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廖燦昌過去戰績亮眼 「公公併」溝通得靠他合庫金新董座 為何讓政院高層放心

2014-07-21  TWM  
 

 

任職台企銀超過三十年,先後擔任總經理和董事長的廖燦昌,任內繳出漂亮的獲利成績單,被擢升為合庫金控董事長。另一方面,一旦推動「公公併」,深諳「人和」的廖燦昌,預料也將背負高層期待,完成艱鉅任務。

撰文‧張舒婷

六月中旬,公股行庫高層人事異動名單出爐,合庫金控董事長沈臨龍任期屆滿,確定由呼聲最高的台企銀董事長廖燦昌接任。對於他被擢升至合庫金控董事長高位,國內公股行庫圈人士普遍不意外,而某位財金首長則私下表示:「廖燦昌『既會做事又會做人』,是他出線的主要原因。」身段柔軟 強悍工會也服氣廖燦昌曾感性指出,「我人生最精華階段,都奉獻給台企銀。」此言不虛,他從台企銀基層行員做起,一路升任分行經理、稽核室主任、總稽核,最後又先後坐上總經理、董事長之位。自他進入台企銀到離開為止,長達三十三年。

談到他「會做事」,可從他接掌台企銀董事長以來的業績數字得到佐證。二○一二年七月接下董事長以來,台企銀的獲利數字一路走高,去年稅前淨利達到三十八.五億元,是近十四年來最高。

在朋友眼中,廖燦昌務實、按部就班、執行力強,台企銀副總經理林增壽形容他:「專業能力強,做事積極、有魄力。」廖燦昌同時擁有台灣、中國會計師執照,每位與他共事過的台企銀主管,談到他掌握財報資訊的精準度,皆印象深刻。

台企銀某高層也透露,廖燦昌不容許絲毫浪費,四年前他檢視採購部門的費用明細,發現某家分行更新全部電腦的作業系統,該分行共三十名員工,卻配置三十二台電腦,確認多出的兩台平日甚少使用後,立即報廢;當年總行加分行的系統主機更新費用,比往年省下超過一千萬元。

務實、注重成本的特質,或許要歸功於他的父親廖同榮。廖家為宜蘭縣員山鄉人,農家子弟出身的廖同榮,是當地知名善心人士,深獲當地人敬愛,三年前因病辭世,消息一傳出,訃聞尚未印好,就收到逾百盆弔唁花盆。廖同榮生前口頭禪之一,就是「好天著存雨來糧」(台語諺語,指晴天即要儲備雨天所需糧食,即未雨綢繆),廖燦昌也深受影響。

除了做事能力,廖燦昌處理「人和」的功力,在金融圈同樣為人津津樂道,「無論對下或對上管理,他都有一套。」某金融圈人士表示,最明顯的例子就是金管會主委曾銘宗上任後,推出「金融挺文創」政策,廖燦昌迅速配合,搶下金融挺文創融資案的頭香,給足曾銘宗「面子」,金管會官員誇他「表現得有聲有色」。此外,目前廖燦昌同時擔任金融總會祕書長,一直被金融總會理事長李述德視為左右手。

放手改革 厲行績效考核廖燦昌不只深獲財金高層器重,同時「馭下有道」。舉例來說,八大行庫中作風最強悍的工會,就是台企銀,近年來多次為捍衛員工權益走上街頭抗議;但他總能和工會相處融洽,透過柔軟身段溝通協調,解決勞資爭議。

廖燦昌數度表示,要和工會溝通,必須「脫下皮鞋、換上佈鞋」,放下身段並親力親為。台企銀工會理事長黃進丁則表示:「想和廖燦昌當面討論事情,今天一通電話過去,通常明天就安排好了!」儘管廖燦昌身段柔軟,但對於工會的要求也非照單全收。「我常說,我和廖董每次溝通都好像在跳探戈,一個進、一個退,但總是跳得成。」黃進丁打趣地說。關於與工會溝通達成改革的最佳案例,就是他在董事長任內,大刀闊斧實施全新的關鍵績效指標(KPI)考核制度,成為公股行庫首例。

當時,廖燦昌接任董事長約僅半年,就規畫出新的考核制度:規定全行每年至少兩成員工考績被打「乙」,年終獎金低於兩個月;績優行員則可領到六到八個月。另一方面,在他帶領下,台企銀完成民營化滿十五年後最大規模的優退案,優退人數超過二四○人,同時招募二五○名新血。

在體制老舊的公股行庫中,這些改革可謂困難重重,再加上廖燦昌面臨強勢的工會,形同「不可能的任務」,但雙方再三溝通後,最終取得共識。

經過這番改造後,台企銀不僅每年省下上億元人事費用,台企銀人力資源處高層也證實,KPI制度上路以來,確實有效激勵行員的表現,特別是年輕行員,產能提高不少。「節流」和「開源」雙管齊下,也讓台企銀的獲利屢創新高。

在合庫金控董事長就職典禮上,廖燦昌發下豪語,要改善合庫的資本結構,提高一級資本(包含普通股、資本公積、保留盈餘)適足率至八%以上;但各界解讀,這次政院高層提拔他,另一考量是:合庫金從未在「公公併」名單中缺席,期許他用過去經驗,扮演與工會溝通橋樑的要角。

儘管廖燦昌接受本刊訪問時指出:「從長官要我接任(合庫金董座)至今,從來沒與我討論過公公併,只要求我提升經營績效、多培訓人才」;但「公公併」一旦上路,他的任務勢必更艱鉅,可能需要他發揮更高的智慧,才能達成了。

廖燦昌

出生:1954年

現職:合庫金控董事長、金融總會祕書長經歷:台企銀總稽核、總經理、董事長學歷:輔仁大學會計系、交通大學經營管理研究所他啟動改造 老行庫屢創佳績

──近年台企銀獲利表現

年度 稅前淨利

2011 32.69億元2012 37.28億元2013 38.50億元

資料來源:台企銀

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廖燦昌,比民營金控還衝的官派董事長 他砍分行、不賣TRF 竟讓合庫賺更飽

2016-02-01  TCW

上任一年半的合庫金董事長,始終在做自砍收益的事,他不賣投機商品,深耕中小企,獲利連兩年創新高。

一個官派的公股金控董事長,能做出什麼金融業界不敢做的事?

