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企業求成長 變革節奏該快或慢?


2011-12-05  TWM

 


台灣大學管理學院副院長李吉仁 (以下簡稱李):國內許多企業面臨轉型與成長的問題,但轉型成長猶如開車子轉彎,快慢拿捏重要。快速轉型,企業會擔心組織抗拒,甚至犧牲短期成長;但若是 慢慢轉型,恐怕效果不彰,甚至時不我與,例如,柯達公司目前的景況。

上次我們談到,飛利浦過去十五年裡,在兩任執行長的掌舵下,依據策略方向由垂直整合轉型為以品牌管理與解決方案的水平布局,如何確立新事業組合方向。這次 我們想進一步請教,飛利浦如何掌握企業轉型過程的「節奏」?

重組事業組合,止血要快、但轉型要慢?

台灣飛利浦總經理柏健生(以下簡稱柏):切割掉流血事業, 動作得非常快,但到後面,策略移動則經過很長的考慮。一九九六年,飛利浦的財務狀況非常不好,當時的CEO彭世創(Cor Boonstra)五年之內,切割掉大大小小的事業大概有九十七個,不到一個月就一個。

彭世創轉型主要是在於止血;真正的策略轉型(transformation),是從前任CEO柯慈雷(Gerard Kleisterlee)開始。最大的改變,是將飛利浦從高度垂直整合的事業結構,改為水平整合,同時,聚焦在醫療、消費電子與照明事業。

現在講起來容易,但當初要把半導體跟零組件切割,是很難的(決定),因這些事業占飛利浦總營收近三分之一。

處理部門異動,如何減少基層抗拒阻力?

但我身為一名員工,所看到的每一個改變,都是有心理準備的。我們分拆舊事業的過程裡,通常不會有很多抗拒。

就員工角度,他最關心,「我工作能不能確保?我的福利會不會變?……。」所以我們在跟買家(談購併)時,都必須(確保)完全承接移過去的員工薪資或者福 利。

李:這樣買方成本會較高?

柏:沒錯,那買家會不會把成本算回去給飛利浦?當然。但這是個公平遊戲;接下來很重要是,你要讓員工知道部門到新公司後會更好。舉例來說,我們以前有個部 門叫作商業電子(business electronics),後來我們把它賣給博世(Bosch),做企業潔淨設備等等,變成那個領域的世界第一。

移轉舊事業體,應先找買主或說服員工?

李:這個是不錯的啟示,一是,你先要讓事業體移轉的策略邏輯先對,對了之後,等於是創造溝通基礎,理性上說服員工, 事業的移出不是捨棄掉他們,而可能有更大機會。先將後期溝通衝突降到最低。

但通常大企業想將旗下事業找買家,策略曝光了就很難賣,當然會希望維持一定程度的資訊不對稱,但員工在這過程中卻又是焦慮的。尋找買家與內部溝通,這兩件 事的節奏到底應該怎樣搭配?

柏:一開始策略討論只限於核心的少數人,但等到交易談完再執行的時候,是有時間(溝通的)。譬如說我們要分拆(spin off)半導體事業給私募基金KKR時,大概從公告到實際執行有近兩年的時間。

事業體轉過去之後呢,我們也不是百分之百全部把它賣掉,我們還持有部分股份,然後逐年遞減。譬如,我們的顯示器移出去給冠捷,協議是五年之內飛利浦依然持 三分之一的股份,五年後,飛利浦有權決定是不是要繼續持有。

李:這是聰明的做法,同時也對對方有利。一則,初期買主不用一下吃下那麼大的股份,其次,因為反正你也還在裡頭,交易出問題的話,你自己也要吃點虧。

柏:就員工而言,心理上也不會覺得你把它整個切割掉了。

李:剛講的是拋掉跟調整,還有塊是建構新能力。一定要帶新人、新資源進來,這些人要怎麼被認同?大家又怎麼跟著轉變?

發展新競爭力,如何整合不同領域人才?

