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帶領億光殺價搶市占 鐵律擠利潤 強硬統制業界的猛虎葉寅夫

2010-03-15  今周刊





虎年出生的葉寅夫,帶領億光與同 業殺價絕不手軟,靠著紀律嚴明的軍事化管理,讓億光擠進國內LED封裝業的龍頭地位,曾身兼晶電董事長十年、橫跨產業上下游的虎將,到底如何掌控千億元版 圖?

 

撰文·林宏文、高育文

元月十二日,國內「LED路燈產業聯盟」舉辦成立記者會,當鏡頭焦點對準台上多位LED(發光二極體)產業大老時,有點遲到的億光董事長暨聯盟副會長葉寅 夫一跨進會場,就轉移了記者的目光,大家都想聽聽這位LED最具分量的大老,對產業有什麼新看法。

 

業界教父

 

掌控產業上下游關鍵大廠

作風低調的葉寅夫,向來不是鎂光燈的焦點,也幾乎不接受媒體專訪。但是只要葉寅夫親自出席的法人說明會,台下的投資機構法人,必定擠得水泄不通,專注聆聽 這位重量級人物,對於LED景氣的看法。

從二十四歲開始工作,投入LED產業已三十五年的葉寅夫,早就是國內LED界的第一人。由他帶領的億光,不僅超越台灣最老牌的LED始祖光寶,成為下游封 裝業營收規模最大的公司,而且一直獲利亮眼,每年EPS(每股稅後純益)幾乎都落在四到六元之間。

更重要的是,國內最大的磊晶廠晶電一成立,葉寅夫就已掏錢投資,並擔任晶電董事長近十年,牢牢掌控台灣LED產業上下游中最關鍵的兩家大廠。

如今,億光不僅與晶電結盟,也投資泰谷、廣鎵等磊晶廠,並在北京政府積極爭取台灣LED產業投資時,讓影響力更擴及到對岸,稱葉寅夫為﹁兩岸LED產業界 第一人﹂,應該沒有人會質疑這一點。

但是,這位掌控市值超過千億元版圖的LED教父,卻是在貧苦的環境中成長的。

虎年出生於苗栗縣苑裡鎮鄉村的葉寅夫,父親是佃農,家裡有六個小孩,他排行老二。在很小的時候,他就非常不能理解,為何父親工作一整年,辛苦收成的花生與 番薯,全部所得都要繳給地主。年輕的葉寅夫,很早就想著要如何賺錢貼補家用,因此他捨棄台中一中不念,選擇畢業後即可以工作的台北工專。

 

貧農小孩

 

被「窮」糾纏的成長過程

一九七五年,葉寅夫退伍後,很快就結婚,他一個人在台北工作,太太就留在苑裡照顧年邁的父母。葉寅夫拚命賺錢,一天兼兩份工作,白天在日商船井 (Funai)擔任收音機組裝工程師,晚上再到中和另一家半導體封裝廠上夜班。

後來,葉寅夫轉到可以兼差的光寶上班,白天在外商TRW(美國天合汽車集團)工作,負責電阻、電容等被動元件,下午又趕緊騎摩托車趕到光寶上班,一直到凌 晨才下班。後來,他辭掉TRW的工作,到補習班指導收音機線路設計的課。

﹁在補習班,我教人家怎麼做錄音機的線路設計,電容、電阻該怎麼配置。﹂葉寅夫說。這個工作有點像現在的職訓班,協助別人找到工作,再到光寶工作,這也是 為何他已高居董事長,仍對產品及製造等流程,一樣可以如數家珍的原因,﹁所以,我是很純種的黑手。﹂就這樣,葉寅夫拚命賺錢,領薪水自己只留下吃飯錢和騎 摩托車的油錢,其他都寄回老家。一九七八年,父親過世後,葉家便舉家搬到台北,當時,他身上的現金就只有二千三百元。

葉寅夫的勤奮與努力,很快就被業界看到。國內另一家LED封裝大廠今台電子董事長宋文洲三兄弟邀請他一起創立今台,並由葉寅夫擔任廠長。

然而創業企圖心很強烈的葉寅夫,不甘於在別人企業裡打工,而且LED產業商機又那麼大,一九八三年,他便找了周博文、李顯揚及鄭森焜等三位好友,一起創立 億光。

億光成立時,資本額只有五百萬元,無法花大錢買設備,因此除了顯微鏡外,全部設備都是他們自己畫圖,找工廠加工後自己安裝。由於正值美國開放電話機進口, 每台電話機上都要用到LED燈,第二年業績就達到五千萬元,是資本額的十倍。

﹁跟我一起創業的股東,從第二年開始,投資就全部回收了。﹂葉寅夫戴上老花眼鏡,翻著他一直保留至今的小冊子。這本小冊子從億光創立第一年就開始記錄,創 業夥伴都在上面簽名,早期億光每年獲利都超過一個股本,分紅相當驚人,因此,原始股東不論退休或另起爐灶,都已從億光賺到驚人的報酬。

一九九○年,葉寅夫用業界最具競爭力的價格,協助日商夏普代工,這是億光得以與同業拉開差距的關鍵,也奠定日後LED封裝龍頭的地位。

 

鐵血老闆

以軍事化管理擠出微薄利潤葉寅夫帶領的億光為了拿到訂單,就像猛虎撲獸,與同業殺價絕不手軟。等到低價搶到單子後,再回頭到公司內要求降低成本,靠著紀律 嚴明的軍事化管理,擠出微薄的利潤。

億光的員工男性一律白襯衫黑西裝褲,女性則是粉色襯衫與及膝裙,上班時幾乎都用小跑步在做事,辦公室內更是一塵不染。一位參觀億光的同業不由地讚歎,﹁這 種辦公室,比竹科的晶圓廠還要乾淨!﹂為了強化﹁軍紀﹂,早期億光還像部隊一樣,每早五點集合跑五千公尺,葉寅夫自己常帶隊跑,而且二十幾分鐘就跑完,比 阿兵哥的要求還嚴格。至今,仍有很多從億光離開的員工,還很懷念這種魔鬼訓練的日子;甚至從億光離職創辦艾笛森的董事長吳建榮,還把這種跑步習慣帶到艾笛 森,培養員工強健的體魄與堅忍不拔的毅力。

葉寅夫承認自己性子急,很愛開快車,每天下班,他從土城億光總部,一路飆上高速公路,再回到位於台大附近的家,前後只要十五分鐘。他曾比喻,經營事業,他 也喜歡開快車,並希望員工能跟上,﹁中途有人受不了,我會停下來請他們下車,但他們不能怪開車的司機。﹂請員工走路的例子,在億光已多到不可勝數,其中有 一個很經典的案例。一位前億光員工Paul,就在他的部落格中,以﹁九一一月餅事件簿--我被葉寅夫無情的炒了!﹂為題,詳細描述被葉寅夫炒魷魚的過程。

二十七年的創業過程,為了把億光做好,葉寅夫可以六親不認,不管是與服務過的老東家、一起創辦或經營億光的夥伴,以及同業,葉寅夫全部得罪光了。他自己還 說,﹁我在LED界,是沒有朋友的!﹂例如,葉寅夫服務過光寶與今台,離職創立億光後,與老東家難免有業務競爭,而且億光在價格上又最為靈活,這讓光寶董 事長宋恭源及今台董事長宋文洲,至今仍對他不太諒解。

宋恭源在葉寅夫身兼億光與晶電兩家公司董事長時,曾與他有過不小的紛爭。宋恭源當時覺得晶電把最好的晶粒都給了億光,其他客戶拿到的都是次級貨,當然無法 和億光競爭。宋恭源便向晶電總經理李秉傑抗議,要求光寶入股晶電,否則日後光寶就不向晶電採購晶粒。

 

冷酷悍將

 

為公司好可以六親不認

李秉傑一直強調,晶電一直公平對待所有客戶,但也辦理現金增資讓光寶認購。後來,晶電進行多次合併,除了億光,還增加聯電、萬海等大股東,而且都占了不小 的股權比率,而葉寅夫自己也覺得,不應該讓外界有﹁晶電屬於億光﹂的聯想,因此後來退居晶電副董事長一職。

此外,當初與葉寅夫一起創業的團隊,對葉寅夫的堅持與一絲不苟也有不少微詞,因此最後結局是創業團隊都選擇從億光退出。其中兩位移民加拿大,另一位鄭森焜 則與時任億光研發處長孫宗鼎與副理吳建榮,共同創立了艾笛森。

鄭森焜創業時,特別選擇不同的產品線,避開與億光的競爭;但後來同樣引起葉寅夫的不滿,每次談到艾笛森時,葉寅夫都很不高興。

至於葉寅夫與工作夥伴最大的衝突,就是與億光前總經理丁憲治的官司互控事件,雙方各執一詞,葉寅夫控告丁憲治挪用公款,丁憲治則指控葉寅夫扣押股票款項。 後來丁憲治被判刑一年六個月因此入獄,也讓葉寅夫與產業界的恩怨再添上一筆。

此外,葉寅夫與華興電子董事長劉守雄的關係也很緊張,原因是晶電成立時,投資者包括工研院創投資金、億光、華興、佰鴻、鼎元等。後來億光與華興股份最多, 大約各占晶電二成股權,葉寅夫和劉守雄兩人還曾競爭晶電董事長一職,最後由葉寅夫出線,也讓雙方關係緊繃。

還有,國內LED磊晶老將聯勝光電董事長黃國欣,由於早期主持國內第一家磊晶廠國聯光電,但後來國聯被晶電購併,黃國欣痛失舞台,每次談起葉寅夫,也都不 是很高興。

至於佰鴻則是早期億光的死對頭,雙方經常殺價競爭,葉寅夫與佰鴻董事長廖宗仁也結下不少樑子。一位多次參與LED產業界聚會的總經理還說,產業競爭激烈, 尤其是億光總是採取激烈的殺價手段,過去七家下游封裝廠聚會時,經常一言不合就吵起來,有時還會不歡而散。

其實,熟悉業界的人透露,葉寅夫早年還與業界朋友豪氣結拜兄弟,五兄弟依序分別是顧筑光、石修、倪國煙、葉寅夫及廖宗仁;其中石修目前擔任台灣電電公會會 策顧問,倪國煙原為工研院光電小組組長,後來擔任漢光科技董事長,顧筑光是國內最早期封測廠菱生精密副總,廖宗仁則是佰鴻董事長。但如今葉寅夫與其他兄弟 已少有往來,甚至還因競爭形同陌路。

 

硬漢的另一面

 

積極建設回饋故鄉

對於這些傳言,葉寅夫說過,「能讓競爭對手緊張,讓同業抱怨,我都覺得很光榮!」此外,億光如今營收及獲利都居業界之冠,「結果比過程重要,大家是要以我 的經營績效,還是以這些片面之辭來評論我?」葉寅夫對於自己要求也很嚴,他在擔任晶電董事長時,就從來沒有支過薪。此外,他在轉投資上也很犀利,例如在太 陽能產業大爆發前,他在○五年以每股十元投資昱晶,但兩年後昱晶就掛牌,股價飆到四百元以上,讓原本身價已數十億元的葉寅夫,又有倍數的成長。

為了回饋故鄉,他特別回苑裡設立一個億光的生產工廠,還不斷擴增廠房規模,苑裡的四萬人口,目前有十分之一是億光的員工。他還在小學設立獎學金,並為鄉民 籌辦音樂會,為罕見疾病團體募款。

葉寅夫承認,○一年是他人生最低潮的時刻,當時他的前妻過世,又被最信任的工作夥伴丁憲治背叛,讓他經歷了創業以來最大的恥辱,﹁相識三十年,對一個人的 信任,回報卻是這樣,實在無法相信。﹂葉寅夫翻著厚厚一疊媒體報導,心有不甘地說,﹁當他出錯,我還包容他,實在太過於相信他,讓他有操作的空間,把錢匯 到老婆戶頭,﹂他措詞嚴厲地強調,﹁經歷這件事,我這個人是會大義滅親的,不會因為你跟我特別好,我就袒護你!﹂也許,這就是葉寅夫,紀律、堅持、不妥 協,難怪產業界人士普遍覺得,億光給人感覺就是完全以葉寅夫為中心,除了葉寅夫一人之外,其他經營團隊有何特色,大家都很難判斷。

今年是葉寅夫本命年,LED產業景氣持續熱絡,在這場台廠與日、韓及歐美大廠較勁的戰爭中,已經完成上下游產業布局的猛虎戰將葉寅夫胸有成竹。就像﹁億光 ﹂取名時,就是希望能夠﹁長長久久地發光﹂,虎年,這位虎將要把台灣LED產值,再推上世界第一!

 

虎將的柔情生活

與郭台銘同樣屬虎的葉寅夫,拚事業的精神與郭台銘很像,用「LED業界的郭台銘」來形容他,確實很傳神,就連兩人的前妻也都因癌症過世,如今也都分別找到 第二春,郭台銘娶了舞者曾馨瑩,葉寅夫則找到著名聲樂家簡文秀。

葉寅夫的前妻於2001年過世,每次談到這位結縭30年的妻子,他的眼眶都會紅起來;他表示,當年太太與他一起打拚事業,幫忙照顧父母及小孩,讓他無後顧 之憂,可以花許多時間在事業上,才能造就今天的億光。

葉寅夫形容,太太過世那一年,是他「一輩子最潦倒的一年」,當時他還和兩個已成年的兒子說,「現在媽媽不在了,我希望你們盡量去交朋友,尤其是女朋友更 好,這樣可以有傾吐的對象。」一有空,他就會帶著兩個兒子去上香,在太太墳前沉澱思緒。

如今,葉寅夫已走出喪妻之痛,簡文秀的聲樂表演,不僅對於葉寅夫投入公益活動有相當程度的幫助,也是他在事業忙碌之餘,能夠獲得支持與慰藉的力量。

 

葉寅夫 大事紀

 

出生:1951年

現職:億光電子董事長兼總經理,晶電副董事長學歷:台北工專(現為台北科技大學)電子科

經歷:

1951年 出生於苗栗縣苑裡鎮1983年 集資500萬元創立億光1990年 獲得日本夏普訂單,成為OEM合作廠1996年 投資晶電並出任晶電董事長2005年 轉任晶電副董事長,個人投資昱晶並擔任董事2009年 主導億光入股泰谷、廣鎵等磊晶廠

讓對手和部屬都緊張

 

葉寅夫經營語錄

能讓競爭對手緊張,讓同業抱怨,我都覺得很光榮!

我喜歡開快車,如果中途有人受不了而暈車,我會停下來請他們下車。

我這個人是會大義滅親的,不會因為部屬跟我特別好,我就袒護他!

 

億光 大事紀

 

1983年 公司成立

1989年 苑裡苗栗廠成立1991年 恆光廠(中國)成立,台灣廠遷入土城新廠

1997年 股票上市

 

2001年 蘇州廠設立

2006年 併Fairchild光電部門通路2008年 苗栗玉田新廠落成2009年 與照明大廠歐司朗簽署白光及有色光LED專利授權協定2010年 預估營收年增率至少3成,挑戰145億元



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搶客戶、拚市占、攻獲利 科技業告別紅海 迎接大購併時代

2010-11-15 TWM




去年金融海嘯退去,活下來的公司開始在沙灘上撿寶,就此開啟大購併時代。他們有的靠著互補性結盟,有的靠著成本優勢吃下對手,有的為了垂直整合購併同業,寫下金融海嘯後購併時代的新頁。

撰 文‧林宏文、黃智銘、賴筱凡去年的十一月,鴻海旗下的群創出手購併奇美電,不僅對面板業投下震撼彈,也為金融海嘯後的科技業開了代表性的一槍,宣布低毛 利、過度競爭的台灣電子科技業正式進入大購併時代。這波購併風潮從面板業一路席捲到封測業、網通業,甚至吹到新興的LED及太陽能產業,這一年來,購併企 業繳出一張什麼的成績單?對全球科技產業又產生什麼影響?

