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當App開始滲透生活，如影隨行的四吋螢幕，成為廣告商最覬覦的新戰場。隨著行動裝置浪潮繼續撲向各地，國際研究機構顧能（Gartner）估計；兩年後，行動廣告市場規模將突破新台幣四千億元。

誰能吃到這塊餅？

在台灣，一家成立僅三年的公司，創立亞洲第一個行動廣告平台，有的放矢廣告公司（Vpon），靠著夠「本土」，在Google和蘋果（Apple）之間，吃下台灣五成市場，當眾人目光還集中在App軟體開發商時，它卻搶先成為App經濟中，台灣第一顆亮眼新星。

有潛力！不到一年放送十八億次廣告

這家公司於去年七月推出了亞洲第一個LBS（行動廣告聯播平台Location-Based Service），今年六月就獲得國際創投摯信資本投下七百萬美元（約合新台幣兩億元），公司估值一舉超過新台幣十億，創下台灣新創行動網路團隊的最高估值。

十億身價從何而來？

根據資策會創新應用服務研究所調查，行動廣告已打敗報紙、電視、網路，成為到達率最高的媒體。經過不到一年，Vpon廣告平台接觸到台灣一半以上，達一百五十萬戶的行動裝置用戶。大陸市場則在今年一月上線後，也擁有了五百萬獨立用戶。

到今年五月，Vpon的廣告已在兩岸超過五百個城市的手機用戶，創造十八億次的廣告展示，以目前大陸近四億行動裝置使用者來看，等於每個用戶至少看過四次這個平台放送的廣告。

與電視形象廣告不同，以產生實體消費為目的的行動廣告，能夠精準的廣告投放是最大關鍵，「你要指定地點、使用者年齡、性別都可以，比街上發傳單的還精準。」 Vpon創辦人吳詣泓自信的說。

有實力！點擊率是網路廣告二十五倍

正因為替廣告商和消費者搭起了橋，在「彼此需要」的狀況下， Vpon廣告平台點擊率高達五‧一三％，是一般網路廣告的二十五倍以上。

更重要的是，Vpon的「在地化」，掌握了中國大市場，等於讓它建立了全球大公司也不容易跨越的門檻，能夠在兩岸三地市場獨霸一方。

曾是IBM工程師的吳詣泓和現任Vpon台灣區總經理黃俊傑，其實在二○○七年，台灣市場對行動廣告完全陌生時，就放下一切，投入行動廣告軟體開發。當時難度比現在還高，首先是手機系統規格混亂，黃俊傑說，光要克服硬體障礙，就占去了Vpon七成人力。

除了硬體，消費者也不埋單。當時手機上網的習慣還未養成，「還有人打電話來要我們教他怎麼上網！」黃俊傑回憶，就像耕耘一塊漠地，投入與回收不成正比。

看不到市場未來，員工留下的只剩個位數，近千萬的創業資金幾乎見底，逼得吳詣泓一度幾乎想要放棄。

不服輸的他，決定停止做軟體，轉攻跨App的行動廣告聯播平台，但這樣的轉變，等於是向同樣經營行動廣告平台的Google和Apple宣戰，不到十個人的團隊，該如何勝出？

Vpon從過去看到了未來。

三年來，Vpon蒐集了每個使用者對行動廣告的反應模式，透過交叉比對，Vpon得以辨別出各族群的使用者，會「期待」哪一類的廣告，產生點擊，於是Vpon傳出的廣告，對消費者也產生價值。而因為兩岸文化背景相似，這些群體化分析的結果，在大陸市場同樣奏效。

找得到目標客群，也清楚看到成效，廣告主投入Vpon廣告平台的預算不斷增加，三年內，Vpon的營業額從八十萬一舉衝破千萬元，靠著與在地的熟悉，Vpon打了漂亮的第一仗。

第二項攻勢，瞄準全球性大公司無法提供的在地客製化。

一直以來，Vpon將三成到五成的收入投入技術研發，就為了替客戶在小小的廣告版面中，創造各種可能運用。

和Vpon合作汽車行銷的宏將傳媒數位媒體總監謝佩芳指出，Vpon在廣告頁面上，可以三百六十度的方式呈現車體，讓使用者的點擊率達到七成，近四成還進一步觀看了廣告影片。

