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神祕的觀光飯店業者李銘松，二十 三年前曾赴中國投資，卻接連四次失利，他不畏挫折反而赴當地求學，終靠投資上海店面大賺。二十年前開始參加投資考察團的李銘松，多年來在台灣北、中、南獵 地，因為懂得在失敗中努力學習，讓他成為百億元身價的富豪、台灣新飯店大亨。

撰文‧周岐原、梁任瑋

「你就去談 談看，（價錢）不要超過。」一列高速奔馳的「和諧號」列車，正由重慶駛向成都。車廂裡，坐著許多財金文化的考察團員。其中，一位穿西裝的中年人正透過電 話，指揮一樁房地產買賣的談判細節。談了許久之後，這通電話才掛斷。從外表看起來，這人中等身材，一頭銀灰色頭髮，儘管戴著眼鏡，他的眼神依然銳利。這個 人的名字叫作李銘松。

李銘松是誰？去年六月中旬，新光人壽標售北市寶慶路土地，最後富邦建設等十二組人馬全數失利，由市場十分陌生的皇家季 節酒店得標，每坪得標金額換算逾五百萬元；在幕後操刀這樁交易的主導者，就是皇家季節酒店的創辦人兼總裁李銘松。他在接受《今周刊》獨家專訪時，頗具信心 地表示，準備將西門町的土地，用來興建地上十九層的五星級飯店，以擴充台北市的經營版圖。

此外，在台中、高雄市中心，他也各準備至少三個地 點，將用來興建高級觀光飯店。待工程陸續完成後，皇家季節酒店將在北、中、南三大都會區，擁有十棟四星或五星級飯店，成為爭奪台灣觀光市場的一股龐大勢 力。李銘松本人，更會成為國內的新飯店大亨！

據統計，外國觀光客由○六年的三五一萬人，增加到去年的五五六萬人，在短短五年間，來台人數成 長率逼近六成；連國際飯店的平均房價，也已逐步逼近○六年的歷史高點。巧的是，李銘松旗下的飯店，正好就是從○六年開始營運，順利搭上這波觀光業起飛的大 商機。目前，由皇家季節酒店營運的飯店，包括南京西路的一館、二館，及位在北投的溫泉旅館，房間總數約一四○間。儘管數量還不多，但未來新飯店陸續加入營 運陣容，將使得李銘松的飯店版圖更加可觀。

得標西門町的角地，讓以往極為低調的李銘松，一下子成為市場焦點。當大家都在追問「誰是李銘 松？」參與投資考察團的團員都知道，他就是那位頭髮銀白、笑口常開的成員。也知道早在九○年代初期，︽財訊︾創辦人邱永漢帶團參訪中國考察時，李銘松已是 參與其中的第一代團員。但是在浮上台面之前，李銘松和觀光產業全無淵源，只是一位擅長投資房地產的會計師。

出身宜蘭頭城的李銘松，祖、父二 代靠投資經營遠洋漁業和養殖漁業起家，並在迪化街從事銷售貿易生意。由於這層地緣關係，李銘松由台北商專（現改制為台北商業技術學院︶畢業後不久，就創辦 了松哲會計師事務所，專門將目標客戶鎖定在迪化街的公司，為他們處理帳務相關事宜。大膽創業這一年，李銘松年僅二十五歲。

青年創業 積極標會買樓、換屋李銘松創業初期，正好碰上台灣經濟大幅成長的年代，會計師事務所的事業，很快進入軌道；甚至因為事務所的生意興隆，他還有「迪化街大帳 房」的封號。然而跑遍各大公司的查帳過程，卻是他最難忘的經驗。李銘松回憶，在最高峰時期，松哲曾為一千多家客戶提供稅務及會計服務，儘管員工多達上百 人，但要查核一千家客戶的帳目，仍然十分辛苦。「扣掉假日，三六五天每天拚命查，（帳務）還是查不完。」李銘松說。

至於李銘松最重要的致富 管道—— 房地產，則是在他創立會計師事務所的隔年，才開始投資。當時，忠孝東路四段的現代大廈剛剛完工，一坪要價四萬元。透過朋友擔任銷售業務的關係，李銘松以少 許折讓的一○八萬元，買下一戶二十八坪的房子。李銘松承認，當時資金並不充足，還是回老家標了一個會，才湊足自備款。他自嘲說：「我大概是『頭殼尖 尖』（意指財運不佳），但是自備款夠了就敢買房子。」二十五歲創業、用標會籌措買房的自備款，可以看出李銘松行事的積極作風。

開始買房地產 時，李銘松剛結婚不久。他回憶，為了換空間較大的房子，全家人曾每隔三年就搬一次家。為何如此勞師動眾？原來李銘松為了避免購屋造成太大的資金壓力，他決 定在換屋時，先搬到市郊的大房子，直到經濟能力穩定，再搬回市區，找同樣大小但價錢略高的房子。雖然搬家過程辛苦，但如此一來卻能趁房價波動，達到換住好 房子的目的。

創業期間長年查帳的經驗，加上用心觀察房地產市場變化，讓李銘松練出極為敏銳的房價嗅覺。像是在考察大陸期間，每參觀一個建 案，李銘松往往會走上樓、從陽台向外眺望，仔細觀察建案周邊的市區建設和交通動線，藉此了解發展潛力。

舉例來說，在參觀幾處重慶的建案時， 李銘松就發現部分建築本身即使位在市區，但周邊的建設進度還不到位，現階段若出手購買，價格將不容易有明顯上漲。可見投資不動產數十年的他，認為房地產的 區位還是最重要的選擇指標。

他經常掛在嘴邊的話是：「只要是經濟維持成長趨勢的地方，就不用擔心買來的房子價格不漲，只會有快漲或慢漲的區 別。」之所以有這層體悟，是李銘松花十年考察中國各地的心得。在這十年間，李銘松雖然靠投資中國獲利甚豐，但成果卻是用多次挫折換來的。

投 資中國四次失利 為人脈赴當地讀書李銘松回憶，一九八八年他首次到中國觀光，由北京一路南下到江蘇，當時中國的投資環境仍相當原始，但潛力已讓李銘松留下深刻印象。回台灣 之後，他積極找管道進軍中國投資。第一站，就選在國民政府的舊都南京。

當時，李銘松請友人協助，以近人民幣八百萬元的代價，在南京市郊景點 湯山溫泉買了兩百畝地（約四萬坪）使用權。不料繳款後數個月，還是無法取得國土使用證，取得執照又發現，買的地竟縮水到八十畝。原來官員並沒有告知，一條 規畫中的高速公路剛好經過這塊土地，在重大建設優先使用的情況下，土地於是縮水。幾經折衝之後，李銘松總算拿回當初的投資款項，精明如他，也終於嘗到吃悶 虧的滋味。「一堆經驗，白忙一場」，李銘松感嘆。

這次投資失利，不僅沒有打消李銘松布局的念頭，反而讓他更積極地想切入南京的消費市場。原 因是一次逛街時，李銘松發現當地的麵包售價相當高，「兩種都是麵粉做的，包子一顆只賣三毛，麵包卻賣八毛至一塊」，這讓李銘松興起在當地賣麵包的念頭。於 是他決定與家人合夥，在南京市區連租了二十個店面，打算一口氣衝高規模，拉抬經營聲勢。想不到第二次又遇上同樣的產權問題；明明已經付出人民幣兩百萬元拆 遷費，但幾個店面的使用證一直無法取得。幾經等待，李銘松只好再次決定放棄投資，當作花錢買教訓。

仍不放棄的李銘松，後來曾嘗試經營南京一 家飯店，以及承作當地人民大會堂的餐廳生意，但兩者雙雙因勞工問題而碰壁。一再被人治問題困擾的李銘松，終於決定暫停在中國的經營腳步，檢討自己的布局。 他得到的結論是：做生意，不僅要有當地人脈，還要具備在地思惟才能成功。於是，李銘松做了一個讓眾人驚訝不已的決定：到南京讀碩士。

「九三 年起，我每周五去南京，周一回來。這樣一趟來回，一周交通時間就超過七小時，連續上了二年課」，李銘松笑說，他以四十歲「高齡」到南京大學念碩士課程時， 是全班唯一的台灣學生。當時還沒有兩岸直航，到南京必須先到香港轉機，過程十分辛苦；但李銘松一心想要了解當地商界人士的經營思惟，因此絲毫不以為意，反 而上得十分勤快。

前後為學業飛了八十多趟南京，經過兩年，李銘松終於拿到碩士學位。他回憶，當年擔任指導教授的老師，如今都已是大學校長、 書記等重要人物，為他提供更多的經營訊息，李銘松這步棋，終於是走對了。

歷經多次失敗，李銘松在中國的事業終於有了大翻身的機會。一九九七 年起，李銘松將事業布局轉往上海，在古北新區的一條商店街收購了三十間店面。當時，店面每坪售價只有七千五百元新台幣，他將店面出租，租金的年化報酬率估 計高達四成。不過二○○○年時，中國改革房屋政策、終止原來的「福利分房」措施，大批民眾直接買屋，使得租金報酬率大減，一下子降到只剩五％。有鑑於收益 下滑，隔年開始，李銘松就陸續將這些店面賣出。

鮭魚返鄉 經營觀光飯店獲利豐厚將這批房地產出清後，讓李銘松獲利最大的除了價差，還有一項無形影響因素：新台幣匯率。他回憶，最初將投資款項匯出台灣時，新台幣兌 美元是一比二十六，但是○一年他將資金收回時，匯率已經貶到一比三十七．五，這一來一往，等於讓李銘松又多賺了四成。李銘松這次投資上海店面的獲利，估計 有好幾倍。

事業中心調回台灣後，李銘松仍未改變「店面優於住宅」的投資原則，趁著當時銀行承作的貸款成數高，李銘松陸續收購不少位在台北市 忠孝東路與敦化南路周邊的辦公室。包括葉財記世貿大樓、中鼎大樓、十信大樓等辦公室，李銘松均一層層加以收購，並且持有不賣。直到○六年開始，他發現房價 的漲幅開始超越土地，也就是麵包（房屋）比麵粉（土地）還貴的異常情況。隨著房價走高，他將這些商辦陸續出脫，結果這批商辦，又為他賺進約三倍的豐厚獲 利。

至於經營觀光飯店，李銘松笑說：「完全是無心插柳，我大概是最不務正業的會計師！」原來在ＳＡＲＳ（嚴重急性呼吸道症候群）疫情期間， 李銘松決定讓房客退租、將位在南京西路的大樓重新整修。原因是他偶然讀到一則新聞，指出一旦國內開放大陸遊客來台，高級觀光飯店將供不應求。生意頭腦靈光 的李銘松，立刻決定將這二棟改作飯店用。這位旅遊業的門外漢，就這樣一頭栽進飯店事業。

「當時全台總共二萬多個房間，觀光局估計若全面開放 陸客，至少要八萬個房間，還差很多。我的邏輯一想，這就有投資的空間，」李銘松說，「飯店不是能賺暴利的行業，但它可以永續經營，只要守得好，留給下一代 也不錯」。