為了度過金融海嘯後的不景氣年代,一向「寧為雞首、不為牛後」的台灣科技業老闆為 了求生存,不得不面對殘酷事實──「合併或滅亡」。從去年底開啟購併序幕以來,據《今周刊》統計,至今年十一月在十大購併案中,有九件都繳出產能稱霸、毛 利率提高、營收規模擴大及獲利創高峰的漂亮成績單,僅有奇美電適逢面板價跌,而意外出現首度虧損。這些購併案顯然已達到預期的目標,觀察近年來國內科技業 的合併案,早期較偏向同質性的購併,目的是把經濟規模「做大」。例如早年的友達併廣輝,晶電併國聯、元砷等;然而從二○○八年金融海嘯至今,合併案則比較 偏向互補性強的合併,目的是「做強」,例如頎邦併飛信、欣興併全懋、雷凌併誠致、隆達併凱鼎等。

但兩家公司要購併成功,並非易事,不論是企業文化、經營管理,甚至是供應鏈重整、客戶認同,在在都挑戰經營者的智慧。

雷凌併誠致

互 補性高,無人員重疊問題對於兩家公司購併來說,如何發揮一加一大於二的效益,向來是大老闆們在購併案最須思考的課題;但對於雷凌董事長高榮智來說,他卻不 怎麼煩惱。因為雷凌和誠致的結合,不管是從技術、產品線,甚至是客戶地理區域及組織結構等方面,都顯現出兩家公司的高度互補性。

一家是全球前五大無線網通晶片廠,另一家則是全球第三大有線網通晶片廠,「無線」加「有線」,讓雷凌與誠致擦出網通產業在金融海嘯後的新火花。

其 實,高榮智很清楚,在網通產業裡,光靠雷凌自己的力量,想要打敗雄霸一方的國外大廠實在太困難。因為近年來網通產業的發展,有朝向有線與無線產品一起整合 出貨的趨勢,而目前能夠提供整合方案的公司也僅有博通(Broadcom)一家,所以,他得做些改變。唯有讓雷凌補足無線產品,他才有機會與強敵博通站在 相同的起跑點,於是新雷凌出現了。

以產品線為例,雷凌購併誠致後,其電腦產品的全球市占率就出現大幅提升,由去年第四季的四%,向今年全年 的一○%大步邁進;近期火紅的平板電腦領域,雷凌更是早先一步推出,一顆專為行動產品設計的無線︵WiFi︶單晶片;至於明年後勢看好的智慧電視,新雷凌 也早已打入全球前五大電視品牌中的其中四家。

雷凌與誠致的互補性,還不僅於此,例如在客戶地區分布上,雷凌的強項是在歐美市場,誠致則集中 布局中國市場,加上雷凌與誠致的產品各自相異,因此,在行銷及業務人員上,兩者完全互補,兩個組織合併後不僅沒有人員重疊的問題,而且還因為業務擴大必須 再加人,一反過去購併引發裁員潮的經驗。新雷凌成軍後,明年員工數還將增加兩成,從今年的六百人成長至七五○人。

新雷凌在今年三月一日合併生效後,前三季稅後每股純益︵EPS︶已達六.六四元,全年有機會挑戰八元以上,為金融海嘯後的大購併時代,寫下最亮麗的代表一頁。

頎邦併飛信

不斷購併,降成本衝高毛利在十件購併案例中,靠著購併坐上全球龍頭的,有驅動IC封測大廠頎邦。前後僅花了一個月,就談定購併飛信案,頎邦董事長吳非艱靠的不是取巧,而是耐心等待。

早在兩年多前,吳非艱就不只一次向飛信董事長陳瑞聰表露「好感」,直到金融海嘯來襲,仁寶集團決定大刀闊斧整頓轉投資事業,才讓吳非艱等到了這次機會。

對於吳非艱來說,他從來都沒有停止過思考購併這件事。因為他明白,唯有從購併中壯大自己,不斷創造規模效益,降低成本,衝高毛利,最後才能成為贏家,這也是吳非艱堅持要走購併這一條路的原因。

設備出身的吳非艱知道,在封測產業裡頭,驅動IC封測與繪圖卡、處理器晶片封測相比,技術門檻其實不高。頎邦要強化競爭力,就得想辦法降低成本,而頎邦向來善於自行設計製造設備,所以相同產能的設備,頎邦的資本支出總是比對手少了四成左右。

但 擁有這個優勢還不夠,吳非艱還想進一步創造規模經濟,於是他開始不斷地購併。早年頎邦吃下華宸,取得金凸塊產能,並順利躍居全球龍頭地位;接著引進聯電及 鴻海等股東,進一步合併華暘,藉以取得COG︵玻璃覆晶基板︶及切割、研磨產能;去年,他併入仁寶集團手中的飛信,一舉坐上全球最大的驅動IC封測廠。

唯有透過購併才能讓頎邦在原料採購、生產效率上更上層樓,不僅在客戶面前更有議價能力,甚至能調漲代工價格,享有更高的毛利率,讓對手很難有機會再迎頭趕上。

吳非艱的長期布局總算進入豐收期,今年前三季稅後EPS繳出三.八七元的亮麗成績單。就連美林證券半導體首席分析師何浩銘都認為,靠著購併飛信,在金價高漲之際,頎邦避過了殺價競爭,更有效將成本轉嫁給客戶,成為這波購併中的最佳範例。

隆達併凱鼎

垂直整合,縮短磨合購併期電子業展開大購併,主要就是搶客戶、拚市占率,因此十大購併案中,大多數為水平購併;但友達旗下的隆達併凱鼎的案例卻很特別,隆達吃進凱鼎的垂直整合,不僅成功將產線延伸至下游,更首創台灣LED產業的「一條龍」經濟模式。

攤開台灣LED產業結構會發現,「各有專精」是台灣業者的特色,上、下游界線分明。其中億光、光寶固守在LED封裝;晶電、璨圓聚焦LED晶片製造。然而,壁壘分明的疆界卻在隆達購併案出現後,徹底地被打破。

生 產LED晶片的隆達透過整併凱鼎,一舉將凱鼎的LED封裝產線納入,形成所謂的「一條龍」生產方式,新隆達同時可提供LED晶片製造與封裝服務。這項布局 不僅讓客戶可以有更多選擇,更可滿足客戶「一站購足」的需求,這也是為什麼在新隆達成軍後,所有LED廠無不緊盯其動作的原因。

「我們不能 只做五毛的生意。」隆達董事長蘇峰正認為,如果隆達只專精在LED晶片製造,會和晶電一樣,投資一塊錢,只能做到五毛的營業額,但如果隆達從上游到下游都 會做,那就不一樣了。因此雙方的購併可以快速進行,互補性讓原本相異的兩條產線各司其職,又互不重疊,大大縮短兩家公司購併的磨合期。

所以隆達、凱鼎合併案在今年三月生效後,今年前三季就將營收衝高至六三.三億元,逼近晶電的一半規模,毛利率更達到二八%,勝過億光的二七%,為科技業的購併創造另一種成功範例。

科技業購併案陸續傳出佳績,為台灣的大購併時代奠下良好的基礎,希望台灣科技業藉由優質的購併,告別自相殘殺的年代,也為股東們創造出更大的利益。

金融海嘯後,科技業開啟大購併時代購併公司 購併對象 今年前三季EPS(元) 購併成績

新奇美 奇美電

統寶 1.50 受到面板需求轉淡,第3季因產能利用率低及面板價格下跌,首度出現單季虧損。

頎 邦 飛信 3.87 合併後產能放大,順利調漲代工價格,毛利率也成功上升至30%。

欣 興 全懋 3.79 購併全懋後,欣興成為全球最大手機板廠,大吃智慧型手機市場大餅。

隆 達 凱鼎 3.45 整合凱鼎下游封裝實力,獨創LED產業的一條龍全新經營模式。

元 太 E-ink 2.02 成功整併上游材料廠E-ink後,毛利率明顯上升,甩掉同業,獨占電子紙市場。

雷 凌 誠致 6.64 不僅透過誠致的中國布局優勢提前卡位三網合一,更進一步提供客戶完整方案。

大聯大 友尚 3.78 併進友尚後,市場擴張,大聯大單季營收至少增加150億元。

瀚宇博德 精成科 1.15 入主精成科後,取得產能,瀚宇博德產能吃緊問題可望暫時解決。

台達電 乾坤 5.28 整併回子公司乾坤後,有利於台達電發展微型化產品,強化台達電的技術優勢。

茂 迪 GE energy 8.15 買下客戶奇異能源後,為茂迪拓展海外市場奠基。

整理:賴筱凡


客戶 、拚 拚市 市占 占、 、攻 獲利 科技 告別 紅海 迎接 購併 時代
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取代日商 成台灣四大面板廠鋁靶首選 鑫科中鋼小金雞拿下台灣逾五成市占

2011-5-16  TWm




從不到五人的團隊,到拿下逾五成台灣鋁靶市占率,它是中鋼集團的材料急先鋒——鑫科。

默默耕耘十一年,鑫科從沒人要的金屬材料廠,成為台灣四大面板廠首選,它是如何辦到的?

撰文‧賴筱凡

高雄的四月天,豔陽滿溢在路竹科學園區裡,穿著灰藍色的制服,鑫科董事長王茂根詳細地介紹著陳列在鑫科大廳的各項產品,成立十一年來,第一次有媒體進到這個中鋼集團轉投資的小金雞內部。

「這個,就是面板廠五代線用的鋁靶。」頂著眼鏡,王茂根如數家珍般地介紹。他是標準的中鋼工程師,一開口談技術就停不下來,從光儲存用的靶材、面板濺鍍靶材,到最近很熱門的觸控面板用靶材、薄膜太陽能電池用之靶材,王茂根對每項產品都能說上一筆。

二○一○年,是鑫科成立的第十年,營收達到三十八億元,創下歷史新高,每股稅後純益(EPS)二.二五元,幾乎是鑫科成立以來最好的成績,為了這一刻,鑫科苦蹲了十年。

鹹魚翻身!

處理速度與成本 都優於日本相較於日本鋼鐵廠多自建金屬材料廠,從事加值金屬材料的開發,中鋼投資鑫科,其實是場美麗的意外。「當時因為中盈(中鋼子公司)在尋找投資標 的,才會注意到鑫科。」王茂根說,當年中盈入股鑫科時,只是三大股東之一,但鑫科成立沒多久,股本就幾近燒光,在其餘兩個股東無意加碼下,中盈接手增資, 成為鑫科最大股東。

錢燒光,人也走光了,中鋼入主鑫科時,公司剩不到五名員工,更別提在日本材料廠壟斷市場下,鑫科幾無生存空間,連爭取一張小訂單都不容易。在那個光碟片廠 最風光的年代,生產光碟片就像印鈔票,每一片光碟片上,光亮的平面都得用到真空濺鍍所需鋁靶,這就是鑫科的起家根本,與老字號的光洋科相同。

然而,靶材成本占每片光碟片的生產成本只有一%,正值產業巔峰的光碟片廠,根本沒有縮減成本的壓力,自然也不會輕易更換靶材供應商,即使鑫科頂著中鋼光環,也沒有受到太多禮遇,反倒吃了不少閉門羹。

但天無三日晴,產業景氣循環攀上頂峰後,終究得面臨成本競爭的嚴峻考驗,「當客戶每次要趕急單,用完的靶材還得退回日本重新上靶,一來一往又是一個月過 去,客戶自然會想要改用本土供應商。」比起日本許多擁有十年、百年歷史的材料大廠,立基在台灣的鑫科,也開始擁有「主場優勢」,眼見機會來了,鑫科開始動 了起來。

日本廠商要花費一個月來運送廢靶,鑫科卻只要一天;日本廠商要價高,鑫科卻能調整成本結構;客戶反映有問題,鑫科的工程人員立刻趕到現場。對於分秒必爭的 科技業來說,哪家供應商能提供最好的服務,產品上市(time to market)時間縮到最短,成本又最具競爭力,就能出線。

另闢戰場!

跨足觸控面板、薄膜太陽能不過,當光碟片廠找上鑫科時,已是明日黃花,價格跌到開始有業者虧損甚至出局。王茂根很清楚,鑫科絕對沒辦法單靠一樣產品生存;於是,從被動元件到汽車車燈,凡是需要用到靶材的產品,鑫科都極力嘗試,直到台灣面板廠的崛起。

「做面板靶材,一塊靶材能打幾個小時,能做到多厚,都是學問!」鑫科總經理簡有彥說,面板上需要濺鍍一層膜,就會用到靶材,但每更換一次靶材,就要停機數小時,所以如何抓到極大值,將一塊靶材發揮到最大效用,再停機更換,每個環節的銜接,都是關鍵。

能夠依照每個面板廠客戶需求,客製化設計,是鑫科今日吃下面板鋁靶大半市場、讓台灣四大面板廠都買單的最大祕訣。「當面板廠從五代線演變到十代線,設備、 材料都要跟進,鑫科能在第一時間提供服務,至於日本材料廠嘛……。」王茂根搖了搖頭,「主場優勢」讓鑫科成功地後來居上,不只跟上日本材料廠的開發腳步, 甚至還超越。

簡有彥透露,鑫科一舉拿下台灣面板鋁靶逾五成市場,讓面板廠捨日本供應商而就鑫科,已經讓日本材料廠注意到鑫科的威脅性,「所以,有些專長不在鋁靶的日廠就找上門來,希望能合作。」在在顯示鑫科耕耘材料市場已有了初步成績。

只是,隨著鑫科在台灣面板廠的市占率趨近飽和,鑫科內部也開始想下一步市場會在哪裡。「我們還不夠好啦,鋁靶市占率高,但還是有很多地方我們沒做到的。」 聽到鑫科擠進興櫃市場獲利前一百名,王茂根謙虛以待,因為他們並不以此為滿,「觸控面板、太陽能,都有很多新的機會。」挾著中鋼厚實的研發資源,鑫科不像 其他材料廠起步的艱辛,因為中鋼擁有眾多金屬材料的研發人才,等同是鑫科研發的最有力後盾。此外,鑫科擁有十年的金屬材料開發經驗,任何以中鋼產品為基底 的產品,鑫科都能盡力研發,像是去年一舉將碩禾推上八八○元天價的太陽能導電漿,鑫科也已送給客戶驗證,企圖在高毛利的導電漿市場,分到一杯羹。

從不到五人的公司,到今日手握五成台灣鋁靶市場,鑫科不懂得宣傳,而是默默地做,賣力地耕耘客戶關係,從一張訂單都沒有,到將日廠擠出一線供應商位置,鑫 科始終維持一貫低調。承襲中鋼的文化特色,王茂根要將這隻還在發育的小雞,培養成台灣金屬材料一方之霸的新一代金雞。

鑫科

成立:2000年

董事長:王茂根

主要業務:金屬材料研發製造10年成績:擁有台灣鋁靶市場50%市占率,擠進台灣四大面板廠一線供應鏈


取代 日商 成臺 臺灣 四大 面板廠 面板 鋁靶 首選 鑫科 中鋼 金雞 拿下 灣逾 五成 市占
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微型基地台捎來網通新春天 王煒搶先布局 中磊奪下全球四成市占

2011-5-30 TWM




中磊不僅是今年第一季網通類股中獲利成長幅度最大的公司,股價更創四年來新高,號稱國內網通業第一長人的中磊總座王煒,這幾年又做了哪些事,讓中磊可以再創高峰?

撰文‧林宏文、翁書婷

日前台股權重遭雙降,但獲選為摩根士丹利資本國際MSCI全球中小型股中新指數成分股的中磊,卻因為搶下全球四成微型基地台(Femtocell)市場,股價創了四年新高。曾經一度淪為網通產業中段班的中磊,到底是如何在幾年間翻升的?

甚少曝光的中磊總經理王煒,上次接受專訪已是六年前。回顧過去幾年中磊的變化,開心地笑著說,「這絕對是一場賭注,但我們賭對了!」搶先布局,拿下四成市 占談起微型基地台(Femtocell),很多人可能連這個英文字怎麼念都不知道,但王煒早在四年前就已看好這項技術。二○○七年,當時國內許多網通業者 跟著英特爾(Intel)腳步,投資WiMAX基地台,但王煒認為全球3G布建已經完善,反觀WiMAX卻還有很長的路要走,「因此,當別人投資 WiMAX時,中磊完全不做,反而開始研究微型基地台。」所謂的微型基地台,功能類似各大電信業者安裝在許多大樓頂端的基地台,只是微型基地台體積非常迷 你,甚至比一本書還小,而且售價最低僅約一百美元,非常適合安裝在辦公室與家庭,解決室內收訊不良的問題。

此外,由於智慧手機及平板電腦快速增加,讓3G無線上網經常面臨塞車的問題,成為許多電信業者最頭痛的問題。

由於廣建3G基地台不僅成本昂貴,還會遇到居民抗爭,而4G的建置又還很遙遠,緩不濟急。更重要的是,微型基地台是走住家的ADSL或cable等有線寬 頻,讓行動上網工具可以直接連線到電信營運商的機房,不去占用到3G的頻寬,因此許多國家的電信業者,紛紛相中成本低廉的微型基地台,大量採購,解決消費 者頻寬使用上不足的問題。

準備四年,去年開始大成長準備了四年的中磊,搭上這個產品的熱潮,元大投顧表示,中磊陸續吃下美國AT&T、法國SFR和日本軟體銀行等電信業者的大訂單,讓這幾季的營收逐漸增長,全球市占率順勢衝上三到四成,一舉搶下微型基地台全球出貨量的前兩名。

而且,根據研究機構iSuppli預估,今年微型基地台的出貨量可達七二○萬台,年成長率二八九%,明年出貨量更翻漲三倍,上看二三九○萬台,成長率二三 二%;加上晶片廠商PicoChip已經發表最新的解決方案,提供代工廠最低的製造成本和最快的上市時程,並將材料成本壓低至五十美元,也讓微型基地台未 來幾年依然能維持高度的成長。

其實,在這次三一一日本大地震發生時,微型基地台就發揮了很大的效用。由於日本電信營運商的基地台全部被震毀,於是緊急向中磊訂購了上千台,並且立即空運到日本,第一時間解決了災區通訊的問題。

因此,中磊不僅去年營收及獲利明顯成長,今年第一季合併營收二十七.一億元,創下單季歷史新高,稅後純益一.四億元,年成長直衝一二九%,每股純益○.八三元,也是同業中成長最多的公司。

不過,儘管如今成功的果實很甜美,但等待的過程卻是相當寂寞的。「尤其是○九年金融海嘯後,微型基地台市場還未起來, 我們那時好辛苦。」王煒說,在一次董事會中,他帶頭宣布自己減薪二成,並要求所有副總跟著減薪一成,經理級人員減薪五%,「大家共體時艱,直到業績回復成 長。」帶頭減薪,熬出成功果實王煒當時的舉動,連董事長王伯元都嚇一跳,還出來緩頰說,「其他同業也都不好,你就不要太自責了。」但王煒還是堅持要做,而 且持續半年,因為他堅信微型基地台一定做得起來,減薪是要宣示團隊有做成功的決心。

談到研發過程,王煒很驕傲地說,「微型基地台不是只有硬體而已,還要與系統整合廠、電信營運商合作,共同設計研發相關軟硬體。」由於產品難度大、沒有人做 過,軟體含量又高,讓中磊的研發人員非常興奮,愈做愈起勁,「工程師本來就喜歡接受挑戰,所以中磊的人才流動率超低。」不過,即使研發人員在微型基地台技 術搶得先機,但市場還是卡在應用這一關,沒有那麼快就起來,一直到蘋果iPhone智慧型手機帶動的App store風潮興起,市場才出現爆發性成長,也讓中磊的業績從去年起一路成長。

王煒隨手拿起自己的手機,展示著他透過中磊開發的各種網路攝影機等應用產品,直接看到他自己家裡的大門、圍牆、客廳、門窗等的即時影像。「你看!只要下載 一個軟體到手機,經過簡單的設定,就可以連結到家裡的微型基地台,如果再加上網路攝影機,就可以用手機監控家裡的各種狀況。」智慧手機意外打通微型基地台 的任督二脈,讓這個產品不僅只是解決頻寬問題而已,還創造出更多殺手級應用的市場。九九年底,放棄知名外商公司總經理職位,回台灣接手中磊總經理的王煒 說,「十幾年前,我就知道這個榮景會發生,現在只不過是一步步發生而已。」

中磊

成立時間:1992年

董事長:王伯元

總經理:王煒

資本額:17.47億元

主要業務:無線寬頻閘道器/路由器 、Femtocell微型基地台、網通整合型IAD產品、網路安全監控設備

近三年獲利:

97年 98年 99年

營收 84.89億元 67.94億元 81.54億元EPS 1.88 元 1.24元 1.88元


微型 基地 臺捎 捎來 網通 新春 王煒 搶先 布局 中磊 奪下 全球 四成 市占
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在地化、多品牌 搶中國市占率 信義房屋周俊吉 啟動兩岸萬店計畫

2011-8-8  TWM




信義房屋是台灣最早進軍大陸的房仲品牌,走過十八個年頭,歷經組織變革、大將出走,這一回,周俊吉要親自執掌兵符,他要如何一圓心中的中國夢?