吳詣泓坦承，客製化的服務讓Vpon的利潤下降，「但就像滾雪球一樣，你的核心技術做好了，廣告主就多，App開發商就會自動上門。」一年不到，Vpon廣告平台已滲透上千支App。

App經濟如剛爆發的火山，遊戲規則未定、板塊還在移轉，「這個業界沒有大跟小，只有快跟慢！」吳詣泓肯定的說。

Vpon靠著三年的在地經營，成功在兩岸三地做出差異化，讓公司由黑轉紅，再次證明在App經濟中，誰能快速抓到市場空缺，做到分眾市場的老大，不論開發商、行動廣告、發行，甚至代理商，都能成為贏家。

十五歲便入行的香港米其林一星餐廳「添好運點心專門店」負責人麥桂培，近幾年腳步積極，在海外各處設點，企圖將港式點心打入國際市場，矢志要讓有華人的地方都有點心。他與生俱來的韌性，在面對嚴峻的市場考驗時，信心更堅定。

撰文‧高靜玉

每次見到他，都是被一群人包圍著，臉上掛著靦腆的笑容，看不出他就是寫下一年內連創三項《米其林指南》紀錄、香港添好運點心專門店創始人，人稱「培哥」的麥桂培。

「坦白跟你說，今天的點心只有七十分，這個一看就知道不行……。」在剛結束的添好運台北店正式授權記者會上，麥桂培對我說。這位在同業眼裡標準高、自我要求又嚴格的點心師傅，對廚房在當天上午的表現做了這樣的結論。他判定七十分的水準，請其他港點師傅來評分，應該已經很完美了。

曾接待過麥桂培的楊姓飯店公關說：「培哥為了讓點心師傅學做港點，要求上午八點到廚房報到，他一步步做給他們看。尤其鎮店之寶｜｜馬拉糕，其麵團還會根據廚房的溫度與溼度來調整。」他對點心口感的要求，是將五感打開，以經驗做判斷，不是從制式的程序來檢討。「工作不能妥協，今天團隊一起工作，遇到困難一起解決，才會進步做到最好，迅速累積經驗。」麥桂培說。

從小酒樓打滾、凌晨備料

第一次見到麥桂培，是去年六月底他應雲朗集團之邀，在台北君品酒店客座，三場共四五○座位、三天額滿。之後雲朗集團在旗下台北與高雄共三家餐廳販售麥桂培親授的港點，迄今仍有十道點心熱賣，增加約一成業績。

麥桂培在二○○八年七月進入香港四季酒店擔任龍景軒點心房主管，十一月龍景軒就拿下《二○○九年米其林港澳指南》香港地區的唯一三星，也是第一家米其林三星中餐廳。隔年三月他離開酒店成立「添好運」，年底拿下米其林一星，潮州蒸粉果、香滑馬拉糕、酥皮焗叉燒包還被點名「絕不可錯過」，不僅創下米其林史上摘星速度最快，也是史上最便宜的米其林星級餐廳。一年內創下三項米其林的史上第一，麥桂培打響名號，讓添好運成了美味港點代名詞。

麥桂培的父親與舅舅皆是廚師，他十五歲就去酒樓工作，那個年代香港酒樓上午六點營業，點心師傅凌晨二、三點就得上工備料。「我當徒弟的時候，打雜、煎炸、做腸粉、看蒸籠，什麼工都做過，還曾經做蝦餃，手浸在鹼水裡，連續三個月，整個手臂都脫皮。現在酒樓到近午才營業，師傅自然跟著輕鬆，不用摸黑上班。」年紀並不大的麥桂培，對點心這塊專業的觀念其實滿傳統。來台前才在香港擔任點心評審的他，對於選手們天馬行空的想法大為搖頭。「傳統點心的基本功沒打好，經驗沒有累積夠，就急著表現自己，只會偏離點心的用意，例如把義大利麵填入內餡，就不能叫創意。」他以自己為例，做點心的前提是要好吃，再求好看。「添好運剛開幕時，波羅焗叉燒酥上桌十分鐘不吃就收走，也不准外帶。我的店強調即蒸即食，過去是點心等客人，現在是客人等點心。」這麼龜毛，曾受到誰的影響嗎？他笑說：「有啊，就是現在香港四季酒店龍景軒行政總主廚陳恩德師傅，如果不是他當年特別嚴厲、要求特別高，我想不會有今天的我。」對點心要求這麼高，隨著添好運海外分店一家一家開，如何要求細節？添好運位於新加坡總部的集團行政總主廚馮錦添說：「為了克服先前許多客人反映點心外皮口感的問題，現在統一從香港採購至新加坡，再送至各國分店，讓差異降到最低。」