由於創始的一、二號館，地點位在台北市鬧區外圍的南京西路，一開始規畫時，李銘松就強調須凸顯差異化的品牌價值。而全面使用歐舒 丹作為房間沐浴用品，就是該飯店的創舉。

經過數年籌備，陸客即將開放自由行，李銘松終於等到開放陸客自由行的活水，現在，他要全面衝刺旗下 的飯店事業，與加入戰局的國際品牌一較高下。他私下坦承，只要飯店事業經營得當，不排除將公司掛牌上市櫃。這位神祕的地產大亨，過去靠著不動產賺得可觀身 家，但他卻將精力和公司的重心，全都押寶在觀光飯店產業上。

從一位會計師到身價上百億元的飯店大亨，李銘松靠的是他比別人更強的成功企圖 心，不認輸，以及敏銳的觀察力與執行力，成就他今日的身家。

李銘松

出生：1952年

現 職：皇家季節酒店總裁

經歷：松哲會計師事務所創辦人學歷：南京大學國際經濟研究所碩士

李銘松的投資態度：

1. 專注投資熟悉的房地產，陌生的商品一律不碰。

2. 在中國投資失敗４次不氣餒，反而赴當地求學，長期耕耘人脈，重新學習。

3. 經營事業需要的不動產一律購買，不採租賃。

4. 寧可投資土地、蓋飯店，賺長期經營的「慢錢」，不急著投資金融商品來短期獲利。

李 銘松的投資心法

1. 投資任何地區都只買交通動線良好、周邊建設已經到位的房子。

2. 只要確認當地經濟成長趨勢，就不必擔心房價不漲，只有快漲、慢漲的區別。

3. 當價格便宜時，優先購買市中心的商辦產品。

4. 每坪房價水準比土地價格還高時，就會陸續賣出。

曾經讓所有台灣人驕傲的宏達電，很可能在今年第三季步入單季虧損困境，外資一片看衰，日前更跌破當年上市承銷價。不少外資點名執行長周永明應下台，組織大換血，或考慮與華為、聯想等對岸手機廠合併。究竟，營運腳步紊亂的宏達電，下一步該何去何從？

撰文‧顏雅娟

「從來沒想過，曾登上全球百大品牌的宏達電會有這麼一天！」自從七月三十一日宏達電法說會釋出利空後，投資人全都搖頭嘆氣，外資則是看衰後市，幾乎全部下修目標價，其中，又以巴黎證券的七十一元最低。

曾經為台灣之光，怎麼就回不去了？

八月三日，宏達電董事長王雪紅出席宏達電家庭日，她不僅批判外資不懂宏達電的價值，力挺周永明等經營團隊，更堅持公司不會賣掉，還祭出七年來第十一次庫藏股計畫。儘管王雪紅信誓旦旦，但這一次，每位宏達電員工，心中卻有一股抹不去的烏雲。

第一條路：團隊換血

技術掛帥已不合時宜 須有整體作戰思惟曾經，宏達電是全球智慧型手機戰場的關鍵玩家，但現在卻像自由落體般，快速從高峰跌落谷底，不僅跌出全球智慧型手機前十大品牌，接下來這一季更可能落入虧損困境。熟稔品牌經營的前宏達電員工憂心地指出：「宏達電這個品牌慢慢被消費者遺忘了，這恐怕是最大的隱憂！」隨著宏達電在全球智慧型手機市場節節敗退，自今年初以來，外界更換執行長周永明，甚至整個決策團隊大換血的雜音就沒停過。確實，人才流失一直是宏達電最大的痛，從二○一○下半年以來，十多位高階主管接連出走，原因除了宏達電成長面臨瓶頸，矛頭全都直指周永明變來變去、沒有章法的管理。

一位宏達電離職主管指出，周永明對於可能超越他的高階主管，都存有很大的戒心。曾經有一些主管表現不錯，被王雪紅邀請到家裡吃飯，例如陸學森或王景弘，周永明會特別提防或架空這些主管，讓這些主管最後只好離去，後來有些受邀的主管，就被旁人勸告，千萬不要出席。

交通大學管理學院副院長唐瓔璋明白指出：「技術出身的執行長，很容易陷入自己的夢想，不知道市場要什麼，只知道如果有一款機種成功，那就好了！」不只宏達電，許多科技人掌權的台灣廠商都因自我感覺良好 常自以為有競爭優勢，以致在複雜的市場競爭浪潮中載浮載沉。

過去，周永明每次出席公開場合，總是得意地自詡身上始終流著「工程師的血液」；然而，面臨整個智慧型市場走向行銷戰、規模戰之際，這位專長於產品研發的執行長卻顯得手足無措。或許，周永明也不只一次疑惑「這麼好的產品，為什麼就是不賣呢？」問題就出在，智慧型手機產業已步入成熟，不再只是比誰的產品好，宏達電在大家不會做智慧型手機時，靠著產品好打遍天下無敵手；但如今大家都會做智慧型手機，產業已進入行銷戰、品牌戰，甚至搶人才、搶資源、搶零件的供應鏈管理戰，這些更複雜、更全面的競爭，都嚴格考驗著這位「工程師ＣＥＯ（執行長）」。

與其他國際手機大廠相比，許多經營不佳的公司如諾基亞、黑莓、摩托羅拉、索尼等公司，都已換過新執行長；即使連業績大好的三星，也都在去年六月更換執行長，無非是要用新團隊帶進新思惟，讓企業調整作戰策略，大幅提升經營績效。

但是，宏達電近兩年業績每況愈下，高階主管如流水般來去，周永明對公司的業績預估屢次跳票，眼看著全球排名都已狠狠跌出十名外，王雪紅還如此挺周永明，許多外資與股東都大呼：「實在看不懂！」

第二條路：考慮購併

公司規模變大、產品線增 加強戰鬥力「如果宏達電未來幾季持續虧損，購併未必是壞事，趁著宏達電仍保有品牌價值，國際企業或許會有興趣。」手機業內人士如此分析。就在宏達電法說會利空出盡後，外資開始大點鴛鴦譜，建議宏達電或可挾著高階智慧型手機的能量，尋找出嫁中國手機廠華為、聯想的機會。

外資建議宏達電品牌賣給中國廠商，這對很多台灣人來說，也許情感上無法接受，但嫁給中國手機廠，不見得是不好的選擇。

回顧宏達電歷史，早年從代工ＰＤＡ（掌上型電腦）起家，產品力絕對不是問題，但在轉型品牌廠之後，打通電信營運商成了宏達電的新挑戰。當年，宏達電之所以能從歐洲市場崛起，靠的也是周永明拿著全球第一支３Ｇ智慧型手機，獨自一人搭著飛機，萬里迢迢飛到德國與Deutsche Telekom（德國最大的電信公司）執行長Ron Sommer吃早餐、搏感情，之後才得以把自家產品帶進歐洲市場。

隨著宏達電眼光重新瞄準中國這塊肥沃的新市場，若能搭著華為、中興的順風車，讓宏達電產品透過中國三大電信商找到出海口，或許可快速解決宏達電產品到消費者手上這最後一哩的嚴峻考驗。

不過，巴克萊（Barclays）分析師蓋欣山直言：「要談購併或合作，重點也要看中國廠有沒有意願，若真要買，買方絕對能在市場找到更好的選項！」目前中國手機廠在中低階市場的斬獲勝出宏達電許多，至於高階手機的研發能力，中國廠也用最快的腳步迎頭趕上；倘若中興、華為等手機大廠真要尋找購併目標，不如找諾基亞、黑莓等在通訊領域擁有堅強專利的廠商。

除了與中國手機廠結親之外，另個選項則是考慮與台灣ＰＣ品牌廠華碩、宏碁合併的可能性。

由於宏達電缺乏集團資源的零組件及跨產品奧援，光是靠收購來的耳機品牌Beats，及內容應用廠商來為其品牌加分，短期內很難發揮明顯效益。一名前宏達電員工點出：「比起蘋果、三星甚至是索尼行動通訊，宏達電只專注在智慧型手機單一產品，很難發揮跨裝置優勢。當每家智慧型手機都做得差不多的時候，消費者根本沒意願繼續用宏達電的手機。」倘若華碩、宏達電能順利合併，最顯而易見的好處就是產品線增加、公司規模變大，如此一來，可補齊筆記型電腦、平板電腦及智慧型手機各市場的戰鬥能量；其次，隨著產品線擴張、生產規模擴大，對於零組件議價，以及生產效率也可有相當助益。

此外，還有一點相當重要，宏達電接下來可能出現虧損，進一步投資研發、人力等資源已出現瓶頸，華碩是高獲利公司，可以讓宏達電暫時止住人才失血與競爭力下滑。

但合併並非全無風險，手機業內人士點出：「宏達電與華碩兩者都屬於Google Andriod陣營，沒有跨作業系統的優勢存在；況且，若是宏達電現在無法在手機市場賺到錢，華碩買進宏達電，未必保證就能一加一大於二，光是兩個組織的整合，就不知要花去多少工夫。」此外，唐瓔璋直指：「若缺乏核心競爭力，兩者相加，也只是加速走入價格戰泥淖。」重點仍要回歸主事者是否具前瞻性眼光，持續創新，才能擺脫砍價的紅海競爭。

第三條路：扭轉思惟

擺脫高價、自製堅持 服務也要創新如果不換執行長、不考慮合併，宏達電剩下的第三條路，就是經營團隊扭轉既有經營思惟，徹底改善決策品質不佳，以及營運模式僵化的根本問題。

以聯想為例，過去聯想曾一度想放棄手機事業，賣掉子公司聯想移動，但靠著聯發科的公板解決方案，再找代工廠進行組裝，輔以聯想自己原有的通路優勢，讓它快速翻身為中國最大智慧型手機廠。「說穿了，聯想就是用白牌手機的操作模式，只是多了品牌加持。」一名手機業者指出。

然而，面對智慧型手機市場更迭，宏達電卻始終高度擁抱高通（Qualcomm）方案，聯發科一直苦無機會打入。看在消費者眼中，規格相似的手機，宏達電與聯想價差可能在人民幣五百到一千元之譜，這讓宏達電在價格高度敏感的中國市場難以深耕。

同時，在價格高度白熱化的智慧型手機新戰局，宏達電經營團隊必須放大格局、更加彈性調整生產策略，擺脫全自製的堅持，評估部分中低階機種委外生產的可能性，避免再度因材料成本高漲，壓垮所剩無幾的營業利益率。

「宏達電的改變，太晚、也太少了！」熟稔宏達電的人士分析。專長於規格革新、工藝設計的宏達電，對終端市場敏感度始終趕不上對手，就在全球智慧型手機市場改由中低階機種引領風潮之際，宏達電卻在一二年逆向縮減中低階機種戰力，最後只能眼睜睜看著大好市場被華為、中興蠶食鯨吞。

