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成於情色敗於竊聽 梅鐸痛失金雞

2011-7-25  TCW




美國《時代》(Time)雜誌形 容《世界新聞報》(The News of The World)引發的竊聽風暴,是「英國政治家與媒體間犯罪與貪腐的糾葛,一場比悲劇還可笑的鬧劇。」幕後大老闆梅鐸(Rupert Murdoch)連帶被迫放棄英國天空電視台(BSkyB)一百二十五億美元(約合新台幣三千六百億元)的收購案,這堪稱是梅鐸最大挫敗。

這位身家約四十億美元的媒體大亨,掌控市值超過四百億美元的新聞集團(News Corporation),版圖遍布歐、美、亞洲。他旗下擁有澳洲六○%、英國四○%的報紙發行量;美國銷量第一的財經報紙《華爾街日報》(The Wall Street Journal)、收視戶最多的福斯電視網(Fox)也在新聞集團底下。

先攻下英國!推出情色小報,站穩市場

一九五三年,剛從牛津大學畢業的梅鐸從父親手上接下澳洲《艾萊德新聞報》後,將觸角伸往英國。他先後收購了《世界新聞報》與當時慘澹經營的《太陽報》 (The Sun)。梅鐸為了站穩市場,在《太陽報》第三版每日推出全裸美女圖,因此一炮而紅,鞏固英國第一小報的地位,從此和情色八卦媒體之名畫上等號。

不過,梅鐸不滿只有中、下階層的讀者看他的報紙,轉而瞄準英國上流階層,在一九八一年又買下英國第一大報《泰晤士報》(The Times)。

這樁收購案,實質上是當時英國首相柴契爾夫人(Margaret Hilda Thatcher)暗地支持梅鐸買下《泰晤士報》,以換取《泰晤士報》的力挺回報。

梅鐸擴張傳媒帝國版圖時,為了解決暴增的生產成本,祭出大量的裁員手段,旗下四家報紙,一夕之間五、六千員工遭解雇。

之後在五年內,更有兩萬多名印務工人失去工作,連英國強大記者工會都噤若寒蟬。政大新聞系教授馮建三評論,這是英國社會近年來最大的勞資糾紛之一,梅鐸無疑是利益中的最大贏家。

再進軍美國!買華爾街日報,提升形象

梅鐸從英國報紙取得豐厚獲利之後,橫過大西洋,挑戰娛樂重鎮美國。

其間,最重要的收購案當屬買下道瓊集團(Dow Jones)與旗下的《華爾街日報》,這次的收購案,對新聞集團來說,無疑是奪下了一顆閃閃發亮的鑽石,也大大提升了新聞集團內部財經報導的實力。

《華爾街日報》每日平均印刷超過兩百萬份,二○○七年,梅鐸宣布以高於市價的五十六億美元,向班克羅夫(Bancroft)家族買下《華爾街日報》,激勵 道瓊股價從三十六美元暴漲到六十美元,但內部記者工會卻在收購當天集體罷工半天以示抗議,質疑梅鐸會干預編務,影響《華爾街日報》長久以來的公信力。

然而,美國皮尤研究中心卓越新聞計畫(Pew Research Center's Project for Excellence in Journalism)研究報告顯示,《華爾街日報》跟主要對手《紐約時報》(New York Times)相比,政治選舉類新聞少了八%、國際新聞多出八%,內容比以前豐富,讓梅鐸的個人形象也因此漸漸有正面評價。

今收購破局!開源不成,快被報紙拖垮

正當梅鐸事業登上顛峰,去年在新聞集團年報中宣布,天空電視台收購案是下年度「最核心的事業」,外電BNET分析,因為它是英國最大的付費電視台,訂戶超 過一千萬人,一旦新聞集團購併天空電視,營運規模是英國廣播公司(BBC)的兩倍,梅鐸將成為壟斷英國媒體市場的最大玩家,這並非英國政府所樂見的。

檢視天空電視今年第一季報,過去九個月的稅前獲利十一億美元,獲利率一四.三%,本業活動的淨現金流量二十五億美元,現金流量比率比新聞集團高出四○%、獲利率高出四%,因此,梅鐸強取豪奪也要拿下天空電視這條金礦脈。

新聞集團主力的報紙業務,在整體事業群的營收占比已經從兩年前的二六%,滑落到現在一六%,為了挽救被報紙拖垮的營收數字,梅鐸費盡心機找到天空電視台這個新的生財工具。

但是,處心積慮的收購案因為竊聽事件破局。風暴發生後,長期受梅鐸勢力壓制的英國報業團結起來大反攻,全力阻擋天空電視台收購案,終讓政府撤回梅鐸的收購權,讓他因此缺了最重要的拼圖,加上進軍中國失利,未來梅鐸呼風喚雨的能力,恐怕要打折扣了。

【延伸閱讀】梅鐸傳媒版圖,遍布全球—新聞集團成績單及成員

2010年集團成績單:營收328億美元淨利25億美元市值419億美元

美洲版圖:美國《紐約郵報》、《華爾街日報》、福斯電視網、美國偶像、 二十世紀福斯、國家地理頻道歐洲版圖:英國《太陽報》、《泰晤士報》、《世界新聞報》;德國天空電視;義大利天空電視澳洲版圖:《澳洲人報》等146家報紙、福斯電視澳洲網亞洲版圖:印度星空衛視

