http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=6969
巴黎：
買賣股票，各師各法，Graham以佢自已老人家的那隻政府保險公司為例(個名有個政府，實際不是政府)，反盡他自已價值投資法所定的"一般"條件原則，但卻賺了不可能賺的大錢，說出我們要有開放的心去接受別人另類能賺大錢的投資方法！
我時常跟Blog友說，別人賺錢是別人叻、不要花時間在你不想買、不懂、不知道的股票、和不明白的投資方法身上。
但唔知點解，總有一班天材，自已既不研究價值投資法，又不看企業的財報，但就是歡喜拾人口水，說三道四。
巴黎有沒有說科技股呢？沒有！有沒有說中人壽呢？沒有！為什麼呢？
------因為無做調查就沒有發言的資格------
我只說自已有做調查的超大、友邦！一隻賺大錢、一隻輸大錢------暫時！
沒有資格的人，拿出一些向下炒的股票，拿你的蝕本貨說價值投資法已死！
我不會和他們一般見識，但我的Blog卻有很多有心學，但還有疑問的有緣人，我就抱為往聖；繼絕學的心情，多說一句。
學習價值投資的第一步，不是買股票，而是令自已熟悉股票、債券、經理、管理層之間的法律權益和現實權益的分別，實際的手法，大少股東、不同國家的法際、市場的裕成等等。你有了第一步的了解，還要懂得看財務報告數字以內和以外的解釋。
即是說，不只是向下炒，你也要了解向上炒的股票，並要由第一天就了解是局還是並無其實，而是機會。
要分別兩者並不是一件容易的事，我們不是特登挑戰難度高的買股方法，而是要賺錢本身就有難度，就要努力學習這些，天底下並沒有容易錢！所以你們常會見到股神、惠理...等等價值投資法追隨者可以買到一些蝕本貨，但有一點見識的人也應懂得呢句說話：
------"買中蝕本貨有什麼出奇？"----
天材連呢點也不明白，並以此想去證明價值投資法已死！除了証明說者的邏輯混亂，什麼也沒有！
我跟大家說，再沒有任何投資法較價值投資法更重視內幕人食你錢的股票，如果價值投資法不能，那些求神問卜的看圖、短炒更不能。
在這個驚人的數據中，噹噹網作為入住的商戶，貢獻了1000多萬！
獨立B2C已死
2012年10月30日，中國最大的在線圖書零售商,最老牌的B2C電商，第一個登陸納斯達克市場的中國電子商務公司，宣佈進入天貓。曾幾何時，噹噹網CEO李國慶在2011年初還在炮轟：「淘寶假貨氾濫」、馬云打假不敢「動真格」，稱噹噹要在日用百貨上做到正貨假貨價，掀起行業洗牌。
未曾想一年後，噹噹網就是那個被洗「出局」的的獨立電商。
雖然很多人不那麼認同這個觀點，因為在美國除了eBay和亞馬遜之外，在消費電子、辦公用品、服裝服飾，以及醫藥等等領域，還有數以百計活的還算不錯的獨立垂直B2C，其中TOP50 B2C中就有多達10家服裝品牌。但這種情況永遠都不會發生在中國了。
實際上，真正的逆轉實際要早得多，準確時間是2011年的8月20日。8月19日一年一度的派代電子商務年會剛結束，淘寶逍遙子就在北京密會了包括庫巴、紅孩子在內的18家B2C，並初步達成B2C入淘的合作意向。
為什麼要入淘？
因為這些標準化的垂直網站所售產品的重複消費頻率低，但用戶獲取成本卻持續走高，這樣就無法把這部分成本賺回來，盈利就更無望了。淘寶（天貓）、京東、蘇寧、易迅網在內幾家電商佔有90%以上的市場份額，而每年預計50%-100%的增長目標，每年4000萬左右的新增的用戶根本就不夠這幾家巨頭瓜分，更談不上中小型B2C了。
簡單的總結：垂直的標準化的垂直網站，如果企圖通過資金實力，更好的用戶體驗去打贏這場用戶爭奪戰是不可能的。
天貓作為國內最大的B2C平台，擁有最多的用戶，也沒有蘇寧、京東這樣彪悍的競爭對手，入淘是明智的選擇。
目前有影響力，還沒有入淘（天貓）的獨立B2C只剩下了京東、蘇寧易購、亞馬遜中國和騰訊旗下的易迅網4家資金實力雄厚的。
趨勢已經非常明顯，所以未來的格局也是非常清晰的。
淘寶一家獨大
今年淘寶超過1萬億已經毫無疑問，而自營為主的B2C今年規模在1500億上下，即使假設未來5年內，淘寶僅僅維持每年20%左右的增速，而B2C增速高達60%以上，到2016年淘寶依舊佔據市場的半壁江山。淘寶演化的趨勢是：將以100萬-1000萬量級的中型的小而美的市場，滿足用戶個性化的需求。天貓將走的路則是「第五大道」，全球所有知名品牌的直營旗艦店路線。天貓的定位，無疑給所有做平台的綜合B2C提了一個問題，既然有品牌直營旗艦店，為什麼用戶還要到你這裡下單？
當然淘寶也不是沒有缺點，淘寶購物無法保證正品帶髮票，並且也無法承諾配送服務質量，更大的麻煩在於，如果你要買三個不同東西，需要到三個不同的店舖下單，選擇物流，支付，用戶體驗遠不及B2C順暢。
淘寶在非標準品建立起了堅固的優勢，但標準品和商超類市場將是B2C們的天下。
三大平台爭霸綜合B2C
—京東商城
過去的一年有關京東商城的爭議很多，從618店慶，到815價格大戰，最惹人關注的是5月底的香港投行見面會爆料的數據。毛利率為5．5%，成本費用率10.4%，其中倉配費佔比6．6%，廣告佔比2．3%，技術和管理費用佔比1．5%左右，淨虧損5%左右。在爭議中，更多討論的是京東將在秋季資金鏈斷裂，也沒有任何賺錢的可能。
這樣的傳聞有多少真實性，已經到冬季就不必過多回應。
其實在這裡倒是特別有意和大家探討一下，如果一家電商缺錢，一般會怎麼做。如果是劉強東，我覺得他1.首先解僱CFO陳生強，太不稱職；2.即便不裁員，也至少停止擴招；3.縮減業務線和區域擴張；4.停止價格戰，立馬拉升毛利；5.停建總部大樓，出售倉儲土地，停建改租；6.延長賬期和大量的賴賬。——但是，實際結果顯然不是如此：1.CFO陳生強是6位O級別高管中唯一內部提拔的，辦公室緊靠劉強東；2.2012年員工擴招1.6倍以上；3.收購網銀在線，拓展海外業務；4.挑釁蘇寧，價格戰愈演愈烈；5.大樓和倉儲正在加速建設；5.賬期，按老規矩走（7月底已經和多家銀行合作，通過銀行授信的方式給供應商貸款）！
但是，競爭對手把希望寄託於京東因資金鏈斷流而倒閉顯然是沒有希望的。