基本態度 用心不妥協

台北店開幕後，每天上午不到十點就有人排隊。一位在試賣當天一早來排隊、吃過添好運五家分店的粉絲林正忠表示：「我在每家添好運都能夠吃到師傅認真的精神，台北店的舒適度與服務，是我吃過的分店裡最好的。」未來，台灣添好運會比照新加坡海外總部的菜單，推出二十五道港式點心，每月再推二至三道強調在地口味的特別版，麥桂培也將嘗試用台灣肉臊或櫻花蝦當主角，發想點心。

有想送給台灣點心師傅的話嗎？麥師傅笑著說：「最重要的心念是敬業樂業，要用心，不妥協，這是成功廚師的基本態度，尤其是港式點心；放進流行食材或許是標新立異，但萬變不離其宗，不能亂來。」

麥桂培

出生：1963年

現職：添好運點心專門店負責人經歷：香港四季酒店龍景軒點心房主廚

學歷：國中畢業

家庭：已婚

殊榮：2009年入選CNN「亞洲25位重要影響人物」

開店一年就奪米其林一星

—— 添好運大事紀

2009/03 麥桂培離開香港四季酒店，與朋友成立「添好運點心專門店」2009/11添好運拿下米其林一星，同時寫下米其林史上摘星速度最快、史上最便宜的米其林星級餐廳2010~2014添好運陸續於香港、新加坡、菲律賓開設10家分店2014/08添好運新開幕的台北店，是面積最大、座位數最多且唯一擁有廁所的店面，單月銷售酥皮焗叉燒包66,000個，平均一天賣2200個

面對上海迪士尼即將在二○一五年底開幕，香港迪士尼推出更多全新企畫吸引亞洲遊客，過去六年遊客增幅超過一．三倍的台灣，成為重點行銷市場。

撰文‧梁任瑋

身為全世界最小的迪士尼樂園，二○○五年開幕的香港迪士尼樂園營運一向不被看好。尤其亞洲地區還有日本迪士尼，一五年年底又有上海迪士尼加入戰場，然而這三年，香港迪士尼樂園不斷調整經營，終於在一二年轉虧為盈，甚至入園人次年年都增加一成以上，大出外界意料。

在全世界五座迪士尼樂園中，面積不到日本三分之二的香港迪士尼樂園，腹地小、設施少，業績卻連續四年創新高。營業額、入場人次、酒店入住率以及遊客消費金額屢創紀錄，且過去六年，台灣觀光客大幅成長一．三倍，平均每兩位到香港的台灣旅客，就有一位去香港迪士尼樂園，只有兩千三百萬人口的台灣，成為支撐香港迪士尼樂園業績成長幕後不可或缺的力量。

「過去三年，是香港迪士尼樂園轉變最多的一段時期。」香港迪士尼樂園市務總監陳國裕坦言，面對亞洲高度飽和的樂園市場，香港迪士尼樂園想辦法找出區隔化市場，近三年不但每年新增一項大型遊樂設施，其中，台灣遊客又成為香港迪士尼樂園著力最深的族群。

透過臉書開發年輕族群

「海外旅客在香港迪士尼樂園內打卡人數最多的就是台灣人。」陳國裕說，因為台灣遊客大幅增加，香港迪士尼樂園成為全球前二十五大打卡地點，更激發他們開始從過去專營家庭親子市場的方向，轉而「往上」開發年輕人入園。