「宏達電到今天為止，眼光不夠，每個動作存在很多遲疑，最大的問題就出在定位不明！」唐瓔璋補充。品牌廠的定位必須隨著市場脈動彈性變化，但宏達電總是悶著頭幹，看不到對手或是整體市場放出來的訊息，無法提前預知市場變化。誠如政治大學金融學系教授殷乃平所言：「過去宏達電太重技術開發，但像是蘋果、三星的市場行銷以及粉絲團口碑傳播，都更加成功，(宏達電)心態必須調整。」全球智慧型手機市場走入白熱化競爭，Gartner負責行動通訊的資深分析師呂俊寬指出：「除了幾家中國手機廠靠著內需市場明顯茁壯，其餘落在二線的廠商要找到生路，都相對困難。」「長期來看，未來宏達電研發上要有更多創新，不只是產品功能的創新，也包含服務創新等。」政治大學企管系專任教授兼公企中心主任樓永堅建議。

未來，除非宏達電釜底抽薪，創造出像iPhone重新定義市場的革命性產品，否則很難重新站到智慧型手機前段班。對於宏達電最好的下一步，恐怕還是努力找出品牌定位與產品差異性，像是索尼猛打「防水」功能，緊緊抓住屬於自己的一塊市場。無論宏達電未來往哪條路走，相信所有人都睜大眼睛看。

極盛轉衰 從前5大摔出10名外──近兩年宏達電智慧型手機銷售狀況2011年 2012年 2013年第一季

排名 廠商 銷售量

(千萬支) 市占率

（％） 排名 廠商 銷售量

(千萬支) 市占率

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(千萬支) 市占率

（％）

1 蘋 果 8.93 18.9 1 蘋 果 20.58 30.3 1 三 星 6.47 30.8 2 三 星 8.83 18.7 2 三 星 13.01 19.1 2 蘋 果 3.83 18.2 3 諾基亞 8.46 17.9 3 諾基亞3.93 5.8 3 LG 1.01 4.8 4 BlackBerry 5.15 10.9 4 BlackBerry 3.42 5.0 4華 為 0.93 4.4 5 宏達電 4.30 9.1 5 宏達電 3.21 4.7 5 中 興 0.79 3.8 11宏達電 0.05 2.5 資料來源：Gartner 只押注單一產品 是宏達電致命傷── 2013年各品牌廠產品線布局

智慧型

手機 平板

電腦 筆記型

電腦 電視 音響/影音

產品 數位

相機 印表機 家電

產品 網路

產品

宏達電 V

華 碩 V V V V V 蘋 果 V V V V 三星電子 V V V V V V V V 樂金電子 V V VV 華 為 V V V 中 興 V V V 索 尼 V V V V V V 資料來源：各公司官方網站

撰文‧鄭閔聲

從四千公尺的高空俯瞰，覆蓋在南投清境農場周邊的建物，就像是一道道斧鑿留下的疤痕，鋼筋水泥驅逐原生草木造成的創傷，雖然早已結痂，卻也注定無法完全癒合。

紀錄片《看見台灣》讓國人正視自然環境遭過度開發的事實，也讓行政院有如大夢初醒般成立專案小組，因應國土保育問題，並將從清境看見的「土地超限利用」，列為首階段施政重點。

十二月四日，內政部部長李鴻源赴立法院備詢時表示，內政部早在半年前即完成全國國土災害潛勢圖；他也要求營建署在兩周內，將社會關心的清境地區災害潛勢圖與民宿所在位置套疊，全面清查滿山遍野的民宿業者是否有違法情形以及災害風險。但考量房地產暴跌並引起業者反彈等後果，李鴻源一度傾向不公布違法業者名單，引起社會譁然。

迫於輿論壓力，李鴻源隔天主動公布，清境農場周邊一百三十四家民宿，僅有四家是「完全合法」的，並且當場宣示，若非法而且又位於危險地段的民宿業者，內政部將依法拆除；但他同時表示：「合法不等於安全，違建不等於危險；未完全合法的也不見得全然違法。」再加上南投縣政府同一時間宣布，清境周邊有一百多家「合法」登記民宿，雙方沒有交集的發言，讓外界留下滿頭霧水。

至於清境農場究竟從何時開始遭到過度開發？原因是什麼？誰該負起責任？這些問號，更沒有任何單位能提出明確說法。

移民合歡山掀熱潮

○四、○五年民宿建設高峰海拔約一千八百公尺的清境農場，最早是原住民的傳統牧場，日治時代當地被日人徵收，一九四五年以後由國民政府接管，以原住民為主的既有放牧形態始終沒有改變。直到一九六○年代，退輔會認定當地適合種植溫帶蔬果，向地方政府購地成立「台灣見晴榮民農場」，安置退役榮民及其家屬；隨後也有一般民眾上山務農，成為第一波系統性移入的居民。

一九六七年，時任國防部部長蔣經國上山視察榮民生活環境時，認為當地空氣清新、環境優美，將牧場改名為「清境農場」，希望定居該處的榮民能自給自足，享受如人間仙境般的生活。

但農場始終無法達成損益平衡目標，只得發展觀光農牧以增加收入，為此成立的「清境國民賓館」意外大受歡迎，讓當地成為熱門的觀光景點。不少農民也開始將多餘房舍出租給旅客，產生了最初始的民宿形態。

九九年九二一大地震造成中橫公路中斷，清境所在的南投仁愛鄉成為連結台灣東西部的必經樞紐，住宿需求量快速上升，許多農民索性放棄本業，專心經營民宿。

二○○一年底，立法院修正《發展觀光條例》，授權交通部制定《民宿管理辦法》，鼓勵業者經營民宿；再加上有媒體大力推銷遠離都市的山區寧靜生活，「移民合歡山」遂蔚為風潮，民宿數量大幅增加，種下日後過度開發的種子。

「○四、○五兩年，是清境民宿建設的高峰期，吸引很多外地業者進來，歐風特色的豪華民宿，大概也是從那時開始。之後（合法民宿）就穩定維持在一百家上下。」南投縣觀光處觀光管理科科長黃山如此分析。

台十四甲線霧社到清境不到十公里的路程，兩旁竟然有超過一百家民宿，建築密度幾乎和台北都會區不相上下，不必透過《看見台灣》的空拍畫面，也能得到開發程度超越土地負荷的結論。因此南投縣自一○年開始，已停止發放建照，不容許業者進駐清境。「其實還是會有人來偷建，但只要縣府發現，一定立刻拆除。」黃山說。

「從清境的發展脈絡可以證明，從中央到地方政府，過去從來沒有環境負荷與總量管制概念，才會造成今天的過度開發。這樣的情況不是只有清境，廬山、九份這些景點，也是政府放任的結果。」儘管官方強調已積極介入管理，長期關注環境議題的律師詹順貴仍然十分憤慨。

滿山民宿都合法？

大多申請資料殘缺 難判斷的確，清境農場五十年前幾乎與世隔絕，演變成今天的過度開發，政府部門確實應該負起最大責任。從安置榮民上山定居的退輔會、推動觀光農業的農委會、鼓勵經營民宿的交通部、職司國土規畫的內政部、核發建設許可的南投縣政府，在取用上天賜予的美好資源時，卻無永續發展的觀念，實在令人失望。

然而，並不是沒有政府單位注意到問題。監察院在一○年八月的調查報告就明確點出，位於南投縣的廬山、清境山坡地，有超限利用與違建情形。其中，清境地區共一三五家旅館與民宿，就有三十二家違規營業；但縣府僅對業者罰款了事，並未限期改善或勒令停業，形同置旅客安全於不顧。

監察院當時曾要求主管國土的內政部督導南投縣政府改正，但時任內政部部長的江宜樺顯然沒有積極作為。

南投縣政府在劃定清境風景特定區的政策說明書中也坦承，清境地區民宿業者，「僅少數符合原申請目的」；多數不符規定的業者，多是早年透過鄉公所及縣政府申請經營民宿或農舍使用，但事隔多年資料殘缺不全，難以確定是否符合建築法規及水土保持法令。

自家經營民宿的清境觀光發展協會理事長魏振宇坦言，絕大多數業者都是李鴻源口中的「部分合法」民宿，且絕大多數人都是依合法程序申請建築執照、使用執照，並登記為民宿業者；但不少人確實會在使用範圍之外，多蓋一些庭園、步道增加美感，或加蓋樓層擴大活動空間。

儘管李鴻源承諾，考量民眾的生計問題，內政部不會立即強行拆除違法民宿，但在業者心中，南投縣政府正推動的清境風景特定區計畫當中的「推動民宿輔導合法化機制」，仍然是現階段最佳解決方案。「知道問題在哪裡的話，大多數的業者都願意改善。我們也想心安理得做合法生意，只希望趕快有一個明確的標準。」魏振宇急切地說。

質疑就地合法

環團反對劃設風景特定區

然而，環保人士顯然無法苟同南投縣劃定風景特定區的作法。「現在這樣的狀況就地合法，安全堪虞，若發生災害，清境還有什麼美景可言？」詹順貴認為，清境農場遭過度開發是不爭的事實，政府現階段該做的，應該是針對觀光活動進行通盤環境影響評估，訂出合理的環境負荷量；隨後在總量管制思考下，輔導拆遷可能破壞國土的合法業者與原有居民。至於非法業者，本來就該立即撤出清境。

非核家園大聯盟執行長李卓翰也認為，就算業者縮小建物使用範圍，並改善水土保持措施，位於水源上游的清境民宿不斷排放的民生廢水，對下游河川一樣會造成難以回復的汙染。因此，他反對南投縣政府打著「永續經營」的旗號，一股腦讓所有業者就地合法，「政府放任不作為的代價，不應該讓全民承擔。」逢甲大學都市計畫與空間資訊系副教授劉曜華則提出折衷看法，他認為南投縣政府應持續推動清境風景特定區，評估當地所有建築物的環境風險，並預先準備因應機制；行政院則應整合退輔會、內政部等相關部會，針對清境開發問題共商解決對策，並延伸為全國類似問題的處理依據。「清境開發是多年的歷史共業，很多『違法』事實的成因，都值得被深刻追究，政府應該釐清官方與業者的責任，不是民粹式地拆幾間房子就能了事。」看過《看見台灣》裡令人怵目驚心畫面的觀眾大概都能同意，無論政府端出什麼樣的方案，清境山林的翠綠植被，短期內已經回不去了。因此，相對該如何拆除眼前的非法民宿，社會大眾更關心的是，政府如何確保類似傷害不再發生。「我們一點也不在乎誰違反了哪幾條法，我們在乎的是五十年後的台灣會是什麼樣子？這才是政府該負起責任回答的問題。」李卓翰說。

企管大師瑞姆‧夏藍，是多家企業如奇異、3M改革的幕後推手，他以良好的執行力著稱，企管專書全球熱銷200萬冊，新作特別針對全球經濟傾斜危機，提出了企業因應之道。

撰文．辛曉昀

「現金就是企業的活血」

《執行力》一書於二○○二年問世，闡述領導者如何持續精進策略與執行流程，良好的執行力不僅能幫助企業度過艱困期，也會在環境持續變動時，大幅提高企業成功的機會。

此書推出即熱賣，攻下《紐約時報》連續一五○周最佳暢銷書排行榜；戴爾電腦創辦人兼執行長的麥可．戴爾（Michael Dell）一句：「如果你想成為執行長，或者你已是執行長，但是想保住工作，一定要讀《執行力》，並將它提出的作法付諸實踐。」讓許多企業將它視為最時髦的改革動力，已翻譯成十多國語言，全球蔚為風潮。