撰文‧梁任瑋

仲夏,中國青島城市建設集團總部,目眩神迷的燈光下,模特兒利用最新款iPad介紹看屋流程,台下來賓包含青島城市建設集團董事長孔少武、海信地產董事長劉浩與天泰集團總裁張斌等中國重量級房地產組織中城聯盟會員。

在這場中國房地產大老齊聚的記者會上,其實真正主角是信義房屋董事長周俊吉,在信義房屋從上海擴散到蘇州、杭州、北京、青島與成都五個城市之後,他正式宣告,今年底,中國店數將突破一百家,預計十年後要在兩岸開至一萬家店,其中大陸占九千家。

信 義房屋要在競爭激烈的中國房仲品牌中殺出重圍,充滿許多商機和考驗。周俊吉認為,二○二○年,中國每年一手房成交件數約六百萬套、二手房將達一千兩百萬 套,交易金額上看人民幣三千六百億元(約台幣一‧八兆元),一手房與二手房的交易比例,將由目前的二比一變成一比二。十年後,中國二手房市場將是台灣中古 屋市場的三十倍。

十年兩岸萬店 九千家在中國也就是說,隨著城市與總體經濟的發展成長演進,中國未來房地產交易結構將由二手房市場主導,「如果只有兩千三百萬人的台灣,信義房屋都可以開三百家,複製到中國大陸二十幾個省,要在大陸開九千家店並不難。」周俊吉說。

目 前中國規模最大的兩家房仲品牌為港商中原地產、美商二十一世紀不動產,店數分別為一千兩百家、一千五百家。不過,二○一一年開始,中國官方針對一線城市祭 出「限購令」等緊縮投資及投機性購房政策,二手房市場交易量也大幅萎縮,使得房仲業者年中開始已減少拓點,「大家對外都說在調整體質,事實上對內都在防守 如何不要虧損太多。」一位中國大陸連鎖房仲業者高層無奈表示。

儘管相較大陸房仲業者,信義房屋還不算強者,但周俊吉體認,「台灣市場就這麼大,可以開的點已經相當飽和,大陸通路一定是未來信義房屋發展的重心。」為了親自督軍,他甚至在上海購置住家,每月有半個月時間坐鎮大陸。

一 萬家店,這對台灣任何一家服務業者來說,絕對是個極高難度的門檻,為了達成這個「中國夢」,周俊吉早已擬定戰略,兩岸雙管齊下突圍。在台灣,今年五月,他 正式宣布吃下住商不動產五一%股權,整合兩家房仲品牌在兩岸的資源;在大陸,他與中城聯盟的建設公司結盟,祭出在地化策略突圍。

中國信義五 年前加入大陸最大的房地產組織||中城聯盟,目前仍是中城聯盟唯一一家台灣會員,目前中國信義已與青島、成都的城建、交大建設成立合資公司,共同經營當地 房仲。周俊吉也與北京萬通集團主席馮侖策略聯盟,信義在北京的關係交由馮侖打點,他則幫忙馮侖安排在台灣推案。

信義與中城聯盟合作,因成員都是開發商,每年固定推案,至少在仲介案源上可以有穩定的供應來源,另外大陸建商在地深厚的人脈,這對信義房屋展店,也有很大的加分作用。

巧合的是,目前與信義合作的青島城建集團董事長孔少武、成都交大建設集團董事長孟剛,都與周俊吉一樣沒有企業家的強勢霸氣,帶著憨厚的靦腆,自然一拍即合。

周俊吉拉攏在地建商,借力使力的策略,能否幫信義房屋在大陸殺出一條生路?成都台商協會會長高錦樂觀察,台灣服務業在大陸單打獨鬥的時代已經過去,台商要在大陸做大,一定要有合縱連橫的嶄新模式,中城聯盟的成員,各個都是中國大型開發商,信義房屋要失敗的機率很低。

政策與山寨文化 在地化挑戰除了「在地化」,周俊吉也發展「多品牌」策略。目前信義房屋在大陸同時發展三個品牌,除了直營為主的信義房屋,還有新整併進來的住商不動產,以及開放加盟展店的科威不動產,泛信義集團在中國就有五○六店。

周俊吉說,目前有內陸省分的加盟店要大規模「翻牌」(編按:換招加盟)加入科威不動產,他預期科威的市占率會大幅提升。

信 義房屋第一位女總經理、成都世邦信義總經理邱香幗說,去年她剛到成都找店面時,就對當地房仲不準時、看屋時又說房子已經賣掉的風氣印象深刻,「雖然他們常 把『我會好好落實』放在嘴邊,但執行力實在不高。」另一方面,今年一月甫上任的信義房屋上海總經理兼中國信義總部副總經理信泓浚坦言,「在中國,設定要開 多少店數與業績,可能下個月又因政府政策轉向,數字又調整了。」周俊吉說了一個真實故事,兩、三年前,寧夏中房集團董事長方陸告訴他,「你到銀川開店怎麼 沒有先通知啊?我還去參加開幕了呢!」一頭霧水的周俊吉說,「我沒有到銀川開店啊!」打聽之下才發現,大陸竟出現山寨版的信義房屋分店,讓他相當震驚。

今年四月,中國發布房地產經紀業管理辦法,首次規範房仲從業人員,這對進入中國十八年的信義房屋來說,可說是個契機。周俊吉又重現三十年前那個帶著憨膽的年輕人進入房仲業時,眼神中充滿的堅定與熱情,迎接萬店的挑戰。

周俊吉

出生:1953年

現職:信義房屋董事長

經歷:信義代書事務所負責人

學歷:文化大學法律系

政治大學企家班

中國主要房仲業者店數統計

品牌 店數 背景

21世紀不動產 1500 美商中原地產 1200 港商泛信義房屋集團 506 台商


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賀喜能源打敗億光、佰鴻 全台市占超過五成 家具行老闆變身台灣LED路燈霸主

2012-4-23  TWM




LED照明的門檻並不高,但要做得好並不容易。家具行老闆陳桂芳中年創業,直接勇闖困難度最高的LED路燈。他苦熬八年,還把太太土地賣掉做研發,為的就 是散熱專利。

撰文‧翁書婷

三月下旬,苗栗頭份,一處千坪廠房前擠滿了人,舞龍舞獅眾聲喧囂,苗栗縣長劉政鴻、立委盧秀燕、巴拉圭、宏都拉斯、多明尼加等邦交國大使到場,祝賀LED 照明廠商賀喜能源的新廠落成。

說到賀喜能源,你可能不熟悉,但賀喜可是台灣市占最大的LED路燈廠商。至去年年底為止,台灣LED路燈滲透率還不到三%,成長空間還很大,億光、佰鴻等 上市公司都「虎視眈眈」想要搶食這塊新市場。但,稱霸台灣政府標案路燈市場的,卻不是這些大廠,反而是這家還未上市,股本相對億光等上市公司小得多,只有 二.八億元,員工四十五人的賀喜。

在還沒有遷到新廠前,賀喜的工廠更只是一間約兩百坪大的鐵皮屋,夏天炎熱不堪,冬天寒冷不保暖。但賀喜在台灣路燈市占率卻超過五成,兩年來已經在全台裝設 了兩萬盞路燈,等於每兩盞LED路燈就有一盞出自於賀喜。賀喜是怎麼辦到的?

傾家產熬八年 全球專利體積小、散熱佳 標案殺手「關鍵祕訣在於我們的導散熱專利。」董事長陳桂芳拆開路燈蓋,取出四公分見方的LED路燈晶片組,「就是這底下薄薄一片複合材料,導熱效果好、成 本又低,才能把燈源的熱有效導出,快速發散。」靠著這項關鍵專利,賀喜路燈的體積和重量硬是比同業小上三成,但發光效率卻不輸同業。「當同業的一二○瓦路 燈動輒重達九公斤,賀喜的路燈卻只有五.六公斤,體積小重量輕,材料也較省,得以壓低成本。」總經理林振鋒說。「大部分的政府LED標案以最低價者得標, 賀喜的路燈平均價格最低,所以拿下這麼多案子。」熟悉台灣路燈標案的業界人士觀察。加上政府的路燈採購案利潤比較高,低價搶標案的賀喜,毛利率也還有三 ○%。

不過,研發出這項專利的陳桂芳,並非學有專精的研究人員,而且還是由家具行老闆身分中年轉行。

一九九九年,陳桂芳在一場家具大展中,首次接觸到LED燈。他猛然覺悟「系統家具市場已達成熟期,發展有限,反觀LED照明才正要起飛。」陳桂芳毅然決定 中年轉業。

雖然LED照明的門檻並不高,買齊所有材料組裝起來即可完成,但是陳桂芳不走最容易上手的室內照明,反而從挑戰性高的戶外路燈起步。「相較一般室內LED 燈,路燈放在戶外風吹日曬又雨淋,加上路燈瓦數約一百到兩百瓦,導散熱的技術就很重要,」LED inside綠能事業處協理儲于超解釋。

為了成功創業,導散熱難題就成為陳桂芳面前的第一座大山。在研究過全球專利布局後,陳桂芳發現「不能走捷徑」,因為依賴國外技術授權,容易受制於人。於是 開始開發自有專利。

陳桂芳雖非科班出身,但也曾研發過系統家具,對於材料有一定興趣。為找到最佳散熱材料,他跑遍各大學、工研院,不厭其煩地請教,甚至「連太太新竹的七公頃 土地也賣掉做研發。」皇天不負苦心人,經過整整八年的漫長研發,終於找到體積小、重量輕,導散熱效果好的複合性材料。讓陳桂芳一舉拿下美、歐、中國和台灣 的專利認證,就連世界前五大廠科銳(CREE),也因此找賀喜做戰略夥伴,成為亞太區第一家解決方案的供應廠,台灣小公司成為歐美大廠的導散熱顧問。

除了散熱專利外,賀喜在燈具結構上也有獨特的專利。「我們的檢驗方式是把燈組整個泡在水裡三十分鐘,不會滲水才OK,雖然還不到真空但內部空氣小於一%, 讓裝設在外的路燈碰到狂風暴雨也不會損壞。」與水電行博感情 打通人脈借力使力 與經銷商創雙贏「能搶下政府標案,除了價格夠競爭力外,與地方的關係也是重要的因素。」業界人士強調。為此,陳桂芳找來曾為敦陽科技賣出無數台IBM超級 電腦的林振鋒擔任總經理,起初完全不了解路燈市場,就開著車地毯式開拓,「兩年就跑了二十萬公里,繞了台灣無數圈,當計程車在開!」林振鋒深入大街小巷, 只要看到水電行就停下車來,問他們需不需要LED路燈。

「有時還會碰到穿著拖鞋,抽菸、嚼檳榔的客戶,但我拿出保力達、維士比廣告般的精神與他們博感情。」他說,聽起來很沒效率,但卻是接近客戶最好的方法。由 於路燈工程是非常地方性的標案,各地都有特殊人脈關係,就像選舉綁樁一樣,賀喜不與地方上的經銷商直接爭利,而是與對台灣路燈標案有很大影響力,市占約八 成的五大經銷商合作,提供優質低價的路燈,由經銷商替它打通進入地方的路。

林振鋒身段柔軟,一周拜訪客戶一到三次,一有問題馬上回應解決。因為產品優良,客戶抱怨與維修少,又願意分享利潤把餅做大。因此,短短兩年半時間,林振鋒 就獨享台灣五大路燈經銷商的通路,「本來這些經銷商有跟其他品牌做生意,但後來就只跟我們賀喜做生意!」讓賀喜由虧轉盈。

不過最關鍵的一招,是讓主要的合作經銷商認股。由於賀喜在明年第二季已有興櫃計畫,此舉讓上下游製造與通路成為生命共同體,提高經銷商忠誠度,降低和他廠 簽約的可能。除了台灣外,賀喜更把眼光投向全球,除了路燈,開始外銷汽車霧燈,陳桂芳指著辦公室牆上大大的世界地圖,自信滿滿地說,「我們的下一步就是要 點亮全世界!」

賀喜能源

成立時間:1999年

經營團隊:董事長陳桂芳、總經理林振鋒主要業務:LED路燈製造

財務狀況:

2010年營收1億元

2011年營收2.4億元

賀喜 能源 打敗 億光 、佰 佰鴻 全臺 臺市 市占 超過 五成 家具 具行 老闆 變身 身臺 臺灣 路燈 霸主
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嘉義偏鄉農村子弟翻身 挑戰汽車保險桿龍頭 昭輝闖三關 搶下美國四成市占率


2012-4-30 TWM




曾經窮到身無分文的林宜宏,創業與結婚的錢都是跟會借來的。他一手創立國內汽車保險桿第二大廠昭輝,效法郭台銘自設模具廠,縮短開發流程、產品全面自製, 不但成功搶下美國四成市占率,EPS亦高居同業之冠。

撰文‧燕珍宜

對汽車AM(After Market副廠、非正廠零件或售後維修市場)零件業者而言,全球汽車保有量最高,亦是副廠零件最大市場的美國,向來是兵家必爭之地,一旦能在美插旗,無 疑是在AM市場貼上金字招牌。

台灣汽車保險桿製造商昭輝,不但搶下美國約四○%市占率,且維持高達三○%毛利率,去年營收一一·二一億元,稅後淨利一·七一億元,EPS(每股稅後純 益)為二·八四元,高居同業之冠。

關卡一:設廠自製產品

昭輝的規模僅次於東陽,四月二十四日掛牌,總經理林宜宏從白手起家到國內第二大,經歷三次關卡挑戰,而每一次的成功過關,才逐步奠定了今日昭輝的成績。

一九八○年代末、九○年代初,昭輝搭上台灣經濟蓬勃發展的列車,訂單如雪片飛來,但是訂單多卻不等於高獲利,「下游加工的比我還好賺,上游賣原料的也比我 還好賺。」原來下游模具加工費用幾乎占了保險桿售價的三分之一,原料又占去了三分之一。

認清這項事實,林宜宏當下毅然決定,產品全面自製,「產品自製化是提高競爭力必走的路,沒有工廠就沒有根。」還不知建廠資金在哪裡的林宜宏,看中彰濱工業 區的一塊地,二○○二年在彰濱工業區正式設廠。

幸好後來貴人相助,昭輝挑戰第一個關卡成功。這位貴人就是與林宜宏合作的貿易商美港公司負責人陳明華,「他完全信任我,借錢給我蓋廠只有一個條件,就是開 發的東西他要專賣。」林宜宏說。

關卡二:計畫性生產

第二個關卡,則是「計畫性生產」。早期,美國汽車AM零件還有批發,因此接單才生產。後來,進口商直接做零售,購買的產品數量因此變少。「以前一個客人, 一套模具,可以做整櫃;現在則要做六七十個客人,必須做到少量多樣客製化。」這個市場變化,使得零件生產商必須改採「計畫性生產」,林宜宏解釋:「在訂單 還沒有時,就得根據過去銷售紀錄,預測每個月的生產量。」計畫性生產的成功與否,也就成為汽車AM零件公司成敗的關鍵。

例如,有些公司竟然淡季產品都還會缺貨,這就是失敗的計畫性生產。「我們砸數千萬元,建置電腦預測系統,算出來的需求量很符合預測值。」昭輝的缺貨率都維 持在一○%以下。成功的計畫性生產,讓昭輝的功力又更上一層樓。