也因此，開幕九年以來，香港迪士尼樂園初期只有四個園區，但從一一年開始，幾乎每年都有新的設施推出，這三年所擴增的「反斗奇兵大本營」、「灰熊山谷」、「迷離莊園」，雖然主題依舊圍繞在迪士尼卡通主角，但體驗過程都帶點刺激感，目的就是為了吸引大學生、財務自主性高的上班族能一再上門，而非只是給兒童玩。

香港迪士尼樂園發掘年輕族群潛力的觀察來源是透過「臉書」，陳國裕表示，台灣年輕人愛打卡，其中迪士尼卡通人物與食物又最常入鏡，他分析，相較於亞洲其他國家年輕人，台灣人熱中追求小確幸，臉書上分享的內容，成為香港迪士尼樂園口碑行銷最有力的工具。

他舉例，一四年六月，香港迪士尼樂園請來林依晨與林俊傑拍攝微電影，在網路上快速發酵，甚至也增加許多台灣遊客喜歡的「主題式體驗」，例如，與雄獅旅遊合作推出「冰雪奇緣」公主盛宴，行程安排「冰雪奇緣」兩位迪士尼人氣主角｜｜艾莎皇后與安娜公主在樂園與小朋友見面合照留念，並製作屬於自己的胸針與公主權杖，化身迪士尼小公主，享受獨一無二的迪士尼體驗。也吸引不少台灣遊客慕名而來。

增體驗式設施拉近距離

雄獅旅遊自由行部資深經理蘇世欣說，香港迪士尼樂園很清楚與台灣語言相通、文化相融的優勢，因此在產品包裝上都比日本迪士尼更有親近性，例如，米奇與米妮穿唐裝與旗袍，都拉近與台灣遊客到迪士尼遊玩的距離感。

一四年十月，香港迪士尼樂園首度推出的「夜間巡遊光影匯」，直接將閃電麥坤電影中的「麥大叔」卡車以一比一比例搬至現場，一四年九月中，就在台灣賣出一千三百多組套票。

可樂旅遊產品系統總經理謝雲苗表示，過去三年，可樂旅遊一直與香港迪士尼樂園合作，推出在迪士尼吃年夜飯的「包場」套票，市場反應非常熱烈，參加人數逐年攀升，一五年第四度推出年夜飯旅遊套票，晚宴場地就安排在香港迪士尼樂園酒店舉行，場面又比一四年更盛大。

謝雲苗說，香港迪士尼樂園針對台灣遊客推出的年夜飯，不會與中國遊客一起用餐，直接打中台灣遊客喜歡與眾不同的感受，也是他們可以一直吸引台灣遊客一來再來的關鍵。

雄獅旅遊副總游國珍表示，雖然香港迪士尼樂園開幕時間最晚，且園區、相關設施與占地面積都相對是全球最小的，但是鄰近台灣的交通方便性，仍是兩岸三地遊客最喜歡前往的迪士尼樂園。

因此，甫結束的台北ＩＴＦ旅展，香港迪士尼樂園與業界合作推出以台幣九十九元加購香港迪士尼樂園三大好禮，反應熱烈，銷售額比去年ＩＴＦ旅展增加四五％。

香港迪士尼樂園旅遊銷售總監梁浩昌表示，一四年與台灣旅行社合作推出三天兩夜行程，主打「搭機場快線到迪士尼玩」，就是透過大數據分析發現，這樣的行程不僅對年輕的情侶型遊客價格負擔較輕，甚至時間上也比去東京迪士尼更短，目前來自台灣的旅客有三分之一都是走這樣的路線。

由於入園人次持續成長，香港迪士尼樂園也計畫興建一家七五○間客房的新飯店，紓解度假區住宿問題，預計一七年初啟用，就是為了鞏固香港迪士尼樂園成為亞洲樂園市場的地位，希望在上海迪士尼開幕之後，仍能緊抓台灣遊客，不會被市場與消費者淘汰。

