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真假搭配 名牌白酒“A货”出没 5倍利润诱部分专卖店售假

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真假 搭配 名牌 白酒 出沒 利潤 部分 專賣店 專賣 售假
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耕耘品牌深度 自營專賣店比代理銷售好?

2012-9-10  TCW




二○○一年,蘋果(Apple) 第一家專賣店在美國維吉尼亞州的泰森角(Tysons Corner)開幕,改變了科技業由3C通路代理銷售的傳統模式。根據美國市調機構Asymco調查,二○一一年,美國地區的蘋果大型專賣店,更榮登實體 店面以坪效計算,史上績效最好的零售業品牌寶座。

賈伯斯(Steve Jobs)成功的通路策略,扮演創造蘋果品牌價值的關鍵核心之一,就連網路零售業龍頭亞馬遜(Amazon)也打算跟進,預計二○一二年底,開設第一家實體店面。

經營品牌自建通路,固然有利進行品牌管理、強化與顧客的互動,不過,對品牌經營者來說,投資通路耗費資源,亦未必是其核心經營技術,還要從頭培養通路人才,往往存在兩難。蘋果的選擇,對於台灣企業而言,是否會帶來新的啟示?

品牌經營個案收錄於哈佛大學個案管理資料庫,國內瓷器文創品牌法藍瓷(Franz)去年陸續也在德、日自建專賣店。法藍瓷總裁陳立恆認為,有自己的通路才能耕耘品牌深度。以下是陳立恆與政大商學院副院長暨AMBA學程主任別蓮蒂對談,摘要如下。

政大商學院副院長暨AMBA學程主任別蓮蒂問(以下簡稱別)︰多數品牌經營者,核心能耐是做市場行銷(marketing),產品交給百貨或量販通路銷售,而不是自己開店,因為開店需要另外一套能耐,但法藍瓷似乎和蘋果一樣,朝自營專賣店發展,你的策略思考是什麼?

代理商較難幫品牌說話商品能賣就賣,不好賣就下折扣

法藍瓷總裁陳立恆答(以下簡稱陳)︰我們做代工代設計(編按:指ODM,委託設計製造)在國際市場多年來的體會是,沒有(自營專賣)通路其實很難跟你的消費者建立聯繫。

我的目標客層很清楚,是那群解決溫飽、想追求品味或更深層次的心靈品格,這群人假如你沒去接觸,是不可能變成品牌粉絲。但透過一國一代理,對代理商來說, 法藍瓷只是一個商品,今天能賣就賣,過幾天覺得不好賣就折扣,再不好賣以後就不進貨,是很現實的。代理商布的點可能根本不是這群人會出現的店,反而搞砸品 牌形象,但你無法完全控制,也無法把你的品牌理念傳達到消費群,代理商希望產品自己會說話,沒有時間幫你說話。

所以,我們在台灣和大陸,都是開自營店,利潤也比較好,再把獲利拿來辦音樂會、發行會員刊物,辦抽獎送顧客去景德鎮做知性之旅,透過這些互動,目前也已累積十幾萬名,對品牌有忠誠度的粉絲社群。這都是靠自己通路,品牌才可能經營的深度。

別︰靠代理商不見得就無法發展品牌,很多全球知名品牌,如美體小舖(The Body Shop),它挑各地代理商除看財務能力,也重視對品牌的認同度。法藍瓷品牌成立到現在,在歐美市場仍以代理為主,但為何去年起又開始發展自營店呢?

自營和代理制可以並行做好通路輔導,就能掌握住客群

陳︰法藍瓷品牌二○○一年創立,今年進入第二個十年的發展,前十年打的是廣度和知名度,接下來新的十年要做深耕。

我誠實告訴你,品牌成立初期我沒得選擇代理商,對方寫一個計畫書給我們,只能看符不符合我們設定的條件,再來就是看它的商店大概是什麼形式,好比說在新加坡有大葉高島屋,品味可能跟我們比較像,做這樣的簡單分析。

但現在我才發現,其實透過代理商、經銷商,不容易深耕品牌,所以去年才會在德國開第一家自營店,日本也開了兩家,雖然最快要三至五年後才能回本開始獲利,但比起交給代理商,商品售價八成的獲利空間全得讓出去,自營店不但獲利率極佳,也才能深度經營品牌。

其實,在景氣很不好的時候,只有廉價產品比較會自己說話,這幾年歐美百貨公司為了節省成本,所聘用的銷售人員,已都不太懂賣的品牌有什麼內涵?因此,全球時尚業領導品牌的LV、Chanel這些歐洲精品,這幾年也開始出現收回代理權,自己開店的改變。

別︰在德國和日本,法藍瓷從代理轉變為自營的專賣店,和原本代理商不會有利益衝突嗎?

陳:代理商當然會擔心這個改變,經營的品牌早晚被收回,但如果這個產品現在還是能讓它賺到錢,一般來講,它們也捨不得放棄,我們也很謹慎的開,讓自營和代 理的銷售方式能同時進行。就算不是自營店,我們也會透過當地各分公司,進行通路的輔導和經營,告訴商店老闆產品該怎麼賣,掌握它賣的對象是不是和我設定的 客群一樣,這和完全交給代理商,根本不曉得它透過什麼店賣是不一樣的。

別︰回到企業經營核心,法藍瓷一大部分的能耐是產品設計和製造,但經營通路得找另一批會講故事的人,你如何克服發展不同核心能耐的障礙?

陳:對我而言沒有這個障礙,因為我們早期在代工代設計時,我們的客戶給我們很多不錯的教育,當時Enesco是美國禮品業巨人,我是它最大的供應商,我們 存在一個默契,就是它要把所有的市場資訊給我,包括店裡哪一樣商品最好賣或庫存最多、原因又是什麼。甚至和它一起去通路端做訪察、聽老闆的抱怨和回饋,這 樣我代設計的產品才會熱賣。有了這些分析之後,再去摸索為什麼零售業講location、location、location(強調店鋪選址的重要性), 進一步了解提袋率、租金和物流運作等開店細節,可說從客戶那邊,大量被教育到開店的知識。

自營店店員無業績壓力要能與顧客互動、提供品牌體驗

別︰蘋果專賣店的店員沒有銷售壓力,主要是幫顧客解決問題,提供大量的品牌體驗。法藍瓷自營店的店員要會講故事,他也不必背負業績壓力嗎?