柏:品牌確實是引進全新的人進來,二○○○年後,我們在策略上提升了品牌管理的組織位階,設立了品牌資產委員會、設行銷長。

另外,盤點有哪些領域還沒做,但要做的?還有哪些生意方式過去沒辦法做,但現在要做?這部分則多數與購併相關。二○○六年後,飛利浦策略性購併的企業就超 過四十個。

舉例來說,過去飛利浦做傳統照明,並不理解LED, 所以它開始購併一連串的公司,光在照明領域就花了五十億歐元買相關的能力。

李:藉購併買能力,但新舊人馬的企業文化融合,一定是較慢的過程,但我們又希望綜效能比較快產生,要怎麼做?

柏:最挑戰還是組織兼容性。像過去進入LED行業的人幾乎全是工科背景,但提供解決方案,我們找的是建築系、室內設計的,但這些人跟念電機的講求效率想法 不一樣, 你要怎麼讓他們一起工作?關鍵要讓這群人,保有習慣的工作模式,你不能把他轉成念電機這種人習慣的工作模式。

工作模式的改變還不止這些。例如,過去在垂直整合架構下,上下游存在不低的交易成本(transaction costs),使得管理的複雜度提高。改成水平整合架構後,內部移轉定價將更為透明化。舉例講,假設你是工廠,我是銷售單位,過去你賣我一百塊,不見得所 有人知道,但我大概知道價格落點,但現在是完全透明,透明到你的成本我都看得到。

李:這制度強迫你,你的競爭力如果比不上市場就完蛋了!但這有道理,因如果你要做解決方案,組織競爭力來自於資源整合。但前提是拿到訂單才有生意,所以由 業務單位主導內部整合較為有效。

柏:沒錯,另外,生產單位也擔心業務單位會一直殺價。沒關係,那就將兩者的工作目標綁在一起,例如這產品我們希望利潤率是三五%,那業務與生產單位目標都 一樣。

李:那你們每年事業單位跟你們全球十七個市場群聚都需要有一個目標交互對焦(interlocking)的過程嚕?

柏:對,我們叫作握手會(handshake meeting)(笑)。

李:台商以前習慣一條鞭的做法,非常單純,反正我做這件事情你就付我這些錢,組織內就是你算你的業績目標,我算我的,紅利也根據自己的目標來。但這種做法 在轉向提供解決方案的服務模式後,就會成為轉型的罩門了。因為如果你的競爭力太差,搞得我賺不了錢,我為什麼要與你合作?而且是你做主還是我做主?可是如 果策略上希望做解決方案,客戶沒辦法一塊塊跟你拆解,你自家搞不定就賺不到客戶的錢。

管理精華

企業轉型成長的過程,不僅要「汰弱擇強」、「去蕪存菁」,更要驅動變革、更新能耐,其間涉及策略布局、組織結構、營運流程、員工行為與企業文化等多層次的 變革,而轉型領導人所採取的步驟先後與節奏快慢,絕對攸關轉型成長的成敗。飛利浦的經驗告訴我們,組織若須急救,動作要快,但有效的策略與組織轉型則快不 得,包括明確化事業切割的策略價值,事業出售移轉的人本思維,尊重並融合新技術領域人才,以績效目標導引組織的新構型與流程的改變等,都是轉型管理的成敗 關鍵。

【延伸閱讀】飛利浦兩階段的組織改造學

說明:《財富》雜誌稱飛利浦近15年的企業變革,為「變革教科書」的典型案例,先快後慢的變革節奏,考慮的不只是企業策略目標,更是人心。

切割7個非核心事業與虧損部門:第一階段,前兩任的CEO彭世創(Cor Boonstra)引領的變革,在5年之間,切掉了非核心事業與流血虧損的部門共97個,包括,出售寶麗金唱片公司、中止與美國朗訊公司合作行動電話手機 業務之外,更決定到2002年關閉全球三分之一的製造工廠。這一階段重點在於為財務止血。

購併40家新事業:接任彭世創的柯慈雷(Gerard Kleisterlee)引領飛利浦重塑策略定位,他對事業單位下「軍令狀」:沒有利潤就賣掉。從2001年到2007年之間,飛利浦賣掉了30個非核心 事業,但也大量購併,2006年後買入40家「高成長、高獲利與組織能力」的企業,建構新的事業組合與能耐。


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