此書作者之一，瑞姆．夏藍（Ram Charan）就此奠定他企管大師的地位，自一九九八年起開始出版企管相關書籍，至今已達十五本，總銷售達二○○萬冊；同時他也是數百家國際大企業的重要顧問，奇異、美國銀行和3Ｍ都是他的客戶。

報告濃縮成一頁重點

夏藍出生於印度北方、以農業為主的城鎮，七歲時曾目睹父親與叔叔所經營的服飾店遭火吞噬，改而經營鞋店。「每天上學前我都會去幫忙開門，下課後顧店直到打烊。」夏藍回憶起幼時幫忙家中的生意，打烊後盤算當日賺了多少，從小便建立他的企業管理思惟：現金是最重要的。

「現金就像是企業的活血，沒有現金，你現在就有問題了！」夏藍說，不管到任何公司，第一件事就是查看他們的現金、現金流量。

利用看店的空檔，他將學校所學的東西，每個科目都整理出一頁的重點，這樣的方式沿用至今，和客戶報告事情時，也是簡明扼要地只列出一頁重點。在他那個年代，大多數的學生中學畢業後，就幫忙家裡做生意，但他卻是個例外。「很謝謝我的中學老師，他來我家，跟我的父母說：『夏藍工程學得非常好，你們一定要讓他讀大學』，才讓家境不是很好的我能有升學機會。」就讀大學的夏藍才十五歲，比其他同學年紀小，周遭環繞著大企業家的小孩，英語不夠流利的他更是奮發，以全班第三名畢業，但對他而言已不容易，給了自己「Incredible Learning（不可置信的學習）」的注解。

畢業後，他被邀請參與一項到澳洲的交換工作，祖母為了幫他買機票而典當珠寶。他記下這筆支出，以及家裡為了他的教育所花的每一分錢，這些款項全都在一年內還清。

如同許多印度的鄉下人，只有名字沒有姓氏，於是在填寫護照表格時，他將自己的名字「Ramcharan」一分為二，變成「Ram Charan」。抵達澳洲，花了些時日找到一份繪圖工作，並利用晚上的空檔上課，勤奮地生活引起老闆的注意。

有一天，老闆請他進辦公室，詢問他是否有任何問題，而夏藍對於財務報表確實有疑惑，打從他進公司開始就注意「現金流量」不合理的地方。解釋過後，老闆也同意他的看法，夏藍的商業天賦就此嶄露頭角，工作四年後，在老闆的鼓勵之下，前往美國進入哈佛商學院就讀企業管理碩士。

六○年代的哈佛商學院學生必須每天做三份個案分析，一星期六天都在準備，許多同學都會一起分享他們的筆記，但夏藍卻是一個人夜以繼日地完成他的作業，認為即使被當了也沒關係，只要能學到東西，這就是他的成功，最後不僅順利畢業，還得到哈佛商學院最高學術成就「貝克學者（Baker Scholar）」的美名。

暑假時他在美國一家名為Hololulu的汽油公司實習，同樣地再次發現財務報表的問題，而這次老闆交由他來解決問題，便在深夜去工廠了解狀況。他觀察到工廠負責生產線的主管，與負責配送的主管有過節，除了利用工程與商學背景來處理財務報表的問題，也擔任協調者的角色；這就是他擔任企管顧問的第一個開端。

從無意義中找出精華

哈佛大學商學院畢業後，曾在哈佛、西北、波士頓大學擔任教授，十餘年的教職生涯在一九七八年結束，轉而擔任全職的企管顧問。他如同年輕時期，總是全年無休、馬不停蹄飛遍全球，以飯店為家、終日工作，沒有絲毫怠惰的時刻。

《執行力》另一作者包熙迪（Larry Bossidy）曾表示：「大多數的企管顧問會說顧客想聽的話，但夏藍不這樣做，他會用非常正向的態度。他不是個口出豪言、狂歡作樂的人，他為人客觀、誠實。」奇異（ＧＥ）前執行長傑克．威爾許（Jack Welch）讚揚夏藍擁有傑出的能力，在不重挫你的信心下，從無意義的事情中找出精華，並將它轉化成平緩、有效率的改善方法。

「夏藍從來沒有錯過任何一場會議，」醫療保健公司NDCHealth的董事長霍夫（Walter Hoff）表示，夏藍在業界是出名的準時。

除了工作，他私底下非常低調，沒有結過婚、沒有子嗣，即使美國商業雜誌《Fast Company》記者問及他是否照顧印度的家人，夏藍也不願多談，只表示工作是他的全部，他很幸運，因為他熱愛這份工作。

如今全球經濟、市場、財富的熱流正竄向南方，如何在這樣的趨勢下建立企業與個人的競爭力，正是夏藍今年所推出新作《大移轉（Global Tilt）》倡導的課題，以全新觀點看大局，利用此機會打造你我的優勢，是刻不容緩的事情。

瑞姆‧夏藍

（Ram Charan）

出生：1939年

現職：夏藍企管顧問公司創辦人經歷：哈佛大學商學院、西北大學凱洛格管理學院教授學歷：哈佛大學商學院博士、印度貝拿勒斯大學工程學系

家庭：未婚

書摘︾為什麼金錢流向南方？撰文．瑞姆‧夏藍因為北方企業轉移廠房、倉庫、物流鏈和零售店的投資，使得大部分資金流向南方。過去十年間，大部分資金流到巴西、俄羅斯、印度和中國，即所謂的金磚四國。近期隨著一些新興國家陸續進入開發中的行列，亦出現新熱門標的，包括哥倫比亞、印尼、越南、埃及、土耳其和南非（CIVETS）。為防全球性災難再起，今後數十年新國家將陸續加入這個群體。

雖然由北往南已是大勢所趨，但整體局勢並沒有那麼單純。部分資金其實是逆向流動的，因為南方公司也尋求進入北方的巨大市場以及技術訣竅，而南方公司尋購不敵移轉力量的廉價北方公司，也加劇了從南到北的資金流量。

同一產業內，資金甚至可能雙向流動，因為不同策略的參與者可能反而看到另一頭的機會。例如在二○一一年底，美國服飾商ＧＡＰ宣布，計畫關閉美國五分之一的店面，並把中國分店數擴增到三倍。相反的，其日本競爭對手優衣庫（UNIQLO）正在美國開設分店，因為儘管美國經濟成長相對而言比較緩慢，但規模仍然可觀。

巨大的成長機會

南方公司經常透過國內外多個來源汲取資金。例如在一一年底，印度的信實電力公司（Reliance Power Limited）獲得政府批准向美國與中國銀行借貸二十二億美元，作為一座電廠興建計畫的部分資金。

此外，已全球互通有無的資金供應者也組成了夥伴關係，尋求南方的超大型投資機會。這解釋了印度最大的巴帝電信（Bharti Airtel）為何能拿出一○七億美元買下善恩（ZAIN）公司；看到成長潛力的銀行家們非常樂意提供資金，讓該公司進行全球擴張。

金融資產的跨境投資（境外機構投資，ＦＦＩ）也正隨著對外直接投資（企業投資於硬資產上）向南方移轉。證券交易所蓬勃發展、吸引世界各地的投資人前往南方，其中原因很簡單：巨大的成長機會。近年來，資金大量湧入推高本益比，甚至一些大本營在北方的公司會讓在南方的子公司公開上市，從差異中獲益。

這些資金的流動，很大程度上影響了哪些地區和經濟產業將會茁壯發展，哪些又將會貧瘠荒涼。但是金錢的氾濫並不一定是福氣，對成長的渴望很可能造成冒險過度或產能過剩。隨著進入障礙被推平，剩餘資金可能毀掉整個行業的投資報酬率，一如美國、歐洲和印度的航空業的遭遇。

境外機構投資也會影響貨幣的估計價值、收支平衡以及地緣政治的關係。中國巨大的主權財富投資於美國國庫債券，不但維持西方國家的消費胃口，也抑制中國人民幣的價值；危機爆發後，來自中東的主權財富拯救了美國和英國的金融公司。這類關係鏈將相關各國的命運聯繫起來，並改變了權力的互動。

中國的貿易順差已經使得移轉更加陡峭，讓金錢直接流入和北方競爭的南方公司。中國政府擁有不少該國最大企業的多數股權。這些國有企業占中國所有產業資產三○％左右，由遵行中央政府目標與政策的經理人來經營。其他國家也以同樣的目的使用其外匯收入。

在一九七六年創立的沙烏地基礎工業公司（SABIC），沙烏地阿拉伯政府就占了七○％的股份。這家公司是目前世界上最大的石油製品生產廠商之一，並積極拓展到全球。它正在收購技術（○七年買下奇異塑料集團GE Plastics），並進軍成長型市場，例如和中國石化公司（SINOPEC）成立合資企業，進軍中國。

南方比北方有耐性

南方還具備獲得資金投資的一項理由：南方公司及其所有權人在獲得投資報酬方面，比北方要來得有耐性。美國機構投資人秉持的信念，是過分注重短期績效的「短期主義」（short-termism），而這些機構又持有絕大部分的美國股票。

華爾街股市執迷於單季利潤，青睞的是基本上放棄自己未來、甚至不惜犧牲企業與本國經濟長期健全的公司。判斷力在此並沒有發揮多大作用；特有的計量經濟模型（或稱為黑盒子black boxes）導引金錢湧向或撤離某個經濟區塊、產業或特定公司。

在大多數公司，執行長的薪酬激勵辦法主要視短期績效的表現，那些不隨著資金市場起舞的「大師」卻常遭到批評並撤換。只要金融服務業的力量持續控制北方實體經濟，來自南方的競爭者就可能因著眼於未來而茁壯，北方的競爭者則被迫放棄類似的機會。

(本文摘自第二章．辛曉昀整理)

大移轉

作者︰瑞姆‧夏藍（Ram Charan）全球知名重量級企業顧問、作者與講者，曾入圍2009年《時代》雜誌百大人物，《富比世》亦於2009年2月將他列為「商界遠見人士」系列報導的大師之一，《經濟學人》譽之為「時代的導師」；《高速企業》雜誌曾指出：「讓夏藍贏得諸多一級主管美譽的原因，除了他全心投入，最重要的是他見解獨到。」

譯者：侯秀琴

出版：天下文化（2013年12月）

當傳統ＰＣ龍頭碰上創新科技領袖，會擦出什麼樣的火花？這是特斯拉（Tesla）創辦人馬斯克第一次到訪中國，他與聯想執行長楊元慶深度對談，從創新談到網路銷售，從追求產品極致談到產業創新，傳遞出不同世代的思惟。

電動車大廠特斯拉創辦人兼執行長馬斯克（Elon Musk）到中國了！四月二十二日，這是他第一次到中國，多數媒體將他形容成「蘋果創辦人賈伯斯之後的新星」，更多人將重點放在特斯拉開賣的新車。而對馬斯克最難忘的，一定還有這場與傳統ＰＣ品牌廠聯想執行長楊元慶的對談。

他們一個代表傳統科技領袖，一個代表創新科技新星，他們談創新、談網路銷售的新模式、還談網路時代將如何改造傳統行業。本刊獲得極客公園（Geek Park）授權，摘錄轉載本場對談，內容略有刪修調整，但無礙講者原意：