陳︰在法藍瓷我們稱銷售人員為「法藍天使」,每家店有兩至三位,從不給他們具體業績目標,他除有固定薪水也有業績獎金,收入比一般百貨公司的銷售員要好些。

如同蘋果專賣店,店員忙的也是和消費者互動,透過對體驗和解說,帶出產品的深度內涵,法藍瓷品牌賣的不是功能性瓷器用品,陶瓷成本可能只有一五%,另外八 五%賣的,就是透過「法藍天使」傳達的人文與藝術價值,顧客可能無法清楚描述他感受到的美感,法藍天使協助他增加美學知識,讓他買回去之後可以和親友分 享,這樣才能充分展現商品的價值。

別︰透過深度溝通傳達文創產品內涵固然好,但要把這個理念傳達給每一個店員,隨著店越開越多,如何維持每個人對品牌有相同的熱情?

陳︰我們的法藍天使要常回台北總部上課,這是最大的經營成本,我們這方面很願意花錢,不然,就是我更頻繁飛到各地,分享經營理念。

另外,內部也建立一套KM(知識管理)分享系統,法藍天使透過網路平台,就能了解最近大陸總理溫家寶又送給誰法藍瓷?送的是哪一款?這一款的故事又是什 麼?某個國家博物館又跟我們合作……,在介紹產品給顧客時,法藍天使就能把這些故事講給顧客聽,粉絲也變得越來越忠誠。這個模式也是兩岸自營店,九成皆能 維持獲利的關鍵核心。

【延伸閱讀】自營通路,只是經營品牌的一條路建立自己的自營通路,成本真的很高。其實,也未必檔次較高的產品,就非得要有自營專賣店,一切要看專賣店能夠產生的附加價值,是不是能跟累積這個品牌的影響力相融合。所以,建立自營通路,對經營品牌來說,只是手段之一。

例如,我的產品也許很複雜,有必要建立專賣店教育消費者如何使用,但其實也可以考慮使用教學錄影帶,把資源用在售後服務上,可能對經營品牌產生的附加價值更大,有不同的解決方案。

法藍瓷建立專賣店,有一個部分是要傳遞深刻的美學體驗,甚至感動的元素,只好靠自營通路解決,但品牌若想行銷全球,不可能全仰賴自營店,因此,對於代理商和經銷商的理念塑造,法藍瓷仍須積極建立。

值得一提的是,法藍瓷其實早在20年前,替國際禮品大廠做代工代設計業務時,就開始累積發展通路經營的能耐,特別是禮品產業上下游,彼此並非建立在獨家的 夥伴關係,而是一個相對比較開放的朋友關係。因此,當代工廠要發展自有品牌,且鎖定的是對代工客戶衝擊較小的利基市場,就不會像電子業一樣,產生代工與品 牌業務只能二擇一的兩難,甚至還能從客戶身上學到know-how,這是法藍瓷所處的產業情境,較有利它發展自有品牌不可忽略的因素。口述:政大商學院副 院長暨AMBA學程主任別蓮蒂

【延伸閱讀】美國蘋果大型專賣店 坪效平均比零售商高6倍2011年美國的蘋果大型專賣店,創下每平方英尺5,626美元的銷售成績,比全美前20大零售商的平均坪效,超出6倍之多。

【延伸閱讀】法藍瓷邁向第二個10年,品牌經營重在深度――歷年通路與品牌大事紀

年:2001重要事件:品牌成立品牌里程碑:自創品牌

年:2003重要事件:台北大葉高島屋(全球首家自營據點)首賣,並在廣州百貨設櫃品牌里程碑:成立首家自營據點,全球2,300代理銷售據點

年:2005重要事件:法藍瓷音樂餐廳於台北城市舞台開幕品牌里程碑:首次將通路經營與生活風格結合

年:2008 重要事件:美國拉斯維加斯設自營門市品牌里程碑:美國市場開設首家自營門市

年:2009重要事件:大陸北京銀泰中心自營門市開幕品牌里程碑:開設全球首家品牌旗艦店

年:2011重要事件:德國紐倫堡、日本東京設自營門市品牌里程碑:德、日從分公司的批發形態朝自營店轉型

年:2012重要事件:台中大遠百開設Jean Boggio for FRANZ全球首家概念店品牌里程碑:延伸法藍瓷品牌到居家產業,發展家具家飾副品牌資料來源:法藍瓷

耕耘 品牌 深度 自營 專賣店 專賣 代理 銷售
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中年失業男遇上高手設計師 找回台灣模具之光 藝思承精品 拿下蘋果專賣店門票

2013-06-24  TWM
 
 

 

三位中年男子,其中一個還失業,懷有共同的品牌夢,用三百萬元資金開始了一段奇幻旅程。不到三年,從只有一項產品,到成為第一個打進蘋果專賣店的台灣品牌,他們是藝思承。

撰文‧賴筱凡

美國紐約市第五大道上,陽光灑落在蘋果專賣店外頭的玻璃帷幕,店內人聲嘈雜,但有條不紊的擺設卻是全世界一致,有的消費者把玩著最新款的iPhone 5,有的則站在配件區為自己手上的iPhone 5挑選外殼。

在這裡,只有拿到蘋果認證的二十大配件品牌才能進駐。然而,今年蘋果將再發出第二十一張門票,擠進窄門的不再是美國人,而是一個來自亞洲的台灣品牌——藝思承(Esoterism)。

隱身在台北市華山藝文特區旁的小巷弄裡,隔著一大面玻璃窗就能瞧見裡頭的人工作模樣,白板上還記錄著前一個會議的討論內容,不說你可能很難想像,不到二十坪的空間裡,創業不到三年的二十人小團隊,就是拿到蘋果第二十一張門票的配件品牌公司。

創業夢

專做人家想要的產品

談起這件事,藝思承的三位創辦人都笑了,這年頭創業有成而聲名大譟的資訊人,如臉書創辦人馬克.佐克柏二十九歲,又如近期上櫃掛牌的尚凡資訊董事長張家銘三十四歲,年齡都在三十歲上下,但藝思承的三位創辦人顯然不在此列,「我們算中年創業吧。」說話的是藝思承總經理朱逢元,三個人之中,他的狀況尤其特別,是中年失業再創業。

在國外念完書後,朱逢元一直在國外工作,當過業務副總裁、行銷暨產品發展經理,也當過一家公司的總經理,經歷豐富的他,回台灣後已過不惑之年,卻才驚覺這樣的人生不是他要的。「當一家公司的工作重心不再是創新,而是還能cost down(縮減成本)多少,那真的很令人厭煩。」他說。

於是,他找來了當時在實踐大學教工業設計的講師伍大忠。「我想創業,想自己做一個品牌,可以創新、有創意,而不是只能談cost down的品牌。」以行銷、業務能力見長的朱逢元,需要一位懂設計、懂產品的人,那個人就是伍大忠。

朱逢元還在前一份工作任職時,需要找一位工業設計師,他聽說實踐大學工業設計是出了名的深具實力,一通電話就打去實踐大學,接電話的行政人員向他推薦了時任講師的伍大忠,一拍即合。