香港迪士尼樂園

成立時間：2005年

負責人：安明智

資本額：57億港幣

主要業務：經營主題樂園、飯店

近三年業績：

香港迪士尼的創意煉金術

口碑行銷 花最少的預算，達到最大的行銷效果，鼓勵遊客在臉書打卡，塑造香港迪士尼樂園地標成為赴港旅遊的必遊景點。

獨家行程 針對台灣遊客推出避開大量人潮的專屬行程，搭配旅行社整合行銷，刺激入園人次再成長。

善用優勢 雖然園區面積小，但鎖定預算少、時間少的台灣小資族，利用周末時間就可完成一趟小旅行目的。

出道8年的初音未來，身價逾30億元，來自日本農業小縣的熊本熊，到海外市場撈錢，捧紅他們的是跨界結合，這也是高捷少女的新挑戰。

文．莊雅茜

一雙藍眼睛、配上藍色雙馬尾，一位只有十六歲的女歌手，一登上舞台，立即引來台下上萬位觀眾尖叫聲，陣仗完全不輸日本當紅少女團體AKB 48。

這不是真實藝人，也不是電影明星，而是日本虛擬歌手初音未來，九月五日在日本東京武道館的演唱會場景。

初音是日本克理普敦未來媒體(Crypton F uture Media)開發的一套音樂創作軟體，她擁有擬人化的外觀和聲音，演唱該軟體使用者創作的歌曲。出道八年來，她的歌曲蒐錄在超過五百張專輯，身價超過新台幣三十億元，比日本知名歌手安室奈美惠還會吸金。

從電腦軟體，到成為全球知名歌手，初音的星路證明的是：虛擬偶像比真人還會賺錢。近期在日本同樣暴紅的還有遊戲《刀劍亂舞》主角和動畫《Love Live！》九位女高中生，他們的吸金力，都讓高捷少女有了無限想像空間。

延伸商機比真人更多

熊本熊開放肖像權，在全球「賣萌」「這是非常精密的商業活動，」研究御宅學的交大通識教育中心講師黃瀛洲說。

一個虛擬偶像的養成，牽動動晝、音樂、電影等整條文化創意產業鏈，滾出動輒好幾億元商機。

這是一連串縝密計畫。「一個東西它紅的話，不要讓它維持現狀，你要趕快讓它進入下一步(產品)，」來自日本、在台灣設立動漫創作學校的角川國際教務總監強矢和實說。

虛擬偶像的角色多元，以日本熊本縣吉祥物熊本熊為例，當地政府免費開放熊本熊的肖像權，業者陸續推出熊本熊的公仔、生活用品和主題餐廳等周邊商品。去年六月，政府甚至解禁周邊商品在海外販賣限制，讓熊本熊從一百八十萬人口的農業縣市，賺到海外市場。

不過像熊本熊這樣的虛擬動物，與擬真化的虛擬人物最大差別，就是後續商機的延伸性。以初音未來、高捷少女等擬真化的虛擬人物為例，她們不僅會說話，還能唱能跳，可以出專輯、辦演唱會，是非擬真化人物所無法創造的營運模式。

強矢和實分析，不同的周邊類型，商機大不相同。日本公仔年產值為新台幣八十億元，但遊戲卻可高達一千億元：不同於漫畫，只能觸及消費者限於年輕人，「動畫有音樂，而且(畫面)又是彩色，客層也會更多。」而這些，都是虛擬人物可吃到的商機。

新增角色比真人簡單

高捷少女一人變四人，竄紅沒大頭症更重要的是，虛擬人物的故事，角

色與商機的想像空

間更大。

一開始，高捷少

女只有站務員小穹

一個角色，接著高

捷又推出司機員艾

米莉亞、維修工程

師婕兒，以及客服員耐耐。她們各有

各的職業、身高、

體重和個性，「粉絲選擇變多，客層就會更多，」強矢和實說。

如今，她們以人

型立牌站在不同車

站，各自發展自己的故事。當一個

角色能創造一億元

產值，兩個角色就是兩倍，以此類推……，不同於真實明星，擁有無法改變的出生背景，虛擬偶像的親朋好友，可以設定為無限多，角色可從主角為中心向外延伸，讓商機無限加乘。

而且，「她(虛擬偶像)沒有脾氣，也不會想換經紀公司，」打造虛擬偶像的方進化創意整合業務總監林志明說。虛擬人物只能被動接受設定，她們不抱怨、也不會與其他角色吵架，讓製作公司在角色安排上，能更有彈性。

