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企業第二代明日之星首次大曝光 富過三代的祕密

2010-7-19  今周





「富過三代」是許多人的夢想,但根據統計,只有15%的企業能夠成功交棒給第二代,還能夠繼續順利傳承到第三代的企業,不到2%,其中還能維持高獲利能力 的,恐怕寥寥無幾。

家族企業成功的傳承之道,是企管學書上學不到的道理,它需要深刻的人生智慧,和深厚的企業經營經驗累積,《今周刊》為你揭開「富過三代」的傳承之祕,不論 規模大小,台灣共有120萬家企業,這將是120萬位企業主最重要的一堂課!

撰文‧劉俞青 研究員.楊卓翰南投國姓鄉的深山裡,有一片多年來都不對外開放的茶園,叫﹁賽峰家樂茶園﹂;這裡種出來的茶葉品質好,後代子孫們因此開了﹁賽峰家樂茶行 ﹂,代代都以種茶、賣茶為生,至今超過一百五十年歷史,靠著茶葉至少生活無虞。

光榮與傳承

家族企業的競爭力源頭

一家代代相傳的老茶店,能夠綿延超過百年的祕訣是什麼?

當年的老茶農還在世時,曾經告誡子孫,他說:﹁我一定要種出自己敢喝、而且愛喝的茶,才能拿出來賣,因為每一片好茶葉,都代表家族的光榮。﹂無獨有偶,台 灣企業管理學的巨擘、政治大學教授司徒達賢也說過類似的話,他說家族企業如果能把﹁家族的光榮與傳承﹂作為一切經營決策的前提,永續經營的能力,就會大幅 超越﹁經營權與所有權分離﹂的現代企業組織。學術殿堂裡深奧的企業管理學問,在南投鄉下最純樸的茶農身上,完全得到證實。

但是,老茶農家族可以做到的,許多頂著高學歷、高知識分子的所謂大企業家、大資本家,卻未必可以。

近來只要打開報紙,台灣許多老牌家族企業,一場又一場的家變(或者說家醜),被迫赤裸裸地搬上台面。

曾伴隨許多台灣人成長的黑松企業,十幾名堂兄弟間為了公司的土地資產及所有權,爭執不休,甚至對簿公堂。而老字號的家電大廠大同公司,兩房之間為了經營權 你爭我奪,甚至在報上刊登全版廣告,完全不在意外人的眼光。

這些公司的共同特色都是握有利基產品的市場或極具價值的資產,這些原本是屬於家族最光榮的商譽資產,如今卻成了爭執的癥結。

根據一項非政府調查的數據統計,家族企業占台灣資本市場至少六成,如果加計許多非公開發行的中小企業,這個比率還會更高。換句話說,全台灣總共有近一百二 十萬家的企業中,其中至少有七十萬家的企業主,都要面臨企業管理的最後一堂、也是決定企業下一回合勝負最重要的一堂課:誰來接班?

這個問題應被分成兩個層面來解釋,一是如何選出一位最好的接班人,以及如何讓接班過程平順,讓其他家族成員服氣之餘,願意共同支持第二代接班人,同時還能 兼顧企業的成長,自然是最高難度的問題。

傳賢還是傳親

大老闆最終須面對的決定

企業接班的嚴肅議題,在家族企業盛行的台灣市場中,複雜度更高,因為涉及了家族成員間複雜的感情因素在其中。︽哈佛商業評論︾甚至把這堂課視為﹁領導強人 的最後一堂必修課﹂,因為絕大多數的家族企業的創辦人,多半扮演家族中﹁領導強人﹂的角色。

這個情形在台灣尤其特殊。台灣市場真正商有化的時間還很短,如果以工業產值占GDP(國內生產毛額)比重快速攀高的一九六○年代開始計算,至今不過四十多 年的時間。

四十年,剛好是一位二、三十歲自行創業的企業主,到了要交棒的時候,也因此,台灣許多第一代企業,如今,都共同走到了關鍵的十字路口,這個路口,要決定下 一回合的勝負。

向左走?向右走?事實上,家族企業接班的問題,遠比向左向右還要複雜許多。

為了這個所有企業主都應該學習、卻苦無標準答案的重要課題,︽今周刊︾特別召開一場社內研討會,邀請多位閱歷豐富的專業人士,包括安侯建業會計師事務所資 深合夥人馬國柱、聚鼎科技董事長張忠本、及元智大學企管所副教授黃敏萍,共同交流了許多精闢的見解。