兩人並非舊識,為什麼能立刻決定合作?「我的出發點很簡單,台灣很多模具師傅逐漸地在失業、凋零,他們有很好的技術,能不能有一個產品,讓這些老師傅重新有舞台?」伍大忠說,朱逢元和他合作過好幾個產品,之前理念上有交流,所以當朱逢元說要創立一個品牌,顯然是條可行之路。

正逢蘋果盛世,他們想在蘋果與台灣之間拉出一條線,借力使力地搭上行動上網的熱潮,又得秤秤自己的斤兩,因此,他們想做蘋果產品的配件品牌。

「我們得做人家想要的(產品),而不是做人家需要的(產品)。」伍大忠很清楚,這一直是他和朱逢元的夢想,但就怕一切都太理想化,因此他們找了第三位夥伴:方略管理顧問公司總經理林志垚。

找舞台

好設計吸引黑莓機上門

問題來了,做蘋果周邊商品的人那麼多,藝思承要怎麼勝出?「這不是我們煩惱的,我們的思考邏輯一直是why(為什麼而做)、how(如何去做)、what(做什麼)。」林志垚說,比起一般公司在設計產品是先想what,再想how,最後才回頭想為何而做,藝思承的設計方向是反其道而行。

「我們想做蘋果產品的周邊商品,當時鋁框市場還不普及,我們又有強大的模具師傅做後盾。」朱逢元不諱言,他與伍大忠談了兩次,談創業想法、也談設計概念,決定從鋁框機殼下手,籌了三百萬元資金,藝思承就這麼開始了。

無心插柳柳成蔭,就在一次尋找投資者的簡報裡,讓藝思承有了參展二○一○年台北國際電腦展(Computex)的機會,「我們原本是想請那位老闆投資藝思承,沒想到他聽完我們的簡報、看了產品後,決定把他們公司在Computex的攤位讓給我們,說即使沒投資我們,也願意給我們一個讓大家看到的舞台。」這對於成立不過四個多月的藝思承來說,是機會,也是艱鉅的挑戰。

不成功、便成仁,大概就是他們三人當時的心情寫照,「我們的產品只有一種,在討論的未成形概念有三個,員工只有四個人,時間只剩兩個月就要參展,挑戰真的很大。」朱逢元說,過去在外商、科技廠的經驗,參加Computex都得籌畫大半年時間。

這段時間裡,他們還得一邊抓市場風向球,為了測試水溫,藝思承一度將產品放上iPhone相關的團購網站上賣,一個鋁框機殼賣一九九九元,沒想到銷售狀況出乎意料地好,也讓他們有了更多消費者的回應。「就像音響新品上市前,都會請『發燒友』鑑定,我們也希望在產品開賣前,試試消費者反應。」於是,他們日夜趕工,把未成形的概念具體化,還在三周內完成所有攤位設計。「到底會不會有人來,我都很懷疑。」朱逢元笑了,因為後來的結果顯示,當時的他確實多慮了,來看藝思承攤位的人不只很多,讓他們忙到連show girl都要幫忙解說產品。

藝思承在Computex初試啼聲有了好的成果,就連黑莓機製造商RIM都追著他們跑,希望藝思承為黑莓機打造配件產品。生意找上門原本應是好事,他們三人的想法卻很不一樣,「Computex的反應熱烈,為我們累積了信心,但我們不急於賣產品。」伍大忠說。

「其實,二○一一年我們推掉的生意,比拿到的訂單還多。」基於愛惜羽毛,以及不宜在短期內將戰線拉太長,朱逢元很清楚,成立第一年的藝思承該走什麼路,該打入哪些通路,「什麼生意都接的話,就會像把Gucci(精品品牌)擺在Uniqlo(平價品牌)賣,這是不work(行不通)的。」

拚突圍

只做高單價蘋果配件

第二年,藝思承走得更穩健,開始在國外參展,也跨出海外市場,如日本、韓國、香港、泰國、美國等,更讓他們找到新的大股東大亞電線電纜,辦了第二次增資,把資本額提高到五千萬元。

談起第一次見到藝思承三位創辦人,大亞電線電纜董事長沈尚弘說,「他們做完簡報,我就很確定要投資他們。」創業初期就挑戰國際規格,讓沈尚弘對藝思承團隊格外欣賞。

但這還不夠,「藝思承這個品牌腳步要站穩,就要有更大的舞台。」比起一般手機配件品牌的策略「求多又求廣」,蘋果、三星、宏達電,每個品牌都推配件,還要機殼、手寫筆樣樣來,薄利多銷就有賺頭,朱逢元卻選擇了一條難度更高的路:只做蘋果周邊配件,並且要高單價。

「我們得想辦法把產品賣進蘋果專賣店裡。」朱逢元說,為了打開藝思承的知名度,他們在iPhone 5問世的第一天就同步推出產品,設計力與執行速度讓蘋果開始注意到藝思承,甚至進而給了朱逢元機會,「他們很清楚地告訴我們,只有四十分鐘的時間。」為了在這四十分鐘內突圍,朱逢元連簡報順序、報告到第幾張簡報才能拿出產品,都精心計算過。「最後,他給我們一個半小時的時間,並當場答應讓藝思承成為蘋果專賣店的第二十一個配件品牌。」朱逢元很驕傲,過去拿到這張門票的都是美國品牌,但藝思承是第一個擠進這扇窄門的亞洲品牌。

創業三年了,藝思承去年營收規模已達千萬元,不過距離損益兩平還差一步,看在沈尚弘眼裡,他們與一般年輕創業者不一樣,不是只有「衝勁」才能成事,中年創業的他們,多了一層深思熟慮,在策略布局上也步步為營。朱逢元說,藝思承有自己的步調,他們要用強大的設計力,以及台灣模具師傅的精湛技術,讓世界認識這個新的台灣品牌。

藝思承

成立時間:2011年

創辦人:朱逢元、伍大忠、林志垚

資本額:5000萬元

主要業務:蘋果產品周邊配件營收:2012年約1000萬元


中年 失業 遇上 高手 設計師 設計 找回 臺灣 模具 之光 藝思 思承 精品 拿下 蘋果 專賣店 專賣 門票
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【幹貨】一份某品牌天貓專賣店運營計劃書