京東商城，是眾多B2C中完成諸多品類完整擴充的唯一一家，並且建立起了全國範圍內的自建物流配送體系，能夠提供標準化的配送服務的電商。京東商城也是在平台運營方面最好的一家，今年入住商戶將超過2萬個（去年3000多家），而交易額也將超過100億。我們已經看得到的是京東在通過開放平台賺錢了，一個是佣金大概10%左右，一個是倉配服務（每單收20元），一個是針對賣家和品牌商的廣告系統，目前首焦廣告價17萬-18萬/頻，明年有望給京東貢獻超過10億以上的收入。雖然這個收入比較與淘寶、天貓的廣告收入、佣金收入比較來看是不足為題，但對於其他只能靠采銷賺差價的綜合B2C要好的多。沒有一家B2C敢說，隨便虧損補貼10億玩線上價格戰。
目前京東佔有自營B2C電商的51%市場份額，未來5年預計會提升到60%以上。如果自營B2C達到一半的市場份額，京東到2016年有多大的市場規模，也是大多數人不可想像的。京東的平台也會形成自己的一套生態體系，而目前已經有針對京東POP平台的代運營服務商了。
京東的問題在於在圍攻之下，負口碑蔓延，政府政策不利，新增用戶無法達到預期目標，低毛利情況下運營部門高強度的壓力。如果有什麼建議的話，就是建議採納當年朱升給朱元璋的建議：「高築牆，廣積糧，緩稱王」。
—騰訊電商
有關騰訊電商的爭議已然很多，2005年9月拍拍上線，一個不差錢不差流量不差技術的主，算是「起個大早趕個晚集」，市場已經沒有留給它更多的時間了。原來的由技術基因主導的平台運營思路，還能改變目前的被動局面嗎？至少，我們看到了它們在加大力度對自營為主的易迅網投資，無論是用戶引流，還是為易迅網服務的倉儲物流佈局。易迅網在華東地區擁有非常好的用戶口碑，目前在快速的向華南、華北、華中和西南市場擴張。
淘寶算是贏了非標準類商品的戰場，而標準、准標準品類的在線零售格局還沒有定下來 。電子商務也不僅僅是商品零售，還有生活服務類的電子商務。目前，生活服務電商才剛剛開始，格局未定，騰訊牢牢的把握住了移動客戶端的入口，未來必然是生活服務類電商的主要玩家之一。
不管怎麼說，騰訊不僅沒有放棄電子商務這塊市場，而且越來越重視。騰訊擁有中國互聯網最多的用戶，也擁有成功的開放平台運營經驗，在眾多B2C中最具資金實力。目前排名也還是B2C前三，是中國電商格局中不可忽視的力量。
—蘇寧易購
20億，59億，200億，到2020年3000億的目標，蘇寧易購正在不斷的接近它的目標。11月9日-11日，三天達成總訂單量295.6萬單，按照客單價750元算，三天就完成了22.1億元的銷售業績。蘇寧電器是國內毋庸置疑的傳統連鎖零售霸主，也不必擔心沒有足夠的倉儲面積，沒有足夠的政府政策支持，缺少足夠的貨滿足用戶的需求。
我們可以懷疑它是一家缺乏互聯網和電子商務基因的傳統企業，但無法質疑它是一家極具攻擊性，極具執行力的公司。粗放式的增長帶來海量的訂單，但用戶體驗的不佳，卻被讓人懷疑這種模式的可持續性。從蘇寧電器的整體戰略來看，傳統線下依舊是主體，而線上作為有效的補充部分，線上線下如何打通，如何協調各方利益，估計是未來兩三年內堅持做的一件事情。當然蘇寧易購也不是沒有壓力，一是蘇寧集團線下上千億的商業地產投資，讓蘇寧是否有足夠的錢輸血線上，二是線上的虧損越來越大，傳統有19%的毛利率，而線上只有4-7%，而蘇寧主推的「零元購」更是負毛利。從運營效率上來看也不及京東商城，以小件商品的配送費用為例，蘇寧易購是22元左右，而京東全國平均水平是8元多。規模越來越大，如果不能提升效率，虧損越來愈大，所謂的價格優勢也是不可能持續存在的，這就是帝國的崩塌。
目前蘇寧易購的銷售額當中50%來自家電，40%來自3C，只有不到10%來自綜合百貨等其他品類。即使是不到10%的圖書、綜合百貨等也還都是通過強推「零元購」拉動的。而最後決定蘇寧易購成敗的還有其除了家電3C之外綜合百貨品類能否成功，而綜合百貨能否成功則取決於用戶體驗的好壞，用戶體驗有取決於其技術系統、小件倉倉儲和最後一公里配送的建設佈局。這些至少需要2年以上的時間，如何把握好這2年時間對其它B2C是至關重要的。
蘇寧易購是最重要的玩家之一，蘇寧夢想著超越阿里，而阿里也已經「盯上」了蘇寧。
—兩外資B2C或打醬油
另外還有兩家綜合性平台是亞馬遜中國和背靠沃爾瑪的1號店。
亞馬遜中國已經毋庸更多評價，它一直就在那裡，不急不躁，每年以穩定的速度增長，雖然沒有特別高調的聲音，前五里面還是有它的。它不缺錢，不缺技術，不缺運營經驗，而且在國內早早的做好的倉儲佈局。當京東的亞洲1號還不知何時才能投入使用的時候，亞馬遜中國在上海崑山和天津武清數十萬平米的現代化倉儲中心已經全面投入運營。如果說亞馬遜中國有什麼大的缺點的話，就是缺乏增長的野心，也許貝索斯的思想是做科技公司，而不是零售企業，不在乎中國市場的得與失。你看不到亞馬遜中國會成為中國在線零售主要玩家的野心，缺乏足夠的市場反應速度，那麼必將被邊緣化！
世界上沒有一家零售企業比沃爾瑪更加有錢，超過4000億美元的年營收，超過260億美元的利潤。1號店如果要擴張，是不會缺錢的。而1號店的未來前景如何，取決於沃爾瑪的中國戰略了。就在近期，沃爾瑪替換1號店財務和人事高管：戴青替換梁勇（改任商業道德副總裁）任人力資源副總裁，曾擔任過淘寶網、聯合利華、歐萊雅人力資源高層。宋侑替換郭冬東（改任食品飲料副總裁）文任財務副總裁，宋侑文曾任金佰利中國CFO。
沃爾瑪很重視在線零售業務，但遺憾的是商務部對1號店和沃爾瑪的此項聯姻加入了限制性條款，被收購的1號店所屬母公司紐海不得從事面向第三方的開放平台業務。也就是說，沃爾瑪控股的1號店資產只能做自營業務，因此已經開放平台的1號商城被1號店剝離。1號店平台依靠1號店的良好的口碑，今年有望突破20億的交易額，然而被強行剝離，你很難看好它未來的前景。自營商品很難盈利，而沒了開放平台的1號店如何盈利還是一個大問題。一個持續不盈利，也很難看到盈利可能的1號店，沃爾瑪會持續加大投資力度嗎？
簡單總結，亞馬遜中國和1號店都極有可能成為重要的「打醬油」角色，而非市場領導者角色。
B2C的平台之戰：三家分晉，還是逐個被擊破?