資料來源:Google Finance、新聞集團2010年報


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社交網絡:立於技術 成於關係

http://news.cyzone.cn/news/2012/05/05/226628.html

這個2004年才正式上線的網站,不僅用8年的時間在全球積累了9億用戶,更是在經過高速增長的兩年後,用10億美元收購了一個創辦不到兩年、仍未 摸索出盈利模式的10多人團隊。現在在Google的搜索框裡鍵入這兩個公司的關鍵詞,自爆出收購新聞起的兩週時間內,可以得到11,800,000個詞 條。

此刻,很多人可能已經忘記了發生在五年前的同一個相似故事——Google收購YouTube。2006年11月,當時的Google差不多也是剛剛創立8年,而16.5億美元收購的對象——YouTube,創立時間同樣不足兩年:21個月。

作為世界上最大的社交網絡,Facebook這次迄今為止金額最高的收購,不僅吸引了投資行業、互聯網界的極大關注。同樣令人關注的是,在互聯網中 被服務的一端——用戶群中也激起了不小的反響。打開電腦,各個社交平台上的朋友幾乎無一例外的都轉發了這條新聞,彷彿是自己就職的公司被收購一樣。這番熱 鬧,恰好反映這次收購的里程碑式的影響。

技術與匿名

Facebook誕生於2004年的哈佛大學的學生宿舍,起初只是面向大學生群體的社交網頁平台,兩年後面向所有擁有有效郵箱的人。設計簡潔的頁面 上,起初只是一些基本的個人信息的填寫,用戶可以上傳照片、互相評論留言等等。另一廂,Instagram的登陸蘋果AppStore商店是在2010年 10月。它有著簡單卻不乏設計感的界面,就連表示讚許的圖標都不是簡單的一個「大拇指」,而是一顆紅色的愛心。

彼時,有著極為清晰的視網膜屏的iPhone4已經開始售賣了4個月。這一次的開發者不再是象牙塔裡的計算機專業學生,而是兩位非計算機專業的年輕 編程愛好者。因為本身只是一個基於iOS的程序,起初的用戶都是擁有蘋果移動設備的用戶。這兩者的起點都始於侷限,但都在極短的時間裡,積聚了難以想像的 活力。

網絡雖然一開始就在於連接,但是如何去構建這個不同於現實世界的社交網絡?上網者又應該如何通過這個新媒介進行溝通?這是早期從事社交方面的網絡公 司以及使用者們需要通過自我探索去尋找答案的問題。如同1993年7月5日首次登載於在《紐約客》上的那幅著名漫畫一樣,一隻正在上網的狗,告訴蹲在一旁 的狗說,「在互聯網上,沒人知道你是一條狗。」

2000年,一項由莫拉翰-馬丁和舒馬赫(Morahan-MartinandSchumacher)所做的研究表明,在電腦屏幕前,網絡賦予人 「可以任意身份」的特點,是構成上網衝動的一部分。那時的互聯網社交被由匿名所帶來的未知充斥著,雖然互聯,但缺乏透明,加上本來匱乏的相關的互聯網應用 服務,虛擬世界和現實世界幾乎沒有什麼交集可言。

開放與聯接

上面提到2004年創立的Facebook一開始的用戶是那些開始獨立學習生活的大學生們。除了平常的學業之外,和同學間的社交是學生生活中必不可 少的一部分。為了保持或是輔助現實中的社交生活,網絡逐漸從之前的用來掩飾真實身份,變成了強化現實社交的工具。當時的互聯網所能提供的服務也豐富了起 來,在線搜索、在線購物、在線聽歌等等。

經過幾年的發展,人們開始逐漸意識到互聯網的世界,其實完全一個可以和現實生活相互補充的。我們開始發現互聯網不僅僅是用來和線上那些虛擬的朋友交 流的平台,而很多日常的事情也完全也可以依靠它來完成。自Facebook這樣一個新興的社交平台出現,大家對於網絡社交的認識開始有了些改變,之前匿名 的網絡文化開始慢慢向著更為透明、開放、真實的網絡文化前進發展。

2000年互聯網用戶數量是3億6千萬,2005年全球上網人數突破10億。而根據世界互聯網數據網的統計,截至2011年底,全球已經有近23億 人在線。北美以78.6%網絡使用覆蓋率位居第一,而在非洲雖然現在覆蓋率只有13.5%,但是相比較2000年的情況,整整是10年前的30倍。

2011年,在移動應用數據分析公司Flurry的一份報告中,第一次出現了智能手機用戶花在移動程序上的時間超過在電腦上瀏覽網頁的時間。上個世 紀九十年代末,記者SteveSilberman在數碼雜誌《Wired》上發表了一篇有關於Nokia未來發展。在文章中,他對於21世紀手機的設想便 是:一個能裝在口袋裡的,時刻與高速網絡相連的移動通訊設備。

的確,越來越豐富的互連網服務範圍,通訊網絡的迅猛發展,大家開始熱議的「云」,虛擬世界開始無縫的與我們的真實生活銜接起來。社交網絡不再但是一個冷冰冰的由計算機語言所建造的簡單溝通平台,而成為現實的一個自然延展。