就連主角的故事，也可隨時被改寫。

曾經代言台灣微軟旗下一款網頁開發產品Silverlight的虛擬偶像藍澤光，去年突然消失一整年，就是微軟在安排故事。

當時，藍澤光代言的產品停止服務，擁有一大票粉絲的代言人，面臨去留問題。

轉型代言比真人容易

微軟推拯救藍澤光遊戲，加速App開發「我們開會開了半年，看要怎麼轉，」當年該專案負責人、台灣微軟開發體驗暨開發平台推廣事業部資深協理蔡孟儒說，藍 澤光粉絲高達兩萬人，不能讓藍澤光隨著產品消失，「我們要讓她轉型代言。」於是，台灣微軟舉辦「光的消失」活動，並推出遊戲「怪獸爭霸戰」，讓玩家使用微 軟工具開發App，誰的下載量多，就有機會救出消失的藍澤光。此舉不僅讓藍澤光以不同形象復出，更加速微軟App開發工具的使用人數。

更別說，「行銷上花的錢比較少，」蔡孟儒計算，藍澤光擁有既有粉絲，讓她代言新產品，比重新培養一位虛擬偶像更快，而她代言成本，王少比真人便宜五倍到十倍。

然而，出自於畫師之手的平面圖像，如何滾出上述商機，最重要關鍵在於：降低授權門檻。如同熊本縣政府犧牲肖像權收益，鼓勵業者設計相關周邊商品，「(讓粉絲)可以看得到、摸得到，或是買到的，」林志明說。

虛擬偶像的星路，迴異於真實明星，從平面的虛擬畫像開始，到音樂、動畫，最後被設計成周邊商品，成為真正賺錢的藝人。初音未來是最明顯的例子，她一年創造周邊商機，高達新台幣二十億元。

「它(虛擬偶像)會有延續性，」蔡孟儒說，真實明星傳播力強，但容易退燒；反觀，虛擬偶像雖然需要一步一步創造知名度，然而一旦養成，商機將有可能如雪球般，越滾越大。

不可否認，創造出一個初音未來，除了一套精緻行銷計畫之外，還須打中粉絲們的口味，未來台灣有誰能創造出一樣紅的虛擬偶像，誰都說不準。但是可以確定的是，虛擬偶像的強大吸金力，高過我們的想像。

剛嘗到暴紅滋味的高捷少女，如何抓住機會，創造商機，定出初音未來的例子，這將是台灣文創產業未來商機的另一種可能性。

它是全球第一名的空調公司，它的成功關鍵在於研發與創新， 它的帶兵之道，其實是來自對每一位員工能力的尊重。

你的壓力很大哦！」一位上班族在日本大阪市的大金FUHA體驗型商品展示館內，做了壓力檢測，發現他的壓力破表。消費者只要坐在內有感應器的特製沙發椅上，回答幾個簡單的問題，就能診斷出壓力大小。這時候他可以再到空氣吧專區，吸入放鬆心情的香氣，就有緩解的效果。

在空調設備市場，大金長期穩居龍頭地位，而根據愛爾蘭市調公司Research and Market在去年底的報告，預估未來五年，大金領先地位仍然不致動搖。

再看實際業績表現，二○一五會計年度（一五年四月到一六年三月）營業額較前一年增加六．七％，攀抵二•○四兆日圓，稅後純益成長十四•四五％，達到一三七○億日圓。這兩個數字，已經連續六年成長，連續三年創歷史新高。

凝聚創新力

員工「暢所欲言」

穩若泰山的龍頭地位，迭創新高的營運實績，或許和大金FUHA展示館的新家電沒直接關係。不過，從這座展示館出發，你仍能感受到這家空調大廠的不敗祕密。

四月初，大金社長兼執行長十河政則對新進員工期許：挑戰創新、當一個不怕失敗的創新者。

藉由新開發的特製沙發，展示館內的體驗民眾輕易得到「壓力破表」的診斷結果，但對大金來說，這套商品的背後，即是一種創新力拓展的嘗試 ── 除了從「溫度」和「溼度」著眼，還進一步開始研究「空氣」對人腦的影響，並且試著商品化。