關卡三:學郭董建模具廠

第三個關卡,則是設立模具廠、改善製程。如同鴻海董事長郭台銘早期所遇到的關卡一樣,當外購模具比自己做還便宜時,郭台銘卻仍然堅持,承擔高成本的壓力, 自己花錢建模具廠。事後證明,郭台銘的決定是正確的,林宜宏也循郭董的路走。

傳統模具廠的缺點是,資金少、規模小、小廠林立,技術很難創新與升級。「我們希望做到不是憑經驗,而是憑『數據』。」林宜宏說明,「用書面的標準化,比較 好管理,品質就會穩定,人員也比較不會流動。」昭輝的模具廠計畫,導入模具流程分析,將模具開發時程自七個月縮短至一半時間,林宜宏表示,「縮短開發時 間,模具獲利蜜月期就愈長。」車輛研究測試中心國際合作部產業發展課研究員李盈逸分析,美國汽車AM零件約一五%占有率,但○八年金融海嘯後,民眾縮減購 買新車,轉而延長汽車使用年限,而美國保險公司為降低成本,非原廠之AM產品也受青睞,昭輝趁勢坐大。

靠著闖過三個關卡,林宜宏立昭輝於不敗之地,其背後驅動力來自於一個窮小孩「只准成功,不准失敗」奮發向上的心。

林宜宏是嘉義縣番路鄉偏遠山區的農村子弟,幼時因家庭經濟拮据,身為老大的他,一邊念書,一邊還得打工補貼家用。即使每天「加班」,卻僅僅勉強維持家計, 小時候的林宜宏「鞋子是帶到校門口才捨得穿,褲子還是麵粉袋做成。」與林宜宏一起打拚的昭輝董事長、也是林宜宏妻子的林詩芸認為,「養兒子不能用錢養,要 讓他很辛苦,才會努力去賺。」發誓脫離貧窮,林宜宏決心創業。當兵退伍後,他試遍各式各樣的創業管道,「當時看到報紙的分類廣告,買機器接單出貨的創業方 式。」於是,林宜宏將當兵存下的錢標會,買了緞帶的壓花機、油漆上色機等,後來對方買了一兩次貨後,就找藉口挑缺點,最後直接消失無蹤。

「被騙也是很好的經驗啦!」林宜宏笑笑地說,創業的辛苦,他一點都不以為意,「小時候的生活比起創業,才更辛苦一百倍呢!」終於機會敲門,經友人介紹,林 宜宏投入汽車零配件的領域,資金都已經被騙光的他,只好跟會籌資。「當時他身無分文,創業與結婚都是跟會借來的。」林詩芸說道。

如今,走過創業的艱辛,從土法煉鋼,經過三次的關卡蛻變,如今緊追東陽之後,林宜宏夫妻終於撥雲見日。

林宜宏

出生:1960年

現職:昭輝總經理

學歷:台灣大學精鍊高階管理研習班

昭輝

成立時間:1986年

資本額:6.02億元

主要產品:保險桿、水箱護罩、下飾板和大燈支架年度 營收(億元) 稅後淨利(億元)2011 11.21 1.71 2010 10.60 0.92 2009 10.47 1.32

 
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超商不比市占率 改搶「皮夾占有率」

2012-12-03  TCW
 
 

 

去年以來,藥師公會數度發聲抗議,因為衛生署正研擬,將開放止痛藥、胃藥、感冒藥等藥品,在一般商品通路如超商、大賣場等地點販售,雖是以民眾用藥安全為由而反對,事實上,這些藥師真正擔心的是,一旦開放全台近萬家超商販售這些一般常用藥品,藥局生意將大受影響。

這不是引發爭議的個案,過去超商開始販售國內線機票,或推出台胞證加簽代收送服務,都引起旅行社等相關業者反彈,他們擔心的都是同一件事:只要如螞蟻雄兵般的超商跳進來該產業內競爭,很難打得過!

「外面看會覺得好像我們都是壞人,到處搶人家生意,其實我們也是為了求生存啊,不做創新就要轉盈為虧了。」全家便利商店執行副總經理葉榮廷說,這個產業競爭激烈,同質性高,複製既容易又快,但淨利率很低(編按:去年統一超五‧一八%,全家二‧一二%),為了讓企業能夠存活並持續成長,只能不斷創新。

統一超光熟食營收,已超越麥當勞

「他們的創新來自於競爭,」高雄第一科技大學行銷與流通管理系副教授吳師豪說得更直接。他指出,若以全台人口除以便利商店數,台灣每家便利商店能夠分配到的人口數,是全世界最少的,加上店數早在幾年前就已飽和,所以目前便利商店的競爭,已經由「市場占有率」的概念,演變成「顧客占有率」。

市場占有率指的是,某公司的實際銷售量占該產業市場之整體實際銷售量的比率,業者之間搶的是同一塊市場大餅。而顧客占有率指的是在同一名顧客的可支配所得中,某公司可以賺取多少,也可稱為「皮夾占用率」,就是能從一位顧客身上皮夾內拿走多少錢。

吳師豪指出,百貨公司目前仍處於市占率的競爭,所以不易把市場做大,反而變成業者彼此間廝殺。Sogo百貨營業總經理李光榮坦承,現在已經是價格促銷的流血戰,折扣越打越低,每年的平均毛利率也以○‧二到○‧三個百分點的速度下滑。

反觀便利商店,業者之間競爭同樣激烈,但卻沒有走向絕路、逼死對方,原因就在於他們的創新來自於顧客占有率的思考。

如何提高顧客占有率?葉榮廷指出,提高消費者的來店次數與購買頻率,是最基本的做法。

例如,早期便利商店賣的是泡麵、餅乾等乾貨,保存期限長,什麼時間買、到哪裡買,其實沒有太大差異,而如今提供的商品更多是鮮食,從便當、飯糰、三明治到沙拉,賞味期限越來越短,讓消費者在某個特定時間內,就只能在便利商店買到這樣的商品,等於增加消費者走進便利商店的頻率。

去年營收近一千二百億元的統一超,賣熟食等品項的食品服務類占比達一六‧三%,營業額逾一百九十億元,超越麥當勞、王品集團,成為台灣最大連鎖餐飲通路。

連廁所都有,開拓熟客以外的客層

現在,超商戰爭搶進服務性商品市場,要開拓出原本不會在便利商店消費的顧客,便利商店犧牲空間,拓建沒有直接收入的洗手間,就是這個概念的展現。

以全家便利商店的服務性商品為例,到店取貨今年預估將超過一千二百萬件,對公司整體獲利貢獻可達一成。統一超商ibon購票系統近期陸續搶下五月天、蔡依林等熱門歌手獨家售票權,成為年代、寬宏等售票系統最大競爭對手。

而業內的競爭,反而變成「促進」雙方創新的重要因素。高雄第一科技大學行銷與流通管理系教授許英傑觀察,因為模仿與複製相對容易,且有時還有來自於加盟者的壓力,許英傑說,雙方會有「你有,我也要有」的心態,當兩家、甚至三、四家都跟進時,影響力更大,結果是,一起炒熱市場,把餅做大,反而移轉或改變了消費者既有的消費形態。

不過幾年時間,誰想得到我們可以在便利商店借廁所!或許哪一天,我們可以在便利商店做健康檢查,也不用太驚訝。

 
超商 不比 市占 占率 改搶 皮夾 占有 有率
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府城小布丁 鯨吞七成市占秘訣

2013-05-27  TCW
 
 

 

一顆渾圓的雞蛋,一杯濃醇的鮮乳,還有清澈的冷泉,排列組合之後,能創造出什麼?

答案是,一粒粒柔軟滑順的布丁,堆疊出台南上百個商家的「布丁產業」;在台南,每天賣出數十萬顆布丁、奶酪,匯集成一年約三億元的產值。如果再算上同樣自台南起家、台灣市占率七成的統一布丁,這一數字還更突破十億元。

三億元的產值或許稱不上是大產業,但在台南,布丁奶酪業者已有上百家,人均年產值可多達兩、三百萬元,追平不少上市櫃公司;動輒五成以上的毛利率,更教許多電子公司自嘆弗如。

來到台南市安平路,順著路旁的運河一路往西,很快就能抵達安平港,這裡是人氣最旺的旅遊景點。午後,人群在依蕾特布丁的店門外排起了隊,如果是週末,一天就能有一千二百個顧客,他們不是一個、一個布丁買,而是一箱、一箱的提貨,做為到此一遊的府城伴手禮。

沿著路再往下走,紅磚布丁、阿布丁丁、韓金婆婆、銀波布丁等品牌全數到齊。全台灣知名的布丁奶酪品牌中,多達十來個都出自台南市,全台市占率超過七成;愛好地方美食的饕客們,為此暱稱台南是「布丁的故鄉」,更有網民吃遍台南布丁,細心品嘗後爭相寫出食記。

二○○四年,因為依蕾特布丁在網路引發搶購風潮,台南布丁第一次走向全台灣,不過當年台南布丁的產值僅約六、七千萬元;一個個後起之秀傾巢而出後,今年總產值已成長四倍、約有三億元。

一家年營收一千五百萬元的布丁公司,一天就得用掉八十公斤的雞蛋,整條供應鏈在台南也應運而生。

但許多饕客不知道的是,布丁在台南,原就饒富歷史意義。

百餘年前、日治時期,小火車運來的蔗糖在安平港裝船,等著出口到日本,而台灣的第一顆布丁,也因為這個港口上了岸。好吃甜食的日本人,把布丁的手工製作技巧傳到了台南,加上了本地產出、熬製的焦糖,成為大街小巷冰果室均售的人氣甜點;剉冰裡加一顆焦糖雞蛋布丁,到現在都是最流行的吃法。

過去十年裡,台南布丁從地方特色甜點,變成全台網路人氣伴手禮;從依蕾特一個品牌獨領風騷,到現在的各家爭鳴,卻沒有因為競爭者輩出而走上「蛋塔」暴紅、暴跌的老路子,下列幾個原因是決勝關鍵。

關鍵一:會行銷》故事感人,賦予品牌靈魂

一個品牌被賦予感人的故事後,彷彿也有了靈魂,更容易在網路上被記憶與傳閱。這種現代行銷手法,廣為古都台南的布丁業者所用。

開啟風潮之先的,是依蕾特創辦人方穀派為食不下嚥的女兒,製作營養補給品的用心,因而調製出讓依蕾特一炮而紅的鮮奶酪;韓金婆婆的出現,則是老闆娘韓麗玉為了照顧失智母親,並且鼓勵汽車保養廠生意失意的丈夫,在廚房裡憑藉幼時母親的教導而開發出的豆腐酪。吃下一口布丁、一口奶酪,似乎也嘗到了老闆最初給家人的用心。

歷史底蘊則是另一種說故事的方式,台南布丁品牌鼻祖──銀波布丁的創立,能追溯到七十四年前的日治時期,家族中一位在日本學習烘焙技術的長者,將特殊的製作方法代代相傳下來,保存舊時的獨特滋味。台南另一個著名美食景點──莉莉冰果室,用的就是銀波布丁,因而經常吸引網民朝聖。

關鍵二 :敢創新》食材進化,蒸煮烤口味多

如果布丁與當年的蛋塔一般,走遍全台的口味都一樣,那恐怕布丁產業也無法發展成如今的百家爭鳴。雞蛋、水、鮮乳、水果等原料,添加與不添加,有多種的排列組合,製作方式更是或烤、或蒸、或煮,各家以台南古早味的雞蛋布丁為主題,再從中變化出同樣是冰涼柔滑,口感特色卻不盡相同的甜品,猶如細胞分裂再進化。

舉例來說,依蕾特起家的奶酪產品強調不加一滴水,而五十年老店金芳布丁鎮店之寶「金皇布丁」,卻是標榜山中放養的日本雞蛋、自然冷泉與初鹿鮮乳而成。韓金婆婆則是加入可當藥材的杏仁,從奶酪到杏仁茶、冰品一應俱全,讓消費者不僅可以攤攤吃、還能各有千秋。

網路暴紅小店福吉雅,則完全捨棄奶油,全靠雞蛋自身的特性讓布丁凝結成形,因為強調天然食材,就連外島不少醫護人員,都透過網路訂購產品。顧客中也出現一個特殊族群:癌症末期、因為化療難以吞嚥其他食物的病患,老闆娘蔡函娟感慨的說,好幾位癌症病患的最後一程,就是與福吉雅布丁相伴。

關鍵三:差異化》把餅做大,各自巧妙出招

方穀派說,布丁因為口感柔滑冰涼,原本就比濃郁的蛋塔討喜。不過,這麼多品牌要共存與市場上,還能一起把餅做大,靠的是後進者各自取不同的市場區隔。觀光牌開發實體通路:十年前依蕾特一夕暴紅,低溫宅配加團購,是公司成立前八年唯一的營收命脈。不過方穀派認為,團購的潮流遲早有一天會退燒,新鮮感也會逐步減少,因此五年前依蕾特改打「觀光」牌,在安平路自設門市,搶攻台南訪客商機,產品也在高鐵7-Eleven門市銷售,現在,實體通路的銷售占整體營收五成,已超過當年起家的團購模式。

外型做文章搶眼吸金:想要差異化,外型也能做文章。台南布丁多是圓杯造型,紅磚布丁卻是方形如磚,行政統籌郭峰成說,公司二○○六年開賣時,就特別鎖定中高階送禮市場,從布丁杯、舀杓到包裝紙盒都特別設計,紅黑色的強烈對比,還贏得經濟部的設計獎項,因而吸引許多企業訂購做為節慶贈禮。

走喜宴辦桌甜點路線:而年營收一度超過五千萬元的阿布丁丁,則走出喜宴「辦桌」、飯後甜點這條路,曾經高達四成的營收都由此而來;現在就連老大哥依蕾特也來搶攻,營收貢獻度近一成。

前進對岸?》加盟高風險,須步步為營

隨著台南布丁奶酪的名氣響亮,就連對岸台商也來爭取加盟。然而,許多台南布丁老闆對開放加盟則是望之卻步,阿布丁丁是個鮮明的例子。

阿布丁丁台灣區執行長陳威良,兼任中小企業處顧問,嫻熟營運與行銷,也積極於營運擴張,二○○九年大舉開放加盟下,店數一度多達三十六家,甚至還自組了十餘台運送車隊,野心勃勃。

然而,產品保存期限只有八天,還得從中央工廠運送到全台。此外,如果客戶透過網路訂購、門市取貨,總部與加盟商的拆帳制度也沒有清楚釐清,最後過快的擴張反而招致行政效率低落,生產、庫存管控都失靈。

這一切,加上龐大的貨車租賃費用,讓阿布丁丁在二○一○ 年店數、營收達頂峰時,意外虧損五百萬元;逼得阿布丁丁隔年陸續結束加盟,現在營收大減,只剩下最高峰時的約四分之一。

接連兩年大虧,阿布丁丁蟄伏後重新出發,今年初在上海重開設三家分店。越過台灣海峽,台南布丁價格從新台幣三十元翻了一番、站上七十五元。雖然上海網民評價不錯,但從台南出貨、保存期限僅八天等天險,依舊考驗阿布丁丁的管理能力。

就在阿布丁丁忙著進攻對岸時,依蕾特今年也大步多角化。身為台南布丁最大產值創造者,方榖派坦言,「很想讓這個品牌踏出台南、踏進更遠的地方。」他花了半年時間開發出冷凍派餅,砸下數千萬元引進義大利冰淇淋技術,擴大產品版圖,試圖複製當年布丁奶酪一炮而紅、一紅超過十年的奇蹟。

不論是依蕾特或是阿布丁丁,這個原本只屬於台南的地方美食,藉由現代化的低溫宅配與品牌行銷概念,走進了台灣的每個角落,現在,他們希望突破事業與地域的藩籬,建立台灣特色美食發展的新典範。

【延伸閱讀】小布丁創10億產值! —台南布丁產業百年大事紀

一、發展期時間:日據時期事件:古典血統,英倫出身—英國發跡、原為日本上流社會之甜點的布丁,此時傳入台南,成為台灣布丁濫觴

時間:1939年事件:一人布丁,銀波首創—銀波布丁成立,發展一人份布丁,並加以推廣

時間:2000年事件:試吃行銷,打出名號—方穀派結束果凍生意,創立布丁奶酪品牌依蕾特,一車一車推到公司行號供人試吃

二、暴紅期時間:2004年事件:低溫宅配,風行全台—低溫宅急便盛行,依蕾特產品得以行銷全台灣,網路訂購踴躍,得等上2週才能吃到

時間:2006年事件:品牌盡出,爭食大餅—紅磚布丁、阿布丁丁等後進品牌如雨後春筍般湧現

時間:2013年事件:今日名品,系出府城—全台灣將近10餘個知名布丁品牌都出自台南,布丁產值約3億元,加上統一布丁更超過10億元


府城 小布 鯨吞 七成 市占 秘訣
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中國市占被小米超越 新品不再令人驚豔蘋果新機三天賣九百萬支的迷思

2013-09-30  TWM
 
 

 

沒有意外的,iPhone 5S來了,就像過去六年那樣。從第一代iPhone,到了今日的iPhone 5S與5C,市場給的掌聲越來越少,取而代之的是新機發表的隔日,蘋果股價重挫五%。在發表會的兩天後,蘋果執行長庫克(Tim Cook)接受《彭博商業周刊》專訪,直言:「蘋果不做垃圾產品。」庫克說的這番話,就像是站在市場高處,睥睨著市場的其他人,但這並無助於蘋果股價跌勢。過去一年來,蘋果股價已經下跌超過三二%;原本蘋果主導的智慧型手機泰半市場,也將大位拱手讓給了Google領軍的Android陣營。