社交可以很輕

與這個延展的互動,就這樣自然而然的開始了。閒不住的我們,開始把互聯網上浩淼卻無序的信息節選出來為己所用,加上篩選之後的加工整理,一個全新的 數字化作品,就在這個延展的世界向大家展示出來。1968年,波普藝術家AndyWarhol說:「在未來,每個人都有15分鐘成名的機會」。而這個「未 來」,基本是目前的「現實」:只需要我們在網上精心耕耘,就一定會迎來這個15分鐘聚焦各種目光的時間。

2010年所發佈的Instagram,彷彿就是這樣一個可以一舉成名的舞台。如果說,博客需要更多的是精彩的文字以及構思的時間的話,拍照則是一 個更快更直接的展示情感的方式;如果還能加上一些頗有些藝術氣息的濾鏡,幾秒中之內,通過Instagram,一幅看起來有藝術意味的產品便誕生了。

說它是產品而非作品,是因為照片一旦製作出來,便投放到了市場——Instagram所提供的社交平台上,所有人都能看到這張照片,就像是擺在貨價 上的物品,而當關注你的人看過這幅照片之後之後還有被「贊」或是評論,就算是被消費了。於是一個產品自生產到售賣及收到反饋的過程就以一種數字化的形式呈 現出來。此時,這個社交程序不再是之前缺乏溫度,缺少精幹交流的工具,用戶與程序之間的情感投入以及更深的關係連結便顯現出來。Instagram免費提 供生產的工具,用戶則提供勞動力,雖然沒有實質上的收入,但卻彷彿在與他人的互動中有了小小的收穫感。

2011年6月,Instagram達到500萬用戶,與此同時有1億張照片被上傳。截至到去年年底,全球每秒就有60張照片被上傳到 Instagram的服務器上,並在它所整合的其他知名社交平台上被展示。而今年再收購之前幾天所推出的Android版,在收購新聞所起到的間接宣傳的 作用下,現在Instagram所擁有的帳戶數目達到了5千萬。10億的收購價格,如果算在每個為Instagram提供「產品」的「勞動者」身上的話, 每人值約20美元。可惜,使用這個程序的你我都沒有收到這筆收購費,而且這還是一個從未實際盈利過的公司。

技術為關係服務

還記得那部去年斬獲不少大獎,引起眾多討論的電影《社交網絡》嗎?電影裡由JesseEisenberg所飾演的Facebook創始人提到一旦有了廣告,Facebook就會不夠酷了。對於當時還是學生的Mark來說,的確「不夠酷」遠比不賺錢更失敗。直到創業到 第4年,也就是2008年3月,前Google全球在線銷售和運營副總裁SherylSangberg的加入Facebook。這個有著極為良好教育背景 及豐富工作經歷的職場女性將這個不希望在11點就結束的派對,為Facebook找到了不會影響派對氣氛的廣告商來贊助。

2010年,Facebook第一次出現盈利,接下來高速成長的兩年,平均每個用戶所帶來的收入從87美分上漲到1.21美元。而Facebook 在不同國家地區的不均衡發展也體現在不同地區用戶所帶來利潤平均值,就上個季度來說北美的用戶為2.86美元,歐洲和亞洲的用戶分別為1.4美元和 0.53美元。但是如果按照大家普遍接受的1000億美元的市值來說,每個用戶的價值高達111美元。這個市值如何實現,Facebook還有15天要 走。

儘管在Facebook上,每一天上傳的照片總量相當於Instagram從創業到現在所達到的總量,但是卻同那些有著更多情感投入的小照片有著很大的區別。也許這個誕生於計算機天才宿舍的網頁社交前輩,已經認識到,技術也許只是一個基礎,真正讓用戶和這個網絡互相的關係的穩固、帶有情感的投入和交流才是整個工程搭建的開始。

最後還是引用那部電影裡的一個場景,當共同創辦者Saverin因為賭氣凍結資金的時候,Mark告訴他這件事情的嚴重後果。歇斯底里的他,向Saverin咆哮到:

「讓我來告訴你Facebook和其他網站的不同,我們從不會崩潰!如果服務器只是癱瘓一天,我們的整個聲譽就會無可挽救地毀掉。用戶都是薄情易變的,Friendster就證明了一點。」

雖然電影純屬虛構,但是也許Facebook在創立之時,技術的穩定性是一切之首,但是對於用戶在和自己之間的關係定位上,Facebook可能還 是多少缺少一些人情味道。一旦企業把自己和用戶的關係更多理解為有著情感投入的朋友關係而加以投入的話,只會因為相互信任而更加緊密。

當下,儘管Instagram的類似程序並不少,卻難以撼動它的影響力。Instagram在與用戶間關係上的思考和實踐,也許是每一個打算開拓或是正在經營社交網絡的企業需要借鑑的地方。


社交 網絡 立於 技術 成於 關係
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摩托羅拉:成於硬件,敗於硬件

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201402/t20140224_553569.htm
對眾多70後、80後來說,「Hello Moto」的鈴聲是對青蔥歲月的一種記惦,而擁有一部曾風靡一時的Razr手機,在當時更是一件相當有面子的事情。然而,在如今由蘋果和三星把持的手機市場,摩托羅拉早已風光不再。