談創新思惟

個性化也能量產

﹁極客公園﹂論壇問（以下簡稱問）：創新是什麼，我們這個時代需要的創新又是什麼？

馬斯克（以下簡稱馬）：使人們的生活變得更好，讓人們生活能力得到改善，就是創新。

它可以是一個新產品，或者將現有產品變得更加便宜，但絕不是為了顛覆而做。什麼是好的創新？如果我們把這個東西拿走了，你會覺得不高興，就證明這是一個很好的創新。

楊元慶（以下簡稱楊）：我的看法是，科技產品不是人類的附屬品，而是人類的延伸，所以今天可以在聯想的產品上面看到越來越多藝術成分，你會看到人和科技產品之間更加自然順暢的溝通，人和人之間可以更加和諧地去分享，這些方面都是我們正在努力創新的行動。

問：可否預測十年之後，線上銷售模式和線下實體店銷售模式，哪一種更可能成為主流？又特斯拉目前的消費者，許多都是名人，這有助於拉抬銷售量嗎？

馬：我覺得可能還是網路銷售（指線上）模式更多吧！這是未來的一種主要銷售模式。口碑是其中一個重要因素，對早期使用者來說，最重要的就是讓他們有正面的體驗，然後他們就會向圈子裡的人傳播，慢慢的，銷售基礎就擴大了。

我們並沒有任何廣告，我們也沒有付出任何一筆明星代言費，我們對明星客戶不打折，更沒有勸過他們代為宣傳；實際上，我不喜歡「行銷」這個概念，我覺得行銷是很奇怪的概念，好像就是要騙人買東西一樣。

我們的基本定價理念，就是「不管你在哪裡買價格都一樣」，當然這方面我們有壓力，投資人總希望能夠在中國賣得更貴一些，因為有很多汽車公司在中國都是這麼幹的，但我認為這樣不對，應該以長期的目光來正確地對待消費者。

特斯拉的訂單很多，但產能不夠。三年前，我們每年可生產六百輛，去年生產了二．二萬輛，今年我們要翻一倍，明年再翻一倍；但是我們有生產的限制，所以沒有必要去強化行銷來增加需求。

楊：如果今天你去買一輛特斯拉的電動車，連試駕都沒有試駕過，會從網上買嗎？肯定不會！我們的產品也一樣，聯想最創新的產品，如果只說智慧桌面，你完全沒有概念，最好就是把你引導到實體店裡，讓你有所體驗，購買了以後不會用，就還需要有人面對面地告訴你怎麼使用，這一頭一尾，大概都離不開實體店。

購買下單等環節可以透過網路讓服務更好，減低成本使產品價格下降，所以我相信未來一定是一個混合的模式。

談追求極致

極致產品會刺激銷售

問：你所理解的極致，與未來銷售前景之間有何關係？

馬：我非常著迷於把自己的產品變得更加完美。什麼叫作最完美呢？我們在某些方面追求極致，在我們能夠想像到的每個細節都讓其完美，讓特斯拉的電動車每個月都有所提升。我相信極致的產品會帶來更好的銷售。

大多數人沒有注意到這些變化，但他們會感覺更加舒適、安全；很多時候這些客戶並不清楚為什麼喜歡特斯拉，他們可能喜歡螢幕，或者車的速度，喜歡的點並非那麼絕對，但正是這些微妙差異，讓消費者非常喜歡我們的產品。

在追求極致的過程中，我們也要計算成本，如果太貴就不完美了。一個產品如果比其他的產品要好得多，但價格是其他產品的十倍，那它就不會成功，所以要進行直覺的比較，物有所值。

問：你把自己的辦公室放在距離生產線那麼近，是出於什麼考量？

馬：因為我們在產品升級方面還有很多問題，哪個環節的挑戰最大，我就把辦公桌設在那，不管是在工程還是在生產上。我們經常在產品開發過程中遇到很多難題，尤其從六百輛到二．二萬輛的產量增長。面對一個接一個的新挑戰，包括內裝的生產、供應鏈，哪裡需要我，我就「駐紮」在那，與團隊密切地合作。

我認為當有特別大的硬仗要打的時候，執行長必須在第一線衝鋒。

問：如果特斯拉沒有你，還會繼續創造奇蹟嗎？

馬：我想會的，當然要看是誰接手了，如果有人能接手也能創出自己的業績，那是最好的，而且我也不可能永遠當這家公司的執行長，我希望未來我不當執行長了，公司仍能成長。

楊：一家企業要保持不斷創新，需要一個體制的保證。比如說策略的創新，聯想內有專門的策略團隊天天研究市場、競爭、技術的變化，保證我們每年戰略都能跟得上形勢。

其次，文化的養成也非常重要。聯想就有一個「愛折騰」的文化，幾乎每年都對組織、業務流程進行調整，我們不怕折騰，透過折騰讓企業的策略、業務模式更具備競爭力。

同樣的，對技術、產品創新，也需要有創新的文化，聯想一是鼓勵各種點子，二是留有餘地，第三容忍失敗。

什麼叫留有餘地？我們給每個創新部門留有一定的空間，不用將經費全部用在已規畫好的專案上，而是你有二○％的空間，選擇創新項目。自上而下都是這樣，讓每個人有一點時間去想，去做不是公司要求的業務，而是我可以想出來的新點子。

談網路思惟

像神經傳導創新資訊

問：網路思惟怎麼改造傳統行業，對製造業的業者有什麼樣的建議？

馬：我覺得網路就像人的神經系統，人們可以從任何地方獲得資訊，評價一件事的真實性，而且很快把事情真實性傳播出去，所以網路最佳使用方式就是把它當成神經系統處理，立即獲得資訊，快速地溝通，獲得客戶回饋。

另外，行業之間可以是交叉呼應。一個行業如果出現了一些創新，其他行業就該從此獲得借鏡，我經營特斯拉和SpaceX（美國第一家民營太空火箭公司）就是一例。

汽車業能夠製造非常複雜的物體，且成本低、可靠性強，我就告訴SpaceX的同事，你們應該提高效率、降低成本，因為汽車業可以做到這一點。特斯拉汽車的底盤用了非常輕的碳氫材料，這是我們做飛機、火箭時用的材料。

當某些行業發生巨大變化，你可以把這些巨大變化應用到你所在的行業，這，就是產生創新的一種極佳方式。

（全文轉載自極客公園www.geekpark.net）

整理‧賴筱凡

黑手師傅年領80萬股息的祕訣49歲的黑手師傅劉福康，股市投資資歷長達20年，這位股市老手在前面18年的時間中，九敗一勝、賺少賠多，卻因為存對一檔國泰金，翻轉虧損連連的命運，並摸索出一條穩健致富之路。

製作人．楊紹華 撰文．謝富旭 研究員．黃家慧這是國泰金控今年寄送給三十六萬名股東股利發放通知書的其中一張。股東戶號○一○×××四，基準日持股股數計一七五．二張，總計配發八．八張以及二十五．七萬元現金股利。

以國泰金目前四十九元股價計算，這張股利發放通知書的所有人劉福康（化名），今年光在國泰金的股利進帳達六十八萬八千二百元。如加上長興、永光、聯電、鴻海等其他持股，劉福康今年股利總額超過八十萬元。

八十萬元，對帝寶的超級有錢人或許微不足道，但對一個鎮日與黑麻麻油汙及重機械為伍、在自助餐夾菜超過一百元就心疼的高雄某運輸機械公司黑手師傅劉福康而言，卻是一筆彌足珍貴的財富。

十一月六日，正式採訪劉福康時，他手上的國泰金已經比配股前的一七五張更上一層樓。除了八．八張配股外，劉福康把二十五．七萬元現金股利悉數買進國泰金，並鑑於黑心油引發的食安危機，把持股三年多的六張統一換成七張國泰金。因此，他目前的國泰金張數達一九七張，市值九六五萬元，占他的台股部位七成。

能夠存下一九七張國泰金，許多人可能會認為，劉福康要嘛不是年收數百萬元的大企業高階主管，不然就是擁有龐大祖產庇蔭的好命一族。

雖然劉福康目前擔任公司的中階主管，年薪加上年終獎金將近一百萬元，但這可是他工作長達二十七年來，一步一腳印兢兢業業，才有如今的成就。

一張股利通知書

佃農之子搏翻身，靠存股寫下投資奇蹟從台灣工業技術學院化工科畢業後的他，第一份工作是在大亞電纜當產品研究員，月薪一萬三千元。他說：「我省吃儉用一直到第十年，才在高雄市買了一戶總價二百多萬元的房子，還貸款六成！在同年齡中，財富累積算後段班的。」至於「好命一族」，則是連邊也沾不到。劉福康自陳，他出生在台南鄉下的佃農家庭。「父母總共生了十二名子女，但家裡實在太窮，其中有兩名因為生病拖延醫治而夭折！」他神情黯然地說。

窮過、苦過的劉福康踏入社會後，想多賺點錢改善家中經濟的企圖心，左思右想，深覺股票投資是翻轉自己窮苦命運的一條途徑。

不過，投資股票賺快錢的如意算盤並沒有實現。在投資功課上，劉福安自認為是用功的人。即使所任職的公司過去十幾年因為連年擴產，常常每天加班到晚上十點才能下班；回家洗完澡後，他依然打起精神鑽研各種投資經典書籍。

二十年來賺少賠多

體悟存對一支股，勝過買錯十支股受訪時，他指著書架苦笑說：「除了專業書外，就屬投資與財經的書看最多，可能是我悟性太差吧，二十年的投資生涯中，除了存國泰金的最近兩年來獲利頗豐（投資國泰金六年來，前四年仍套牢），其餘十八年大體上是賺少賠多！」在二○○八年二月以八十元買進第一張國泰金之前的十四年投資生涯，劉福康已累積約有四百五十幾萬元的股票部位，當時持有開發金（一二○張）、華碩（二十五張，減資前）以及持股一至五張不等的長興化工、中鋼、聯電、中華電信等。

劉福康說：「我總是把每月存款的二分之一，約一萬至一．五萬元不等，拿來買股票。公司有發績效獎金或年終獎金，也把大部分存下來買股票。」「結婚之後，說服太太加入買股行列，投入金額更增加了一些。」「辛辛苦苦地存了十四年，我精算了一下，其實投入本金將近六百萬元。○八年二月，那時台股行情算是相當不錯，加權指數走總統選舉行情來到八千多點，我當時的持股組合仍虧損一百五十幾萬元。」他回憶：「○八年初，馬英九當選在望，媒體都說，馬當選後兩岸關係將大解凍，壓抑多年的金融股將進入長多格局。」「當時國泰金來到八十幾元，老實說，當時我真想一次買它五十張，無奈手上股票不是套牢（開發金），就是持股多年卻僅小賺（華碩），當時太太又想換屋，我手上真的沒錢了，東擠西湊勉強才有八萬元，買了一張國泰金，過過媒體所說金融股即將『大爆發』的乾癮。」第一張國泰金就「住套房」看好金融龍頭股競爭力，準備長期抗戰從此，這一張國泰金讓劉福康踏上存股之路。總統大選後，馬英九如所期待當選，豈料選舉慶祝行情僅有一天，至此，台股因金融風暴開始直瀉而下。在國泰金從八十幾元跌至六十元時，劉福康把換屋後的餘款拿出買四張，把成本攤平至六十四元。