於是,庫克過去這一年來,做出最明顯的決策有二:往中國靠攏、大舉改善軟體。

先說說結果吧,蘋果拓展中國市場的成績單,顯然不及格。根據市調機構Canaly統計數據,今年第二季中國智慧型手機市場排名裡,蘋果以四.八%的市占率,排名第七,直接被小米機超越;而三星則拿下一七.六%的中國市場,連中國民族品牌聯想都只有一二.三%,望塵莫及。

不打價格戰 堅持做自己但庫克沒有積極耕耘中國市場嗎?當然有。過去一年,他親自飛了兩趟中國,不只親赴鴻海生產線,還拜會中國電信商,反映庫克對中國市場的重視;這次蘋果更破天荒地在美國本土以外召開發表會,選的地點就是北京,還第一次將中國列入新iPhone首賣的國家之一。這些,都是過去賈伯斯時代不曾有過的。

庫克這些作法目的只有一個,就是中國市場。「當中興、華為、聯想這些中國品牌,取代了昔日的智慧型手機品牌一軍諾基亞、黑莓機、宏達電,這就告訴你,中國市場已經大到你無法忽視。」一名美系外資分析師說。

大和國泰證券亞洲區科技產業研究部主管陳慧明就直接預言:「二○一四年全球手機市場有四五%還是要看中國。」理由很簡單,光是今年中國智慧型手機出貨量有機會達到三.六億支,在陳慧明的預估模型裡,這個數字明年還有四三%的年成長率。

中國市場很大,但中國消費者要什麼產品?「主要價格帶還是落在人民幣兩千元,也就是差不多三三○美元的智慧型手機。」陳慧明說。

這也是為何在iPhone 5C發表前,市場引頸企盼,蘋果將加入智慧型手機市場價格戰;甚至還有分析師直言,「C」代表的就是「便宜(cheap)」。但iPhone 5C價格公布的那刻,將近五五○美元的售價,直接打了所有市場預測一巴掌。

價格競爭策略,顯然不是庫克要走的路。就像所有消費性電子產品的生命週期循環,最終都會走上這一步;但對庫克來說,如何用更低的製造成本,創造出更好的體驗,才是蘋果的使命。

一直以來,蘋果iPhone之所以能坐擁金字塔頂端客群,「說穿了,就是iPhone夠酷嘛。」美系外資分析師說,賈伯斯成功用這個思惟顛覆了世界,成了他自己口中夠酷才能改變世界的實踐者。但庫克時代的蘋果產品還夠酷嗎?新一代iPhone發表會後的市場反應,讓答案再明顯不過。

可是,事情也還不到悲觀的時候,至少庫克的團隊就不這麼認為。蘋果新鐵三角之一,負責軟體工程的蘋果副總裁費德里吉(Craig Federighi)就直言:「做新的東西很簡單,但做對產品卻很難。」

花更多時間在軟體的創新

就在新一代iPhone開賣後的第四天,蘋果公布了最新的銷售數字,兩款手機開賣三天創造九百萬支成績,這個數字若對照前幾代iPhone,當然很漂亮,「但這是兩款手機的數字,目前市場對iPhone 5C的銷售仍有疑慮,現在下定論真的還太早。」巴克萊資本證券科技產業分析師蓋欣山說。

尤其,這次首賣國家新增了中國,中國電信商是否扮演了重要的助力,這些都是可能造成蘋果開賣三天,就締造九百萬支熱銷數字背後的迷思。

值得注意的是,有別於往年iPhone硬體吸睛,今年反倒是iOS 7的更新,成功吸引了使用者。不只使用者介面全新改版,從輸入法、鍵盤設計等,都做了大幅的改版,幾乎是近年來蘋果作業系統最大的改版,比起在硬體上有更多的突破,顯然蘋果花了更多的時間與資源在做軟體創新。

庫克在專訪裡講了很值得玩味的一句話:「當消費者沒有真的在使用那些功能時,擁有高市占率真的重要嗎?對我們來說,更重要的是人們使用我們的產品。」庫克之所以這麼說,其來有自。根據網路分析公司NetMarketShare統計,將近五五%的手機網路活動來自蘋果的iOS系統,而Android系統只有近二八%。進一步拿營收數字來看,市調公司App Annie統計,光是App Store貢獻的營收是Google的二.三倍。

這或許說明了一點,當市場多數人將焦點擺在新一代iPhone硬體沒有太多突破時,庫克卻大談軟體創新。因為昔日手機龍頭廠諾基亞、摩托羅拉紛紛被微軟、Google收購,走的都是蘋果那條叫做「軟硬整合」的路,但庫克領導的蘋果,卻決定要走自己的路。

「我們的主要目標還是在賣一支很棒的手機、提供很棒的使用者體驗,然後我們會用更低的製造成本來生產它。」庫克這麼在專訪裡說。

從蘋果發表了最新一代iPhone至今,兩個禮拜過去,九百萬支的銷售數字只是開頭,就像去年iPhone 5開賣前三天銷售五百萬支,也刷新了紀錄一樣,等時間一拉長,才能見真章。而庫克比誰都清楚這一點,畢竟諾基亞的殷鑑不遠,「諾基亞提醒了這個產業的每個人,你必須持續創新,不創新就只有等死。」蘋果新手機首賣成績屢創新高──iPhone系列產品開賣紀錄機型 發表日期 開賣國家數開賣成績iPhone 2007/6/29 1 74天賣出100萬支iPhone 3G 2008/7/11 22 3天賣出100萬支iPhone 3GS 2009/6/19 8 3天賣出100萬支iPhone 4 2010/6/24 5 3天賣出170萬支iPhone 4S2011/10/14 7 3天賣出400萬支iPhone 5 2012/9/21 9 3天賣出500萬支iPhone 5S 2013/9/10 93天賣出900萬支

iPhone 5C

資料來源:Piper Jaffray、蘋果

 
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抹掉汙點變亮點 攻下全球NB電源三成市占群電讓台達電、光寶敬畏的祕密

2013-11-04  TWM
 
 

 

就在全球筆記型電腦一片黯淡之際,電源供應器製造商群光電能卻每年營收屢創新高,更驚人的是,毛利率還能每年維持正成長,今年可望衝破一五%大關。但可能很少人知道,群電從零到有,可是有過一段慘烈的過往。

撰文‧顏雅娟

二○一二年,全球每四台筆記型電腦中,就有一台採用它生產的電源供應器;今年,全球筆記型電腦出貨量增加不到一%,它卻逆勢成長,加緊腳步攻下全球三分之一的市場。這家公司並非投資人熟知的電子零組件大廠,而是產業中的後起之秀,群光電能(以下簡稱群電)十一月八日將正式成為群光集團底下第三隻掛牌上市的小金雞。

原本由台達電、光寶集團所壟斷的筆記型電腦電源供應器市場,幾年前突然殺出群電這家後起之秀,在全球筆記型電腦電源供應器的市占率,一路從○八年的一七.二%成長至二七.三%。今年,群光集團及群光電能副董事長林茂桂豪氣地預估,市占率將進一步成長到三三%,在市場大餅維持固定的情況下,硬是搶走對手的既有版圖。

換掉舊產品 品質放第一為何群電可以這麼厲害?說穿了,就是一貫的品質與成本控制,但很少人知道,群電從零到有,可是曾讓縱橫商場多年的林茂桂,嘗盡了人情冷暖。

走進群光電子位於五股的總部大樓,一進門就能看到牆上大大的「NO QUALITY,NO SALES(沒品質、沒銷路)」的一排字。靠著鍵盤、滑鼠、鏡頭模組以及數位錄影機等低利「紅海」產品站上全球第一,群光集團不僅把這蠅頭小利發揮到極致,去年集團總營收更一舉突破七百億元大關,毛利率也穩定維持在兩位數以上。

但觀察近年群光集團的獲利曲線,可以發現,一路向上的曲線在○五年缺了一角,主要就是受到轉投資電源供應器廠高效電子虧損所拖累。而這個堪稱群光集團「汙點」的高效電子,正是群電的前身。

「高效在搞笑,別談了。」回想剛接下高效的那段日子,林茂桂忍不住深深嘆了口氣。當年高效一口氣虧損四、五億元,燒掉了半個股本,拖累母公司群光,讓群光集團董事長許崑泰忍不住要下重手整治。

曾經是光寶「最年輕廠長」的林茂桂,一九八八年在群光電子創辦人李益仁的力邀之下加入群光集團,之後就一直被視為許崑泰底下製造最強的大將。「只要哪家工廠有任何狀況,MK(林茂桂的英文名)都是第一個跳下去救火。」在高效連年虧損、瀕臨倒閉邊緣之際,林茂桂硬著頭皮接下這燙手山芋,接連撤換董事長、總經理,一肩扛起「幾乎死光」的業務。

靠著先前在業界打下的人脈基礎,披掛上陣的林茂桂不斷帶隊拜訪客戶。但過去高效生產的電源供應器品質欠佳,又有多次拖延交貨的紀錄,林茂桂就算手段再厲害,也很難一下子將高效從垂死邊緣救回來。

「一開始真的是低聲下氣,大概有兩、三年,頭抬不起來。」說起這段往事,林茂桂雖然嘴巴掛著笑容,但眼神依舊仍見到當年那壓在肩上的沉重壓力。他回憶,當一連走訪仁寶、廣達、和碩各家代工廠商,把產品線逐一攤開,一路從鍵盤、滑鼠、相機模組談下來,最後輪到電源供應器,只見客戶急忙撇手說:「不要、不要,這不談了!」二○○六年底,林茂桂決定自廢高效武功,砍掉所有舊產品,花了整整半年時間重新研發、重新設計,那段時間,林茂桂自己跳到第一線參與研發與生產,與工程師一起盯品質、盯進度;這麼磨了半年,產品品質顯著提升,高效才重新拿回些許訂單,○八年終於達到損益兩平。這年年底,群光集團進行組織重整,高效走入歷史,原班人馬改以「群光電能」打天下。

客戶為導向 微軟也買單儘管林茂桂成功將群電從虧損低谷拉起,但說到真正讓群電登上巔峰的,還是爭取到美系大客戶微軟的支持。○七年,林茂桂正式向微軟推銷自家電源供應器,卻換來微軟採購長無情的拒絕,當時微軟XBOX 360遊戲機電源供應器訂單早就穩穩握在台達電、光寶兩家老牌大廠手上。

但林茂桂不死心,著手改善品質之餘,也指派公司最精英的工程團隊組成專案小組,務求立即回應微軟的各種要求。群電總經理曾國華補充:「光這個案子,就派了十幾個人支援,比其他案子整整多出一倍。」「前後大概花了兩年時間才攻下來。」一○年,群電從原本XBOX 360遊戲機的第三電源供應器廠,快速躥升為第一,超過七成的電源供應器都出自群電,就連未來新品也交由群電設計開發。

有了微軟訂單加持,等於幫群電的產品品質做了最好背書,原本筆記型電腦代工客戶訂單紛至沓來來。「微軟都敢給你做,那應該是沒問題吧。」一○年,群電營收衝上二一四億元,整整較前一年成長四八%。

從群電成立到現在,林茂桂總是堅持「一切以行銷為導向、客戶為導向」,只要說出去的話,一定要兌現,慢慢地,彼此之間信任就慢慢出來了。群光電子公共關係經理江怡瑩形容:「MK比誰都纖細敏感。」反映在經營客戶關係上也是一樣,林茂桂永遠秉持著以客為尊,就怕讓客戶有一絲不滿意。

經過一番「臥薪嘗膽」,對於品質的要求、對於每一張訂單的得來不易,林茂桂比任何人都有深刻體悟。即使如今已從一個集團汙點變身為小金雞,群電與林茂桂依舊如履薄冰地謹慎前行!

群光電能

成立時間:2008年12月

負責人:許崑泰

資本額:32.94億元(掛牌股本:35.34億元)主要業務 :交換式電源供應器、LED照明產品近三年獲利:9.1億元(2012年)8.3億元(2011年)5.5億元(2010年)

 
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三星二季度運營利潤再下滑 中國市占率或僅10%

來源: http://www.yicai.com/news/2015/07/4662846.html

三星二季度運營利潤再下滑 中國市占率或僅10%

一財網 吳豐恒 2015-07-30 21:54:00

“三星手機下滑的最大原因就是競爭對手起來了。”艾媒咨詢CEO張毅在接受記者采訪時表示。高端產品線,三星的市場份額被蘋果搬家,而在中低端,風頭正勁的華為也搶去其不少份額。

智能手機業務繼續拖累業績,不過三星電子似乎還無力阻止其繼續下滑。7月30日,三星公布了第二季度業績,運營利潤同比下降4%。

芯片業務已成為三星電子利潤的最大貢獻者,從2014年同期的1.86萬億韓元增至目前的3.4萬億韓元,超過移動業務的2.76萬億韓元。芯片業務利潤的增長部分抵消了其移動業務的下滑。

移動業務曾是三星的現金奶牛,不過,相對於2014年同期的4.42萬億韓元運營利潤,其降幅高達37.6%。在蘋果和中國廠商的包抄下,三星手機的利潤已連續多個季度下降。

份額下降

目前,三星手機出貨量仍居全球第一。不過,其地位正受到挑戰。

市場研究機構IDC最新數據顯示,第二季度,全球智能手機出貨量達到3.372億部,同比2014年增長11.6%。不過在全球出貨量排名前五的手機品牌中,三星是唯一一家出貨量下降的公司。

數據顯示,三星第二季度出貨量7320萬部,同比下降2.3%。蘋果出貨量4750萬部,再創歷史新高。現在,蘋果的全球市場份額已達到14.1%,比三星21.7%僅低不到8個百分點。全球份額排名第三的華為也增長強勁。

在中國市場,三星曾經雄踞榜首,市場占有率高達30%,不過據國內機構賽諾的統計,三星的市場占有率目前僅在10%左右。

“三星沒有太多新的產品,至今作為銷售主打的仍是A3、A5。A8銷售尚可。”一位國內渠道商人士告訴《第一財經日報》記者。

三星表示,GalaxyS6Edge供貨不足是第二季度運營利潤下降的原因。GalaxyS6、GalaxyS6Edge是三星2015年新推出的旗艦機,目的是在高端市場對標蘋果iPhone6。S6Edge的曲面屏本是一項創新,不過傳出供貨不足。

“前期的貨源並不穩定。”上述人士也向記者表示,現在,市場對S6Edge已失去過去的關註度。在該渠道商,S6、S6Edge的銷量大約是iPhone的60%~70%。

“三星手機下滑的最大原因就是競爭對手起來了。”艾媒咨詢CEO張毅在接受記者采訪時表示。高端產品線,三星的市場份額被蘋果搬家,而在中低端,風頭正勁的華為也搶去其不少份額。

過去幾個月,崛起的中國手機廠商收縮了產品線,不僅在低端將價格做到極限,也加劇了中高端的競爭。

三星衰落?

面對在智能手機市場的下滑,三星通過提升芯片業務部分抵消了其業績負面影響。

三星在手機芯片領域投入了巨額資金,正在逐步獲得回報。旗艦機型上,三星采用自主生產的芯片,這減少了高通的訂單,不過卻提升了三星電子的業績。從1.86萬億韓元到3.4萬億韓元,三星電子二季度芯片業務利潤增長了82.8%,已取代移動業務成為最大的利潤來源。

“營業利潤連續下滑,三星是不是要像諾基亞一樣了。我不是這樣看,三星立足的根本尚沒有動搖。”張毅說。

近年來,手機硬件的繼續提升面臨創新瓶頸,差異化漸失。在成熟的硬件產業鏈基礎上,部分不具備研發能力的企業乃至個人都可以生產手機,通過激烈價格戰,在同質化競爭中分走部分蛋糕。

通信技術正在基礎領域快速向前演進,研發能力仍是長跑取勝的關鍵。

因為競爭對手快速崛起,市場競爭受挫,三星看似正在步諾基亞後塵。不過張毅認為,三星的全產業鏈布局、重視研發、快速規模化制造優勢,作為其企業核心競爭力尚未動搖,“三星會不會衰落,不能現在就下判斷”。

對於接下來的第三季度業績,三星表示依舊會遇到較大挑戰。

編輯:於百程

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三星 二季度 運營 利潤 下滑 中國 市占 占率 率或 或僅 10%
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台灣車廠市占狂掉 該減稅相救?



2015-08-17  TCW

如果你是有意換購新車的準車主,以下競爭車款,你會怎麼選擇?