如果說2012年是B2C之戰，那麼2013年則是綜合B2C平台之戰。自營B2C加速平台化是必然走的趨勢，自營采銷已無盈利可能，只有平台才有可能實現盈利。
目前我們能夠看到的是，2012年，因為節日促銷，平台的商戶被天貓和京東給綁架了做二選一。2013年，蘇寧易購平台和騰訊電商平台的賣家，是否也要做一樣的選擇呢？
幹掉京東，未必能夠成就蘇寧易購和騰訊電商，更有可能自己成為下一個天貓打壓的目標，再則京東規模優先，無法滿足自身增長的需要。如果說有完美的選擇策略的話，就是京東、蘇寧易購、騰訊電商達成妥協，提高3-5%個點的毛利，減少虧損額度。從品類策略上，通過自身的規模採購優勢，在家電、3C等
標準品完全擊敗天貓（淘寶）。從區域策略上，通過依靠自身的配送用戶體驗優勢，在北上廣杭等一二線城市，完全超越淘寶（天貓）。從營銷策略上，也不在單純的互咬價格戰，而是針對天貓淘寶在用戶體驗的不佳大做文章，狠狠的要下淘寶一塊市場和用戶。這樣，無論是從自身的健康運營，還是從增長目標來看，都是最有益的策略。
但從歷史來看，小弟聯合瓜分老大的事情，最終都以聯盟內部瓦解而告終！更多的故事是老大聯合老三老四聯合瓜分了老二的地盤，因為京東死不了，其實我們看到的真實故事將是老二老三老四一直打，一直活得很苦逼。
新格局之下的未來品牌商和傳統零售商困惑
實際上，線上並非單一的一個整體市場和用戶群，根據用戶的購物習慣區分為三個不同的市場，以價格導向的淘寶和以品牌直營旗艦店為主的天貓市場，其次以自建物流提供優質服務的京東、易迅網和蘇寧易購。最後才是新增用戶市場，沒有明確的購物網站目標的用戶，以及有非常明確的購物目標，注重網站獨特設計體驗的用戶市場。中國在線零售的玩法變了，至少不像美國一樣，中國不會有不依附於某個在線平台平台的沃爾瑪、梅西百貨，維多利亞的秘密和GAP這樣的情況。
2011年12月，銀泰網在內的38家B2C入淘，已經很清晰的告知市場，即使像銀泰集團這樣的背景實力的依舊難以獨立生存發展，變成店中店將是未來諸多傳統零售商走上互聯網後將不得不面對的尷尬現實。儘管如此，這些入住平台的傳統零售商也未必有優勢，簡單的問題是，如果用戶能夠直接在天貓的LV、Gucci、ZARA旗艦店買到，還需要到天貓銀泰官網買麼？
而品牌商則完全不一樣，這將意味著全新的機會和挑戰。根據2011年中國國家統計年鑑的數據，2011年中國便利店、折扣店、超市、大型超市、倉儲會員店、百貨店總計60744家店，133萬正式從業者，6045萬平方米營業面積，一年營業額為10289億元。如果要進入這麼多市場，可能十年都無法完成渠道鋪設。
而現在只需要入住到天貓（淘寶），就可以實現覆蓋全國市場的目標了，沒有任何地域壁壘的市場。
同時，這也意味著巨大的風險和挑戰，首先淘寶的規則一直在變，這幾年被洗牌出局的品牌和賣家眾多，其次淘寶講求一個生態平衡，它們並不希望某個品牌做的太強，「政策」上的風險是一直存在的。因此對於品牌商來說，入住到京東、易迅網（騰訊電商平台）和蘇寧易購平台，是分散經營風險的有效方式。這和線下零售的道理是一致的，家電品牌商，不會把所有資源都押注到蘇寧或者國美，甚至它們會自建直營銷售渠道。
簡單總結，傳統零售商入局線上市場的機會已然不大，而傳統品牌們的互聯網戰爭才剛剛打響！
最後盤點
「雙11」，天貓+淘寶191億，還不包括蘇寧易購和京東商城（200-300萬單，超過618店慶）數十億的交易額，已經遠遠超過了包括蘇寧國美沃爾瑪家樂福王府井銀泰等在內的——北上廣杭544家重點零售企業中秋國慶的8天裡總共營收的149.4億。天貓+淘寶+京東+蘇寧易購當天的銷售額加起來，相當於中國每天社會零售500多億的40%，如果考慮到社會零售當中超過60%是石油、電力、餐飲住宿消費，「雙11」對傳統零售的實際影響要大的多。2012年11月11日，是具有劃時代意義的一天。
中國在線零售對傳統零售的衝擊，必然會遠遠超過美國。中國在線零售將走出自己獨特的發展的道路，並且將深刻零售關聯的整個產業鏈！無論是品牌商，還是零售商們，都需要重新思考中國零售與在線零售的發展趨勢什麼？中國產業鏈的升級方向在哪裡？自己在這個零售革命的時代裡，應該發揮什麼樣的角色，找到自己存在的價值？價格戰一定是不能代表電子商務未來趨勢的。
最後套用馬云說的一句話結尾：今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但是絕大部分人是死在明天晚上，只有那些真正的英雄才能見到後天的太陽。
刷不起榜、被破解、被山寨、國內用戶不願付費……諸多問題困擾著國內的App開發者。創意攝影/新京報記者 王遠征
個人開發者吐槽App開發創業之難，月均收入僅千元；未找到商業模式，移動互聯網投資大幅放緩
「如果繼續下去，我可能某天死在電腦前，而我的搭檔可能就要離婚了。」手機遊戲開發者黃峻在微博裡寫道。
刷不起榜、遊戲被破解、找不到國內付費用戶……一年的創業非但沒有讓黃峻實現起初的夢想，賺不到錢的現實反而使他頭髮白了大半。
同黃峻一樣，大部分當初扎堆進入手機應用開發行業的創業者們，正在為「活下去」而掙扎。來自艾媒諮詢的數據顯示，截至2012年11月底，僅有23.3%的開發者能從應用開發中盈利。
資本也度過了那段「為移動互聯網痴狂」的歲月。App開發者獲得融資的難度愈來愈大。「App開發已死。」作為國內最早App應用開發者之一的朱連興斷言。
「個人開發者已死」
在創業的一年時間裡，黃峻「開發到凌晨4點，早上9點起床」，「一年內頭髮白了大半」。如此操勞換來的是平均每月1000多塊的收入。
1月23日，33歲的黃峻發表了一篇題為《個人開發者之死》的長微博。在這篇迅速引發眾多同行共鳴的文章中，黃峻傾吐了自己開發手機遊戲近一年來的消沉與絕望。
黃峻的創業故事始於2012年年初。那時，看到手機遊戲「創造了一個又一個神話」後，已在上海做遊戲開發近10年的黃峻，決定辭去月薪1萬多的工作，與一個同處遊戲圈的朋友開始創業。
「每天蹲在家裡鼓搗」了近3個月後，黃峻推出了第一款App作品——《萌萌推金幣》。限免(限時免費，App應用常見的推廣方法之一)第一天裡上千個的下載量，一度讓黃峻歡欣鼓舞。
開始按每次2.99美元的標準收費後，《萌萌推金幣》的下載量開始銳減。不久，其他開發者的推金幣遊戲也陸續上線。
此時，一家找上門的App推廣公司跟黃峻達成了「四六分成」的協議。「他們就是發了幾條微博、上傳了個視頻，根本沒起到效果。」讓黃峻感到氣憤的是，如此一來，不僅推廣公司白白賺走了幾百塊錢，還耽誤了遊戲推廣的最佳時機。
不過，坦白地說，黃峻和他的朋友並沒有太多的推廣手段——他們只能在微博或遊戲論壇上發下帖子。但根據黃峻1月28日的監測，5個付費下載推金幣遊戲的用戶，無一來自國內。對於如何吸引捨得花錢的國外用戶，黃峻有些束手無策。
當時，也有刷榜公司「開價每天5000元並保證進入國內遊戲榜的前10」，但作為草根創業者的黃峻，覺得太貴了，刷不起。
經受過此次打擊後，黃峻又決定開發一款「求合體」類型的遊戲。當開發到一半的時候，他尷尬地發現，國內一個完全同類型的遊戲已經出來了。權衡再三後，不忍放棄的黃峻決定繼續開發下去。
2012年底，被命名為《Graveyard Keeper》的遊戲上線了。他為這款遊戲設定的盈利方式是「免費下載、賣道具、收廣告費」。
然而《Graveyard Keeper》的下載量依然寥寥。雪上加霜的是，國內一個網站發佈了該遊戲的破解版。
他向破解方懇求說，「拿掉吧，我代表一家老小感謝你」。破解方連著幾句「好」後，再無太大的行動。