此外,本刊還找來許多賢達人士,請他們提供意見,包括眾達律師事務所資深合夥人黃日燦及資誠會計師事務所所長薛明玲等,希望從不同面向,對這個高度敏感、 也高度困難的接班問題,尋找解藥。

這些專業人士之中,有人簽證過無數家大小企業,其中當然不乏許多國內知名的家族企業的財報,專業與視野兼具;有人甚至親身經歷許多家族企業的爭鬥,居中扮 演調停者的角色;也有人冷眼旁觀多年,閱人無數,對家族企業有獨到的觀察;當然也有人從學術角度出發,試圖從各種多元的角度,尋找出屬於台灣家族企業特有 的軌跡,並尋求共識。

但為了尊重並完整保留專家們的珍貴意見,又能避免個別意見被指為針對特定案例的尷尬,因此後續的發言統一以﹁專家﹂統稱每位專家的意見。

攤開至今年六月底止,所有上市櫃公司股東會後最新的董監事名單,其中,有超過一百五十家的公司已讓第二代進入董事會(見表),在一千三百家上市櫃公司占超 過一成,如果再加計跳脫董事會,讓第二代直接進入公司經營團隊學習者,比重上大約直逼二成。

其中,又以傳統產業、金融產業比重最高,許多甚至是伯姪、叔姪一家子一起進來,董事會儼然成了家族會議,雖然是上市掛牌公司,卻彌漫著濃濃的家族企業風。

而即使是科技業,雖然表面上宣稱採經營權與所有權分離,但擺在眼前的事實是,包括楠梓電、台達電、仁寶、日月光等科技大廠,都已經見到少主們的身影出現在 董事會上。

不過在比重上,科技業確實比傳統產業來得少。追究其原因,一來科技業有技術門檻,因此通常必須第二代自己有高度的能力與意願配合;但可能更重要的原因是, 台灣科技業的平均發展歷史不超過二十年,還未到全面接班的時點。許多專家認為,當企業大老闆面臨非交棒不可的關鍵時刻,才是真正決定台灣科技業是否真能走 向所謂的﹁經營權與所有權分開﹂的一刻。

權力與利益的習題

企業交班務須求取平衡

家族企業最大的不同之處,在於﹁經營權﹂與﹁所有權﹂之外,還有一份﹁家族利益﹂的維繫。

這裡的家族利益必須要用比較廣義的角度去定義,包括家族成員間的和諧與凝聚力。這三個變數鼎足而立(如前頁圖),因為時空背景、股權結構與家族成員之間的 關係不盡相同;彼此之間有拉鋸、也有相輔相成的關係。而接班過程如何拿捏其中的輕重,取得平衡,同時沒忘記維持最重要的企業成長,就是交班人與接班人最大 的考驗。

舉例來說,其中多位專家不約而同推崇台泥辜成允的接班表現。

辜成允在父(辜振甫)、兄(辜啟允)相繼過世的家變中被迫上台,之後在台泥辜家與中信辜家的分家中選擇沉默忍讓,卻也沒有忘記慢慢將台泥的本業一點一滴鞏 固起來,包括中國市場的布局、台泥內部人事的整合等等。﹁面對低潮時的表現,最是顯示接班人的真正經營實力﹂是多位專家不約而同的共識。

﹁經營權﹂指的是企業經營績效的展現,是三個變數中最能夠用數字量化的一個指標,包括企業的逐年成長率(YoY)、相對同業的獲利能力,以及上述面對挫折 時的表現,都是衡量一位接班人在﹁經營權﹂上表現的方式。而辜成允就是在﹁經營權﹂上,普遍獲得肯定的一位企業主。

此外,辜成允在面臨家族最重要的領導人相繼辭世的重大變局中接手,成功穩住大局,讓辜家及時止住下滑趨勢,重新在台泥站穩腳步,也在台灣資本市場上繼續保 有一定的地位,在﹁家族利益﹂的維護上,其實也得到普遍認同。

但唯獨在﹁所有權﹂的指標上表現不好,辜家每每只要遇到三年一次的董監改選,就會因為持股不高而險象叢生;儘管這是特殊時空下造成的局面,但卻是接下來辜 成允要面對的一大考驗。