日系房車,日本原裝進口的馬自達3,新車價六十九萬九千元起;國產本田Civic,入門車七十三萬九千元。另一組是日本進口的豐田Rav4休旅車,基本款八十六萬九千元,只比國產日產最新推出的X-Trail多一萬元。

警訊又起

進口車國產價,蠶食市占

七月國內新車銷售數據,清楚說明消費者對進口車的偏好。

馬自達3與豐田 Rav4,當月分別以一千三百三十五輛、二千七百五十二輛,大幅領先本田 Civic與日產X-Trail的四百四十一輛與一千兩百零九輛。豐田Rav4更「完勝」本田CR-V、福特Kuga等國產休旅車,成為該級距的市場冠軍。

進口車具價格競爭力,表面上是日圓重貶,市場自由競爭結果。然而,進口車賣國產車價格,搶進中型房車與休旅車,合占市場大餅半數以上主流市場,卻正帶來國產車市占率快速流失的板塊移動效應。

根據統計,今年一至七月,國內新車銷售累計達二十六萬四千輛,總市場微幅成長三?二%,但進口車同期成長率卻高達二○?五%;市占率更飆至三六%新高。

憂心有理

內需萎縮,衝擊全供應鏈

「(進口車市占率)一旦跨越四成,將嚴重衝擊本土汽車產業,」車輛同業公會理事長、裕隆日產總經理蔡文榮指出,進口車挾匯率優勢擴大市占率,將使國產車現 地組裝越來越不具規模效應。首當其衝的是,產能利用率原本偏低的福特六和、台灣本田,接下來是中華三菱和裕隆等整車廠,持續削減月販輛數不到五百輛的國產 車款導入計畫,其引發的骨牌性效應,將衝擊包括鋼材供應,以及零組件等供應鏈業者。

蔡文榮疾呼,當電子業出口已呈現大衰退,從產業整體發展的角度,政策面須思考透過減徵貨物稅等誘因,強化車價百萬元以內的國產平價車款競爭力,藉此鼓勵全台車齡十年以上的老車汰舊換新,擴大汽機車內需市場,「否則,台灣恐步上澳洲汽車業消失的後塵。」

澳洲汽車產業,短短不到十年內,國產車產量攔腰砍半;包括豐田、福特,以及通用等,最後三家整車廠,亦已宣布最遲於二○一七年底將相繼關閉,看在國內車廠眼中,確實令人膽戰心驚。

車測中心研究報告指出,澳洲雖有百年的汽車工業歷史,但近年政府採取自由化經貿政策,汽車進口關稅降至五%以下,是全球最低的市場之一;且澳洲積極與日韓等各國簽訂自由貿易協定(FTA),汽車關稅降至零,加上因礦業榮景帶動澳幣升值,導致進口車競爭力大增。

反觀澳洲當地國產車,產量則從高峰時五十萬輛,萎縮到目前不到二十萬輛,導致成本居高不下,就連曾從澳洲整車出口量高達二十萬輛的豐田汽車,也宣布於明年 底關廠。因此,預計二○一七年底,與通用合資的當地車廠霍頓(GM-Holden)關閉後,澳洲將正式邁入全進口的汽車市場。

本土汽車產業消長,直接影響的是從業人員的就業機會。車輛公會統計,台灣的整車廠加上與零組件廠,總計創造八萬四千個就業人口。

金屬中心產業分析師薛乃綺也指出,國內車輛工業產值逾六千六百億元,占製造業總產值雖僅約五%,卻是帶動上下游鋼鐵、玻璃、橡膠等,關聯性產業的火車頭;尤其,母國市場的存在,更是汽車電子等下一階段關鍵零組件的研發平台,對整體製造業升級具戰略性價值。

治本不易

鞏固聚落不能只靠減稅

不過,值此政府財政困難,若替特定產業減稅,必受到極大爭議。因為,從車輛公會的產業概況分析顯示,二○一四年,台灣整車廠生產輛數達三十八萬輛(含國瑞 汽車出口中東逾九萬輛),整車廠與零組件廠的年產值,因出口增長,分別有超過一○%的兩位數成長,實看不出減稅救汽車業的迫切性。

一位不願具名的韓系品牌資深主管,也不認同減稅的必要性,因為汽車業是資金、技術密集,高度競爭的全球化產業,產業競爭力不是靠單一租稅就能保障;況且,幣值升貶只是短期波動,「日圓貶喊減稅救國產車,萬一之後日圓強彈,難不成就要增稅?」

蔡文榮則是提醒,一旦國產車市占流失,進口車成長進入正向循環,動搖產業聚落,再談救國產車廠,就為時太遲了。尤其全世界汽車業的產能嚴重的供過於求,中 國市場整車廠總產能高達四千萬輛,但去年市場銷量不過二千三百多萬輛;日本也正在積極擴大製造業回流,重新啟動零組件廠外銷的出口動能,都有可能取代台灣 汽車產業現階段的出口利基。

一名車輛公會理事私下表示,要替有車階級減稅,社會觀感一定不好,但國產車市場萎縮的遠憂,絕對是嚴肅的產業議題,「不管明年哪一黨執政,這是早晚要面對的產業難題!」

【延伸閱讀】匯率優勢,讓進口車衝36%新高—近年國產、進口車市占比率變化

2011年

進口車:25.67%

國產車:74.33%

2012年

進口車:27.02%

國產車:72.98%

2013年

進口車:30.39%

國產車:69.61%

2014年

進口車:33.08%

國產車:66.92%

2015年 (國內新車總銷售26.4萬輛)

進口車:36%(進口車一年增加2.92個百分點)

國產車:64%

註:2015係1-7月數據

資料來源:台灣區車輛工業同業公會

整理:尤子彥


臺灣 灣車 車廠 廠市 市占 占狂 狂掉 減稅 相救
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攜程網五個月內吃下逾七成市占 它躋身中國最大旅遊網 連三星都找合作

2015-11-16  TCW

到中國出差怎麼找飯店、訂機票?老台商多半會回答:攜程網。

經歷過上一波全球網路泡沫,攜程網成為中國最大的線上旅遊平台,去年拿下約四六%的市占率,遠遠高過於第二名「去哪兒」的一六.六%、與第三名「藝龍」的一三.五%。

然而令人震驚的是,這原本就已經是相當懸殊的戰局,攜程網竟然又在短短五個月裡,接連入股去哪兒與藝龍,並成為這兩家公司的最大股東,一舉把中國線上平台的戰局,從三足鼎立轉為一家獨大。

儘管未來三家公司仍將保留品牌、獨立運作,但攜程網「虛擬集團」在中國的合計市占率卻將超過七六%,而這個絕對優勢的市占率帶來的綜效,不僅僅是面對航空公司與住宿飯店的談判籌碼,更是重建中國線上旅遊平台秩序的起點。

然而,隨著攜程輞的一統江湖,遣檬的亂象也將告終,回歸到市場合理價位,瑞士信貸就預估,攜程網明年營業利益率將上升到一八.二%,後年更可望站上二七%;企業財務健全了,也才能儲備創新輿擴張的子彈。

攜程網能殉成為行業內的老大,有一套相當嚴謹的優化客戶服務的方法,才能讓客戶的依賴度上升;有了中圓的服務經驗,攜程網的下一步,更要走出中國。

今年一月,攜程網孰行長梁建章在入股英圓Travelfusion後,就明白表示「這是國際化的第一步」;然而,國際線上旅游平台目前依照地區別的不同、 各有翹楚,例如歐洲慣用BooKing.com、北美洲則以Expedia為多、柬南亞市場則偏好Agoda,在中國當然首選綁定五千家以上鈑店的攜程 網。

靠雨千萬用戶跨出國門:攜手國際業者,擴大產品線想跨越既定文化藩籬輿使用介面慣性不容易,攜程網透過兩大策略積極國際化。

策略一,去年中國出境旅客首次突破一億人次,這當中約有兩千萬人次使用攜程網服務,成為它與國際業者洽談合作時的最大籌碼。

今年初攜程網與阿瑪迪斯(Amadeus)合作,間接取得北美與台灣等地的機票,豐富了產品線:與差旅費用管理服務商Concur的合作,則協助攜程搶攻國際商務客市場;而韓國首富、三星集團會長李健熙的長女李富真,更是親自拜會攜程公司,商談向中國旅客推廣三星旗下包括旅館、樂園、購物中心等行程。

縮減客戶「費力度」:網頁會記憶,搜尋到付款只要30秒

策略二,持續優化移動平台。

二〇一三年,粱建章回任攜程網執行長後,以智慧型手機為主體的「移動平台」 服務效率就成為他的重點工作之一。攜程網技術長葉亞明為此設立了業界唯一的新KPI指標——「費力度」,用來評斷攜程網的進步,並與同業比較。

攜程網能殉成為行業內的老大,有一套相當嚴謹的優化客戶服務的方法,才能讓客戶的依賴度上升;有了中圓的服務經驗,攜程網的下一步,更要走出中國。

今年一月,攜程網孰行長梁建章在入股英圓Travelfusion後,就明白表示「這是國際化的第一步」;然而,國際線上旅游平台目前依照地區別的不同、 各有翹楚,例如歐洲慣用BooKing.com、北美洲則以Expedia為多、柬南亞市場則偏好Agoda,在中國當然首選綁定五千家以上鈑店的攜程 網。

靠雨千萬用戶跨出國門:攜手國際業者,擴大產品線想跨越既定文化藩籬輿使用介面慣性不容易,攜程網透過兩大策略積極國際化。

服務效率就成為他的重點工作之一。攜程網技術長葉亞明為此設立了業界唯一的新KPI指標—「費力度」,用來評斷攜程網的進步,並與同業比較。

他解釋,「費力度」指的是顧客完成一次飯店或機票預訂是否夠簡便。好比說,顧客在輸入姓名、地址等文字,或信用卡號時,速度一下子就慢下來了(意指耗時費力),「打一個字的費力度,就是點擊(按一下滑鼠)的五倍!」葉亞明說。

為了減少客戶App下單時的「費力度」,葉亞明做了三件事,一是裁減頁面,例如找旅館只要三個頁面:搜索、詳情、下訂,如此僅須約三十秒即可完成,比之前減少一半以上的時間。

二是大量「記憶」客戶杳一訊,只需要第一次輸入完整姓名與信用卡號等資料,第二次只要輸入密碼就自動跳出,如此就可以把費力度減少三成以上。

三是碰到網路頻寬不夠的如2 G,就把咨訊封包切分再切分,減少顧客得知查詢結果的等待時間,兩年前用手機App查攜程網的行程平均三秒鐘完成,現在僅約兩秒鐘,接下來要進一步往一秒鐘前進。

一個簡單的訂飯店動作,攜程網把後段步驟細分到兩百個,並且確保在北京、台北、東京、巴黎使用的服務品質都是相同的。直到現在,攜程網還是每個月做一次全 盤的費力度檢測,做為不斷優化的依據,目前攜程網的費力度約為三十,另外兩個主要競爭對手則分別是四十五與五十;葉亞明統計,有費力度這個指標前,訪問網 頁的用戶完成訂單率約為八。%,現在已經可以達到九九%。

粱建章專注優化手機客戶的體驗後,移動平台對攜程網的營運貢獻也從去年底的五成,升高到今年中的約八成。

現在的攜程網,經過中國激烈的商戰洗禮,彷彿是一隻初長成的狼,正要一步步往外擴張領地,路途漫長遙遠,但它已然出發。

 


攜程 網五 五個 個月 月內 內吃 吃下 下逾 七成 市占 躋身 中國 最大 旅遊網 旅遊 三星 都找 合作
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全聯購併松青成敗 關鍵在美廉社 美廉社是超市還是超商?攸關市占計算


2015-11-30  TWM

全聯擬以四.五億元收購松青超市,交易案在送到公平會時產生變數,關鍵在於超市業市占第二的美廉社,如果被定位是超商,全聯購併松青恐被認定是獨占事業。

頂新集團日前決定將旗下松青超市以四.五億元賣給全聯,此樁交易上周送公平會審核,待完成後,六十五家松青超市將改掛全聯招牌。

但市場卻傳出,美廉社的市場定位,將是這樁交易成案與否的關鍵。因為依《公平交易法》規定,事業於相關市場之占有率達二分之一,就有可能被公平會認定為獨占事業,將影響收購案是否過關。

經濟部十一月公布,九月底超市店數總計約一千九百三十五家,全聯目前有七百五十九家門市,美廉社四百五十五家,市占率分居一、二。

自詡提供「量販價格與超商便利性」的美廉社到底算不算超市,將影響市占率計算。若把美廉社計入超市業分母,全聯在超市業市占率三九.二%,若併入有六十五 家門市的松青後,一舉達到八百二十四家,市占率四二.六%;但若不計入超市業分母,全聯在購併前就達五一.三%,併入松青後更高達五五.七%。

美廉社可大可小 難分類

問題在於,美廉社究竟屬不屬於超市業,定位相當模糊。若查財政部網站登錄美廉社(以母公司三商行為名)的營業項目,既是超級市場,亦是直營連鎖式便利商店;若依經濟部公司資料查詢,所營事業更是超商、超市、零售、百貨等,無所不包。

中華徵信所三月發表的報告指出,「擁有『美廉社』的『三商家購』在持續拓點及考量整體集團營運下,併入三商行,排名也躍居第二,後因行類重新歸屬便利商店 業,一三年退出超級市場產業排名。」在此排名中,美廉社不屬超市業。然而,經濟部發布的《產業經濟統計簡訊》,美廉社就排在「我國主要超級市場營業店數」 的第二名。

綜上所述,給予消費者「面積似超商,品項似量販店」印象的美廉社,確實踩在模糊地帶;而這曖昧的定位,卻可能成為全聯併松青的程咬金。

公平會副主委邱永和說,會由專家、研究團隊就產品市場、地理市場做明確界定,再依法做出決議。公平會官員指出,會依門市數量、營業額與採購條件等做綜合考量。

超市龍頭全聯欲購併松青,還得看美廉社這個「遇超商打超商、遇超市打超市」的市場變色龍歸入什麼綱目,恐怕也是全聯、松青談親事時,始料未及。

撰文 / 陳柏樺


全聯 購併 松青 成敗 關鍵 在美 美廉 廉社 社是 超市 還是 超商 攸關 市占 計算
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拚互動》他用「空中戰術」變工具App市占王

2016-02-22 TCW

「互聯網(指網路)時代,做業務不能只用傳統地面部隊的方式,一定要結合空軍一起轟炸,效果才會廣!」說這話的,是台灣雪豹科技董事長吳德威。

職稱看起來是很有分量的「董事長」,實際上,二○一三年底創立雪豹科技時,含他自己在內,公司只有五個人。他一個人扛起業務大任,短短兩年內,從無到有,在Android行動工具軟體台灣市場上,打下八成的市占率,不重複下載次數達一千五百萬次,在台灣僅次於臉書與Line。

這個成績有多難?首先,雪豹科技的產品類似於防毒軟體,主要功能是清理手機內垃圾程式,既非有趣好玩的遊戲,也非黏著度高的社交通訊,屬於非必要的冷門工具類別。

再者,他並非在台灣研發製造,而是代理中國公司獵豹移動的產品。台灣對於中國軟體向來有極深的安全疑慮,就算是免費下載,一般人也不會冒著個資被竊取的風險,在自己的手機或平板上安裝來自中國的工具軟體。

同樣來自中國,號稱市占率第一名的奇虎360,比雪豹早一步進軍台灣,還大手筆找來明星代言,但根據Google Play商店上的數字,下載數還不到五百萬,市占率僅雪豹的三分之一。而台灣老牌的防毒軟體趨勢科技,市占率則與奇虎360差不多。

吳德威能力壓中台兩大競爭對手,不只把冷門硬僻的工具軟體塞進八成台灣Android裝置中,還讓華碩、宏達電等全部台灣手機廠,以及五大電信商都埋單成為其合作夥伴,除了產品本身好用之外,就是善用了網路的三大特性:廣度、速度與即時互動。

對外:吸納臉書粉絲

設計貼圖噓寒問暖,衝高按讚數他賣產品的第一步,是上臉書開粉絲頁。「這是空軍第一個要占領的灘頭堡,」吳德威說。

根據臉書在去年底發布的最新統計,台灣每天有一千三百萬人會上臉書,只要能吸引一%的用戶在其粉絲頁上按讚,就等於多了十三萬個潛在客戶。

一開始,他逢人就問用不用臉書,就連計程車司機也不放過。如果有,就請對方打開手機幫他在粉絲頁上按個讚。因為不涉及推銷,也不必留下聯絡方式,沒有打擾隱私問題,只花個幾秒鐘,大部分人都會願意。對吳德威來說,這就是第一批推廣名單。

但光是開個粉絲頁發廣告文吹噓自家產品,並無法留住粉絲。為此,吳德威自費跑去電腦補習班學了三個月的繪圖修圖,不管發任何文章一定附上照片或漫畫圖,若遇到跨年夜、農曆新年等節慶,還自製晚會攻略、賀年卡、各地天氣概況等實用資訊,增加點閱率與分享率。

這種做法等同於一般業務員會發問候簡訊或印傳單,只是一裝上網路這雙翅膀,陸軍立刻變空軍,花個幾分鐘時間發文就能觸及到數千人。

他還仿照Line的貼圖行銷術,設計了一隻虛擬的可愛小豹,把原本冷冰冰的產品形象轉變成溫暖又有親和力。週一上班日,就讓小豹發文替上班族提振精神;寒流急凍全台時,一張小豹在雪中的圖片,得到一千八百個讚與五十一個分享。

對內:24小時內回覆客訴線上談不攏,就殺去顧客面前處理再者是速度。只要有人留言,他一定在二十四小時內回覆。就連處理問題,他也是盡量在「空中」解決。

吳德威的手機裡,WeChat與Line的群組將近百個。每當客戶反映產品問題,他就立刻開一個群組,把客戶、產品經理、工程師等抓在一起,讓所有人都能即時對話溝通。

「他們比我們考慮得更多、更在意產品的好壞,」雪豹的合作夥伴之一,華碩技術長陳學群說。過去產品若有問題,一來一回的溝通就得花上十天半個月,但吳德威通常一週內就能搞定。

曾有一位使用者,在下載了軟體後,手機整支當掉,氣得到粉絲頁上留言大罵。

吳德威立刻指示工程師用通訊軟體,與使用者溝通,談了半天依舊沒解決問題,吳德威乾脆買了兩張高鐵票,要工程師直接殺到南部,幫使用者面對面處理完問題再回來。

「空軍解決不了,再出動地面部隊,空陸結合,才能完善整套客戶服務,」吳德威說。

過去賣東西出一點小瑕疵,只要不是大問題,消費者通常不會特別花時間計較,但在網路時代,一個地方做不好,消費者立刻上網圍剿,因此,如何應對就變得很重要。

客服學:把負評變交流話題他的服務眉角,華碩、遠傳都想學一般業務如果遇到客戶抱怨或是負面評價,大多想盡辦法息事寧人,避免醜事外揚,若在臉書上留言護罵,則是千方百計刪除。