這一攤平，竟讓劉福康「住進了套房」，在他於六十元買進四張後，國泰金又如溜滑梯般跌至最低二十四元。問他有沒有感到沮喪？他倒是自嘲：「哎，我住套房經驗何其豐富，還好啦！」○九年股市強彈，國泰金一度來到劉福康的解套價位六十四元，他沒賣，一方面是因為根本還沒賺到什麼錢，一方面則是僅有五張，賣出拿回的錢也相當有限。直到一○年九月，國泰金從六十幾元回跌至五十元以下，來到四十六元，他考慮大幅加碼。

劉福康想加碼國泰金的主要理由就出在——想要處分套牢十年之久的開發金，他說：「開發金是在我一九九七年賣出長興化工（成本僅二十幾元）獲利將近八十幾萬元，全部出清轉過去的股票。我當時想，長興賺的是暴利、是機會財，應轉往較穩健的金融股，就選了開發金。沒想到，開發金買進後一路下跌，我一路攤平，竟累積了一百二十幾張。一路攤平的結果，是帳面虧損高達四○％以上！」雖然一○年決定加碼國泰金，也是基於要攤平成本，但劉福康解釋，攤平成本就是有長期抗戰的準備，所以當時猶豫是否要「賣開發金、買國泰金」，迫使他深入思考三個問題，第一、開發金與國泰金，到底哪一檔適合長期投資？第二、八元的開發金與四十六元國泰金，哪一個才是低點？第三、如果四十六元加碼國泰金，股價又續跌怎麼辦？

針對上述問題，劉福康當時的思考結果是：第一、放眼未來，國泰金不論在台灣房地產市場的活化或在中國市場開發，抑或財富管理市場的經營，皆比開發金來得有潛力。

第二、當時八元的開發金是淨值打八折，四十六元國泰金則是當時淨值（約二十一元）逾兩倍，但外資曾指出，如果國泰金分布在台灣各鄉鎮的房地產價值重估的話，每股淨值可達六十至七十元間，加上國泰金往年獲利與配股配息均優於開發金，因此，四十六元國泰金應比八元開發金便宜。

啟動一月存一張計畫

累積五十張後，才有投資股票存在感最後，如果國泰金續跌，跌至三十幾元、甚至二十幾元時該怎麼辦？劉福康認為，只要資本主義存在一天，就需要保險、需要銀行金融服務、需要商業用不動產，國泰金是台灣的金融業龍頭，況且金融業是特許行業，只要景氣好起來，以國泰金的競爭力，相信獲利與股價也會跟著好起來。

「即使股價跌到三十幾元，甚至個位數，我會想辦法加碼，但希望這種情況最好不要發生！」他描述當時的心境。

把問題想清楚後，劉福康把一百二十幾張的開發金認賠出清，所得一○二萬元股款，全部轉買二十二張國泰金。處分完開發金後，他索性連手上小有獲利的四張華碩也連帶賣出，額外再買進國泰金十七張，一○年底，他的國泰金累積來到四十五張。

事與願違，國泰金破底的悲劇還是發生了。一一年，歐債危機爆發，國泰金不僅四十元關卡淪陷，連三十元的大底亦告失守。每天早上劉福康騎摩托車上班，經過高雄市四維路與中華路口的國泰金氣派商業大樓時，原本都是滿心期待地抬頭一望，那時卻是越望心情越沉重！

即使如此，他想起○一年賣開發金，以四十六元買國泰金時對妻子的承諾：「國泰金如果跌破三十五元，我們一定得想辦法存錢，執行『一個月買一張國泰金』的計畫！」當時他總是為自己這麼打氣：「像國泰金這種績優龍頭股重挫，就是我們升斗小民發財的機會，好股票股價愈低，才是存股愈好的時機！」劉福康與妻子每月總收入約十一萬元，扣除二名子女教育費用、保險、房貸以及家庭各種開銷，每月約可結餘四萬元。國泰金於一一年九月跌破三十五元後，他開始與妻子執行每月買一張國泰金，一直持續到一三年二月為止。

為什麼是三十五元以下買進，而不是四十元或二十五元？他解釋：「三十五元買一張就是三萬五，是我能力所及的範圍，並非認定三十五元就是國泰金的真正底部。」一一年九月，國泰金又配給劉福康三．六萬元現金股利以及一．二張股票；同年底，他的國泰金張數已累積到五十一張。

他說：「累積五十張後，那種投資心態的轉變很微妙，以前我做股票老是希望賺價差，關注重點在股價。五十張後，反而著重的是配股配息，股價居於其次！」「五十張前，總是祈禱股價趕快漲，讓我趕快賣；五十張後，反而希望它盤久一點，讓我能多買幾張，甚至有時候還會希望它再跌多一點，同樣的錢，才能多買一些！」「總之，存國泰金五十張之前，總覺得我是在『玩』股票，五十張後，我才有『投資股票』的感覺。」

三個投資硬道理

存對股就有「根據地」，享受驚人複利累積效果問劉福康，為何持有開發金超過一百張時，卻沒有這種感覺？他不假思索地說：「差別在於『希望』。」不管是過去的配股配息紀錄，現在的公司體質，未來的發展潛力，開發金給他的「希望感」遠低於國泰金，即使他當時的國泰金依然套牢！

如果說，存國泰金讓劉福康體認的第一個硬道理是：持股夠多（至少五十張）才有投資存在感，因為有存在感，才會更加努力地存股。那麼第二個硬道理就是，透過存對股，他做股票才會有「根據地」，因為有根據地，他才更能對貪婪釋然，更懂得停利；因為有根據地，他才能克服恐懼！

此話怎講？劉福康解釋：「一旦你認定某檔股票值得存，值得長期投資，就是把它當寶，為了多累積些寶，你就愈有勇氣去付出代價。」「我捨得賣掉獲利的華碩與統一，是因為把五十元以下的國泰金當寶，才能斷然停利。我斷然認賠賣掉虧損的開發金，以及後來的介面與新日光、智冠，全部轉買國泰金，也是相信國泰金會把它們先前的虧損給賺回來！」把國泰金當主要存股標的，就如同劉福康征戰股市的戰略根據地，不論進或退、攻或守，國泰金成為他重兵聚集及糧草集結調度的大本營。

劉福康透過存國泰金體認的第三個硬道理則是——存股驚人的複利財富累積效果。

他說，「我目前一九七張國泰金的成本為三十二元，也就是六三○萬元。今年的股利進帳（含八．八張配股）計六十八．八萬元，換言之，股息年報酬率為一○．九％。

股市快樂包租公

預設三種情境，進可攻、退可守劉福康為國泰金設定了三種配股配息情境。第一種情境是，假設國泰金未來五年能維持今年配息一．五元，配股○．五元，五年後如果股價一直維持四十九元，他的國泰金可望達二八七張，股息年報酬率從今年的一○．九％，提升至一六．七％。

即使是最悲觀的預測，國泰金未來五年，每年僅發放現金股息一．五元，在股息全數投入情況下，劉福康的國泰金將增至二二七張，股息年報酬率亦可達五．四％。

國泰金今年每股稅後純益（ＥＰＳ）可望達四元（一至十月已達三．七一元），如果明年配二元現金，○．五元股利，以四十九元股價試算，保守可領到八十八萬元股利，一向有把股利全數投入同一檔股票習慣的劉福康，明年國泰金張數可望增加至二一四張。

劉福康還盤算著，隨著國泰金獲利轉好，股價可能跟著扶搖直上，他計畫如果國泰金漲到六十元以上，將賣掉一百張，把六百多萬元的成本拿回來，轉買他觀察已久的下一檔存股標的：長興化工、正新輪胎或統一食品。其餘沒賣掉的國泰金將續抱，在這檔股票當個無成本的股市快樂包租公。

因為存對一檔股票，扭轉了劉福康原本股票賺少賠多的命運，使財富發揮三級跳的效果。劉福康的故事，不正是存股威力的最佳注腳？

劉福康（化名）

出生：1965年

現職：高雄某運輸機械公司製造部經理經歷：大亞電纜產品研究員

學歷：台灣工業技術學院

（已改制為台灣科技大學）化工科從1張到197張的國泰金存股之路——國泰金股價走勢

從一張開始

1張

鑑於馬英九當選總統機率高，兩岸關係解凍，以80元買進國泰金１張。

攤平「住套房」

5張

金融海嘯爆發，台股跌至7000多點，以60元買進國泰金４張，希望攤平成本。

持股大轉換

45張

．賣出120張開發金（虧損40％），全部轉買國泰金22張。

．賣出４張華碩，全部轉買國泰金17張。

．股利投入，加買１張。

每月買一張

51張

．歐債危機，國泰金跌破35元，啟動「每月買１張國泰金」的計畫，至年底總計買４張。

．國泰金股利投入，額外累積2.2張。

賣虧保盈

111張

．年終獎金共45萬元及20萬元儲蓄，以32元成本一次買進國泰金20張。

．賣出20張介面光電（虧損60%，處分在36元），轉買國泰金22張。

．每月存一張國泰金計畫持續一整年，再存12張。

．參與除權息，額外增６張。

參與現增

148張

．參與現增加上每月買進張數，共12張。

．參與除權息，得現金股息9.5萬元，買２張，配8.1張。

．同年10月賣出套牢1.5年的新日光20張，全部轉買15張國泰金。

年領68萬元股息

197張

．年終獎金買國泰金12張，零星買進５張。

．賣出統一６張（獲利30%），轉買國泰金７張。

．賣出智冠５張（虧損25%），轉買國泰金11張。

．以179張參與除權息，每股1.5元現金，配26.8萬元，轉買國泰金6張。股票配0.5元，總計8.8張。

劉福康 555存股心法

心法 1

存50 元以下產業龍頭股劉福康列入存股名單計有統一、中華電信、國泰金、正新、台塑、台積電、鴻海等各產業龍頭股。投資國泰金時股價低於50元，相對其他龍頭股，正處在歷史低檔價位。

心法 2

存50 張以上才有存在感一旦張數存逾50張，對股票的心態才能從「玩股」轉變成「存股」。不單所領股利較有分量感，無形中也會鞭策自己加速存股腳步。

心法 3

產品及產業地位至少

5 年內不會退步

如果產品與市場地位能至少維持５年不變，公司基本面至少能維持平盤，光領股息就能擊敗定存利率。

劉福康預設的3種國泰金配息情境，比定存優年度 配1.5元現金，0.5元股利 配2元現金 配1.5元現金累積張數 報酬率 累積張數 報酬率累積張數 報酬率2015年 212 12.3% 203 6.4% 205 4.9% 2016年 229 13.3% 209 6.6% 2115.0% 2017年 247 14.3% 215 6.8% 217 5.2% 2018年 266 15.4% 221 7.0% 223 5.3% 2019年 287 16.7% 229 7.2% 227 5.4% 註1：2014年底，劉福康已持有國泰金197張註2：假設國泰金股價49元，未來5年維持不變註3：報酬率計算公式為：所領股息折算現金後╱原始成本630萬元