對於黃峻，這意味著半年的辛苦又付諸東流。在創業的一年時間裡，他「開發到凌晨4點，早上9點起床」，「有時覺得頭暈到床上躺會兒後，又坐到電腦前面」，「一年內頭髮白了大半」。如此操勞換來的是平均每月1000多塊的收入。
「如果繼續下去，我可能某天死在電腦前，而我的搭檔可能就要離婚了。」黃峻說，他已經決定春節後告別遊戲開發，找個公司去上班。
開發中的「牆」
個別成功的案例使很多人萌生了一夜成名的幻覺，當這些懷揣夢想的開發者正式踏入App開發的大門，便會發現推廣困難、山寨成風、國內用戶不願付費等數道牆，橫矗在前方。
當前，像黃峻一樣的國內App應用開發者已達數百萬之眾。而根據中國移動互聯網產業聯盟秘書長李易的觀察，部分開發者投身App開發，並非經過深思熟慮，而是基於非理智的衝動。
李易稱，「『憤怒的小鳥』等遊戲的爆紅以及媒體上連篇累牘地報導的創業成功者，使很多人萌生了一夜成名的幻覺，甚至是錯覺。」他所舉出的事例是，一個已做到上海某地產項目副總的年輕人，還沒找準開發方向，就「非要辭職來玩移動互聯網」。
對此，2008年App Store剛推出時就涉足開發的朱連興頗有體會：一個女記者採訪完朱連興後不久，就從他的團隊挖走幾個工程師成立App開發公司；行業外的公司或機構，看到App開發的如火如荼後，「一拍腦門」就找到朱連興做外包，「有個打算推出一款搭車應用的老闆，提出在應用裡再加上微博、微信等100多項功能。」
當這些懷揣夢想的開發者正式踏入App開發的大門，便會發現推廣困難、山寨成風、國內用戶不願付費等數道牆，橫矗在前方。
30歲剛出頭的張翮，正在推廣耗費幾十萬元的運動計時App——「益動GPS」。「推薦靠跪求。」張翮說，他最近幾天都在QQ上反覆向幾家App推薦網站的編輯們陳述應用的優點，以爭取應用被推薦，對方有的當天回覆，有的隔天回覆，有的直接不理睬。
1月25日，主打女性生理週期計算的「大姨嗎」創始人柴可，向200多位同行分享他「如何獲得用戶」的經驗。這位27歲的年輕人說，其團隊通過傾聽女性用戶的反饋、揣摩女性心理等方式，已獲得了500多萬的用戶。
但他最近也遇到了件讓自己煩心的事——應用被「山寨」了。此前不久，App Store裡上線了一款名字與「大姨嗎」僅一字之差、而且界面完全相仿的應用。「起先向對方發去律師函後，這款應用下架過一段時間。」柴可說，幾天後，山寨應用再次悄悄上線了，「我正準備與他們打官司。」
柴可打官司的底氣在於他之前為應用註冊了商標，「那些沒有註冊商標的應用，遇到被山寨的情況，基本無能為力。」
「這個行業裡已經沒有了道德底線。」朱連興說，除山寨、抄襲成風外，契約精神也屢屢被無視，「國內外包業務的違約率相當高。」
據朱連興回憶，他曾接過一家公司App開發的外包，價格為3萬元。他的業務員帶著寫完後的源代碼去交接時，對方要求業務員「先把源代碼放下，回去開張發票」。
而當業務員帶著發票返回，對方卻以源代碼裡有錯誤為由退貨。朱連興懷疑，在此期間內，「他們已經把源代碼複製走了。」
朱連興正在猶豫到底是否起訴對方，「取證非常困難，而且律師費可能花5萬元左右」。而這個合同的總價不過也只有3萬元。
資本市場的冷淡
目前國內大部分的App應用都沒有看清自己的商業模式。2010年、2011年兩年瘋狂的投入卻沒有換來回報後，投資人變得謹慎和理智。
「很多草根創業者和團隊，都缺乏商業訓練，就是不知道怎麼去掙錢。」21世紀天使資本投資總監楊海濤說，目前國內大部分的App應用都沒有看清自己的商業模式。
楊海濤認為，部分開發者仍然是拿著以前做互聯網的理念在經營App應用，「以為做大用戶規模，賺錢就自然而然地到來。但在移動互聯網上，如何把用戶轉換成利潤，現在很多開發者仍看得不是很清晰」。
這種情形與2000年前後的那場互聯網熱潮有些相仿，在那場「全民互聯網投資」的熱潮中，不少企業針對互聯網的投資打了水漂，其中包括聯想與TCL這種「傳統」科技業製造廠商。那場熱潮中，幾乎所有網站在起始階段都沒有看清自己的商業模式，甚至包括門戶網站。
個人開發者吐槽App開發創業之難，月均收入僅千元；未找到商業模式，移動互聯網投資大幅放緩
艾媒諮詢的調查顯示，2012年，16%的開發者選擇將付費下載作為主要的盈利模式，56.6%的開發者選擇的盈利模式為「免費下載+應用內嵌入廣告」。
「移動廣告的投放額呈增長趨勢，但投放分佈上，兩極分化的趨勢也越來越明顯。」艾媒諮詢CEO張毅稱，廣告商更加青睞那些擁有成千上億用戶規模的App巨頭，「那些只有幾萬、十幾萬用戶的應用，拿到的廣告正呈下降趨勢。」
沒有成熟盈利模式的情況下，部分中小創業者只能以「自己的積蓄和承接外包」等方式維持生存。而許多大型互聯網公司進入App行業後發動的人才爭奪戰，則加大了其經營難度。
據柴可透露，原本在他公司的一個工程師每個月工資8000元，但一家大公司直接開出2.8萬的月薪將其挖走。而張翮則稱，為了不漲工資就能留住人，他「給期權、管吃管住、放寬考勤、還會送一些廣告商提供的衣服和滑雪工具」。
國內創業環境的確很艱難，刷榜成為慣例了，特別在遊戲App上。為了一時好看，利用風投的資金做出樣子。資金一斷，名次就又掉下去。合合信息聯合創始人陳颯
艾媒諮詢的調查顯示，截至2012年11月，實現盈利的手機應用開發者的比例為22.3%，而2012年上半年時，這一數字僅為14.8%，「這種短期內的好轉是以惡意廣告、惡意扣費等方式犧牲用戶體驗獲得的。不代表行業發生好轉。」
同時，根據調查，2012年，30.9%的開發者預計其年收入低於1萬元，年收入在1萬—5萬之間、5萬—10萬之間的比例分別為15.5%和17.7%，而收入在500萬元以上的則不足3.4%。
考慮到「真正好的應用很少、應用盈利能力不算太強」等因素，去年楊海濤看了100多個App應用，「一個都沒投」。
投中集團此前發佈的數據顯示，2012年國內移動互聯網行業披露案例46起，相比2011年減少37.8%；投資總額5.94億美元，相比上一年度增長17.4%——移動互聯網投資大幅放緩的趨勢一覽無餘。
「2010年、2011年兩年瘋狂的投入卻沒有換來回報後，投資人變得謹慎和理智。」李易稱，移動互聯網已屬於投資圈內一個炒濫了的話題，App應用的投資和開發已經開始去泡沫化。
有的開發者則感嘆稱，現在開發者向上獲得投資、向下獲得用戶的競爭越來越激烈了。再考慮到手機新技術更新速度減慢導致的App幾無創新空間，已經轉向開發音頻二維碼技術的朱連興甚至斷言，「App開發已死」。
而張翮則說，他現在每天都在考慮的問題是，「如何活下去」。
■ 訪談
在一些「成功者」看來，移動互聯網仍大有可為。雖然仍未找到清晰的商業模式，但他們已不再過多地去考慮生與死的問題，而是把更多的精力放到了用戶體驗及資本操作上面。10多年前的那場互聯網熱潮給了他們這種底氣——熱潮中不少依靠「燒錢」存活下來的網站，最終還是找到了合適的商業模式。他們是如何看待這場新的移動互聯網熱潮？對於這個行業，他們如何評價？
陌陌王力：移動互聯需時間
陌陌科技聯合創始人、COO王力表示，目前暫不考慮盈利
從搭訕獲得靈感
新京報：創始人最初選擇做這個是什麼考慮？
王力：這個點子是CEO唐岩想出來的，有次在廣州的一個飯店，想認識不遠處的女孩，但搭訕不太符合性格，就想有個手機可以定位在那多好。後來瞭解了一下，國內沒有這個形態的產品。
最早的想法比較簡單，以前傳統互聯網上想認識一個人很難，需要在網站論壇上很長時間接觸，現在人壓力大，時間碎片化，需要一個更加輕量化的產品。
新京報：陌陌和微信、米聊等競爭者的差異化在哪，怎麼勝出？
王力：我們是2011年8月份推出，微信比我們早大概1年，最開始是做語音對講，沒有社交模塊。我們是走移動社交的路子。在這個領域還沒有競爭者。