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0208/58427.html

天貓專賣店如何運營?i黑馬分享的這篇文章,作者拿出了自己去年年中做的一份計劃,來自他自己的親身實踐。某某專賣店運營計劃第一階段:申請公司和專賣店時間:7月1日 - 8月31日需要支持:11W天貓開店費用主要工作內容及步驟:1. 申請公司2. 簽合同的一些細節問題3. 了解代理的具體扶持政策4. 申請天貓專賣店具體工作細則:3. 了解代理的具體扶持政策1) 經銷款的最低訂貨量,貨量不同是否進貨價格也不同2) 是否有返點類的政策3) 是否有營業額級別的區分,達到不同營業額拿貨價有無區分4) 是否可以提供崗位的培訓資料,產品以及專業技能5) 經銷款的出貨期6) 是否可以提供進貨發票,如何開具7) 定制款的概念,有無售價要求,以及一般的拿貨價區間8) 殘次品退換貨政策9) 聚劃算及其他大型活動的具體扶持政策10) 公司對分銷店內策劃活動的政策11) 是否可以提供所有的產品拍攝圖片12) 是否可以提供鉆展,直通車推廣素材13) 專賣店是否同步旗艦店上新有無一對一,或者專門針對天貓加盟商的客服。第二階段:正式投入運營時間:9月1日 - 10月30日需要支持:3000元初期外包裝修費用,30000元試水廣告投放資金(包含前期刷單),租用場地,招聘2名客服(月營業額達到50000),三臺電腦,辦公桌椅,1000元軟件費用,100000元貨款,共計155000元達成目標:100000元月營業額主要工作內容及步驟:1. 策劃店鋪開業活動,確定主推單品及單品活動2. 與設計外包商協調頁面,並制作出第一版頁面3. 調整推廣工具,前期以刷單和直通車為主4. 列出客服部的KPI以及培訓,工作流程5. 冬季主推貨品規劃6. 經銷款補貨7. 策劃雙11活動具體工作細則:1. 策劃店鋪開業活動,確定主推單品及單品活動主推單品初步定為XXX為代表的旗艦店12年,13年的主推款,配合單品活動:收藏店鋪減5元,贈送運費險等單品活動;店鋪整體活動以秋上新主題為主,配合會員招募為輔,設立旺旺群,從一開始就留下老顧客,進群可領取優惠券。2. 與設計外包商協調頁面,並制作出第一版頁面需要出一份具體的貨品陳列以及頁面結構計劃以供外包商制作頁面,本頁面主要包含店鋪首頁,店招,店招按鈕(來源微信:ceo0574),描述頁關聯部分,描述頁左側設計,分類頁標簽設計,風格以旗艦店為參照,結合店鋪自身的活動相結合。3. 調整推廣工具,前期以刷單和直通車為主刷單主要以直通車流量平衡轉化率,刷單平臺選為群內,每天配合1-3單;直通車圖片需要找人脈,以張為單位付款,初期測試好圖片,才開始進行推廣;直通車前期投放詞語主要以相關品牌詞,周邊相似品牌詞以及類目長尾詞為主,投放依據主要有兩個:店鋪營業額增長率,直通車roi,不設上限。4. 列出客服部的KPI以及培訓,工作流程前 期客服的主要工作為售前和售後,入職之前需要從品牌方獲取客服培訓,產品知識資料,入職一周到半個月為試用期(試培訓資料難易程度為主),考核通過則轉 正;客服的KPI前期主要以響應時間/平均回複字數等一些非業績任務指標為主的數據考核點;工作流程主要是:接待流程/快捷回複語句/加群流程/售後接待 流程/退換貨流程等。6. 經銷款補貨補貨標準:日銷量穩定在20件以上;距離過季還有最少1個月時間;近期銷量呈上升趨勢;按照補貨後的毛利和轉化率,計算roi,原則上不虧本即可補貨。第三階段:全店經銷過渡階段時間:11月1日 - 1月20日需要支持:招聘一名客服,一名推廣,二名庫管,一名美工,200000貨款支持,員工電腦,桌椅,倉庫貨架,包裝盒,各種辦公用品,共計230000元達成目標:300000元月營業額主要工作及步驟:1. 列出各崗位KPI,工作流程,以及崗位職責,產品培訓2. 銷售目標:打造出一個定制千款,兩個旗艦店主推的500款3. 第一個冬款定制款計劃4. 清倉計劃5. 完善客服部的工作流程,提升一個客服主管6. 搭建店鋪內老顧客框架,提升客戶體驗,增加店鋪SNS元素7. 制定2014年全年任務計劃8. 春款第一季度任務分解,產品,流量,銷售目標計劃具體工作細則:1. 列出各崗位KPI,工作流程,以及崗位職責,產品培訓新 員工較多,美工/推廣/庫管,在員工入職之前,準備好相關的培訓資料,主要包含:產品知識培訓,所屬崗位的崗位職責培訓,工作流程培訓,這些資料的來源主 要有:旗艦店,外援,以及公司員工總結。美工的KPI數據化難度較大,因此考慮從任務完成度入手,薪資水平參照海報制作能力,及鄭州平均水平來指定。推廣 的KPI主要以推廣工具的點擊率/流量成本/ROI三方面權衡入手,薪資水平為3000左右。兩名庫管職責前期不宜分的太細致,考核數據主要有:店鋪 dsr發貨速度,包裹發錯率,質量問題退貨占比三方面入手。2.銷售目標:打造出一個定制千款,兩個旗艦店主推的500款定 制款:目前其他專賣店的定制款多為低於旗艦店平均價格出售,這種做法雖然可以短期內提升轉化率,但是毛利會降低很多,因此考慮定制款以略低於旗艦店的價 格,毛利控制在50%以上,大規模推廣,我們的優勢在於毛利高,轉化會和其他款持平,從長遠來看大幅低於旗艦店售價,慢慢會被供貨商取締這種方式。款式的 上架時間初步定為11月初,產品選擇主要參照在售爆款,高毛利,轉化高,市場容量大,SKU數量,面料穩定性等方面,上架後通過回饋老顧客,爆款關聯累計 初始銷量,後期初步加大推廣力度,螺旋上升,單款日流量達到1500左右即可完成目標。旗艦店主推款:這部分款式不需要過於優化內頁,以收藏減價,送禮物等手段即可獲得不錯的轉化率,流量來源主要以直通車小幅推廣為主。4. 清倉計劃冬款遺留的庫存,在1月份可以進行清倉活動,這時候買家的需求點往往在於送親人和時效性,價格方面無需過於放開,抓住這兩點需求,向供貨商申請活動,成功率會比較大。5. 