  2013年中,摩托羅拉掀起中國區第二輪裁員潮,大中華區總裁也同時離職。而早在2011年1月,曾貴為高科技行業鉅子的摩托羅拉黯然分家,被拆分為摩托羅拉系統(Motorola Solutions)和摩托羅拉移動(Motorola Mobility)。同年8月,谷歌斥資125億美元收購了後者。興旺近百年的摩托羅拉基本就此退出了高科技產業的舞台。雖然黯然落幕,但在高科技,尤其是無線通訊史上,摩托羅拉曾經是開創一代先風的領軍式企業,為人類科技進步做出過巨大的貢獻。

  堅持技術為本的輝煌

  作為高科技史上的一個傳奇,在近百年的歷史中,摩托羅拉曾率先開創了多個嶄新的產業,並長期居於領先地位,輝煌成就無人匹敵。

  這家鼎鼎大名的企業由波爾和約瑟夫蓋文兄弟在1928年創立於芝加哥,最初稱為蓋文製造公司(Galvin Manufacturing Corporation),以生產電池收音機的家用電源起家,而後其生產的汽車收音機大受歡迎,也因此改名摩托羅拉,即汽車(motor)和當時流行的品牌後綴(-ola)的合稱。

  二戰中,摩托羅拉出盡風頭,為美軍提供當時技術最先進的戰地步話機,這種步話機也成為了現代手機的雛型。戰後,摩托羅拉進入電視製造業,率先推出長方形彩電顯像管,而且還前瞻性地打造出集收音機、播放機和電視三位一體的產品系統,堪稱史上第一代家用綜合娛樂中心,因此而成為視聽娛樂的代名詞,儼然是當年的索尼。不僅如此,20世紀90年代初,摩托羅拉電視部還率先提出高清數字電視的整體技術指標,卻因概念太過前瞻而未獲美國聯邦通訊委員會的認可。如若當年摩托羅拉能夠獲得政府的支持,並再接再厲,今天的高清數字電視市場絕非是三星的天下。

  20世紀70年代,摩托羅拉成功進入芯片產業,與英特爾和德州儀器爭雄,並推出蘋果早期電腦所依賴的MC6800系列芯片。當然,最令摩托羅拉引以為榮的還是其在無線通訊領域的成就。早在60年代,它就為美國國家航空航天局(NASA)的水星探索器和登月飛船提供通訊設備,並在1973年推出全球第一款真正意義上的移動電話。更令人驚訝的是,摩托羅拉早在1998年就開發出在技術上無與倫比的銥星系統(Iridium satellite system),利用低空66顆連網衛星實現不依賴於地面基站的無線通訊。因此,在模擬無線通訊領域,摩托羅拉是無可爭議的霸主,其強大的技術優勢無人能敵。

  20世紀90年代初期,經過多年積累的摩托羅拉在移動通訊、電腦芯片和數字信號處理領域都居於全球領先地位,年收入曾逾百億美元。多年來,它幾乎就是美國技術領先的象徵,位於技術革新的最前沿,多次開拓新產業,引領時代向前。在高科技歷史上,像摩托羅拉一樣在如此多領域內做出重大貢獻的企業相當罕見。它簡直就是高科技企業全才,成就幾乎是前無古人,恐怕也是後無來者。

  其實,如果摩托羅拉能在它曾稱雄的任何一個領域中保持優勢,它的輝煌帝國或仍能延續。但可惜的是,其電視和芯片業務都遭受敗績,不得不黯然退出;更致命的是,賴以安身立命的手機業務在2004年推出風行一時的Razr手機後就再無作為,任由諾基亞、蘋果、三星等瓜分其曾經擁有的大好江山。從那以後,摩托羅拉再無驕人戰績,雖然多次換帥,仍然無力回天。其業績一路下滑,最終導致帝國分崩離析,一切輝煌俱成明日黃花。

  智商超群,情商過低

  摩托羅拉曾犯下的若干戰略性失誤,直接導致了其帝國的坍塌。早期最大的失誤,莫過於在家族繼承人羅伯特·蓋文(Robert Galvin)任期,耗費巨資開發的銥星無線通訊系統。雖然這個系統是第一個真正意義上的全球無線通訊系統,在技術上極其成功,但因為用戶群過小,成本太高,在商業上是一個巨大的失敗。不但60億美元的投入幾乎血本無歸,而且此項目耗費了摩托羅拉大量的精力,使其無法專注於更為關鍵的技術變革,即手機從模擬技術時代到數字時代的根本性跨越,直接造成了摩托羅拉最終的衰亡。而與此同時,諾基亞卻把握住機會,實現了對摩托羅拉的趕超。其後,三星和蘋果的大舉挺進更是讓摩托羅拉復興無望。

  當然,錯失此關鍵朝代變革的深層原因在於摩托羅拉的文化。摩托羅拉一貫以技術為綱,本質上是一個硬件製造型企業。而且,摩托羅拉從B2B型企業起家。這些特徵都使得它過於看重技術和質量,而對普通大眾用戶不斷變化的需求缺乏準確的把握。在數字化新時代,手機用戶的購買趨向已發生深刻變化,即從硬件向軟件過渡。而現今的時代,所有手機的硬件性能基本持平,用戶已不再關注硬件性能上的輕微提高,軟件成為各品牌差異化的關鍵。更關鍵的是,手機不再是通話工具,而是一台微型電腦,用戶需要的是軟件和內容出眾的綜合體驗。但摩托羅拉卻固執地堅持原有模式,沒有向數字化變革,而是不斷推出Razr的相似版,如Rokr和Krzr等,和時代大方向逆行,其失敗是必然的。