培養接班人

除了學識還須更多布局

企業管理是大學問,但浩瀚的理論發展至今,仍然沒有一個衡量家族企業接班人的一體適用指標。我們試著以圖形坐標的方式,給予每位企業接班人的定位,其中若 能三者兼備,當然是再好不過的最佳接班人選,﹁能有兩項得到肯定,已經是不錯的表現,﹂專家們表示。

但家族企業要能有一位﹁最佳接班人﹂,往前溯及,當然﹁培養﹂的過程極為重要。﹁高學歷、更好的國際語言能力,都在優渥的環境中成長﹂,幾乎是所有企業第 二代的共同特色。

但如果只是這樣,接班人的培養恐怕可以像代工廠的生產一樣,無限量產,因為這充其量只是培養接班人的必要條件,絕非充分條件。

統整專家們的意見後發現,接班的過程可被分成幾個階段。首先,交班人應該要在身強體健時,就做好接班安排;其中,更有專家直接建議,如果把交棒人的任期或 主政時期形容成一條拋物線,應該是在拋物線向上的前半段時,就應該做好交班準備。

「我從最後一任任期的第一天開始,就開始積極布局接班人遴選辦法。」其中一位專家以自身經驗表示。

所謂「接班安排」的定義很廣,其中如何做好「股權安排」,更被許多專家視為接班計畫中最重要一部分,當中又有許多值得深思的問題。

例如一直以來存在許多家族企業中的「股權均分」觀念,一定是對的嗎?又是否應該建立「所有權」與「受益權」分割的觀念?

早期遠東集團分家,當時大家長徐有庠的大房長子徐旭時,在確定時不我予之後,毅然決然把股權賣給了如今當家的徐旭東,從此遠走他鄉,徐旭東也因此大權在 握,此後遠東集團並未發生任何所有權危機。

無獨有偶,近來搶盡新聞版面的國泰蔡家,蔡鎮宇也做出與當年徐旭時類似的行為,對國泰全體股東而言,不見得是壞事。

第二,接棒人應該及早建立班底,例如後文即將介紹的長興化工,如今接棒的董事長高國倫,就是把當年剛回國時在公司內部成立的「小內閣」成員,拉拔成長,如 今都是長興內部獨當一面的重要幹部。

第三則是接班的領導人自己一定要「真的懂」,這個「懂」,不是蘸醬油式地隨處歷練就叫懂,而是捲起袖子,認真的去做。例如台達電董事長鄭崇華的兒子鄭平、 鄭安,在台達電一做,已經將近二十個年頭,前十年,幾乎是沒有任何聲音,如今普遍獲得台達電內部主管一致認同。

如今如果還要問台達電到底要傳賢還是傳子?鄭崇華以高度的人生智慧,已做了最好回答。

但專家們也殷切提醒,如今捧著高學歷、優異的語言能力,並且有較佳國際觀的第二代們,往往空有理論,但仍有幾點常犯的錯誤,千萬要避免。

首先是,多角化經營絕對不等於「創新」;尤其前年的金融海嘯,許多公司都因為第二代致力在與本業無關的海外投資上,導致虧損慘重。

金融風暴固然是大環境使然,「但當初執行這些投資案時,很多第二代都以企業應該多角化經營為由,讓許多原本不諳投資的公司,做了完全不擅長的決策。」專家 說。

其次,第二代年輕有活力固然是好事,但如果一味只想做「革命式的CEO」,恐怕只會讓企業經營蒙受高度風險。

再者,接班人接班「意願」的重要性,絕對不亞於「能力」。交棒人千萬不要只是一味忙著積極培養、訓練、要求,而忘了重要的「意願」問題,例如長興化工老董 事長高英士,就是努力幫助兒子交出第一張中國的成績單後,讓兒子自信增加連帶提高接班意願,讓交棒過程臻於順利,也是很有智慧的表現。

富過三代

一百家不到兩家

當然,少主接班的模式,不一而足,也沒有既定公式可循;當然也有許多第二代,因為在優渥中成長,在備受寵溺的環境中始終無法獨當一面,甚至讓第一代辛苦創 下的基業,逐漸委靡,「我爸爸賺的錢,我十輩子都花不完,幹麼那麼辛苦?」這句話從一位頗具規模企業的第二代口中,親口說出,他或許也說出了企業逐步走向 凋零的關鍵原因。

﹁富過三代﹂可以說是一直以來,中國許多企業家族的夢想,但可以真正實現的,微乎其微。

根據統計,在東方社會中,能夠成功傳承給第二代的企業,只有一五%,在這其中,又只有一三%、也就是總數的一.九五%,能夠傳承給第三代。也就是說,在一 百家企業中,只有不到二家可以順利傳到第三代,而這彌足珍貴二家企業的體質,還能繼續維持身強體壯的,又剩下多少?