不太想用傳統廣告模式
新京報：做到現在有考慮盈利嗎？
王力：畢竟才一年多，不太考慮這方面的事情。移動互聯本來就是新東西，需要時間。
現有的傳統廣告模式，不太想做。我們也預留了廣告位，今後可能放一些自己產品信息的宣傳。用戶規模做到一定程度再說吧。
新京報：現在App的創業環境和兩年前已經大不一樣了。
王力：我們當時氛圍還是比較寬鬆，沒有這麼多大的互聯網公司跳進來，現在這個階段再介入，已經非常激烈了。不過創業公司，最好的地方是可以頻繁試錯，做決策立即拍板，大公司做不到。
做著做著就有模式出來
新京報：對新進入者，有什麼建議嗎？
王力：方向比較重要，可做盤子、想像空間比較大。方向不對的東西，怎麼努力沒有用。比如社交是一直都存在的命題，每個人都需要。其他也沒法說，創業方向不一樣，起步時間不一樣，所以借鑑意義也不大。我們不是創業成功者，現在都還在起步階段，就開始給人家布道真挺傻的。
新京報：雖然模式還不清晰，你們自己對陌陌的未來，有沒有準確的構想？
王力：馬化騰做騰訊差點賣掉，哪能想到靠增值服務做這麼大，互聯網就是做著做著就有模式出來了。陌陌才開始，沒有很宏偉的構想。
我們倒是有一個文化理念上的想法，現在城市裡人與人比較冷漠，能夠讓這些人，和另外一個人建立溝通交流，恢復溫情的東西。
新京報記者 劉夏
合合陳颯：行內刷榜成慣例
合合信息聯合創始人陳颯表示，「極其痛恨反對」刷榜
盈利模式為收費下載
新京報：許多App都在盯著做名片這一塊，你們的名片全能王名氣好像最大，怎麼脫穎而出的？
陳颯：用軟件進行名片識別是一項很有門檻的技術，需要多年技術累積以及對上億的數據樣本進行分析。名片全能王創業團隊裡很多都是模式識別領域的資深研究人員，公司也已經申請了相關專利。
新京報：現在主要盈利模式是什麼？資金狀況如何？
陳颯：我們的產品從一上市就是收費的，主要在應用商店裡針對用戶下載收費，但也有一些免費的體驗版本。
名片全能王現在已覆蓋了大部分手機廠商，包括諾基亞、摩托羅拉、HTC、中興、華為。由於我們產品可為手機廠商增加賣點，預裝會向其收取一定的費用，這是收入來源一部分。
刷榜虛假不可持續
新京報：目前App創業環境並不十分乾淨，刷榜盛行，你怎麼看？
陳颯：國內創業環境的確很艱難，刷榜成為慣例了，特別在遊戲App上。為了一時好看，利用風投的資金做出樣子。資金一斷，名次就又掉下去。
雖然刷榜對我們公司的產品影響已經不大了，但我極其痛恨反對這種方式，因為是虛假和不可持續的。特別不希望開發者採用。
新京報：哪種App未來會有較好的前景？
陳颯：不僅僅侷限在移動上面的，可以把手機、平板、PC各個平台打通的產品，我比較看好。
我們現在也在這方面嘗試，剛出爐的掃瞄軟件，就可以覆蓋各個終端識別，正在和掃瞄儀廠商談合作，今後通過銷售進入企業端，幫中小企業進行日常管理。
新京報記者 劉夏
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四百年前，莎士比亞寫道：「世界是個舞台。」（All the world's a stage）這句話於今更顯真實。如果想發表高見，不論透過部落格、研討會、書、歌曲、電影、布道大會或戲劇，你就站在舞台上；如果有東西要賣，無論是一對一銷售、面對群眾或藉由網路，你就站在舞台上。 但如今這座舞台空前擁擠，若聚光燈不是打在你身上，或觀眾席上空空如也，那麼就算站上舞台也沒用。 本書是關於吸引觀眾，找到並打開那盞最亮的燈，打造熱情的忠誠度，讓觀眾在每句台詞、每個場景、每一幕戲中，都緊盯著你。這不是狂妄自大或想成為眾人矚目焦點，而是要為觀眾提供有價值的事物，以最有力的方法讓他們知道這個訊息並從中獲益。 在你拿起這本書之前，可能不曾聽說過我。除非你跟出版業有關係，或者有在關注我的部落格。畢竟，我不是名人，沒有在電視上主持脫口秀，也沒有登上唱片排行榜冠軍，甚至沒有競選過公職。 儘管如此，我卻有你需要的東西。如果要在你的領域成功，最該渴求的東西，就是「平台」（platform）。 建立平台讓人聽到你 很簡單，你必須有平台，才能站上去讓人家聽到你。但這不是戲院裡的舞台，這平台不是用木頭或水泥打造，也不須登上草原高地。今天的平台是以「人」——透過接觸、聯繫與追隨——打造而成的。 平台，是與現有以及潛在粉絲聯繫的工具。可能包括公司網站、部落格、推特與臉書帳戶、網路影片或播客（podcast），也可能包括個人以演講者、音樂家或演藝人員的身分出現，甚至包括傳統媒體，如報紙專欄、雜誌文章或電台節目。平台最好的定義，就是這些媒體管道的綜合體。 找出追隨者強化連結 誰是你的追隨者？ 不論過去或現在，成功不在於你知道什麼，而是你認識了誰。平台的作用在於協助你去認識其他人。可能你已有認為很棒的東西，但是必須在這喧囂的世界中被人聽到，必須能夠展現給某些人。我可以協助你找出，並且連結上這些人。 我跟這麼多人有了連結，所以敢肯定說，建立平台不只是挑選守門員，付幾萬塊錢給顧問，或是了解複雜與令人迷惑的科技這些而已。 五年前可能是如此，但如今已不可同日而語。社群媒體技術已經改變一切，有史以來頭一遭，像你、我這樣的普通人，也可以在這越來越嘈雜的世界得到注意，並且收穫豐盈。 幾天前我收到一位作家的電子郵件，她想在數百萬名競爭者中打響知名度。書籍出版的世界是最喧囂的，這是一個很好的例子，她認為她的書可以一鳴驚人。身為湯瑪斯尼爾遜出版公司董事長的我，每星期都會收到類似這樣的信件，她寫道： 有兩位經紀人都跟我說，喜歡我的書與計畫，並願意代理我的作品，但前提是希望我的社群媒體能有數千名粉絲。這令我迷惑不已：一本好書已經無法靠自身成功了嗎？作家如今都必須花很多時間去網羅部落格粉絲嗎？ 第一個問題的答案確實是「不行」。如今好的產品已經無法自立自強，產品好只是基本，但遠遠不夠。第二個問題的答案是肯定的。你必須主動創造方程式，關於人的部分。在今天的商業環境中想要成功，需要兩樣東西：令人矚目的產品與很棒的平台。 製造很酷的產品、製作令人佩服的訊息、譜出一段美麗的音樂、寫出動人的小說，或是支持擁護一個重要的理想目標，光這樣是不夠的，而且一日甚於一日。為什麼？有兩個理由： 一、競爭比以前更激烈：你最近有上網購物嗎？我有一天在亞馬遜網站搜尋平板電視，結果跳出一萬九千零六十九個結果。這太荒謬了！但如果想銷售商品，想散播訊息，這就是要面對的真實狀況。 二、大家比以前更容易分心：不僅是因為有更多產品，而且還有各種媒體、更多電影、電視頻道、應用軟體、廣播電台、播客與電玩遊戲，以及更多新聞網站、部落格、臉書與推特。換句話說，群眾的注意力成了有限的資源，你要跟每個媒體競爭，而這些媒體都要來瓜分潛在顧客的注意力。 這真令人氣餒，就跟那位向我求助的作家一樣的感覺，但我卻認為這反而是個機會。如果做法正確，你可以用這麼多方式跟人取得連結，而這是前所未有的事。這就是如今建立平台大行其道的原因。 仔細去建立與維護平台，至少有三個好處： 一、平台提供可見度：平台本身就象徵了前文所提到的舞台，站上這舞台，位置就比觀眾高，每位觀眾都可以看見你。在喧囂的世界中，這點尤其重要，因為越來越多的個人與組織都在大聲吶喊，要吸引群眾的注意力。 二、平台提供擴音器：平台讓你在群眾的喧嚷聲中能被聽到。在現代音響設備出現之前，牧師與政治家為了被聽到，就是站在舞台上。現代音響設備可利用自然音效，在成千上萬人面前演講。當今新媒體，尤其是社群媒體，則提供機會讓你的聲音散播得更廣。 三、平台提供連結：傳統媒體平台能建立單向的親密關係，讓你「認識」脫口秀的主持人、表演藝術家或會議主講者。