  其實,摩托羅拉也並非完全沒有意識到這種朝代的變更,但因為它的硬件製造文化和在模擬手機領域的輝煌,也就缺乏了壯士斷腕的魄力和能力。所以,在宏觀戰略方向上,它非但沒有以軟件為主導的智能手機替代傳統手機的意圖,反而任由盈利主力傳統手機部門掌控研發方向。因此在開發軟件和內容上,一直三心二意。雖然它至少比競爭對手領先兩年,卻始終沒有全力以赴,終於被他人趕超。

  從某種意義上,這也是摩托羅拉的宿命。它誕生於文化緩慢而保守的美國中西部,雖身處高科技行業,卻和硅谷企業的風格完全不同。在危機面前,作為一個曾經屢創輝煌的硬件製造型企業,摩托羅拉從未有應有的緊迫感,導致行動太慢,變革過緩。

  在用戶需求日新月異的手機市場,時尚、體驗和情感而非技術成為產品價值的主導,曾經靠科技實力戰無不勝的摩托羅拉顯得茫然不知所措。可以說,摩托羅拉是一個典型的智商超群、情商偏低的高科技企業。但可惜的是,高科技產業已進入情商稱雄、內容為王的移動智能平台時代。摩托羅拉真可謂成於硬件,也敗於硬件。

  缺乏強力領袖 帝國分裂難合

  當然,所有問題的根源都歸於,摩托羅拉一直缺乏強有力並高瞻遠矚的領袖人物。在風雲變幻動盪不安的高科技產業,強有力的領袖決定一切。

  摩托羅拉早在上世紀90年代就開始遭遇困難,其後,家族傳人克里斯·蓋文(Chris Galvin)出任總裁,試圖重振雄風。他雖然進行了大幅改革,如更換高管層,提高研發效率,引入高效的供應鏈管理,並進行Razr的開發等。但他資質平平,缺乏管理這個龐大帝國的能力。各部門間持續內鬥頻繁,缺乏協作,嚴重制約了摩托羅拉的發展。

  蓋文的繼任艾德·詹德爾(Ed Zander)曾任職於太陽微系統(Sun Microsystems,2009年被甲骨文公司收購),對管理高科技企業應駕輕就熟。從表面上看,他改善了企業財務狀況,引入了更願承擔風險的企業文化,同時推出了極其成功的Razr手機。但實際上,他任職的4年卻讓摩托羅拉陷入更深的泥潭。首先,為獲取市場份額,他主導了Razr的大幅降價,嚴重影響了摩托羅拉的利潤額。更重要的是,他傾向於購買技術,而非自主研發,從根本上削弱了摩托羅拉的研發能力。在他任職之前,摩托羅拉在美國的專利數始終保持在前10位。而由他執掌帥印後,專利排名竟然在2005年降至第34位。因此,摩托羅拉無法成功推出Razr的下一代強有力產品,給諾基亞、蘋果和三星提供了絕好的趕超機會。當然,詹德爾也始終未能解決長期困擾摩托羅拉的內鬥問題。而其之後的總裁一樣默默無聞,缺乏力挽狂瀾的能力。

  快速深刻變革 方是持久王道

  高科技產業是一個非常特殊的產業。它的運作環境、用戶需求和技術升級變化不僅迅速,而且過於劇烈,同時競爭又極其殘酷。今日風光無限的領袖很可能成為明日敗亡的階下囚。成住壞空的存在規律在高科技行業表現得尤為明顯。所以,在這個行業,衰敗是必然的。能夠長治久安則是特例。上一代曾稱霸天下的企業如微軟、英特爾、惠普、SAP、戴爾、索尼、諾基亞和RIM等今天都在掙扎或已經消亡就是明證。

  在高科技行業,要想逆勢而行、創造奇蹟,只有一個方法,就是對市場和技術的變化具有深刻的洞察力,並且不斷深度並快速地變革,敢於壯士斷腕,不但要經常放棄現有產品線和現金流,而且要改變企業文化和基因,以求與時俱進。企業,尤其是達到一定規模的企業都是抗拒變革的。能夠讓企業不斷昇華的可能性只有一個,就是有一個雄才大略、高瞻遠矚且強有力的領袖,如蘋果的喬布斯(Steve Jobs)、IBM的蓋斯納(Lou Gerstner)、亞馬遜的貝佐斯(Jeff Bezos)、谷歌的佩奇(Larry Page)和甲骨文的愛裡森(Larry Allison)等,不斷引領企業向前。沒有這樣的領袖,企業無論今天多麼昌盛輝煌,覆滅不但是必然的,而且就在不遠的將來。

  作為曾創造了無數傳奇的企業,摩托羅拉不但在諸多技術領域持續實現了重大突破,鮮為人知的是,它還創立了今天無數企業奉為制勝法寶的六標準差質量管理方法(six sigma)。就是這樣一個實力超群的高科技巨人,也在時代變革中被大浪衝垮,這其中的教訓不得不讓人深思。

摩托 羅拉 成於 硬件 敗於
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【人物】傅盛:成於工具困於工具 獵豹尋找新賽道

“如果時光倒流,你會做什麽改變?”