﹁富過三代﹂的傳承之祕,肯定是所有企業主必修、而且主修的一堂課!

仰仗機制 後代才沒有「解釋空間」王永慶苦心設計 台塑接班布局解密「台塑接班的靈魂,就在於『機制』。」在資誠聯合會計師事務所副營運長郭宗銘眼中,台塑集團的接班布局始終是國內動見觀瞻的案例。

郭宗銘指出,台塑集團早年便成立了財團法人(財團法人長庚醫院基金會、財團法人長庚大學基金會),持有台塑四寶多數股權。1996年《信託法》出爐後,台 塑集團又走在潮流之先,成立了王詹樣慈善基金、王長庚慈善基金兩大公益信託。借助財團法人與公益信託,資產有進卻難出,且必須靠董事會、諮詢委員會的決策 機制,等於集中保有經營權並鞏固後代的所有權不致分散,「可說是已善用了各種工具與機制。」日前傳出,台塑在海外還有資產,將成立四筆基金,由第二代共 管。郭宗銘指出,所謂「基金」是何屬性?有待釐清。此外,海外資產亦可能持有國內資產(如台塑四寶股權),但無論如何,這項海外資產將無可避免的有三種處 分方式。

1. 若王永慶未曾知會國有財產局這筆海外資產,以王永慶過世時的遺產稅率50%,不僅須扣一半的遺產稅,還得加罰一倍,等於資產全數充公。

2. 若王永慶生前已知會國產局這筆海外資產,表明日後補申報,則必須讓國產局扣除一半遺產稅。

3. 若王家第二代欲完全保存這筆資產,則可選擇將其全數捐給王永慶生前便已成立的公益信託基金才行,也就是王長庚、王詹樣公益信託基金。

因此,第二種情況,一半的海外資產將由王家第二代共管;第三種情況,則資產又回到國內的公益信託,交付機制。

綜觀這些工具和平台的效用,最終都回歸高架在雲端的「台塑七人小組」功能為何。郭宗銘認為,儘管截至目前外人還看不太出來,七人小組只是虛擬的象徵性組 織,或是可實際對台塑四寶董事會、財團法人董事會、公益信託諮詢委員會下指導棋。

七人小組的成員中,有四位家族成員與三位老臣,但郭宗銘點出,人是有「有效期限」的,三位老臣退休之後,三個懸缺是以何種條件與遊戲規則來遞補繼任者,有 待觀察,外人也尚不得而知。然而可以肯定的是,七人小組的遊戲規則,將是台塑王國世代傳承上,最重要的拼圖一角! (林孟儀)



企業 二代 明日 之星 首次 次大 曝光 富過 三代 的祕 祕密
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林明昇要讓祖父夢想重新發亮 揭開國產富過三代的DNA

2010-7-19  今周





如今,第三代接班人林明昇就坐在祖父林燈的銅像前,準備讓復興航空再次翱翔。

但就在他腳底下,從一樓到十樓,全是國產集團最主力的事業總部:國產實業、中興保全、復興航空等,是他的祖父、父親兩代耗費半個世紀建立的王國。

撰文‧楊卓翰

國產實業大樓十一樓的會客室裡,戴著眼鏡、一副斯文氣息的復興航空新任董事長林明昇,侃侃而談;他的背後,就是一九五四年創立國產實業集團的祖父林燈半身 銅像。這位今年六月出任台灣航空業最年輕董事長的林明昇,正是國產實業集團的第三代接班人。

「跨入復興航空是祖父的決定。」林明昇說,「那是他一直以來的夢想,所以我們那時才接手復航,讓她重回天空。」並非接班人 自己闖出一片天如今,林明昇坐在林燈銅像前,準備讓復興航空再次翱翔,而在他的腳底下,有著厚實的支持。從一樓到十樓都是國產集團最主力的事業總部:國產 實業、中興保全、復興航空、惠普地毯等,全是從第一代企業家林燈和第二代接班人林孝信,耗費半個世紀建立起來的帝國。