但社群媒體將更上一層樓，讓雙向的親密交流成為可能。結果是你可以跟粉絲、顧客與支持者，擁有比以前更多的連結。 你可能會奇怪，要學會建立平台，而且是強有力、有許多追隨者的平台，難道不需要行銷？不要請人去做行銷？不用請公關打行銷電話，或是花大錢請廣告公司製作精彩的雜誌廣告？對於經費有限的人來說，不需要自己做廣告傳單？在地方報紙上登小廣告？也偶爾買電台廣告？ 創意人大多討厭行銷，只想做有搞頭的事情，創新產品、寫作、演講或是玩耍，就是不喜歡促銷自己或是銷售產品與服務。如果這說的是你，告訴你一個好消息：行銷已死。也許我太誇張了，行銷也許還沒死，但是，社群媒體的行銷已經蛻變了。 建立部落與夥伴對話 新的行銷是建立部落。 行銷不再是到人多的市場上叫賣，而是與志同道合的夥伴對話；不再是做交易，而是建立關係；也不再是為一己之利去開發市場，而是服務志趣相投的朋友，彼此共享。 要成為創意人的關鍵是建立部落。部落是永續經營的必要條件，平台則是你跟部落連結的方式。 要如何建立部落？我建議以下四個方法： 一、發現你的熱情：將熱中的事物分享眾人的行動就是行銷。 例如，蓋瑞‧范納洽（Gary Vaynerchuk）熱愛葡萄酒，二○○六年創辦WineLibraryTV，每天有成千上萬觀眾收看蓋瑞的短片，發現新酒款，也更懂得品味葡萄酒。蓋瑞目前工作重心轉移到更大更好的事業上，但是當初的努力是很好的見證，自己的熱情也可成就大事。 二、跳出來當領導人：沒有領導人，就沒有部落，有的只是群眾；行銷其實就是帶領那些想跟隨的群眾。群眾需要一位領導人，帶他們去想去的地方。「自願當領導人」是社群行銷的關鍵。 三、要慷慨：舊式行銷是向人拿東西，但「施比受更有福」才是聰明的行銷策略。用服務與給予來領導，群眾就會死心塌地跟著你。 四、提供溝通的方法：人群要有好的溝通方法，才能彼此串聯、相互分享。在《部落》一書中，高汀提出領導部落的四種方法。要建立部落，必須提供以下四種溝通方式： 部落領導人對部落成員部落成員對部落領導人部落成員對部落成員部落成員對外人 商品暢銷長紅的關鍵不在於出版社、唱片公司或任何人要行銷你的產品，拓展知名度；真正關鍵在於你是否願意站出來，領導一群跟有相同熱情、志同道合的人。（摘自前言、第四篇） | ||||||
昨天收到了一篇朋友推薦的二十一經濟報導的《互聯網創業已死》的一篇文章，讓我來發表一下觀點。讀完了全文,@龍真 完全看到了自己當年做記者和寫科技博客時的影子。去年年中,整個虛擬經濟投資都出現了非常大的問題，我也跟作者有幾乎相同的思考，也得出了同樣的觀點，我幾乎放棄了互聯網和移動互聯網全力轉入傳統行業，但隨著跟傳統行業接觸的增多修正了這個結論。
作者提出了一個模糊的結論，結論一下子打倒了很多人，行業的從業者們都跑來爭辯這不奇怪。但這不是為自己辯護的問題。而是要尋根問底的問題。
從歷史來看，產品升級推動的」盜夢空間」式的平台疊平台式發展是經驗規律。TMT領域創業的問題不是巨頭壟斷的問題，更不是平台不可突破的問題。IBM壟斷下在其平台上還出了Wintel兩巨頭，慢慢接管了它的地盤。新浪搜狐網易三大門戶壟斷下他們的搜索技術供應商百度後起稱雄都可以說明問題。歷史經驗告訴我們，堡壘從內部突破或產業鏈上下游突破是更容易的一件事。壟斷和均衡只是一個小階段而已，就跟競爭也是一個小階段而已一樣，絕大多數情況下，大家都在自己設定的小區域裡不斷的完善自己，尋求為客戶創造價值。
從商業規律看，兩個基本規律需求和供給、收益和成本會讓大家對於這個結論的唐突一目瞭然。大家對於經濟學多多少少都有基本的理解：不要做需求非常有限，卻幾萬家供應商同時去滿足一個需求的事；也不要做成本已經居高不下，你的收入無法評估甚至覆蓋不了成本的事。目前出問題的靠譜的互聯網和移動互聯網創業者基本都是放大或縮小了一個細分需求或沒考慮清楚投入產出比而摔倒的。手機拍照是一個很小的需求，但有一兩家滿足就行了，但你用各種store一搜，都有成百上千的應用盯在了拍照上，大家把這個很小的需求又更進一步的喜歡成了N多更細小的需求，然後認為這個更小的需求能改變拍照領域，能改變移動互聯網，能改變世界！這才是最可悲的事！社交產品也很多，但社交領域是騰訊的菜，你的需求切入點能不能和騰訊滿足的需求想提並論？如果不能，請放棄！在電商領域，你做的是能否和淘寶及阿里系滿足的需求相提並論，如果不能，請放棄！在搜索領域，你做的能否和百度和Google滿足的需求相提並論，如果不能，請放棄！如果你發明了團購，但你發現團購出現了千團大戰，你要考慮投入產出比是否合適，不合適，請放棄！如果你扎身視頻網站，現在掀起了視頻大戰，你也要考慮投入產出比，不合適，請放棄！……
確實現在互聯網和移動互聯網的靠譜需求越來越難找，流量壟斷造成的成本壓力也越來越大，但這都不是大問題，你要麼放棄，要麼尋找新的解決方案。要用心找，總會有的！360，京東，聚美優品，甚至YY的屌絲逆襲不就是找準了和巨頭比肩的需求，在降低成本上妙招迭出的經典案例麼？
互聯網和移動互聯網創業者離這兩個小規律近一點再近一點就容易做成事了。再確切點說，龍真認為創業成功概率是否在降低跟你是否所處互聯網和移動互聯網完全無關，只跟你供需和投入產出比相關。站在這個角度，您對互聯網和移動互聯網創業，是否有了一些新的認識？
作者：小謙
論壇是互聯網上一種能夠發佈信息、討論信息、進行信息聊天交流的電子信息服務系統，校園 BBS 就是一種更加集中於校園的信息論壇。隨著門戶、新媒體、微博、微信等互聯網產品的發展，包括校園 BBS 的國內論壇在近年的發展當中，都面臨著用戶數量急速下滑，用戶黏度降低之後難以提升的發展問題。小謙近日與已經成立了 8 年之餘的湖南大學愛晚紅楓某管理員對校園 BBS 的發展問題進行了探討，下面就來總結我們對於校園 BBS 的一些看法。
根據愛晚紅楓管理員的回憶，2008 年到 2010 年的時候，愛晚紅楓同時在線人數還是以萬作為單位，信息更新的頻率至少還能夠保持每天各大主要熱門板塊的帖子能夠沉沒下去。而如今，在線人數不到 1000 的情景已經非常常見。哪怕是幾個主要的板塊，要令自然的帖子被新帖壓下的話，沒有十幾天是難以完成這樣的任務的。
2011 年的時候，復旦大學 BBS「日月光華」宣佈將把 66 個人氣低迷的板塊列入關閉考察名單，而在此之前，將 BBS 當中冷門的板塊關閉已成常態。根據愛晚紅楓管理員的介紹，在幾年前，愛晚紅楓熱門板塊很多，其中湖大校園各大興趣活動社團的板塊熱門板塊也是相當之多的。
如今，愛晚紅楓的社團板塊已經關閉不少，既有的也難以保持高人氣的活躍狀態。2012年，CNNIC 發佈的《第 29 次中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，2012年社區/論壇用戶為 1.4469 億人，增長率為負 2.3%，這是這款互聯網產品誕生十多年來的首次負增長。如今的論壇領域，天涯、貓撲等老牌廣而全的論壇已經逐漸被人們淡忘，校園 BBS 的境遇更是慘淡，難道校園 BBS 已經死亡？
但我們談及到這個比較現實的問題的時候，我們的沉默了一定的時間之後也都相信校園 BBS 不會就此消亡。於是下面我們就結合當年校園 BBS 火熱起來的一些原因和當前的一些成功論壇轉型案例討論了一下校園 BBS 的發展。
校園 bbs 火熱的原因有哪些？
歷史是一個推動前進的重要因素，雖然過往的舉措也許無法複製過去的成功，但也具備一定的參考價值。根據愛晚紅楓管理員的介紹，愛晚紅楓成立的時間已經很長了，在整個湖南省的校園 BBS 還沒有幾個的時候，湖大愛晚紅楓就開始在校園內流行起來。