但吳德威卻是大剌剌的把這些評價留著,甚王還會把當機過程拍攝下來上傳到粉絲頁上,問大家是否有類似狀況,創造交流互動的話題。

吳德威說,客戶若對產品不滿,通常就是直接刪除,「人家會罵你,代表對你還有期待,主動把問題告訴你,要你解決,慼謝都來不及了,怎麼會去刪除、封鎖

呢?」

而過去業務靠蒐集名片累積人脈存摺,吳德威則連名片都不發,見面直接交換WeChat。他的辦公室甚至不設分機,所有的業務統統在手機上談定。最高紀錄,可以三個月不開電腦,只用手機。

如今雪豹光是在台灣的粉絲數就多達七十八萬,平均每則貼文的按讚數在五百以上,是對手的五倍之多。

而華碩、遠傳電信等大公司,之所以願意與雪豹合作,就是因為吳德威用網路創造出一個可以與客戶共同獲利的生態系。在他們眼中,與其說自己是雪豹的客戶,「我們更像是靠網路結合在一起的夥伴!」陳學群強調。

這些做法說穿了其實並不高妙,更不需要額外的成本,任何做業務的個體戶都可以如法炮製,卻沒有多少人做得到,關鍵就在「心態」。

歷任過惠普、戴爾等外商硬體大廠高階主管,擁有六標準差、ISO講師證照,吳德威過去受的訓練其實「一點都不網路」,今年四十歲的他,也稱不上是年輕的網路原住民世代。只是為了運用最有效率的方式做業務,「我必須全部砍掉重練,」他苦笑著說。

他稱這個過程叫作「空杯」,意思是要將自己的杯子倒空。回想當初,他一個外商公司高層與十七、八歲的小毛頭擠在電腦補習班學修圖,舉手發問笨問題,「覺得自己真的很像沒見過世面的大嬸,」他推了推那副七百度的厚眼鏡說懂得放下身段,學習新事物,善用網路的特性來做業務,這,就是吳德威的勝出之道。

「網路時代做業務,一定要結合空軍!」遇客訴,開群組跟顧客對話;見客戶,不換名片換WeChat。

撰文者林俊劭

互動 他用 空中 戰術 工具 App 市占 占王
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全球市占7成 台灣婚紗王國解密 他們,為夕陽紡織業開創藍海 訂單多到接不完

2016-02-22  TWM

全世界的女孩子一輩子最期待的一件衣服─夢幻白紗禮服,承載這最美麗、最珍貴夢想背後的重要推手─台灣,無論是Elie Saab、Vera Wang或Yumi Katsura等國際頂級婚紗,全球婚紗產業,高達七成都與台灣息息相關,從禮服布料、蕾絲、配件或是整件禮服製作,低調而認真的織造每一件嫁衣,贏得全球婚紗王國美譽。

日前,前總統李登輝最疼愛的孫女李坤儀結婚,備受注目,她一身純白緞禮服,搭配由胸前延伸到裙襬的立體蕾絲刺繡,典雅又大方。不久前,另一場同樣閃爆媒體鎂光燈的演藝圈金童玉女黃曉明、Angelababy的世紀婚禮,俊男美女的天作之合,自是又引起一連串話題討論。

全然不同地區、身分的兩場婚禮,卻因為新娘都不約而同看上了有「公主設計師」之稱的黎巴嫩品牌Elie Saab,而有了交集。

深受歐洲、中東王公貴族喜愛,儼然成為王室御用的訂製禮服品牌Elie Saab,和台灣的交集,卻不僅止於李坤儀或林志玲等紅毯上的女星。鮮為人知的是,Elie Saab貴氣如女神般的頂級訂製禮服背後,從禮服布料、蕾絲到配件,都有台灣廠商默默付出與耕耘。

由於品牌大廠的壓力,台灣在全球婚紗產業的默默付出,往往不能大聲宣揚,但是卻舉足輕重,扮演關鍵性的角色。無論是從配件到禮服布料,甚至整件禮服製作,全球最大的蕾絲大廠偉特董事長王明祥估計,全世界七成以上的婚紗禮服都與台灣有關。更誇張一點說,少了台灣,地表上將有七成的新娘子,穿不到白紗,結不了婚!

歷年屹立不搖

上下游產業全包,產值勇奪全球第一紡織業在台灣被視為夕陽產業,但是,唯有婚紗禮服產業卻是歷經三十年風雨,而依然屹立不搖,從上游的配件、禮服布料,一直到下游的禮服成品,甚至品牌,產值占比勇奪世界第一。

「從公司創立至今,整整二十八年,沒有一年虧過錢,即使遇到前所未見的全球金融大海嘯,營收仍然維持正成長。」專營蕾絲的王明祥說道。

全世界最大的禮服生產商新名企業董事長黃文仁表示,「我們很幸運,大部分都是客戶主動找上門,幾乎都是客戶介紹客戶,我們的業務都不用接單,光是回email就回不完。」不禁讓人好奇,為何台灣婚紗產業,能夠抵抗各種外來競爭,而沒有淪為夕陽產業?對此,黃文仁一針見血地指出,「客戶主動找我們,原因很簡單,沒有好設計、好品質、好服務及合理價格,誰會跟你買。」大部分的紡織產業,多是發展至某一階段,直至遭遇其他國家的低價競爭,才開始投入研發,並亟欲提升產品附加價值。轉型成功的,如近來發光發熱的機能衣;失敗的, 就如夕陽般消失於地平線。

款式設計的創新

蒐集流行資訊, 精準研發婚紗圖樣婚紗產業的發展特性則截然不同,從一開始就被要求不斷創新與研發,才有機會成為贏家。換言之,婚紗禮服的致勝武器就在設計與創新。

「國外客戶有些有自己培養設計師,但是,現在很多客戶,看到我們設計得比較好,乾脆就不請設計師了,幾乎都直接選擇用我們款式,大約有七成以上都依賴我們的設計。」黃文仁表示。

王明祥也自豪地說:「創新就是我們的強項!」如今,新名每年要推出二千款新的禮服設計,偉特每一年開發三千多款蕾絲新設計圖樣,一個月就有高達近三百種的創新需求量。全球最大婚紗禮服布料供應商之一的皇加布業,也隨時提供上萬種不同布料種類款式,供設計師天馬行空地發揮創意。

研發創新這一條路充滿艱辛和挫折,「我們也是不斷地從錯誤中學習,一開始,有一年,設計師設計出來的產品,客戶全部都不喜歡,一件都沒挑到。」黃文仁回憶道。

同樣的挫折也曾發生在偉特,有一次,王明祥迫不及待地向歐洲最大婚紗品牌Pronovias的負責人,展示數百款最新設計圖樣,結果對方看完只丟下一句話:「All shit !」(都是廢物!)當下,王明祥難堪又難過。

黃文仁分析反省被客戶打槍的原因,「有時候,設計師太理想化,衣服很漂亮,但是卻不符合市場趨勢,或是商業價值。」此後,每年新名都會蒐集全球流行資訊,研究最新的時尚趨勢,精準研發,不再讓美麗的婚紗孤芳自賞。

布料開發的創新

導入吸溼排汗功能,讓禮服也吹機能風婚紗產業的創新不僅是在禮服,每一個環節包括上游原料,禮服布料的開發創新,也是台灣能夠穩居龍頭的成功關鍵。台灣挾著豐沛完整的紡織產業鏈,從紗線、織布、染整等,使得布料的研發創新位居世界前茅。

皇加所開發的仿蠶絲緞面布料,仿絲的觸感、光滑度與真絲不分軒輊,並且採用色紗,先染再織,不但色彩更細緻、豐富,也更節省用水量,符合環保概念。尼龍粒、尼龍絲大廠力鵬於二○一四年首度搶攻婚紗市場,導入吸溼排汗等功能,穿起來更舒適、彈性,讓禮服也吹起機能風。

設計研發能力,是婚紗產業活命生存的關鍵。為了生存,台灣婚紗產業業者早早就被迫「轉大人」,必須不斷創新、進步,直至開發出最完美的產品,因此,凡是能夠存活下來的,都是贏家,自然沒有機會淪為夕陽產業。

如今,美國市場每十位新娘,就有七位是穿著由台灣廠商設計生產的婚紗禮服。除了市占率第一名的新名外,同樣極具競爭力的台灣禮服廠商,還包括以中高價位為主的慈星實業、福祥、麥杰、全業、嫁衣等,其中,慈星與嫁衣在美國同時擁有自創品牌。

美國最大的婚紗禮服零售商David's Bridal,旗下擁有三百多家門市,並且和著名婚紗設計師Vera Wang 合作推出Vera Wang White 系列。David's Bridal的成功背後,同樣有著台灣婚紗禮服廠商的重大付出與貢獻。

「一開始合作時,他們只有兩家店,創辦人Phillip Youtie自己一個人來台灣選樣,沒辦法下很多單,有陣子甚至還付不出錢,是我們工廠端的支持,才讓他度過。」黃文仁回憶道。

要求做到零缺點

出貨前再三把關,比紡織業嚴格許多當初同樣剛創業不久的新名,也只是一家位於三重的小工廠。如今規模已是全球最大,主攻中低價位婚紗市場,市占率高達一八%,海外加總共有十四座工廠、六千多名員工。

當初,倘若沒有新名的支持,可能就沒有今日的David's Bridal,而David's Bridal的成功,也造就了今日的新名。換言之,新名與台灣婚紗禮服廠商能有如今的成績,其實是和客戶一起慢慢成長茁壯,如同機能衣大廠儒鴻和知名瑜伽服飾品牌Lululemon,互助互榮的關係一樣。

一輩子只穿一次的新娘禮服,與一般成衣最大的不同之處,在於婚紗從布料到禮服製作,甚至蕾絲、珍珠等配件,對於品質的要求,都是高標準。

尼龍粒大廠力鵬,於兩年前切入婚紗布料領域,力鵬織布業務部副理張麗萍表示,一般成衣能忍受的範圍,如肉眼幾乎看不出的勾紗或汙點,但是在婚紗產業卻完全不能容忍,客戶一眼就可以挑出任何細微的小瑕疵。

「一般成衣用布,一碼布可以有三個缺點,但是我們要求必須做到零缺點。」皇加布業總經理謝曉慧強調,不單只是生產過程要求零缺點,在每一塊布出貨前,還會聘請專人再三把關,婚紗產業對於每一個環節的要求,比一般紡織廠還嚴格許多。

國際婚紗品牌客戶對於婚紗品質要求之高,在與其合作之前,甚至必須先考試,通過檢驗、取得「對色證書」,才能夠獲得進入全球婚紗供應鏈的入場券。

皇加的作法是「對色證書」的測驗內容是,「在一間密室裡,去看各種對色光源。例如紅色,一整排由深到淺,在各種光源背景下,如太陽光或日光燈等,測試眼睛的敏銳度,與沒有色差。」「我們的客人很挑剔、嚴格,因為他們很可能上半身是在中國做,下半身卻是在斯里蘭卡,最後,全身的禮服顏色必須要能夠搭配一致,因此他們對顏色的要求非常嚴格,要先確保在視覺上是沒有色差的。」謝曉慧解釋。

人造珍珠的精緻

品質優良耐高溫,吸引客戶上門當一項產品,山寨版本愈多,也間接證明這項產品的成功,專門生產婚紗配件人造珍珠的寶崎公司即是如此。一般塑料珍珠,表面粗糙,不耐高溫,乾洗整燙後,會變形褪色。寶崎生產的人造珍珠,質感細緻、光澤度佳,並且耐高溫整燙、乾洗,都不會變形、褪色。因為品質優良,不少零售商甚至打著「寶崎珠」為名號,吸引客戶。

婚紗禮服產業屬於特殊產品,產業利基高,雖然整體產值規模不像流行成衣是片大紅海,也因此國際大廠看不上,不願意進入。小而美的產業特性,反而更適合小國寡民的台灣,只要能夠堅持專注核心競爭力,就能成功地為台灣紡織產業開創出致勝新藍海。

歐洲頂級訂製服設計中心

──黎巴嫩

「其實歐洲很多漂亮的設計,是來自黎巴嫩,而非法國的巴黎。」長期身處時尚產業最前線的偉特董事長王明祥說道。

對此,大部分人可能十分驚訝,以為身處中東戰亂中心的黎巴嫩,烽火連天,必定是落後又破敗,人民甚至流離失所。然而,事實上,黎巴嫩有著「小巴黎」的美譽,設計能量非常強大,近幾十年來,80%高級訂製服都來自黎巴嫩。

黎巴嫩設計師以精緻的手藝、繁複的設計與華麗輪廓,大大攫獲時尚界的心,如Elie Saab、Georges Chakra、Zuhair Murad、Maison Rabih Kayrouz等,均是已在國際時尚界嶄露頭角的黎巴嫩籍設計師,他們所設計的頂級婚紗或晚禮服,也成為各大紅毯上曝光率最高的一群。

如今,因為頂級的設計師都齊聚黎巴嫩,因此台灣婚紗禮服布料配件等供應商,不再總是往巴黎跑,而是必須常常飛往黎巴嫩。

(燕珍宜)

撰文 / 燕珍宜、洪依婷

全球 市占 臺灣 婚紗 王國 解密 他們 夕陽 紡織業 紡織 開創 藍海 訂單 多到 到接 接不 不完
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它專攻上億元頂級市場,獲利創新高 南台灣造的遊艇 在美市占第一

2016-03-28  TCW

當部分台灣遊艇公司還苦哈哈轉型時,東哥已擺脫谷底,它因應市場M型化發展,五年轉型,在大型遊艇市場獨占鼇頭。

一艘一百英尺長的大型遊艇緩緩駛進高雄港灣畔,重達七百五十噸的大型吊車早已把八條抓繩放進海裡,等著遊艇駛入「圈套」後,把價值近新台幣三億元的大遊艇吊上遠洋貨輪,一個多月後交給美國西岸的富豪買主。

船身上的「Ocean Alexander」字樣,是台灣東哥遊艇公司的品牌。它,也是二○一四年美國大型遊艇(總長七十八呎以上)市占率超過一成的冠軍品牌。

二○一四年,美國遊艇市場產值年增率約四成;完全依賴美國市場的東哥,不僅年營收增長率跑贏整體市場,從一三年至今,其營收成長率,等於三年翻兩倍多。

一場金融海嘯後,台灣約三十多家的遊艇公司,並非都如東哥般,谷底翻身。

二○○八年之後,金融海嘯波及台灣遊艇行業,市場急速萎縮四成,全球超過三分之一的遊艇公司面臨倒閉或有財務危機;台灣遊艇公會秘書長張學樵粗估,一四年台灣遊艇出口金額逾五十五億元,僅約○八年高峰的六成。

東哥能走出谷底,去年還刷新營收、獲利紀錄,是五年埋首轉型的成績單。

○八年金融海嘯,重創了歐美百萬富豪階級,這是東哥原本的主攻市場。時任東哥總經理的曾雄威看到遊艇市場M型化,決定從中型遊艇,越級打大聯盟,改為主攻大型遊艇。

但這卻是兩種截然不同的遊戲規則。

熬過轉型陣痛期

應對客訴、技術砍掉重練

原本以中型遊艇生意為主時,客戶多是白手起家、剛要買人生第一艘遊艇的新富族。現在改做大型遊艇,客群變成六十歲以上的退休富豪為主。

這群頂級客戶,讓東哥的銷售單價跳升為過去的六倍多。

先看技術:做遊艇已經三十八年的東哥,光在船殼技術,就必須砍掉重練。

如「船殼變色」問題。曾雄威說,以前生產中型船殼時的工法,成品類似家用浴缸白白亮亮的膠殼,但這種材料在美國加州、邁阿密強烈陽光曝曬下,不到一年就出現黃斑點。

以前中型船單價低、船身小,問題還不大,現在船身放大,一塊黃斑就非常明顯,客人氣呼呼回廠要求保固,一次費用就約新台幣三百二十萬元,相當賣一台遊艇毛利的十分之一。

痛定思痛,東哥改用成本高昂的PU漆,單是漆本身的成本就增加三倍多。

它也必須替產品競爭力做「加法」,緯航集團供應台灣遊艇業約六成的五金配件,董事長曾信哲說,東哥是極少數願意使用橢圓形欄杆的業者,手感舒適,價格卻是一般常用的圓形欄杆的兩倍。

在低潮中,東哥還擴增三.五倍的研發部門人力。在成本提升下,東哥從二○一○年轉型起連續兩年,每股盈餘(EPS)都僅約○.○五元,連二○一四年的五%都不到。

配備全放富豪愛牌

細節到位,比客製化好賣單靠技術,還不足以收服頂級客戶。

一九七八年,東哥成為台灣第一個自有品牌遊艇廠商,但直到一四年收回全球獨家代理權後,才站上第一線接觸客戶。

他們得揣摩這群客戶開船時的心情。

跟中型遊艇不同,美國大型遊艇的主人經常從加州一路開往阿拉斯加,途中四處拜訪朋友,往返可能花時三個多月。因此,遊艇猶如第二個家,要能給予安心感。

東哥調查了美國富豪家中最常使用的品牌,直接裝載到船上,例如要價一萬美元的SubZero冰箱、新台幣百萬元的音響Crestron等等。

一位客戶把一百呎遊艇從佛羅里達開到巴哈馬,途中發現還在保固期內的洗衣機竟然壞了,東哥也立刻租一台海上飛機,載上新洗衣機飛去幫客戶更換,這趟旅程花費至少新台幣八萬元,即便洗衣機不是它的產品,也得扛下來。

有意思的是:在這波台灣遊艇產業轉型潮中,其他對手仍強打客製化,船型到內裝都能訂做。但東哥卻選擇逆向大走「減法」,生產品項從原本的二十多種往下減,目前僅約七款可供銷售,且只賣已經生產好的標準化產品,價格還比客製化高出約兩成。

但,客戶竟也埋單!台灣大學國際企業學系所教授湯明哲說:「如果能把標準品賣得比客製化還貴,那就厲害啦!」曾雄威說,秘訣是細節一次到位,「把市面上最好的東西,都放上船,」這也幫助它增加生產效率、提高毛利,以平衡上述服務與技術的加碼投資。

東哥再起,部分原因也是這幾年美國市場好轉速度遠比歐洲快,恢復信心的富豪、不願花兩年等待客製化的船,這讓能夠最快六個月就交貨的東哥,銷售額更容易蛙跳向上。

但東哥選擇先生產的模式也有風險:若景氣驟變,產銷沒控管好,其庫存金額動輒達十幾億元,受傷也會較他人重。

天底下沒有必贏決策。東哥此時的漂亮成績,關鍵在於它在危機時勇敢做出選擇,並奮力做出最到位的執行。

東哥

成立:1978年

董事長:曾雄威

主要產品:自有品牌Ocean Alexander遊艇地位:美國大型遊艇(78呎以上)市場龍頭

撰文者王毓雯

專攻 上億 億元 頂級 市場 獲利 新高 南臺 臺灣 灣造 造的 遊艇 在美 美市 市占 占第 第一
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全球手機銷量大衰,Oppo卻逆勢增153% 這支「慢慢賣」手機 市占率勝小米

2016-05-16  TCW

中國製造廠向來和廉價畫上等號,但Oppo手機走別條路,堅持出生第一天就標榜「高大上」,八年後震撼三星和蘋果。

面對智慧型手機產業成長趨緩,全球各大玩家,還有誰笑得出來?