獵豹移動CEO傅盛說,有一個決定自己一定會做,那就是更有前瞻性地建立自己的Vision(願景),那麽今天獵豹的局面會大為改觀。

工具類產品曾讓出海的獵豹“受益”,卻也讓現在的獵豹“受困”——工具軟件用戶增長遇到瓶頸且前景不明、移動廣告商業變現遇阻、內容產品和直銷網絡搭建尚需時間……隨之而來的,還有獵豹業績的增長放緩和股價下跌。

傅盛是個好強的人,“怎麽可能不在意(股價)呢?”他對《第一財經日報》記者說,“但在意也沒有用,它對我最大的促進就是讓我不停地反思為什麽……”

在他看來,工具只是個入口,原本變現很難,但獵豹過去搭上了移動互聯網這班車,搭上了Facebook整個全球化廣告崛起的班車,成了那只“站在風口上的豬”。現在的問題是:在“高速公路旁邊搭路牌”賺錢太容易了,讓獵豹少了“蓋商場做服務”的動力。當風口出現了轉向,競爭也越來越激烈,現在的獵豹必須要找到破局點,踏上新賽道。

“評論不重要,看行動。沒有波折的人生,不精彩。”傅盛這樣說。

從北漂青年到超級產品經理

傅盛從2008年~2016年的這八年,雷鋒網創始人林軍曾作了一個形象的比喻:“最開始的兩三年,是在下中國象棋;之後的兩三年,是在下圍棋,過去的兩三年,則是在下國際象棋,而如今以及未來的兩三年,則是在打橋牌。還有一種可能,如果私有化回A股的話,那就是要學習打麻將。”

而在傅盛真正開始下“中國象棋”之前,他幾乎經歷了所有北漂一族都經歷過的事——住地下室、擠公交車,為工作輾轉、奔波。

剛來北京時,傅盛的存折里面只有400元錢。他原本打算考一個很好的研究生或是MBA,一直到2003年進入互聯網公司,才發現世界有一點不一樣。

從周鴻祎的3721到奇虎360,是傅盛最初在業界成名的地方。作為中國互聯網的第一代產品經理,傅盛因為360安全衛士取得的巨大成功,被雷軍稱作“中國做客戶端三大高手之一”。

傅盛曾在今年獵豹公司年會的演講中回憶,自己在做360安全衛士的時候,為了一個產品,拿著一萬元錢的工資,天天沒有看過太陽下班,到處出差,HR不幫著找人,就自己找。看到各種安全會議,只能拼命發名片。到他離開360時,擁有巨大用戶量的360安全衛士在國內PC端占有率已超過50%。

對於傅盛的離開,究竟是“功高震主”還是“蓄意叛逃”,外界一直難以下定論。

離開360後,傅盛第一次見到雷軍,雷軍曾連著問了他兩個問題,“360是怎樣做成的?”“在這件事情上,你的功勞大,還是周鴻祎功勞大?”

後來傅盛說,周鴻祎功勞大。“從沒有廣告到每天100萬下載,做到全中國50%占有。說實話,當時出走,我內心多少有點負氣。但隨著時間的流逝,經驗的積累,我慢慢發現,自己的答案是對的。”傅盛說。

“坦率地講,360做安全這個方向不是我想要的。當時我認為,安全不可能做贏。當然,也沒有人認為可能做贏。瑞星、金山,幾百人團隊,360只是幾個人。”傅盛說,當時公司說讓他先做一款口碑軟件再說,盡管方向沒有那麽居功至偉的前瞻性,但卻給了他封閉式問題——就做一款免費安全軟件,只需安安心心做產品經理。“正好機會來了,它變得很大。”

後來,傅盛曾評價周鴻祎是自己的第一個“老師”,這個老師教給了他互聯網方法論——把一個點做好就可以成功,擁有超強的競爭力。

獵豹移動在紐交所上市

中國夢遇上美國夢

背負著波詭雲譎的恩怨往事,離開奇虎360時的傅盛給自己總結了兩句話,“天高任鳥飛,海闊憑魚躍”。他每天看著一個新奇的世界,充滿好奇心,過一段時間,又變得迷茫。天太高,海太藍,每天面臨無數多的選擇。

傅盛和搭檔拿著僅有的十來萬塊錢,在北京郊區的民房開始了創業。民房里上層住人,下層工作,找個阿姨做飯,有時還發不起工資。

當時正值金融危機,投資業一片蕭條。公司沒多少錢的時候,傅盛坦言自己內心十分苦悶。

為了“好聚好散”,傅盛答應老東家18個月不做安全。創業到底選什麽方向,傅盛一度很糾結。

在創立“可牛”後,傅盛在圖片處理的行業里折騰了近兩年,直到18個月承諾到期,他選擇重新殺回安全行業。

2010年年底,完成了金山各業務子公司化之後,在雷軍的主導和一系列的股權談判後,金山安全與從360離開的傅盛創立的可牛合並,成立新的公司——金山網絡。

不過,傅盛剛剛接手的“新金山”開局並不順利——一方面,金山安全的重要產品金山網盾遭遇360的大規模卸載;而對內,金山安全的多條產品線被砍掉,只剩下毒霸和衛士的研發,這曾引發金山內部老員工的強烈反彈。