這次選舉變天，政治舊世代殞落，新世代崛起；同樣的，傳統鑽營政商利益掛鉤的老企業，未來會跌落舞台，而在政黨身邊當啦啦隊的企業家，將被具創新力的新企業家取代。

撰文‧謝金河

號稱史上最大規模的九合一選舉揭曉，選舉結果出乎預料，國民黨六都輸到只剩一都，民進黨攻下十三個縣市，過去十拿九穩的離島——金門、澎湖也變天，國民黨創下史上最慘烈紀錄。

選後很多媒體評論也很傳神，像《中國時報》說國民黨「輸到只剩總統府」，這是一九四九年以來，選舉最大潰敗；有的電視台評論，說國民黨像遭到滅門血案，只留下一個活口（新北市）；也有人形容，選民原本只想給總統馬英九打兩個巴掌，卻不小心打斷了兩條腿。

在雲林敗選的張麗善，她的哥哥張榮味選後十分感慨地說，「再會游泳的人，碰到海嘯也會沒命，一句馬英九就輸了。」八年前在阿扁執政後期，民進黨遭到的重創，現在發生在國民黨身上。兩周前，我在《今周刊》說今年選舉必有重大變化，如今這個變化比我預期的還大。

選舉是透過眾人意志來決定台灣方向，每一次選舉結果都代表了台灣的未來，尤其是這次柯文哲颳起的旋風，其重要性正如三十七年前許信良掀起的中壢事件、一九九四年阿扁拿下台北市長般，都是台灣政經情勢的重要轉捩點。二○一四年的九合一選舉，也是台灣出現巨大變化的新起點。

新世代崛起

柯文哲超越藍綠舊選舉思惟 選民照樣買單我們必須注意幾個新變化，其一是新世代崛起，老世代殞落，這是後浪推前浪最激烈的一次。上回我們說三一八學運是世代交替的重要轉捩點，先前從大埔案、洪仲丘案，一直到太陽花學運，年輕世代透過網路串聯，形成一股巨大力量，執政當局渾然不知，甚至把他們當成洪水猛獸，如今新世代終於推倒了老世代築起的高牆。

年輕世代這次積極參選，都有很好回報，像是綠黨參選桃園市議員的二十六歲年輕人王浩宇，在臉書成立粉絲專頁「我是中壢人」，他沒有競選宣傳車，也沒有選舉看板，居然在中壢選區第二高票當選市議員。二十九歲、新當選南投集集鎮長的陳紀衡，打敗長期經營地方的老鎮長，為「樹黨」掀開新紀元。另外，二十五歲的台大研究生薛呈懿當選宜蘭縣議員，很多新世代年輕人扳倒傳統政治人物。

反而是老世代大家族紛紛殞落，這次連勝文敗選，恐怕會終結連家在台灣政壇的勢力；吳志揚意外落選，也終結吳伯雄家族在桃園政壇的三代執政地位。而這次鴻海董事長郭台銘「欽定」的四位候選人全部落選，過去無往不利的大企業家牌也全告失靈。

這是一場新舊世代板塊的大位移，新的力量崛起，舊的勢力式微，這也是台灣生命力再起的轉捩點；以前的選舉必須大撒錢、滿街宣傳車、競選旗幟，還有聲嘶力竭的選舉造勢吶喊，現在看起來都可以不需要。這次選舉中凸顯出來的柯文哲現象，將深深影響未來台灣政治文化。

柯文哲素人參政，他堅持理念、立定目標、全力以赴，帶給很多有志參政的年輕人希望，在這場選舉中，他標榜錢夠用就好，率先關閉選舉帳戶，他用健走取代掃街，最後一場造勢，用音樂會取代選舉造勢催票，他囊括了八十五萬張選票，已經打破傳統藍綠界線，為首都帶來新的改變。

經濟牌失靈

郭台銘用「投資權」拉票 支持候選人全落馬新舊世代交替，是今年選舉結果發出的第一個訊號。從這場新舊交替中，我們看到台灣正悄悄崛起的新力量，一是網路世代將成為社會主流，這次柯文哲悄悄掀起的寧靜革命，其實是來自網軍的力量。選前兩天，柯文哲用打卡的方式走遍台北七個地點，臉書成為最有力的傳媒，傳統的媒體如報紙、電視，主導力都下降。

網路世代崛起，讓小蝦米可以推倒大鯨魚，沒有政黨奧援的年輕人也可以有翻身的機會，在網路的世界，人人都可以發聲，公民力量成為推動時代往前走的一股最重要力量。

第二個訊號是深耕的力量。這次林佳龍打敗胡志強，證明了他在台中深耕十年得到選民回報；林右昌贏得基隆市長，也是他從大學畢業後投身基隆政壇，屢敗屢選，終於開花結果；鄭文燦深耕桃園，這回也意外開花結果，選區是經營出來的，這場選舉給所有政治人物都上了一課。

三是兩岸關係可能有新變化。這次選舉國民黨大打經濟牌，財金經首長連袂上電視，大打恐嚇牌，引來選民反感；還有企業家配合演出，頻頻恫嚇選民，像郭台銘頻頻高喊：「沒有投票權，我有投資權」，以投資為訴求，號召「經濟選民」，但選民偏偏不買帳；選舉結果發現，被認為在兩岸取得重大利益的家族，如吳家、連家都敗選。過去很能感動選民的企業家牌也都失靈，背後意義十分重大。

馬英九自二○○八年執政以來，以改善兩岸關係為首要目標，訴求的是兩岸關係改善，台灣經濟大好。但六年多下來，兩岸關係少了扁政府時代的劍拔弩張，台灣經濟卻沒有大好，反而是雪上加霜。

而今年被年輕世代質疑的是，兩岸交流最龐大利益落入政治買辦集團及財團之手，過去遊走兩岸的政治家族都在中國取得重大利益，很多企業家以台商的身分在中國批地、在中國招商，他們拿到獎勵投資的優惠，這些兩岸交流的利益全都落入財團及政治買辦集團手裡，是標準的寡頭利益壟斷形態。他們沒有回饋台灣社會，反而壓低台灣薪資，他們投資在中國，卻沒有給年輕人機會，而且動不動還有企業家恫嚇年輕人連二十二Ｋ都沒有、會掉到十五Ｋ，這次選舉等於新世代選民給了這些政治買辦集團及壟斷兩岸交流利益大資本家大大打了巴掌，也可能令中國領導當局重新思考未來兩岸政策及傳統招商模式。

這場選舉也凸顯出台灣世代不正義的底層反撲力量。像遨遊在兩岸天空取得利益的「空中飛鳥」，對上長期留在台灣、苦無就業機會的低薪「植物人」；還有本刊不斷提醒的年金問題，被壓縮到的年輕世代未來命運，年金制度背後潛藏的世代問題，這可能才是台灣未來最大爭議。

這當中還有高房價引來的世代相對剝奪感，台灣高房價問題，政府始終束手無策。馬總統的第二個任期，開始面對貧富差距的問題，祭出的證所稅重創資本市場，引來極大民怨，可是對房地產實價課稅卻是再三閃避，終於引來這次滔天巨浪反噬。

藍綠重洗牌

馬英九成票房毒藥 蔡英文可望問鼎大位大選結果醞釀台灣變革的巨大契機，首先是藍綠板塊位移，傳統藍天變綠地，民進黨版圖變大了。

其實這次選舉並不是民進黨大勝，而是選民不滿馬政府施政，要給馬總統一個教訓，結果下手太重，民進黨意外成了贏家；像新北市長朱立倫差點馬失前蹄，游錫堃只輸兩萬多票，這是不可思議的，原因是新北市民沒有柯文哲可以投，只好移情游錫堃，差一點讓朱立倫落馬。這次選舉，馬總統像個超級助選員，全台跑透透，他自以為是超級吸票機，卻不知自己變成票房毒藥，像選前他到嘉義市助選，陳以真避不見面，結果民調瞬間暴增。但隔了兩天，他來輔選，陳以真民調又掉了將近二十個百分點，怪不得落選的胡志強宣判馬英九政治生命已結束。

國民黨敗得如此慘烈，可能輸掉二○一六的江山，未來這一年，國民黨恐陷入無窮無盡的惡鬥之中，一直到產生下一位新共主為止。

而贏得九合一選舉的民進黨，距離二○一六年的大位又更靠近一步，這次柯文哲獨力撐起台北市選局，讓主席蔡英文全力輔選中台灣，終於拿下台中市及彰化縣，已奠定二○一六年的候選人地位，黨內恐無人能敵；不過選總統難度比地方諸侯難度更高，蔡英文恐怕要有更進一步的修煉，才能划向大位。

這場九合一大選，重新洗牌政治人物，台北市長柯文哲在未來政局變化中將成為重量級人物，一六年的大選，兩黨都必須看他臉色；他在這次選舉中所掀起的「另類」選舉手法，也將影響未來選舉文化，最顯著的是可能帶動醫師參政的風潮。

經過這場選舉，民進黨悄悄完成了世代交替，除了蔡英文領航外，這次在台南市大勝的賴清德，在高雄贏五十多萬票的陳菊，及打敗胡志強的林佳龍，將成民進黨中流砥柱；尤其是年紀較輕的賴清德、林佳龍未來潛力雄厚，擠進六都首長的鄭文燦前途看漲，他收回民進黨失去很久的「民主聖地」桃園，如何好好耕耘，大家矚目。

至於被海嘯襲擊的國民黨如何在絕望中重生，未來的政治重建工程可能十分艱鉅，但是民意翻臉如翻書，現在國民黨的處境正如同八年前紅衫軍崛起要推倒阿扁那時的局勢。阿扁執政到後期已經天怒人怨，但阿扁仍不自知，最後把自己關進監牢，馬英九是搭乘阿扁的順風車扶搖直上。

過去他批評阿扁的每一件事都回報到自己身上，這次選舉，選民充分表示了對馬英九總統執政無能的憤怒；也許他還沒有感受到這個嚴重性。國民黨敗選當晚，馬總統批准了國民黨祕書長曾永權及行政院長江宜樺的辭呈，但對自己的敗選責任卻輕輕掠過，留下黨內更大的鬥爭伏筆。

從○八年狂勝民進黨、邁開完全執政之路的馬政府，短短六年把雄厚本錢玩完了，眼看這艘船艦即將沉沒，有人急著跳船，有人開始丟石頭，馬總統本人已難挽回頹勢，下一位共主會是誰？這是國民黨翻身的關鍵。

十一月二十九日大選當天，在國家音樂廳的巴伐利亞廣播交響樂團的音樂會上，一位深藍的企業家夫人頻頻拭淚，面對這個空前慘烈局面，她簡直嚇呆了；但是，三十日清晨，我登上七星山頂，山頂上擠滿了人，大家揮手叫好，彷彿台灣又見到了希望。同樣的選舉結果，大家各自解讀。