答案是中國行動通訊軟體公司歐珀(Oppo),而且,它還笑得合不攏嘴。

最新一季全球智慧型手機銷量統計出爐,歐珀是最大贏家。當蘋果iPhone遭遇問世九年來銷量減少一六.三%的大衰退,歐珀竟大增一五三%,擠進全球四哥位置。

在中國,主流的策略是快,小米創辦人雷軍強調「唯快不破」,善用網路「秒殺」賣手機,曾經創下一分鐘賣四千支紀錄。而歐珀選擇的策略卻是「慢活」。歐珀創辦人陳明永卻說:「不會過度運用互聯網思維,會恪守本分,不忘初心。」但這卻是一路跟對手比快,慘痛教訓下得到的智慧。

從二○○八年誕生第一天起,歐珀就把自己定位為高端品牌,售價向蘋果和三星兩位老大哥看齊,還找來國際巨星李奧納多當代言人。

不怕走反路

做消費者覺得了不起的事

當小米靠著新台幣約四千元的紅米機席捲市場時,它卻靠著滿足「消費者覺得了不起」的功能,如快速充電、旋轉鏡頭,以及超薄機身等,把身價拱起來,在中國的平均售價是新台幣一萬二干元,在台灣是一萬到一萬五千元。

如此二局大上」 (網路用語:高端、大器、上檔次的簡稱,用以形容事物有品味》的定位,對比同樣出身中國的華為、小米等「兄弟」,歐珀走的路數徹底相反。

歐琯台灣總經理何濤安表

示,早在二。。二年,歐珀就在全球七十多個國家和地區註冊品牌,光是為了歐珀該如何發音,還在十幾個國家進行測試,「它被賦予的使命就是做一個全球化品脾。」手機行業變化太快,歐珀上市以來,一直都跟不上潮流.

二。。八年,歐珀推出第一支手機,當時,iPhone已經上市,而全球市場上最紅的品牌是HTC,歐珀卻還在做搭配按鍵的功能性手機(feature phone)。

但,歐珀接下來學乖了,它兩次抓緊智慧型手機換機潮,力求轉型。二〇〇八年,當2G轉換3G,歐珀在不到一年時間,把手上的功能性手機產品線全部清理掉,產品大降價,生產線上把研發、設計團隊整批換掉。第二次是在二。

一四年底的3G換4G,它同樣快狠準的拋棄手上所有3G 產品線,代價是少賣了五百萬到一千萬支手機,損失營收達五百億到一千億元。

兩次變化,洗掉中國七、八百家手機製造商,留下的,是大家現在熟悉的中興、華為等業者。何濤安以吃飯換桌比喻決策壓力,「我們覺得,這是剩飯剩菜,再繼續吃,會拉肚子!」快速切換市場,雖然換來的是忍痛斷尾求生,但只能確保不被潮流淘汰。

最後,他們選擇要慢下來,專注打造產品。

因為在品牌力,可能比不上華為、小米,以及國外大軍壓境的iPhone和三星,而實體通路,就是陳明永認為讓用戶「體驗」產品的最佳管道。因此,過去五年,當中國百貨之王萬達廣場在半年內一口氣收掉十家店,歐珀卻在中國逆勢大擴張實體通路,從五萬家暴增三倍到二十萬家。

當所有手機品牌都在追求大量銷售與極大化市占率,深耕實體通路往往和庫存畫上等號。但何濤安卻說:「我們將庫存控制在三十天內,絕不塞貨給通路。」庫存天數三十天,相當蘋果的標準,比起其他品牌從三十五天到九十天不等,有著正反兩面意義,始終是手機品牌商的兩難。

台灣最大第三方通路商神腦國際,商品事業部通訊商品部協理蔡忠儒說,反面是,你不塞貨,經理人就得承受銷售績效不佳的責任;正面是低庫存,當你面對瞬息萬變的市場變化,如新技術或是對手降價,可以快速做出促銷或是降價行動,不致使大量庫存導致價格崩盤。

正因為願意「慢慢賣」,保持庫存健康,讓歐珀的通路商願意「幫忙」,譬如幫忙教育訓練店員、舉辦路邊行銷(road show),甚至只是讓店員幫忙在消費者面前多美言幾句,就是天大的恩惠。

不直搗飽和市場

當東南亞年輕人的高階機

蔡忠儒和歐琯的關係已經從兩年前「姑且賣賣看」,變成「重要合作夥伴」。深耕近兩年,歐琯台灣的月銷量從兩、三干支成長到三萬支,影響力已經讓三大電信商全靠上來。

不追求過分成長,讓歐珀在競爭上不與對手短兵相接,不是它畏戰,陳明永曾經用圍棋比喻,「真正的圍棋高手是你圍你的地盤,我圍我的地盤,我們可能沒有任何廝殺,高下已見。」於是,當它二。二一年進軍海外市場,不走華為直搗歐美成熟市場的路線,而是從側翌《的東南亞市場如越南、菲律賓等起步,比小米、華為更早進入布局。

有意思的是,歐琯了解新興國家人均所得較低,但又無法撼動蘋果和三星地位,它在東南亞選擇當「年輕人的高端手機」,平均售價在新台幣六干至八千元,這招讓它另闢出戰場,如今在東南亞各國家市占率衝上前三名。

這位理當最具「中國味」的業者,在最急躁的市場裡,以慢制快,反而後發先王,走出一條「非典型」的路。

撰文者顏瓊玉

全球 手機 銷量 大衰 Oppo 逆勢 153 這支 慢慢 市占 占率 率勝 小米
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市占重要,還是利潤重要 一只花蛤

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102wpej.html

市占重要,還是利潤重要

很久沒有讀到腦洞大開的文章了,《市場份額的神話》應該算是。這是一本很有創見性的著作,其作者是理查德·彌尼特。彌尼特是一位出色的商業記者。在這本書里,他強烈抨擊了流行了一個世紀之久的傳統管理方法,認為市場份額不過是愚人的遊戲而已。

■一個不容忽視的事實

所謂的市場份額指一個企業的銷售額在市場同類產品中所占的比重,又稱“市占率”。市場份額是企業的產品在市場上所占份額,也就是企業對市場的控制能力。傳統管理方法認為,隨著企業市場份額的不斷擴大,可以使企業獲得某種形式的壟斷,這種壟斷既能帶來豐厚利潤又能保持一定的競爭優勢。

但是彌尼特卻不以為然,因為他發現了這樣的一個重要事實:市占率很小的企業不一定就是盈利很差的企業,市占率很大的企業不一定就是盈利最強的企業。實際上,70%擁有最大市場份額的企業並非是行業內最有盈利能力的企業,並且即使在高度集中的行業或者資本密集型行業里,占有最大市場份額的企業也基本上就是與行業平均盈利一致,並沒有展現出其作為領導者的威風。 

商業哲學有兩種:一是以市場份額為主導的哲學,一是以利潤為主導的哲學。有的企業選擇市場份額把公司做大,有的企業選擇公司的利潤增長。由此衍生出三種類型:一種是市場份額主導者,其規模很大,他們相信較大的市場份額會給公司帶來高於平均水平的回報。一種利潤主導者,其規模不會最大,甚至連老二也排不上,他們的目標在於獲取豐厚的利潤。還有一種既是利潤主導者也是市場份額主導者,由於經營有方,他們取得了最大的回報率,他們相信有利潤才能擴大市場份額。利潤主導者通常都能轉化成市場份額主導者,但是很少有市場份額主導者轉化為利潤主導者。 

■市場份額主導者的套路

市場份額主導者的本質是競爭,而不是客戶。其特征表現為,惡性價格競爭、愚蠢並購、多元化、不明智的品牌拓展和忘記客戶服務。市場份額的重點是過去,它是根據已經完成的銷售額計算出來的,但這些數據無法指示現有客戶未來的潛力。它就像歷史圖像的快照,讓經理們癡迷於過去的輝煌。他們舍命地去追逐企業合並和市場份額,完成季度任務,建立品牌忠誠度,降價與競爭對手的銷售價格持平,保住或擴大市場份額用來代替追求企業的長期健康發展和財富的不斷積累。由於市場份額主導者關註的是老競爭對手,因此忽略了未來的競爭對手。那些潛伏的競爭對手往往能將一個老牌的知名公司打倒在地,並迅速搶占地盤。占據了市場最高份額,但是並沒有獲得投資者滿意的收益增長的案例有許多。

戴姆勒克萊斯勒幾乎是追求市場份額的典型,發誓不惜代價保住在美國14%的市場份額。在與德國汽車合並三年後,原來的管理團隊走得一個不剩。它每銷售一輛車,就要支付高達3000美元的銷售獎勵。在2001年第一季度,其市場成本在營業收入中比重達到21%,而福特僅12%。巨額赤字壓垮了戴姆勒克萊斯勒,公司不得不宣布在2003年之前裁減26000個工作崗位,20%的職工被鼓勵提前退休或辭退。

美國制罐公司曾經打敗了眾多對手,擁有了美國金屬器皿80%的市場份額,然後它希望借助其基本壟斷的市場份額來控制行業價格。可是當它將價格上漲25%的時候,迅速就丟掉了30%的市場份額,它認為自己的控制力度不夠,於是繼續不斷收購競爭對手,可是每次價格都很快回到沒有提價前的薄利水平,而不斷的收購導致其債務開始堆積如山。

19世紀90年代,美國煉糖公司擁有落基山脈以東100%的市場份額。那時糖屬於家庭必備品,市場需求持續增長。按理說它有決定價格的能力。事實上它也提高了價格,但是低價糖紛紛從加利福尼亞湧入落基山脈以東市場,結果不到兩年時間,糖價跌到了比美國煉糖公司提價前的價格還要低。然後又馬不停蹄地收購競爭對手,希望其市場份額和定價能力有所改善,但幾乎沒用。

■利潤主導者的成功之道

低市場份額公司之所以能夠擊敗同行業中強大的競爭對手,其法寶就在於關註客戶需求。即使在利潤率很低、競爭很嚴峻的行業,這也是一條顛撲不破的真理。他們追求的是利潤的增長,讓市場份額自然而然地得到擴大。特別是食品零售業,只要能夠做到了解顧客,確保他們能夠得到滿意的產品和服務,即使規模不大,也一樣能夠成功。利潤主導者會避免市場份額主導者喜歡做的事:不計後果的折扣、盲目的品牌拓展、品牌價值貶低和無意義的並購等等。他們會深刻認識到,顧客是企業的生命線,非常關註加強與顧客的聯系。這種企業不會患上人格分裂癥,比如,對客戶是一種臉色,對員工是另一種嘴臉,對投資者又是另一種態度。

霍夫曼-羅氏原來是一家醫療檢測公司,其業務是血液培養、實驗室化學儀器藥物檢測設備及懷孕檢測等等。在這個行業里,它不是最大,也不是最好,更不是最賺錢的。然而到了2001年,它就成為世界上最大的診斷健康保健產品的供應商,僅僅在美國的銷售額就超過了10億美元。羅氏診斷的成功在於:依靠客戶服務確立其行業地位,而不是依靠科研和技術創新,致力於“客戶感動”。“客戶感動”是培養客戶情感傾向,意味著更多的回頭客。

戴爾既是市場份額主導者又是利潤主導者,是全球最大的個人電腦銷售商。當戴爾不把市場份額看作目標的時候,公司反而飛速發展。戴爾沒有制定市場份額目標,不會通過降價或者使用便宜的組件來提高市場份額。戴爾的重點一直放在成本控制上。它通過三點做到了:減少人事費用的支出、供應鏈管理技術革新、利用軟件簡化生產過程。由此產生的所有這些高效舉措使得戴爾能夠最大限度地調低價格,保持正常利潤。

波音是全球最大的飛機制造商,但是在20世紀90年代中期幾乎破產。之後的波音變得精明了,不再與空中客車打價格仗。其CEO菲爾·康迪特說,波音現在的目標就是要讓每一條生產線都贏利。言下之意就是,讓市場份額順其自然。在2001年巴黎飛機展銷會上,空中客車獲得175份訂單,波音僅三份。然而在2001年第二季度,波音的營業收入上漲了35%。雖然同期銷售額下降了6%,但利潤上漲了8.3%。年度利潤從7.06%增加到10.2%。空中客車可能走在行業前列,但波音只要能夠從每架飛機中賺到錢就足夠了,這才是最重要。

■啟示

當然,事物沒有絕對,每個規則都有例外。對於身處特殊的行業,比如微軟和維薩,它們的業務和大多數市場的業務大相徑庭,在這種情況下,市場份額就是關鍵所在。這樣的企業涉及“網絡效應”,需要數量足夠多的“玩家”。沒有數量足夠多的玩家,用戶網絡就永遠無法形成。沒有擁有網絡化市場上的決定性份額,其產品就有可能夭折。

無論如何,利潤重要,還是市場份額重要?管理者必須從中作出抉擇——要麽通過市場份額策略把公司做大,要麽聚焦於公司利潤的增長。市場份額是傳統管理的產物,但是隨著市場環境的改變,經濟的全球化,供給能力也更強大,消費者也越來越挑剔——客戶的權力開始超出生產者的權力。不同地區、不同類型的客戶都要求買到專為自己設計的產品,而不是所謂的大眾化產品。因此,以市場份額主導的公司越來越難以適應經濟全球化社會。

那麽,我們可以從中得到什麽啟示?

1、謹慎對待以市場份額導向的公司。市場份額很大或不斷增加,並不等於其利潤就越多。以市場份額為導向,最終都有可能陷入價格戰。要警惕那些把市場份額當做目標的管理層。專註於市場份額,賺到的錢要比競爭對手少得多。要小心那些熱衷於大肆收購的公司,規模沒有轉化成利潤的案例比比皆是,在這本書中就可以找到很多。

2、破除投資中種種神話。①市場份額大的公司似乎就具有領導地位,但即使有,實際上也是虛幻的。世通就是一個反例。②規模經濟其實並不經濟,也不會帶來更高的回報率。只有利潤保持不變,更高的市場份額才會產生更高的效益。總有一些市場,小公司比大公司更有競爭力。③經驗曲線不一定可以提高效率,因為效率不是自動而來的。經驗曲線提出的節約成本的目標通常無法達成。規模越大,成本越難控制。④優質管理也不見得就會帶來成長。能夠吸引人才的不是市場份額,而是積極健康的企業文化。所謂的市場份額的益處,要麽令人質疑,要麽難以實現,要麽只是主觀臆斷。

3、要積極關註以利潤導向的公司。利潤來自客戶,而不是競爭對手。堅實的盈利才是投資的基礎。公司經營的目標是股東利益最大化,管理層必須為股東長遠利益打算。市場份額的擴張是成功的商業實踐產生的結果而不是起因。換句話說,市場份額僅僅是經營成果的副產品。這樣的公司往往關註客戶需求,感動客戶,甚至代表客戶利益,不斷創新,主動尋找潛在的競爭對手,保持富有競爭力的價格。

4、在某些特定行業的某些特定時期,市場份額的原則是通往長期發展的最佳路線,並且能夠帶來超過平均的投資回報。但是這需要我們識別出公司是否處在一個網絡化的市場中。如果不是,那麽歡迎選擇利潤主導者。

市占 重要 還是 利潤 一只 只花 花蛤
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