完善客服部的工作流程,提升一個客服主管客 服部理論上是電商工資最龐大的隊伍,牽扯到很多問題,因此考慮在前期即提拔一個主管工作進行會順利一些(來源微信:ceo0574),提拔原則是:客服本職工作優秀,具有一定號召力, 踏實肯學。客服主管除了要參與銷售之外,還需要協調美工/推廣/物流部門開展工作,KPI初步定為個人銷售績效,和團隊銷售績效兩方面。6. 搭建店鋪內老顧客維護框架,提升客戶體驗,增加店鋪SNS元素這部分工作主要為了提升二次購買率,老顧客維護框架主要包含:等級制度,老顧客落地點及維護,固定營銷活動,節日營銷活動,反饋建議制度,crm客戶營銷系統,包裹驚喜等。提升客戶體驗:初期主要從兩方面入手,即客服服務,包裹驚喜。第四階段:成熟階段時間:2月15日 - 4月31日需要支持:400000元聚劃算資金支持,包含貨款,押金,共計400000元達成目標:500000元月營業額(不含聚劃算)主要工作內容:1. 完善部門構建,部門制度,工作流程,細分工作2. 周會/月會制度3. 第一次聚劃算活動策劃4. 團隊文化建設具體工作細則:1. 完善部門構建,部門制度,工作流程,細分工作例: 推廣部,工作可劃分為直通車/鉆展/淘寶客/SNS平臺,4人設置主管,該部門職責主要為以更低價格獲取更多流量,同時保證roi,因此主管的KPI為流 量達成,以及廣告費用支出比例。鉆展專員工作流程:提出圖片需求-美工制作-測試-監控數據-返回修改-持續投放,其他崗位以此類推。2. 周會/月會/季度會議制度該制度主要是為了更好分配工作及跟進工作進行,及時調整工作方向。例周會:匯報上周工作,提出工作碰到問題並共同解決,與其他部門存在問題,下周業績目標,工作方向等。3. 第一次聚劃算活動策劃營業額想在春季實現一個飛躍,必須依靠一個2000以上的爆款持續銷售才有可能,因此考慮用聚劃算速度會快些實現目標。目標聚劃算款計劃中是在冬季就測試出來,買版 改版 報價,初期選擇2-4個款篩選,均為基礎款且其他品牌熱銷爆款,年後開始報名,通過後補貨並跟進。活動的大致策劃:提前準備打印機,快遞單並且和快遞談妥當日取件人數可多一些,預熱通過累計的老顧客,鉆展定向品牌方其他店鋪預告活動,監控收藏數據,並提 前打包1/3的貨品,活動中以鉆展定向逸陽旗艦店為主要引流渠道,開始後客服部全程接待,其他部門留下必要人員,以部門為單位分別分配到掃描/打單/配貨 /打包等崗位。活動後3天為售後高峰開始,安排售後人員上夜班解決各種問題。部門架構以營業額規模為導向劃分部門架構,營業額達到某個規模點提升至相應的架構,同時考慮每種人才招到的難易程度,決定每個階段的人員數量,每個階段人員支出成本為營業額的6%-7%。營業額:100000元可用人員成本:6000元部門組建及人數客服部:員工2人,共計5000元註釋:前期人員成本有限,基礎工作例如售前,售後大家一起做,績效也不必太過於嚴格,美工和其他人員成本過於高,因此只招兩個客服,分早晚班,每個班次一個人。營業額:200000元可用人員成本:14000元部門組建及人數客服部:主管1人,員工2人,共計8000元美工部:員工1人,共計3000元推廣部:員工1人,共計3000元物流部:員工1人,共計2500元總成本:16500元註 釋:客服部主管來源是第一批員工,這樣做的原因有兩個,第一讓員工看到晉升希望,第二可分流一部分客服的工作,更好指導運營;美工部3000元的員工,水 平不會太高,主要工作是模仿制作各種推廣素材,店鋪的裝修依然依靠外包商;推廣部員工日常的主要工作為調整各種推廣工具,以及數據報表的總結和整理,物流 部組建的原因是目前已經有部分款式是從自有倉庫直接發貨,因此必須有一個人進行日常的質檢/發貨/收退件/整理貨架等工作。營業額:300000元可用人員成本:200000元部門組建及人數客服部:主管1人,員工2人,共計8000元美工部:員工1人,共計3000元推廣部:員工1人,共計3000元物流部:員工2人,共計5000元總成本:19000元註釋:這個時期增加一名物流部的員工,原因第一是發貨量增多,第二倉庫需要有一名和客服對接的人員,方便處理售後問題。其他人員暫時無調整。營業額:500000元可用人員成本:35000元部門組建及人數客服部:主管1人,員工3人,共計11000元美工部:員工2人,共計8000元推廣部:員工1人,共計3000元商品部:員工1人,共計3000元物流部:主管1人,員工2人,共計8000元策劃部:員工1人,共計3000元總成本:36000元註 釋:此階段主要增加1客服,1美工,1商品專員,1物流主管,1策劃文案。原因:客服組劃分為售前和售後兩個組,分別用不同的績效考核和一個主管來管理, 這樣做主要是為了精細化管理和個人專註於某一領域能力的提升;物流主管設置的原因是物流部人員已經達到3個人,方便規劃日常工作及責任到人;商品專員日常 的工作主要有產品轉化數據分析,貨品跟單,店鋪貨品擺放,從數據指導主推產品等工作;策劃文案的工作主要有兩項:店內活動的策劃以及店內海報,推廣素材的 文案。全店經銷後毛利率為40%,大成本分為推廣成本10%,人員成本6%,天貓扣點5%,運費+包裝成本5%,稅收4.5%,場地/聚會/天貓軟件/員工福利成本2%,最終利潤率約為7.5%左右。本計劃總投入金額:900000元時間節點分別為:2013.8投入110000元天貓保證金。2013.9投入155000元貨款及硬件設施,前期人員工資。2013.11投入230000元貨款及硬件設施,前期人員工資。2014.2投入400000元聚劃算經費。其中,天貓押金110000元,貨款600000元,聚劃算押金100000元,其余為硬件設施及前期人員投入貨款及聚劃算押金後期可作為公司流動資金,支撐營業額的增長。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:大飛要起飛 | 編輯:weiyan | 責編:韋
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蘋果專賣店涉嫌歧視顧客,老板庫克寫信道歉了 0