在當時，國內的互聯網還處於起步的階段。論壇作為一種新潮的信息獲取和交流的渠道，是深受年輕一眾用戶的歡迎的。當同學們深受論壇交友交流大趨勢和諸如《第一次親密接觸》一樣引導人們使用信息交流新方式的書籍的影響之後，論壇成為了同學們休閒、交流、交換信息的重要平台。
雖然像天涯、貓撲一樣廣而全的早期論壇都能夠提供體驗較好的論壇服務，但論壇這種產品終歸只是把人與人直接聯繫的距離消除到幾近為零，要令信息產生相應的價值，發佈信息的人與接收信息人之間的距離已經還是沒能解決。
在這樣的情況下，以校園為基準的校園 BBS 建立之後，是有機會在短時間內就將本校的同學們都吸引過來，進行更加現實一點的信息交流交互的。如果以當前業界比較流行的市場分析模式來進行描述的話，依託於數以千萬計的中國校園大學生所產生的論壇服務需求，沒有太多的競爭對手，可謂是藍海一片!於是用愛晚紅楓管理員所說的「勢必火爆」來形容當時的校園 BBS 發展情景的話，也是非常有力的。
對此，小謙以為校園 BBS 火熱的原因最重要的是抓好的需求，抓住了一個細分卻又容易操作的市場。在需求這方面，校園 BBS 所滿足的需求不盡然都是傳統大而全的論壇用戶需求，校園 BBS 定位在校園之後，早就已經走上了比較超前的專注化的道路，需求已然被他們改造起來。這樣的模式，和那些專注地方性的論壇也是擁有一定的相似之處的。而對於市場，當你改造好了需求之後，市場自然就變藍了。如此一來，校園 BBS 就彷彿一款早在多年前就已然成為了一款超前互聯網產品，由於不斷發展的這些年裡未能更好的進行創新改進，沒有更好的發揮自己的優勢，所以漸漸被趨勢所推向後方。在這樣的情況下，繼續改造需求，為校園 BBS 創造新的市場，就成為了我認為可行的一條校園 BBS 發展之路。
學習成功的互聯網產品 校園 BBS 發展之路漸漸成型
愛晚紅楓管理員和我說過，有些校園 BBS 提供了資源下載服務，深受同學們的歡迎。這樣一句普通的境遇描述，令我一下子就對校園 BBS 的需求改造方法有了一個思路。當年校園 BBS 火熱起來，有很大的一部分原因是因為論壇當時本身就是一種在大學生生活當中流行的產物，基於他們對於論壇服務的需求，校園 BBS 才有機會迅速的迎來發展的巔峰期。需求大的需求能夠給我們帶來更多更大的需求挖掘和改造空間。
幾乎百分之九十九以上的大學生都會上網，當你把他們都拋去那個大學生的標籤，僅以一個普通用戶看待的話，你會發現他們是一群和大多數用戶一樣對電影、小說、音樂、信息等資源需求非常廣泛的一群人。這些資源是一個巨大的需求，我們能夠從這個巨大的需求當中挖掘到以校園為基準的細分需求。
就拿資源下載來說，不同的大學專業如果用得上計算機的話，可能會有不同的軟件使用要求。將相應的軟件分門別類的為同學們提供軟件下載服務就是將有資源下載需求的用戶需求更細分化到校園當中來。文學類同學可能會遇上教授安排閱讀書籍的任務，統一提供相應的資源服務，也是一種滿足需求的方式。至於社團類的資源，就拿吉他舉例，吉他記譜軟件、吉他譜子、吉他書籍、吉他鏡像資源都是能夠由論壇提供的。
將既有的一些廣泛性用戶需求挖掘到之後，進行以校園為基準的改造，更快更好的抓住校園內同學作為一個廣性互聯網用戶基於學校學習方面的一些需求，然後滿足，就能夠更好的體現論壇的價值。一個有價值的事物，無論他是論壇還是門戶，他都會如同愛你的親人眼中的你一般完美無缺。改造需求、開拓新市場，這是我總結的一條校園 BBS 發展主要路線。
要令校園 BBS 發展之路逐漸成型的話，我們必然還是需要付諸於行動，對校園 BBS 進行轉型的。對此，我結合了當前互聯網中一些具備參考性的互聯網產品，和愛晚紅楓管理員又進行了校園 BBS 具體轉型的進一步探討。
相比起科技界自媒體成風的趨勢，校園自媒體相對來說還比較落後。我建議愛晚紅楓緊跟時事腳步，在當前用戶自發生產話題不夠積極的情況下，通過實踐的方式由論壇服務方自主的生產話題，漸漸掌握用戶的信息需求方向。由於科技博客和幾大門戶的特色欄目更多的只是信息的展示，愛晚紅楓管理員認為如果僵硬的照搬過來的話，會令愛晚紅楓的論壇本質逐漸缺失，論壇的主元素更多的應該集中在信息話題的交流討論上，但他卻也還是認同高質量內容的。
關於高質量問題的產生，我首先和他談到了問答，但他自己本人卻對百度知道、問問有著一定的瞭解，知道那些問答平台已經深受水軍的毒害了。於是我向他推薦了知乎，粗略的對知乎高質量問答內容把控介紹知乎，愛晚紅楓管理員深感這類產品不錯。但我一句「這產品是由團隊打造的產品，沒有源代碼，更難以以個人的力量仿造出來」或許已經把他對這類產品的期待激情打壓了不少吧。
我認為高質量的內容重在內容，而並不在於內容的展示方式上。使用論壇的發帖功能，通過帖子發佈討論話題，然後再回覆高質量的內容，照樣能夠體現出高質量內容的價值出來。
因此，最終要將校園 BBS 的轉型落實到實際的話，我認為可以從以下幾個步驟走：
1、加強線下的論壇推廣和異化功能的使用 (根據愛晚紅楓管理員的介紹，以前的論壇版主招新更多的是集中在了線上) 走入校園班級和社團。活用論壇的群組功能，為社團、學生組織和班級搭建內部溝通的小圈子，許多社團其實都需要這麼一個除Q群之外的相對靜態的溝通場所(進行事物的討論、分配、投票、公告等，相當於一個獨立的貼吧)，Discuz 的群組功能實現這個功能也不複雜，這一步的目的是將用戶固定住。
從已有的用戶中吸納有興趣也有一定能力的同學進入論壇版主團隊，負責團隊話題的引爆和2、高質量內容的引導。這方面，如果在一些班級和組織已經開始使用群組功能之後，深入從群組這一「小圈」向整個論壇的「大圈」中進行引導。
3、構建高質量內容提供團隊。我在與愛晚紅楓管理員討論的時候，有給他介紹過一個 PC 端的自媒體平台。根據他的介紹，愛晚紅楓存在著一定數量的湖大學術帝，他們對於深度高質量內容的生產做出了一定的貢獻。我認為，如果能夠以互聯網媒體拉專欄作家，開自媒體賬號的形式，吸引湖大附近整個長沙河西大學城學術帝入駐愛晚紅楓高質量內容提供團隊的話，形成愛晚紅楓既有的內容價值優勢。
4、開設資源版塊，軟件、遊戲、影視劇和學習資料等永遠是大學生(尤其是外網流量或帶寬受限的大學)上網的第一需求。上傳畢業論文、實習範文、常用專業軟件等資源，將根據廣性互聯網用戶需求而改造的基於校園的用戶需求滿足，維護並開拓好又新改造需求而打造的市場。
上述就是我和愛晚紅楓管理員對於校園 BBS 發展的一些看法，對此，您有何指點？
文/宋宣
寫在前面：作為一家傳統軟件廠商，高德如今正在經歷一次由轉型帶來的陣痛期，其內部已下決心轉向互聯網，但高層也承認轉型難度巨大，這段糾結是高德必然經歷的。O2O、導航、企業市場，擺在高德面前的問題還太多。
阿里入股高德已經過去了近半年，在這5個月當中，與阿里新浪基情四射相比，高德與阿里雙方似乎都異常安靜，此前，該公司內部人士向巴人爆料，高德與阿里的第一階段合作將集中於門址數據對接，而近日高德副總隙建軍對巴人表示，與阿里的合作已經進入了新的階段，未來，高德將是阿里切入O2O的重要抓手。而高德與「同門」師兄新浪微博也展開了全面合作。
事實上，高德的低調並非刻意，其轉型O2O步伐目前仍略顯踉蹌，這既是轉型的痛楚，也標誌著新局面的開始。9月28日高德地圖5.3版本更新，在此輪產品更新中，高德強調了兩點改進，1、導航語音提示「口語化」，即新的駕車路線描述方案。2、與新浪微博打通「交通互助」功能。兩點主要改進均圍繞導航進行。
而不久之後，高德又宣佈，旗下人工服務和英文導航免費，實現了除車載導航外的，to C導航業務全免費。
看客們有些糊塗，不是借阿里做地圖O2O嗎?為何時至今日，高德的仍著力發力導航市場?