為了研發高科技，大金已投資三八○億日圓（約合新台幣一一四億元），在大阪府攝津市成立科技創新中心（TIC）。「目前有七百位員工進駐在TIC，這裡將是大金的核心據點。」TIC副中心長河原克己指出。

這座研發中心的任務很明確：「開發出世界第一的技術和差異化商品，創造新的價值」。尤其面對地球暖化等環保問題，大金未來將積極推出創新的節能商品。

這棟建築物的設計方式，也協助員工呈現最佳成果。例如辦公區之外，四樓和五樓設有「暢所欲言平台」，跨部門會議在這裡舉行，每位員工都能自由發表意見。

要和外部人士溝通時，則可以利用三樓的「智慧森林」，這裡的桌子像拼圖一樣可以拼裝，參與者可以自行決定桌子的大小和模樣。

這些設計，是希望打破組織或企業之間的框架，讓每個人的意見都能被聽見。這家歷史超過九十年的企業，向來把「以人為本」當成營運理念，公司高層經常掛在嘴邊的一句話，是「每個員工成長的總和，會成為企業發展的基礎」。

重用外國人

大力推展全球業務

大金業務已拓展到全球一四五個國家，八成員工是外國人，因此大金一定要努力創造一個好的工作環境，無論男女、年齡、國籍等，每位員工都能從工作中得到成就感，並且發揮最大的力量。

「外國人才」的確已是大金成長的一大助力。大洋洲地區取締役安藤省吾指出，大金海外營收占比○五年時是四五％，一五年已上升到七四％，大金也特別愛用外國人才。一五年三月底為止，海外法人請當地人擔任社長的比率是五三％，董事比率則是四六％。

全球戰略總部大洋洲營業部長曾慶發就以過來人的身分說：「我先前在大金新加坡公司工作，後來當了新加坡的總經理，現在還被派到日本總部上班，顯示大金對拔擢外國人不遺餘力。」至於一六年，十河政則不諱言，「營運環境的確存在逆風，尤其是匯率因素。」日圓近期快速升值衝擊，日本整體出口表現並不理想，但大金仍預估一六年會計年度獲利，將可成長至一四○○億日圓左右。而其主要策略，即是持續強攻海外市場。

其中自然也包括台灣市場，三月大金宣布投資代理大金的和泰興業，初期將出資十五億日圓，取得和泰一○％股權。

和泰副總經理李良懿說，和泰一五年營收為新台幣一○三億元（約合三四四億日圓），希望兩、三年內增至一二○億元，成為台灣第一。日方的長遠目標則是在二○年，衝到六百億日圓，比去年成長將近一倍。未來雙方如何加強合作，值得拭目以待。

大金

成立時間：1924年

負責人：社長兼執行長 十河政則資本額：850.32億日圓主要業務：製造和銷售空調備、化學品

總市值：2.7兆日圓

撰文 / 孫蓉萍

三年前，陸資童裝品牌來台上市，營收、獲利皆成長，相較同業獲利衰退、甚至虧損， 靠經銷商打天下的淘帝一枝獨秀，未來它要轉攻品牌正規軍，將開設直營店，台北是首選。

「小時候，只有過年才會請裁縫師來家裡做新衣，我們有三兄弟，我永遠只能撿哥哥穿不下的……。」周志鴻回憶童年窘況，語氣倒是沒有太多感傷。他是淘帝國際總經理，公司經營的「TOPBI」，連三屆獲中國服裝協會選為「中國十大童裝品牌」，而他的回憶、中國這一代父母對兒時缺憾的自我補償心理，正是淘帝的大商機。

過去三年，淘帝營業額屢創新高，平均每年成長二五％，二○一五年營業額達五十三．七億元，較一二年翻漲近一倍，去年稅後淨利較前年成長一一％，每股盈餘為十四•四元，相較去年全年虧損的麗嬰房、獲利僅有前年三分之一的F-東凌等同業，淘帝不僅在逆境中一枝獨秀，其每股盈餘也榮登百貨類股之冠。