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-11-15/962506.html

蘋果專賣店涉嫌歧視顧客這件事驚動了蘋果首席執行官蒂姆·庫克。他在致員工的公開信中表示,墨爾本零售店的插曲並不能代表蘋果公司的價值觀,也不是蘋果希望傳遞給全世界消費者的信息。

每經記者 孫宇婷

一直以"開放"著稱的蘋果公司,最近做了一件不太"開放"的事,讓一些果粉有點不開心。

事情發生在本周二,地點位於澳洲墨爾本一家蘋果專賣店內,6名黑人中學生在走入這家店時被店員要求離開。這名蘋果店員拒絕他們的理由是,"擔心這些黑人學生可能會偷東西"。

店內的監控攝像顯示,當時一名中學生反問道:"為什麽我們要偷東西?"蘋果店員回應:"我們不要爭吵,我請你們離開這家店。"

這段遭遇在社交媒體上掀起了波瀾。其中一名學生在Facebook上吐槽:本以為只有在美國才會受到種族歧視,沒想到在澳大利亞也是如此。另一名學生向媒體表示:"我們有權像其他人一樣進店逛逛。"還有一名學生稱:"不能以貌取人,這不公平。"

這個事件的視頻被發布到Facebook,很快引發軒然大波,墨爾本蘋果專賣店的行為遭到了輿論的炮轟。

後來,這6名受到不公正待遇的中學生,在校長陪同下再次來到這家蘋果專賣店,接受了店員的私人道歉。

蘋果公司真的開放嗎?質疑聲四起。這件事驚動了蘋果首席執行官蒂姆·庫克。他在致員工的公開信中表示,墨爾本零售店的插曲並不能代表蘋果公司的價值觀,也不是蘋果希望傳遞給全世界消費者的信息。

以下是庫克公開信全文翻譯:

同事們:

我相信你們都知道了周二發生在墨爾本Highpoint 購物中心蘋果專賣店這個無法令人接受的事情。幾個來自附近學校的學生進店後,被店內保安要求離開。我們的一名店員為了處理當時的情況,給出的理由震驚了我們中的許多人。

大家從網絡視頻中看到和聽到的內容並不能代表我們的價值觀。這在任何時候都不會是我們想要傳遞給顧客或讓自己聽到的消息。我們的員工迅速表達了他的悔意並向這些學生致以歉意。

我們對這個處理方式並不滿意。但我們都為Highpoint店的高級經理之一凱特感到自豪。

周三,她代表蘋果專賣店和蘋果公司向這群學生表達了誠摯的歉意,她向這些年輕人再度保證,蘋果專賣店將永遠對他們及其同學敞開大門。這群學生所在學校的校長後來告訴記者,凱特"很有風度"地傳遞了她的訊息,其中一個學生說,"我們感覺到現在被真正公平對待了。"

凱特那天的表態恰恰印證了我和安吉拉(記者註:蘋果零售業務主管)重複過無數次觀點。這是一個我們會對顧客和自己都做出的承諾:

蘋果是開放的。

我們的商店和我們的內心向社會各界人士開放,不分種族或宗教,性別或性取向,年齡大小、殘疾與否、收入高低、語言或觀念是否一致。蘋果公司從上至下的包容態度以及對我們差異性的一概接受,讓我們的產品更出色,商店更強大。

Highpoint蘋果專賣店的員工也同樣分享著這樣的價值觀,並通過多元的構成踐行了我們的承諾。這個團隊由來自澳洲、埃及、意大利、印度等其他五國的同事組成。他們說著15種語言,包括烏爾都語、葡萄牙語、阿拉伯語和漢語等。

雖然我堅信,這是一個孤立的事件,而不是我們商店存在的一個更大的問題,但我們將以這次經歷為契機,繼續學習和成長。世界各地蘋果商店的領導層,從澳洲開始,將重溫對於包容和客戶至上的培訓。盡管這些概念和實踐他們了然於胸,但永遠都有加強的空間。

尊重我們的顧客是蘋果公司一切工作的根基。這是我們對產品設計細致入微的原因所在,這也是我們對商店做到賓至如歸,並盡可能造福周圍的社區的原因所在,這還是我們致力於豐富大眾生活的原因所在。

感謝你們為蘋果,為我們的價值觀以及我們極其有幸服務的顧客所做出的奉獻。

蒂姆

  • 每日經濟新聞
  • 李凈翰
  • 每經記者 孫宇婷

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蘋果 專賣店 專賣 涉嫌 歧視 顧客 老板 庫克 寫信 道歉
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OPPO們的專賣店成京東恥辱,或許這才是劉強東真正焦慮的地方

來源: http://www.iheima.com/news/2017/0214/161210.shtml

OPPO們的專賣店成京東恥辱,或許這才是劉強東真正焦慮的地方
俊世太保 俊世太保

OPPO們的專賣店成京東恥辱,或許這才是劉強東真正焦慮的地方

這並非誰的過錯,也非是哪家公司的恥辱,這其實只是市場和用戶的選擇。

本文系俊世太保(微信 ID:lijun_taibao)授權i黑馬發布。

這幾天京東CEO劉強東可謂是出盡了風頭,而這中間最值得爭議的內容,或許就應該是東哥那番劍指蘇寧國美的“挑釁式”言論。但拋開茶余飯後的奶茶八卦和公關口水戰後,我們發現東哥此次攻擊的對象還包含了手機廠商OPPO的線下實體渠道,而這無疑是一件非常值得推敲的事情。

手機銷售渠道下沈,這其實是京東難逃的大勢

一說到2016年的智能手機市場,相信很多人都會用“變天了”這樣的詞來形容這個市場變化。伴隨著OPPO、vivo的崛起以及小米的衰落,智能手機甚至是電產品消費者的習慣都出現了翻天覆地的變化。

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        實際上,正是得益於此,OPPO、vivo等品牌在2016年手機市場取得了輝煌的戰績,銷量增長達1倍。如今只要你來到二三四線城市,就會發現OPPO、vivo等品牌的線下店覆蓋了大量繁華的街道,一個綠色,一個藍色,標示十分醒目,基本不可能錯過。

而靠近你會發現,這些店面十分活躍,每逢周末還有彩旗,充氣吉祥物等展示和活動來吸引顧客。而進入店面後,又會有專業的人士來給你介紹產品,詳細耐心並且訓練有素,這樣自然會極大的增加銷售成功幾率。線下實體店的手機市場可能從來都沒有像今天這般繁榮。

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但在劉強東做客央視財經頻道的《遇見大咖》節目時卻表示,“我們在宿遷市的電商占有率已經是第一,超過任何友商,但是我竟然發現國美、蘇寧的店還在哪兒呢,還有什麽OPPO,還有各種各樣的專賣店,那都是我們京東的恥辱,兄弟們!”

從任何方面來看,京東和OPPO都不會是競爭對手。作為3C品類線上最大的銷售渠道之一,某種程度上雙方應該更多是合作關系才對。但為何如此繁榮的手機市場,卻為什麽被劉強東視為恥辱呢?