為此，我採訪了包括騰訊地圖、搜狗地圖、投資人等在內的多位地圖從業者，力求解釋這個耐人尋味的問題。
Step1：涉足O2O業務戳中了高德的短板
在很多人看來，高德的O2O業務實際上是其相當大的短板，由此，與阿里的聯姻也必將是慢熱的。目前，高德的O2O業務面臨的情況有如下幾點：
1、品牌優勢不強
高德副總裁隙建軍在接受巴人專訪時表示，由於此前一直深耕to B市場，而具有一定品牌優勢的to C導航業務也因收費而被小眾化，致使高德在to C層面並不具備如百度的品牌優勢，這也使得高德地圖的市場較高佔有率並非像百度地圖以用戶主動下載App為渠道，而是主要依賴手機預裝。這最終導致了高德在O2O的品牌幾乎需要從零開始建設。
2、資源短板
高德曾一度將經歷主要放在基礎地圖測繪、汽車導航預裝等傳統市場，從人才積累上並不具備O2O優勢。隙建軍對此也表示，目前，高德轉型互聯網企業的最大挑戰是高德的人才、理念及模式的轉變。
而資源匱乏的另一個層面則是高德的線下資源缺失，高德目前的線下團隊擁有近千人，但主要的工作仍在測繪層面，目前雖然有轉型收集O2O資源的作用，但仍需時間。而其對手則依靠在搜索方面的積累以及收購糯米等動作，已經擁有較為成熟的資源生態，將其轉向地圖只是時間問題。
3、超長的業務鏈
從基礎測繪到地圖接入服務，從車載導航到免費地圖，幾乎在國內有關地圖二字的產業其均有涉及。同時，其還擁有，甲級測繪資質、測繪航空攝影甲級資質和互聯網地圖服務甲級測繪資質，面對客戶群更是從政府、企業到我們身邊的每個人。
事實上這即使劣勢也是優勢之一，業務鏈的冗長帶給了高德技術的優勢，卻讓高德身軀過於龐大。整體的O2O化並沒有我們想像中那麼簡單。
4、業內普遍看冷O2O
O2O的概念雖然火爆，但真的做起來其實並不容易，從在線打車到餐飲O2O，沒有一個是所謂快速而順利成長起來行業，各自均經歷了不同程度的被傳統勢力擠壓的過程，而地圖想做O2O平台也會遇到同類問題，且相對滯後。這裡不僅包括高德，百度也是同樣。
搜狗地圖總經理孔祥來曾表示，二線地圖廠商之所以不敢觸碰O2O業務，一方面因為該市場線下資源積累尚不成熟，需要巨頭試水。另一方面是該行業尚未形成用戶對O2O的強需求，很難產生用戶粘性。
Step2：導航的優勢亟待移植至to C市場
破局O2O對每一家地圖廠商都是個巨大的命題，對百度來說，其優勢在於搜索時代積累下的大量資源，而對於高德，其優勢在於曾經在導航層面的風光。在阿里巴巴和獨立董事周鴻禕的雙重影響下，高德的突圍也如在鋼絲上跳舞。
巴人瞭解到，在高德內部，公司一方面需要尋求在O2O層面的突破，另一方面仍需保留在導航的優勢，並借此切入O2O市場。這一策略基於以下幾個方面：
1、傳統導航市場已死，高德急需將導航優勢擴展到to C層面。毋庸置疑，相對百度，高德的最大優勢在於其地理數據的豐富及位置算法的過人。此前，這一優勢一直被應用於汽車導航的預裝市場，但如今，這樣的優勢反而成了高德最糾結的問題，如何將其以最快速度轉向to C市場或許可以解釋高德地圖5.3版本改進的邏輯。
目前，預裝、離線、收費的模式正在被市場弱化，在線、可卸載、免費的車載產品正在逐漸打開車載市場的大門。一度風光的後裝PND市場隕落，已經給高德敲響了警鐘。雖然，留給高德的時間仍有3-5年(汽車預裝地圖定製的週期大概在3年左右)，但轉型尋找新的盈利模式，已經是事關生死的大問題。
2、導航具有獨立價值
隙建軍對巴人表示，高德此前曾認真衡量過是否要將地圖產品和導航產品合併為一款to C產品。但最終發現，導航細分市場實際上極具價值。而合併反而可能會帶來產品「過重」。未來，高德將是導航、地圖兩條腿走路，導航主攻車主O2O，地圖主攻生活O2O。
3、車主市場非常巨大
這是由導航需求引申出的另一個市場，在導航大戰後高德召開的發布會上，成從武和隙建軍均用較大的篇幅介紹了這一市場的優勢。其一，該市場所面對的人群消費能力較高，目前有約1億車主用戶。其二，已知數字顯示，車主在買車後所花費的有關愛車的金額約佔買車總金額的30%，市場潛力巨大。其三，該市場用戶對導航需求較為敏感，高德因其技術積累，具有較大優勢。
事實上對於高德來說，陣痛期即是轉折也是機遇，通過以上我們不難發現，高德單純硬闖O2O市場實際上是不太現實，曲線救國，以導航引導高德佈局O2O實際上是不錯的選擇。
而對阿里來說其在O2O上的佈局已經基本完成，包括應有聚划算、投資美團、投資丁丁優惠等等，同時其還佈局了一系列垂直App產品，包括淘寶券券、淘寶電影等。
似乎這一切正在告訴高德，你認真做好地圖數據，我來替你解決O2O問題和商業模式。
而由此的想像空間也相當巨大，隙建軍透露：「數月內高德將公佈於阿里的合作進展，數據合作僅是其中很小一部分。而與新浪、360的合作也正在推進，此舉將給對手帶來一定壓力。」