企業換腦袋

政商關係不是獲利保證 創新才是硬道理在我看來，這是台灣新力量崛起的起點，這場選戰告訴我們，有理想的人，都可像柯文哲一般，用自己的力量，開創一個新的局面與未來。過去要參政，必須有政黨奧援，要有權貴巨富背書，現在都不要了，網路的世界，提供年輕人肥沃的養分，這是老世代無法想像，也運用不到的新力量。

在網路的世界，每個人都可以自己發聲，隨時可以表達自己的意見，這是一個開放社會最基本的起點；公民力量崛起，每個人都可為自己的未來打拚，政治人物必須為人民服務，如果背離這個目標，很容易被公民力量趕下台。

而這次政治的變天，也會催化未來企業經營的新生態，過去遊走兩岸，靠著營造政商利益，靠著中國廉價勞力代工，或從中批地取利的財團成為顯學；未來這條路會愈走愈不通，台灣必須重新回到世界經濟的競技場，創新才是硬道理。

政治上，舊世代殞落，新世代崛起；同樣在企業舞台上，傳統鑽營政商利益掛鉤的老企業，會跌落舞台，在政黨人士身邊當啦啦隊的企業家會消失，取而代之的是具創新力的新企業及企業家。這次選舉，對郭台銘是個當頭棒喝，凸顯了他對巨大潮流的轉變不夠敏銳！

過去十多年，產業秩序變調，中國企業急起直追，面對全球化競爭，台灣企業要存活，學習跨國併購力，已刻不容緩。台達電併購挪威企業，是甩開對手，跨足歐美市場的重要開端，值得台灣企業借鏡。

有三人在深山中行走，遇見凶猛的大黑熊，請問誰會遇難？答案是跑最慢的。」企業競爭要隨時做好準備、跑得快；這個寓言故事，台達電最明瞭。

今年四月，台達電完成併購挪威Eltek ASA公司、約新台幣一七○億元的交易，這不僅是台達電自二○○八年金融海嘯以來，國內非金融業海外最大併購案，更是甩開對手，跨足歐美市場的重要開端。

由台灣併購與私募股權協會舉辦的「金鑫獎」，就將「年度最具代表性併購獎」第一名，頒給台達電。該協會理事長黃日燦指出，台灣電子業飽受紅色供應鏈的威 脅，身為工業製造的一端，台達電先讓自己具備了投資銀行的能力，並在極短的時間內完成防禦型併購，確保了自己在電源界的龍頭地位。

去年十二月，知名研究機構HIS在併購案宣布一周內，即發表分析報告，強調併購動作將使台達電市占率超過「第二名愛默生與第三名光寶的加總」；換言之，競 爭者與台達電之間的距離，在一瞬間從「步步進逼」擴大為「望塵莫及」，也呼應了黃日燦所謂的「防禦型併購」效果。

創台達資本

以合併綜效為第一考量

「為了做好併購這件事，台達電甚至成立台達資本公司，等於直接把投資銀行養在家裡，這在台灣也很少見。」黃日燦說。大部分企業併購，是採任務編組制，「但 搞財務的、搞組織的，或是業務單位，彼此經驗值不同。就像踢足球，慣踢右腳的，突然要用左腳踢球，就不容易踢好。」最重要一點，是此併購案有很強的互補 性。資誠聯合會計師事務所副所長曾惠瑾表示，「Eltek主要產品是高階系統電源，以歐美及東南亞市場為主；併購後，產品及市場都有很好的綜效，可提升台 達電能源管理占比，使電源事業版圖更完整」。

「併購案要成功，綜效評估是關鍵，不論產品、市場或客戶，都要扣緊互補性，彼此重疊度不高，才能發揮最好效果。」曾惠瑾表示，像台達電就花很多精神去做風 險評估，討論對象從內部人員、專業財務顧問到會計師，在併購流程部分，真正下過苦功；就併購策略規畫來看，公司內部準備至少三年。

今年六月，台達電執行長鄭平接受《今周刊》專訪時，曾提及「企業併購一開始都要定義清楚，因為實務運作上，能決定的時間很短，在這之前，就得成立專案，請 顧問公司告訴我們，全球大企業併購流程；也就是，從併購前、併購中，到併購後，都必須跟台達電的事業策略目標吻合。」

深思熟慮

企業做足基本功 才能提升他表示，公司長期發展策略藍圖訂定後，就要主動尋求合適的併購機會，及相關資訊；一旦機會出現，就會進入「併購中評估」，內部委員會檢視這項併購 案，與公司策略目標是否相符，及每年獲利預估進行逐一審查。若投資委員會同意才會展開實地查核，直到交易完成。最後，進入「併購後管理」，會有專門單位接 手進行整合，最終目的，就是要把原先預估績效完成，可能要花上一到三年時間。

「台達電的併購過程只有四個字：『深思熟慮』。」台大管理學院副教授黃崇興觀察，面對企業併購，台達電展現的謹慎態度，極具策略思考性。「跨國併購，講究 知己知彼；對當地國風土民情、法規、制度、文化，是認真掌握透徹？還是隨便敷衍了事？經營績效就是成績單；就像企業給自己出考題，應誠實做給自己看，不要 騙自己。

」黃崇興直言，台灣許多企業進行併購，態度狂妄自大，忽略管理基本原則，若以台達電為師，每一步都做足基本功，企業才可能向上提升。

面對全球化競爭，台灣企業要存活，不當「黑熊的午餐」，學習併購力已刻不容緩。黃日燦說「過去十多年，產業秩序亂了，台商扶植了中國產業，讓中國企業急起 直追。往後看，賺成本錢的競爭者追上來；往前看，賺技術錢的歐美日，卻沒有放緩腳步。台灣企業被迫要有更大企圖心，往上發展，就得靠併購的左腳，跨足海 外，開創新藍海。」他強調，「三人與黑熊」故事，頗值得台灣企業借鏡，而學習企業併購力、讓公司有更大突破，則是大勢所趨；因為跑最慢的，在殘酷生存競賽 中，必然是最大輸家。

台達電董事長海英俊（左）、執行長鄭平（右）帶領台達電成功甩開對手，完成國內非金融業海外最大併購案，所展現的謹慎態度，極具策略思考性。

撰文 / 歐陽善玲

蔡英文當選總統三個多月，林全內閣成員千呼萬喚始出來，部分部會首長甚至有難產之虞。 「英全體制」用人與找人出現了什麼問題，未來該如何解決？

「我找了七個人都沒有答應，原因都是這個位置太困難了，後來我放棄找業界，找公股公司的人還是被拒絕，他是我最後一張牌！」準行政院院長林全在宣布櫃買中心董事長丁克華擔任金管會主委時，曾如此感嘆。

這段話，既凸顯了台灣近十年來日益惡化的「人才不願出任公職」問題，或許也是林全內閣人選截至目前被許多評論認為「了無新意」的原因。

用人太保守！

新內閣平均年齡史上最高

新意不足的評論，首先針對年齡而來。林全內閣是台灣民主化以來，內閣平均年齡最高的一屆，就目前已公布的名單，平均六十．七歲。

民進黨大老林濁水指出，李登輝執政時，一九八九年李煥組成解嚴後第一任內閣，平均五十九．五歲，此後每次改組平均年齡就降低一次，降到蕭萬長時期五十六．九歲。陳水扁執政，從唐飛內閣平均五十五．七歲，一路降到二○○五年謝長廷內閣四十九．九歲。但馬英九政府劉兆玄內閣平均五十七．七歲，陳沖內閣平均五十八．二歲，「內閣越來越老，越來越找不到人，國家不知要到哪裡找人。」當然，年紀大與執政能力不能畫上等號，在美國，雷根以七十歲高齡出任總統，不但開啟「雷根時代」，也贏得人民愛戴。可見，民眾不一定在意內閣成員年紀大不大，只關心問題能不能解決，以及政府有沒有計畫性地培育人才。

只是，蔡英文從○八年擔任民進黨主席後，就強調權力世代交替的重要，民進黨一六年能重返執政，年輕世代的支持是重要推手。但四十六歲的準文化部部長鄭麗君，在扁政府出任青輔會主委時三十四歲，無論當年或現在，都是內閣最年輕的部會首長，顯然過去八年來，泛綠陣營在人才養成上，猶在原地踏步。

另一方面，林全內閣把相對年輕，但也在五十歲上下的吳志中、邱垂正、龔明鑫、詹順貴、陳吉仲等，分別放在外交部、陸委會、國發會、環保署、農委會等副手位置，擺明先歷練，未來可望扶正，但也凸顯用人態度相對保守，這會不會形成「英全體制」的執政風格，值得觀察。

「內閣平均年齡高，是因用人不夠大膽，比較年輕的人只敢放次長；年齡不應成為標準，但若都沒有年輕一輩來當政務官尤其部會首長，長遠來看是大問題。很多領域應該讓年輕人出來做，卻未考慮，難道只有鄭麗君一人可用嗎？」政論名家、國會觀察基金會董事長姚立明點出這個問題。

換言之，年齡雖然不一定是問題，但用人有沒有打破「途徑依賴（指人們一旦做了某種選擇，慣性的力量會使這一選擇不斷自我強化，不能輕易走出去。）」才是問題。

台灣智庫榮譽董事長陳博志日前就以〈新政府不可陷入途徑依賴〉為題撰文指出，新政府說要革新、採新經濟發展模式，卻又嫌年輕一代學者沒有執政經驗，忘掉蔡英文當年是以四十歲出頭、沒什麼執政經驗的學者從政而一鳴驚人。他並指出，新政府任用大批「有經驗」的前朝官員入閣，「也許有些確是人才，但他們若不檢討和承認過去政策的錯誤，則可能仍被那時的觀念帶著走，甚至為了掩飾當年的錯誤，而讓未來政策再錯下去。」「希望這些官員和他們的上司都要切實檢討，不要被過去不恰當的政策和思考牽著鼻子走。」陳博志提醒。

閣員太難找！

凸顯國會育才效果不彰

除了年齡問題，外界非議的另一重點，在於政壇繼「台大法律幫」後，由於丁克華及準財政部部長許虞哲，都是林全的政大財政研究所同學，加上主計長朱澤民也系出同門，因此看似出現「政大財稅幫」。

但如林全所說，金管會主委是「找了七個人都沒答應」之後的結果，且據了解，關於財政部部長人選，許虞哲也不是第一位被徵詢的對象；換言之，「政大幫」或許是在人才難覓情況下的巧合，最重要的還是必須檢驗這樣的用人、這些新內閣的施政，是否存在「途徑依賴」的思惟。

進一步而言，各國國會均有培訓執政人才、成為內閣「牛棚」或「農場」的功能，除內閣制國家，美國總統也大部分是國會議員出身，國會是最好訓練新人與國家領導人的場所，但台灣這項功能不彰。

「過去陳水扁與馬英九曾想把國會與內閣連結，但之前立委素質不佳，一軍不願進國會，就沒部長可找，惡性循環下來，林全內閣又想排除國會議員與政黨的影響，更找不到人，但不透過國會培育人才，將來怎麼辦？」林濁水說。

人才需要土壤才能茁壯，在此過程中，政黨、民意機關與媒體也應扮演正面力量。既然大部分部會首長已就定位，執政團隊應盡速提出願景，並以實際作為交出施政成績單，才不負人民所託。

撰文 / 郭淑媛