開放，或者不夠大氣，不能分享，那麽要建立文化是不太可能的。所以我們提煉出適合創業者的BAT的東西，因為這才是真正對創業者有幫助的。

很多阿里出來創業的動不動就拿阿里巴巴的體系去做，其實後來創業也沒怎麽成功。你看程維出來做滴滴，後面也沒有按照阿里巴巴做，他也全部顛覆掉了。他做司機分享式的平臺，而並沒有建地推鐵軍。所以你們要想清楚，這個公司取得高效的成果到底用的是什麽樣的商業模式。

第一，你的商業模型終局是什麽？

第二，你的用戶目前的狀態是什麽？他處於什麽樣水平的狀態？

第三，你產品的定價邏輯和服務形態是什麽？

這三個東西能反推出你將構建什麽樣的團隊。今天你們很幸運，因為你們的CEO不在，你們在聽完黑馬高管營的課以後，回去跟你們的CEO講。你們的CEO真的會傻掉，因為CEO在這塊思考的人不太多。

5、怎麽用8個月打造鐵軍？

2014年2月份，我作為一名空降兵進入趕集，當時趕集的估值大概2億多美金。很多空降兵會犯一個特別嚴重的錯誤：為了在老板和CEO面前表現自己，一進去就很快地行動、行動、再行動，因此死得很慘，隔一兩個月就走人了。

而我是怎麽做的呢？我進去以後就只做了一個動作：第一個月不幹任何工作，只觀察；第二個月才開始接手；第三個月正式出手。

第一個月，我會研究趕集與58之前到底是什麽關系？包括產品形態、定價、用戶的體驗、團隊的狀態、CEO自己的想法等。同時我發現了兩個有趣的現象。

第一個現象是：在用戶和市場口碑方面，趕集和58不相上下，評分一個是48，一個是52，沒有太大的差異。

第二個現象是：他們的產品定價完全同質化，招聘、服務、房產定價一模一樣，用戶狀態也一樣。兩個公司都想上市，一個已經上市，另一個也想上市。（創業黑馬學院註：58已經上市，趕集籌備上市）這個時候怎麽辦呢？

如果我作為一個行動者，我就會本能地招直銷團隊。但我後來冷靜想了一個多月以後，我發現這樣不對。因為即便我打贏這場戰爭，至少也要花3到4年，因為58的團隊也不弱。

老姚（創業黑馬學院註：姚勁波）的直銷團隊很優秀，而我是阿里系鐵軍里面比較出色的人，我相信我能打敗他，但是時間要4年左右，當時老姚已經有1萬多嫡系的直銷團隊，而我自己有800多名的直銷團隊，我要迅速打過他至少還要增加6000人，可是招6000人對我來說是一個非常大的挑戰，何況把體系建起來也需要時間，所以我測算至少需要4-5年的時間才能打敗他。

後來我想到了毛澤東，毛澤東在跟蔣介石打仗的時候，蔣介石的優勢在於擁有強悍的直銷鐵軍。回歸到原始的蔣介石的團隊，他們絕對是中國的王牌軍。然而毛澤東很聰明，他換了一套打法。采用的是人民戰爭的海洋戰術，發動了人民戰爭，後人將其提煉成“思想價值觀”的洗禮成功，實際上我認為是方向走對了。因此我采用的是人民的“汪洋大海”包抄老姚的直銷鐵軍戰術。

我用毛澤東思想作指引，把人民戰爭的海洋打敗嫡系的例子挪過來，把直銷卸掉，把渠道加強。所以我把90%的精力全部覆蓋到渠道上，基本上不管直銷。這樣，在不到4個月的時間里，趕集2000多人的渠道團隊很快突破了9000人，2個月後又突破了12000人，之後采取“野蠻法則”在很多城市攻城略地。

我們為什麽要建立渠道模型呢？

第一，趕集的產品非常標準化，都是會員制。

第二，他們的定價模式不適合建電銷和直銷。趕集在定價上差不多是6000到幾萬，其他的也都是幾千塊錢買端口、買會員費。 5000元錢與用戶談意向很容易，但成交基本上不太可能，因此這種模型不適合建電銷團隊，而5000塊錢的產品，建直銷的成本又很高。因此我們采取了渠道模型。

如果我按照一對一的方式打你肯定打不過。我5個人打你一個總能打過吧？那麽我15000人鋪上來，再給我一些時間，我擴到3萬人。用3萬人打你，58再試試看？如果58再擴1萬人的直銷團隊，就會崩盤。所以我采用的是人民戰爭的海洋突圍打法，因此只用了8個月就把這場戰爭打贏了。

6、選擇對了，事半功倍

這種模型匹配，趕集的道路選擇，也是我在前面三條思路的指引下，建立團隊的選擇。所以我們的團隊高效嗎？高效。但是談到人效根本不如老姚。

趕集的直銷也差不多，人效是這麽多，但是渠道的人效不高，招聘的人效大概有8000到10000，可是我5個人加起來有4-5萬，58才兩萬多，我超過你一倍。所以我就通過這種模型，把整個我想要的戰役的效果打到最高化，但是我人效不如他。

所以在團隊里面，你要選擇是戰鬥的高效，還是戰役的高效。這是一個格局的問題。所以每個帶團隊的人都必須提升自己的格局，只有這樣你才知道怎麽去打仗。

第一，選擇大於努力，但是在努力之前一定要首先選擇。我的核心理念是stop、stop，然後再做出選擇。選擇對了，事半功倍，效力才高。人生很多東西都在於選擇，所以選擇是非常重要的。選擇什麽樣的軍團作戰，決定你這個戰爭有多遠，你最後的勝局是怎麽樣的。

第二，做正確的事情，而不是正確的做事。選擇正確了，一切才可以開始。

第三，以終為始思考選擇需要建什麽樣的團隊。起步對是最關鍵的，後面無非是術的問題。而道的問題就在這里，我們要選擇正確的道。

明天，學霸君將繼續與你分享打造高效鐵軍的九條軍令「中篇」，包括如何鑄軍魂、搭骨架、建立團隊信任、激發團隊激情等。歡迎持續關註~

*本文來自陳國環在創業黑馬學院·黑馬高管營課上分享，陳雪嬌整理，轉載請在後臺（ID：heima_ying）留言，未經授權轉載必究。

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