一年半前,從台企銀董座銜命空降至合庫擔任董事長的廖燦昌,二○一五年就做出兩件令國內金控業界跌破眼鏡的事:一是開本土所有銀行之先例,申請裁撤二十家實體分行;二是禁止合庫銀銷售被銀行視為金雞母的人民幣TRF(目標可贖回遠期契約)業務。

賺慢錢,躲過人民幣地雷廖燦昌大動作自砍獲利來源,非但沒有衝擊合庫獲利,還讓合庫金在二○一四年獲利首度突破百億元後,一五年獲利又大幅成長二九%、逼近一百三十五億元,再創新高,證明不靠TRF來撈油水,獲利也能交出漂亮成績單。

廖燦昌回憶,自己在台企銀時,曾有一家上市紡織公司,因為接班的第二代操作TRF不慎,幾乎要賠上整家公司的資本額,四處奔走,最後來哀求他寬限,令他唏噓不已。「此後我就覺得,寧可『甘苦錢』慢慢賺,也不要賺這種錢(TRF)。」只是這個命令,一度引發一堆部屬力陳「董仔,這真的很好賺,不能不賣」等反對意見。但如今人民幣大幅貶值,TRF未爆彈成為銀行業地雷,合庫全身而退,證明他的堅持是對的。

不僅如此,廖燦昌更震撼業界的是,為了因應數位化趨勢,去年開了國銀之先河,大動作申請裁撤實體分行,目前已裁撤十一家績效不彰的分行,內部估算,至少省下每年五千萬元到六千萬元的基本開銷。這在強調保守、穩健、步步為營的公股行庫高層中,更堪稱「異類」。

懂做人,裁撤前先給緩衝只是在保守的公股行庫體系裡,敢大刀闊斧改革,不怕銀行員工會反彈,印證了廖燦昌的另一個能耐,亦即金管會主委曾銘宗對他的形容:「懂得做事也懂得做人」。

早在廖燦昌任台企銀董、總期間,就與剽悍、強勢聞名的台企銀工會溝通良好,也讓他深諳與行庫基層互動的「眉角」。

他在裁撤該分行前,親自拜訪分行經理,剖析裁撤的考量,且提供「緩衝」機會,比方說之後單月獲利若能穩定維持在新台幣兩百萬元以上,便可繼續經營。對方若經評估後,認定無法達標,往往也甘願被裁撤。

與廖燦昌共事多年的台企銀董事林萬福形容:「他確定一件事情是對的時候,叫什麼人來拜託他不要做,都不為所動,但會把他的道理耐心解釋給你聽。」但禁止TRF業務、砍分行,只是守勢,廖燦昌為合庫金提振獲利的攻勢,就是衝刺中小企業放款業務。

各行庫之間,以「砍到見骨」的殺價競爭策略來搶企金客戶,已是常態,但一路從放款業務基層做起的廖燦昌卻反其道而行,一上任後就獨排眾議,要將合庫銀的放款利率提高○•○七個百分點。「短期放款利率才一.四%到一.五%,中期才一.八%左右,這一看就知道是賠本生意,不能不拉高。」拚開源,用大數據增放款量但廖燦昌坦言,實施初期,一堆議價能力高的大客戶都跑了,拖累總放款量銳減,二○一五年初最多一度下滑六百多億元,「當時壓力很大,連財政部和分行經理都在罵我。」儘管上下罵成一片,但廖燦昌深信自己的大方向是正確的,並未軟化,同時積極「開源」,將目光轉向過往合庫金鮮少深耕的中小企業放款業務。

他透過總行的大數據(Big Data)發現,成立三年以上的中小企業,存活率在七成以上,故他鎖定成立三到五年、資本額在一千萬元至五千萬元之間的中小企業主,並親自在客戶間打聽、徵信,交叉比對後,將篩選出來的優質企業名單發放給分行,做為拓展客源的依據。

就這樣,一度暴跌的放款量,在中小企業客戶激增之下,逐漸回升,加上某些大客戶也慢慢回流,帶動合庫銀的企金客戶總數迅速成長,至今成長逾四千戶、共逼近二萬五千戶,放款量從二○一四年的一兆八千七百六十億元,增至二○一五年底的一兆九千九百億元,一舉躍升為對中小企業放款成長最多的國銀。

二○一五年合庫金的中小企業放款成長量,以三百八十六億元位居國銀之冠,打敗公股獲利王兆豐金與民營獲利王中信金。

這些成績,在在讓財政部長張盛和盛讚他「有想法、有作為、有前瞻性」。

不過廖燦昌也坦言,透過調整放款結構來提升獲利的空間有限,日後重心將慢慢轉移到財富管理、財務操作等業務。

二○一六年他對合庫金最大的變革,再度成為公股行庫首例:一改過去由財務部一手主導的台股、債券等投資之模式,將部分資金委外操作,委外資金最多可達九十億元,成為首家委外代操的行庫。

「這樣才能讓(財務部)同仁和外部比較、互相刺激。」廖燦昌解釋,若委外代操績效較高,同仁可參考對方的資產配置和操作邏輯,督促自己要更上一層樓。新的一年,廖燦昌仍然要以別的公股金控董事長沒想到的做法,繼續在金融圈闖下去。

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