有一次年中會議,傅盛宣布一定要投200人到獵豹清理大師這個團隊。結果,他一講要投多少人,底下的員工勸他:“不需要,做不到,放不下,塞不進去。”

究竟如何把金山這家傳統的軟件公司“移動互聯網化”,一次美國的出差讓傅盛有了思想上的轉變。

“我們工作比他們(美國人)努力得多,他們創新卻比我們多得多。”傅盛思考——“一定是思維體系有什麽東西出錯了,一定有一些東西我們堅持得未必對。”

後來一直到傅盛帶著女兒去過五次迪士尼,最令他感動的地方,就是美麗的童話故事接近尾聲,壯觀的煙花在天空綻放,整個迪士尼園區里突然有一個聲音響起來,“thisisthemomentthatdreamscometrue”(這是一個夢想成真的時刻)。

“我意識到,這就是夢想——不僅僅是美國夢,也應該是中國夢——它讓人們堅信,再瘋狂的夢想都會實現。”傅盛說。

而獵豹和傅盛的故事,也正是一個“中國夢”遇上“美國夢”的故事。

獵豹移動招牌產品清理大師

出海

在決定做工具類應用“清理大師”出海之前,傅盛等獵豹管理層曾研究了谷歌應用商店排名。結果大家發現,大部分工具類應用彼時仍處於個人和創業團隊開發階段,尚無大公司進入。

此後,憑借CM獵豹清理大師單點突破,獵豹移動在海外市場構築起了強大的移動App矩陣。

在傅盛看來,帶有文化屬性的產品,容易遇到文化壁壘,但工具類應用的文化屬性不強,只要產品做得好,海外也會有市場。

“不同國家、不同民族固然有不同的文化和習慣,但為何美國人覺得沒有壁壘,是因為他一出生隔壁就是印度人、中國人、日本人、韓國人、英國人,我們一出生旁邊就是北京人、廣東人、上海人、河南人,所以我們的思考模式都是把這件事兒在中國給做了,但年輕人之間的共性要遠遠大於他們之間的不同,北京和紐約的年輕人之間的不同,甚至要小於北京和山區的年輕人之間的不同。”傅盛說,“我越來越覺得文化的壁壘、用戶的習慣都是我們自己給自己的一個設限而已。”

而在資本層面,由於獵豹移動獨特的戰略卡位,傅盛的獵豹不僅在3Q大戰後拉來了大股東騰訊做盟友,上市前甚至拉上百度做戰略股東,內有靠山小米、金山,幾股合力為獵豹移動的赴美上市“保駕護航”。

從業績上看,已經上市兩年的獵豹曾經歷過很長一段時間的業績暴漲:例如,2015年第一季度時,獵豹移動端收入首超PC同比增長584%;而到了2015年第三季度,它的海外收入更是暴漲891%,一時風光無兩。

而伴隨著獵豹的“出海”,傅盛在“英語”和“減肥”這兩件事上也頗為勵誌。

他曾在3個月的時間里從190斤的體重狂減40斤。那段時間恰巧是在他最忙的時候,除了每天晨跑,甚至IPO的時候都帶著自行車去路演。

在學英語這件事上,一位獵豹內部員工告訴《第一財經日報》記者,傅盛曾在公司內部全員例會上全英文開過會,遇到不會的單詞隨時請教旁邊的同事。“大老板都這麽拼,你還有什麽理由不努力?”

據說,獵豹移動內部有各種社團群,英文社是最大的,也是最活躍的一個社團。

七分天災三分人禍

工具類應用曾幫助傅盛和他的獵豹成功地實現了業務的移動化和國際化,並在上市後一度觸到50億美元市值的高點。

但在IT評論人士洪波看來,風光背後的另外一面則是:過低的進入門檻和雷同的商業模式,讓工具型公司深陷同質化競爭,難以構築競爭壁壘。同時,過低的天花板,又讓工具型公司不易實現規模的突破,就像獵豹多次試圖站到50億美元市值上方,卻未能成功。“可以說,獵豹受益於工具,也受困於工具。”

而傅盛則把這種局面總結為“七分天災,三分人禍。”

姚潔2016-9-1320:10:27

七分天災的核心是:獵豹曾認為有一個東西一定不變,就是公司收入的增長。

具體來說,獵豹的增長主要來自於海外,一看商業的整體流量,二看每份流量的變現能力。現在的問題在於,獵豹整體流量沒有大問題,但變現能力下降了。

這不是獵豹的用戶群出現了問題,而是獵豹最大的合作夥伴Facebook調整廣告系統算法,使獵豹的變現能力隨之下降,導致此前獵豹超100%增長一下子驟降到20%。

而傅盛口中的“三分人禍”則在於,之前的獵豹錢掙得太容易了,缺乏壓力和動力,導致了獵豹思變和破釜沈舟勇氣不足。“你全力以赴或者說這種破釜沈舟的勇氣的確不像上市前那麽猛了。”

傅盛說,工具只是個入口,原本變現很難,但獵豹過去搭上了移動互聯網這班車,搭上了Facebook整個全球化廣告崛起的班車,成了那只“站在風口上的豬”,發現自己在“高速公路旁邊搭路牌”賺錢太容易了。