其實說白了,道理很簡單,因為這些手機不是京東平臺銷售的,京東並不能獲得一分錢的利潤。而每當線下店鋪里的銷售人員興高采烈的賣掉一臺手機,這或許就可能意味著線上的電商平臺少了一個客戶,東哥心里的火有多大是可想而知的。

所以當手機廠商紛紛在開出自己的旗艦店時,京東在線上的優勢勢必將會被瓦解。OPPO和vivo的成功,也讓手機廠商轉型成為主旋律,小米更是宣布將在未來三年推出約1000家實體連鎖店。可以說渠道下沈至三四線城市已成整個智能手機市場的趨勢,這對京東的發展無疑是致命的。

我們知道,雖然京東如今在大力發展第三方平臺以及商超業務,但3C品類仍然是京東的核心優勢,手機則是其中的重中之重,這仍然是京東平臺最重要的流量來源。根據2016年第三季度財報,京東平臺上的電子與家電產品的交易總額為773億元人民幣,占比接近50%。

更關鍵的是,當京東正計劃進入農村市場時,卻發現早已遍地都是競爭對手。對京東來說,手機廠商將重心放到線下後,這不不僅僅是對小米互聯網營銷模式的顛覆,更是對京東電商渠道的一種顛覆。所以這才有蘇寧國美之後,劉強東也不忘提一下OPPO。

京東人的理想國,但這並不是四五線城市用戶的真實需求

實際上,東哥可能還是比較了解一線和北上廣用戶的需求的,但對於三至五線城市用戶的需求,從之前那番恥辱的言論看,可能還不是很了解。這里科普下,三四五線用戶對於手機的有著這樣的需求:

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對產品功能很在意,對配置不在意,配置表意義不大;關註銷售渠道的正規性,更願意現場開機驗明真偽;在意手機的外形質感,通過現場觸摸比較篩選;願意向銷售人員詢問,了解產品的各種功能;喜歡固定的店鋪,方便售後問題時候找到商家。

這些服務,不客氣的說,都是京東不能提供的。很多涉及產品的問題,用戶在京東的自營展示頁面,都很難得到及時的解答。除了問答外,手機外形的直觀比較,材質的觸摸體驗就更是不可能完成的內容。在京東,甚至黑邊多大,也只能通過PS的效果圖來判斷,與實物可能存在辨識上的差異。

還有一個重要的點,就是收貨和換貨、退貨的流程。線下店的用戶當面拆封開機,檢查核對,做到心中有數,明明白白,這樣購買2000、3000元的商品才更為安心。同樣,產品使用有問題時,換貨、退貨也因為有認識的銷售,固定的門店而變得更為可靠,放心。而這些其實都是電商平臺所沒辦法解決的問題。

可以這麽說,電商渠道其實永遠都沒辦法渠道實體店。但在京東人的理想國里,三四五線用戶應該先打開電腦或者手機,然後在給出的篩選選項中,通過系統的自動排序,一個個的查找自己喜歡的機型,仔細閱讀每一個頁面,比較每一個參數,再百度一下某某型號代表的性能,當自己成為半個數碼達人的時候,果斷下單,付款購買,形成一次完美的電商購物。

而同時,這個理想國里也有很多大牌手機廠商,他們付費購買首發頻道的展示圖,或者鼓勵用戶留下好評,既看重頁面位置,又看重每一條評論,同時還可以耐心的等待京東三個月甚至更長的賬期,並最終獲得自己賣手機的所得。

但實際情況是,用戶喜歡更直接的購買,廠商也喜歡當時就收到幾千塊的人民幣,不用等賬期,而同時當地的銷售也能通過自己的講解,獲得一份不錯的收入。這種廠商、用戶、員工都滿意的銷售過程,可能只會讓一方不滿意,就是京東這樣的公司。

用戶的選擇並非一成不變,也並非針對某些渠道,其只是特定時期、特定市場的特定表現。將幾億用戶的自然選擇,說成對自己企業的侮辱,這種過於自我的觀點,內部交流還好,但放到電視上,也難怪會引起很多業內人士和吃瓜群眾的爭議。

京東希望小米這樣去掉線下渠道商的品牌能大闊步發展,因為小米依然需要京東這種線上平臺,但2016年小米的表現可能會讓京東失望,而且不止是小米,這種只有線上渠道,沒有線下渠道的手機品牌在2016年的表現都有些乏善可陳。

京東人的理想國中,所有的消費者都渴望通過互聯網電商平臺購買手機,而京東是3C品類最強勢的平臺,自然會成為大家的首選。在整個智能市場的發展紅利期,京東自然而然成為了其中的最大贏家,但當消費者更多轉向線下時,留給京東的或許只剩下望洋興嘆。

這並非誰的過錯,也非是哪家公司的恥辱,這其實只是市場和用戶的選擇。

OPPO 京東商城
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OPPO 們的 專賣店 專賣 京東 恥辱 或許 這才 才是 劉強 真正 焦慮 地方
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网上大牌专卖店

1 : GS(14)@2010-11-05 22:26:45

http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=4568

依靠淘宝商城的巨大客户流量,上海宝尊成功地将线下品牌专卖店的模式复制到网上,从而在竞争激烈的电子商务市场中找到了自己的机会。

    
      在淘宝商城推出之前,上海宝尊电子商务有限公司遭遇了很长一段现金流吃紧的日子。当时这家公司的业务是做不同公司员工交叉购买的在线零售平台。
  此前,CEO仇文彬经营着一家服务于一些消费类企业的物流软件公司,公司规模并不大。在2006年的时候,他试图把电子商务作为公司新方向。但这个现在看起来很很奇怪的交叉购买模式并没有让公司业务有太多起色。
  2008年4月,淘宝推出了B2C购物平台淘宝商城。淘宝当时年交易额接近千亿,这个平台的推出迅速引起了大品牌的关注,飞利浦决定开设淘宝旗舰店。
  与京东商城这样一站式的B2C平台不同,淘宝旗舰店类似于大型百货店里的专卖店,这使得品牌除了获得销量之外,还能通过品牌集中的展示和齐全的产品线增加消费者的品牌忠诚度。而之前就一直在和飞利浦谈B2C合作的宝尊成为了服务商,为前者提供推广、供应链管理和仓储等全系列服务,并得到一定比例销售额作为分成。
  如今,淘宝商城成为各大消费类产品除了垂直B2C以外的另一个重要渠道。很多品牌的经验集中在线下渠道,它们需要一个能够迅速给它们做成网络旗舰店的服务商。这使仇文彬为公司找到了一个新的商业机会—为大品牌运营淘宝商城的旗舰店。
  仇文彬称,公司去年收入4000万,今年预计将达到3亿,客户包括了飞利浦、李宁、联合利华等30多个知名品牌。快速的增长让宝尊获得了阿里巴巴的两轮战略投资,这让它稳固了在同类企业中的领先优势。