定位優勢：

鎖定中價位 避紅海市場

根據中國國家統計局發布的《二○一二-二○一五年童裝產業報告》顯示，童裝產業總產值在此期間的年增率達二五％到三○％，再加上一四年啟動的「單獨二胎」政策，童裝品牌市場看似一片蓬勃。然而對個別業者來說，這塊大餅卻很有可能「看得到，吃不到」，目前中國童裝市場，三成由國外高端品牌吃下，剩下七成由九千多個國內品牌瓜分，宛如一片慘烈紅海。淘帝在中國的市占率約僅一％，但這個數字，已足夠在九千多個品牌當中躋身前十大品牌。

周志鴻說，淘帝一開始就很清楚，鎖定中價位的二、三線城市商機。

借力使力：

只靠經銷，降低營業費用鎖定戰場，接下來就是攻城掠地，「淘帝今天能在市場上有一席地位，關鍵在於『高效代理商』模式；淘帝沒有直營，完全靠經銷商銷售。」在十五個省分、三個直轄市，淘帝共有超過一千四百家加盟店，沒有直營門市。

而這一千四百個據點，是由二十三家經銷商經營，平均每個經銷商負責超過六十家店。可以說，淘帝的童裝帝國版圖，就像是用一群強大的傭兵打下。

「所以，要嚴格挑選經銷商，第一就是政商關係好，再來是資金實力要夠。」淘帝財務長王冠華表示，有關係、有資金，才可以在他所屬的城市快速展店。

以東凌為例，在中國的總店數由一四年的三三一家縮減至去年底的三○三家，淘帝卻在過去三年增加約六百家加盟店，直接拉高營收成長。儘管逆勢拓點，營業費用的負擔卻更輕巧，翻開財報，東凌、麗嬰房兩者的營業費用分別占總營業額六一％、五○％，淘帝營業費用僅一八％。

對此，東凌財會經理吳建芳分析，經營直營店成本包含人事、租金等，因此營業費用的確會高出許多，然而他也表示：「透過經銷商銷售的獲利雖然比較好，但是品牌經營不能只交給經銷商！」吳建芳的說法，點出淘帝未來的營運風險，「傭兵打天下」的攻城掠地固然夠快夠廣，但要強化品牌形象，卻非經銷商的強項。「這麼多年靠經銷商維繫市場之後，從未來發展趨勢看，我們的確要考慮直營體系。直營店可以帶動當地其他區域的銷售，也可吸引當地的大型代理商加入。」周志鴻此一談話，等於宣告淘帝將從經銷商打先鋒的第一階段，轉為直營店與經銷商「互利共生」的第二階段。

周志鴻所謂的直營店，與聚焦單一年齡客層的加盟店有所不同，淘帝將直營「大型旗艦店」，含括旗下全系列商品，增加消費者體驗生活。

周志鴻透露，未來三年將會在省會城市以直營方式開出大量「旗艦店」，他表示，目前各地經銷商皆在爭取於所屬區域設點，因此尚未定調，但確定今年年底將會有兩家直營店先開出，其中一家選定台北。

全新戰略：

直營加電商，強化品牌力至於淘帝的另一個未來風險，與所有傳統零售百貨業相同，「它走實體通路，會被電商侵蝕……，像麗嬰房在中國虧損的原因之一正是受電商衝擊。」康和證券研究部證券策略分析師姚君達說。

周志鴻坦承，電商確實衝擊淘帝。他表示電商經營，將會是拓展旗艦店後的下一步。

周志鴻曾在一○年獲《中國紡織服裝周刊》評選為「紡織業十大經理人」，早年也曾成功打造列名十大童裝品牌的「棵棵樹」，他在一四年加入淘帝，如今大膽翻轉這個品牌過去的成功模式，「直營店加電商」的全新戰略能否成功？很快的，就要在九千多個品牌競逐殺戮的紅海市場見真章。

撰文 / 黃家慧