“我們的路牌廣告被Facebook做成了首都機場的價格,結果一大批中國廠商都跟著跑去做路牌,甚至拿病毒去做路牌。”

“路牌廣告”賺錢太容易,讓獵豹少了“蓋商場做服務”的動力。當風口出現了轉向,競爭也越來越激烈,最直接的結果就是利潤和收入下降。

而“人禍”還有一個原因,就是傅盛認為之前太迷信產品成功學,忽視了管理的重要性。

他對記者舉例,獵豹這種野蠻打法快速成長起來以後,員工從幾百人一下子到2000多人,管理的流程就需要花足夠的時間去建立,“但是大家以前太迷信產品成功學了,所以對這種管理的東西花的時間肯定是不夠的,這也是一個教訓。”

破局點

“如果我們在去年的時候不是因為收入增長那麽好,或者說不是因為自己的松懈,沒有在內容戰略上全力以赴,我相信今天的局面會大為改觀。”傅盛對記者坦言。

而他給獵豹開出的“藥方”是:“堅定不移地做內容。”

在他看來,曾經的PC互聯網時代是入口邏輯,誰擁有入口誰就擁有價值,所以最早那批入口的價值是最高的。但在移動互聯網時代,內容開始變成核心的資源,因為大量的時間和用戶融入,越來越多地在消費內容。

傅盛說,不久前自己曾和雷軍有一次交流,雷軍認為手機的用戶最後大家爭奪的都是用戶時長。其實現在大家都是在做這一件事情,如何給用戶提供精準和優質的內容。

此外,在移動時代,傅盛認為過去傳統形式的搜索變得越來越不重要。從輸入方式上說:從“食指時代”過渡到“拇指時代”,可能未來是語音時代。

事實上,早在一年多前,獵豹移動就開始布局內容產品。2015年初,獵豹移動投資了音樂短視頻社交應用Musical.ly,這款產品早期被稱為海外版的“小咖秀”,並在美國青少年中風靡。

今年,獵豹移動還收購了外國版的“今日頭條”——全球移動新聞聚合服務提供商NewsRepublic。

在直播領域,獵豹移動還在一季度上線了社交直播應用Live.me。傅盛告訴記者,他曾親自趕赴美國邀請當地的知名“網紅”,甚至還挖角了美國某知名“網紅”公司的VP來獵豹拓展海外網紅市場。應用分析商AppAnnie的數據顯示,目前,在iOS社交榜上,Live.me已經在1個國家排名前五、5個國家排名前十。

“我體驗了國內某直播軟件,發現美國的頭部內容直播熱度不比國內差,而且國內好多是機器人。”傅盛說。

他說,獵豹內部有一個總結叫做,“我們以前把容易做的活兒都做完了,下一步就是累活難活,也是需要很多積累的活兒。”對獵豹來說,內容戰略的轉型才剛剛開始。

詩和遠方

除了內容戰略這場“攻堅戰”,傅盛還有他的“星辰大海”——機器人。

《鐵臂阿童木》是傅盛小時候最喜歡的一部動畫,最後一集阿童木由於能量不夠,時光穿越了,回不來,他的零件最後都壞了,快要告別這個世界的時候,當時的傅盛傷心地哭了……

“我多麽希望每個人身邊都有一個阿童木。都能有這樣一個陪伴的人。他永遠對你忠誠,永遠給你快樂,永遠能幫你,做到你可能都做不到的事情。”傅盛說。

這不禁讓人聯想到傅盛對於中美創業者的差別對比:“在矽谷,我沒有看到過一家創業公司還在做手機,大家都已經在研究發射火箭、醫療、VR等下一代技術,但是在中國,號稱最聰明的創業者中還在不斷做手機。”

在他眼里,互聯網可能最偉大的貢獻會來自於對科技的加速——也就是黑科技。

傅盛思考,如果真的看未來,有這幾個方向:向內,第一個就是追求自己的健康和長壽,第二就是自我感知,如VR;向外,第一個是人類要從繁重的體力和腦力勞動中解放出來;第二個需求就是星際探索,獵豹在矽谷也投了一個只有4人的火箭發射團隊,用極低的成本,發射一顆屬於你自己的衛星。

在他看來,今天的中國互聯網依然偏向於在巨大的產業紅利當中實現改良,偏向於在O2O、電商及所有傳統產業進行改造,通過把互聯網當成一種工具,完成整個社會效率的增加。但對獵豹來說,並不具備這樣的基因。“我們可能真正擅長的是技術、產品、科技。而且,我們一直堅信,只有科技本身,才能十倍速、百倍速地推進這個社會的發展。”

因此,除了移動互聯網之外,傅盛還想做這個世界上最牛的工具——就是機器人。“我們從一把小刷子這麽一個軟件開始,想做一個大的產品,一個最大的能夠理解人的意圖的,幫助你能夠完成各種工作的機器人。”

目前,獵豹以獨立投資的形式運作一家獵豹機器人公司,先行投資5000萬美元。而這種做法,傅盛對記者解釋,一是為了降低整個獵豹體系的風險;二是自己反思追求安全感造成的問題。

“還有一個就是我也不年輕了,如果還有一件事兒可以做的話,為什麽不選難的一件事情試一把呢?”傅盛說。

人物 傅盛 成於 工具 困於 獵豹 尋找 賽道
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