淘金淘宝商城
  创立宝尊的想法出现在仇文彬和飞利浦销售部门的几次沟通中。当时家电卖场的强势使得厂商的利润被压缩到一个非常低的程度,一些公司在那年因此而撤出卖场转为自建渠道。仇文彬2003年开始就和飞利浦有业务往来,在对方几次抱怨之下,他想到一旦能够把渠道成本降低,品牌的利润就可以得到提升。
  他的设想是帮飞利浦做一个打包的电子商务流程。“但是我自己想得也不是特别清楚。”他最初告诉对方的模式是搭建一个内部员工购买平台,然后多个不同品牌集合起来,品牌的员工之间可以互买,以此来获得销量。
  尽管和飞利浦有着多年的合作关系,但他真正着手去做的时候才发现要说服一个大公司尝试另外一个渠道非常困难。当时电子商务还没有成为大品牌们的战略,仇在9个月内几乎跑遍了飞利浦所有部门。“我去和他们谈电子商务他们没什么概念,”他形容自己几乎扮演了一个新渠道总监的角色,奔走在飞利浦里,和IT部门谈业务接口,和业务部讨论新渠道和传统渠道的区别。
  这个2007年7月上线的交叉购买平台并没有获得预期的成功。幸运的是,淘宝商城上线后,飞利浦意识到了这个聚集着中国绝大部分网购者的平台可能会为自己创建一个新渠道,他们决定在淘宝商城上开设旗舰店。
  “网上零售是一个非常细致的工作,需要专业的人员来运营。”飞利浦网络购物业务总监刘欣对《第一财经周刊》表示。事实上当时很多大公司并没有专门负责B2C的业务部门,如果从头开始做技术开发、建立物流和客服团队,成本会变得非常高。
  飞利浦选择了宝尊作为外包服务商。
  宝尊在供应链管理方面有着多年的经验,库存>>和物流管理并不是什么问题,但和京东这些垂直B2C不一样的是,它们运营着单一品牌的旗舰店,需要在淘宝这个平台上经营起它所服务品牌的形象。
  “我们会和淘宝每一个频道的负责人去沟通,一旦有什么主题活动都会去配合。而网上店铺的装修也有专门的团队去做,来让页面更吸引人。”宝尊市场总监廖江说。
  2008年下半年开始,消费类大品牌几乎都在商城扎营,飞利浦淘宝旗舰店的销量每月都呈现翻倍增长。
  优衣库这类品牌在国外有着丰富的线上零售经验,其采用的是完全靠自己运作的形式,很快做成明星旗舰店,登陆十天后成了单日销量最高的品牌。能像优衣库这样自己运作店铺的品牌并不多,哈根达斯曾经尝试内部分出人手去做,请了三个客服,但连续四个月的销量都没有超过20万元。宝尊接手之后,改善了店铺页面的设计。接着改变了哈根达斯原来卖二维码然后凭码去门店提货的方式,宝尊为哈根达斯做了冷链,提供上海地区送货上门服务。两个月后借着中秋节的旺季,营业额超过了100万元。
  尽管之后开始出现了同类公司的竞争,但凭借着起步早以及运作多个大品牌的经验,宝尊成为淘宝商城中最大的电子商务服务商。
  今年1月阿里巴巴对宝尊进行战略投资后,和淘宝更密切的关系让更多品牌成为了宝尊客户。美的的微波炉事业部也和宝尊合作了旗舰店,“看中的是他们有专业的团队、较好的资源平台来开展网络促销,以及提供物流配送服务。”美的相关人士对《第一财经周刊》表示。

更高的转化率
  淘宝有着巨大的流量,但这样的流量下如何吸引消费者以及让他们成功购买,这成了宝尊最关心的事情。
  如果说官方的购物平台是一个展示新品的地方,那么品牌做淘宝店的初衷就是借助这个拥有1.6亿网购注册用户的网站来卖出尽可能多的产品。宝尊依靠抽取销售额中的15%至25%来赚取佣金,两方都希望高销量能为自己带来更多利益。
  上淘宝的消费者多半存着购买的想法,但比起实体店来,网络比价的便利让消费者随时可能在完成购买的任一阶段离开页面。为了让进店的流量转化为实际购买流量,宝尊一直在改善着自己的系统。
  为此宝尊设置了18个环节,每个环节都有相应的管理和考核。这并不是做好了一个环节就可以有立竿见影的效果,“每个环节也许只能增加不到1%的转化率,但我们的经验是一旦每个环节的基础工作都做好了,可以明显看到所有指标都在上升。”仇文彬说。
  年初,宝尊增加了专门运作店铺设计的创意团队和消费者体验团队。之前品牌官网的产品图片都来自于供应商提供甚至是网上搜索来的,这样的照片并没有顾及到网上消费者的需求,现在则是有专业的员工去实拍。
  为了能促成消费者最后付款购买,宝尊在在线服务上作了大量投入。在宝尊之前,传统的B2C网站都是消费者自助看页面然后下订单,直到完成最后的购买。宝尊借鉴了淘宝C2C的做法,每个店铺都设置了在线导购人员,他们在18个环节中每一个页面上都会跟踪客户情况随时为对方服务,这部分导购人员占据了宝尊330个员工的60%。
  员工的管理也成了宝尊今年最在意的问题,2008年的时候这家公司甚至没有做预算,因为“市场变化太快做了也是白做”。但很快仇文彬发现,十几二十个人的时候企业的管理者可以靠聪明才智,但现在有330个人的时候,需要一个规范的管理体系。年初到现在该公司一共加了8个总监职位,来使每一个环节都有人管理。此外为了让整个公司的各个部门都能有很强的创新能力,一旦有团队提出了有效的方法来提高效率,每年就可以获得一笔数额从1万到5万不等的创新奖。
  在这些举措下,宝尊的流量转化率不断提高,其最大单店销量之一的飞利浦从去年的2.8%上升到了今年的7%—“这个数字对于任何B2C商家来说都是难以想象的。”仇文彬说。
  尽管飞利浦淘宝旗舰店的价格普遍要比京东商城贵一点。但仇文彬相信网络消费者对价格因素最敏感的情况正在改变,这群人渐渐开始从最初的单纯比价转为现在的注重服务。
  “今年垂直B2C的价格正在渐渐上调。”仇文彬认为宝尊的最大优势在于,借助了客户的品牌知名度,宝尊只需要花少量的线上营销费用,就能把产品从各个平台上卖出去,而垂直B2C为了品牌要花很多的推广费用。
  联系编辑:[url=mailto:dongxiaochang@yicai.com]dongxiaochang@yicai.com[/url]
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PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=271429

「人肉專賣店」

1 : GS(14)@2012-10-02 12:52:31

玩野
http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20121002/18029685

英國倫敦東部一間凍肉店,門面像殮房,掛起的凍肉也像人肉(圖),不但有心臟、大腦、手腳,各個部位的表面還一片血跡斑斑,玻璃門更有血掌印……
凍肉店氣氛恐怖,但這裡其實是全球首間販售人體各部位的凍肉店,用來宣傳血腥電視遊戲《生化危機6》(Resident Evil6)。店內陳列的人體,只是豬肉和牛肉加工混合而成,它們有的整個被吊起,有的砌成人形。設計太血腥,嚇驚不少途人
美國《赫芬頓郵報》
人肉 專賣店 專賣
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=281652

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