台灣企業中,經營超過五十年的不多,能傳到第三代的更是屈指可數。國產集團能走過三代,一路上雖有危機,但也都能化為轉機。富過三代的不傳之祕,就隱藏在 林家三代的歷史洪流之中。

早期,林燈是與辜振甫齊名的紅頂商人,兩人曾共同創立台灣水泥。他在五十六年前創立的國產實業,專門產銷預拌混凝土,當時台灣有超過五成的人行道和橋樑, 都是使用國產的混凝土建成的。

但林燈想做的,不僅僅如此,因為混凝土只是水泥的加工製品。林燈的次子林孝信說,他的父親一生最希望有自己的水泥公司,當上台泥的董事長。然而,這個願望 卻到林燈辭世時都無法達成。他的遺願,便落到了國產實業第二代企業主肩上。

林家一向傳統保守,不但行事低調穩健,繼承大業的也必定為長子。林燈的長子林嘉政理所當然地繼承了國產實業與復興航空所建構的集團王國,次子林孝信則在董 事會中居於二線。

金融海嘯後 接手兄長爛攤子只是,林燈沒有料到,嫡傳長子不僅無法代替他開建水泥廠,甚至還將辛苦打下來的江山駛向破產邊緣。

二○○○年林嘉政個人爆發財務危機請辭,當時,全台字號最老的飛行牌照復航已經連虧六年,虧損金額高達七十億元;林嘉政另一隻手上的國產實業,也承受了沉 重的財務壓力,現金增資又失利,集團的財務危機即將引爆。

反觀在集團內無法施展身手的林孝信,藉由父親林燈和日本軍方的關係,從日本引進SECOM保全技術打開另一條路,創立了台灣第一家保全公司──中興保全。

當年台灣並沒有保全觀念,林孝信親自帶著業務員到銀行推銷。在歷經幾年的顛簸後,中保在一九八五年首度損益兩平,在國產搖搖欲墜時,更成為集團裡的救火 隊。

林嘉政辭職後,林孝信臨危受命,接下國產和復航兩大事業。「總裁的抉擇相當沉重。」一位集團的資深主管向《今周刊》透露當時林孝信的心情,「當時金融風暴 並未波及到他的中保事業,他大可不必扛下負債累累的集團包袱。但這麼做就會讓父親一生的心血付諸流水。」謹守本分,以家族為重的林孝信,經過了痛苦的思 考,最後還是以老二的身分搭救國產這艘破船。

「那時真的很辛苦,但我很慶幸那時沒有放棄國產和復興航空。」林孝信成為集團掌舵手後,短短四年內他就讓國產實業的毛利成長了兩倍;而父親林燈的水泥廠夢 想,也在林孝信的手中實現了——國產實業終於在○五年於福建興建水泥廠。「父親沒當上台泥董事長,沒關係,現在我們自己有廠。」林孝信驕傲地說。

接班人上台前已布局十二年國產集團在危機中,展現了家族企業強韌的凝聚力,林孝信事後回想,認為這是集團得以延續下去的首要關鍵,也是家族傳承最重要的 DNA。就算之前被排擠在核心外,他仍然沒有捨棄父親的衣缽,在關鍵時刻挺身而出,為家族擔起龐大債務。這是國產集團能夠跨過時代鴻溝的第一步。

成為國產集團的救星,林孝信並未因此失去對哥哥的尊敬。據集團內員工說,林嘉政淡出後,林孝信還是在國產大樓裡保留了哥哥的辦公室達五年之久;集團尾牙 時,也都會為林嘉政保留上座。大哥也敬佩弟弟的能力,曾誇讚他夠精明,個性像爸爸,才有辦法解決集團的困境。

如今,林孝信也年近七十歲,最近因接任復興航空董事長而浮出台面的長子林明昇,其實林孝信已布了十二年的局。

為了確保國產集團的第三代接班人能成功接下棒子,林孝信從長子林明昇小時就開始要求,每個環節都不放鬆。一九九八年林明昇在美國加州完成法學院博士學位 後,林孝信就馬上要求兒子回國。

「在父親叫我回來的那通電話前,我的確想待在美國執業一段時間,讓外界覺得我是奉父親之命才回來,有種被逼迫的感覺,但這是我自己的選擇。」林明昇回憶 說。

在林明昇眼中,林孝信的決定總是下得快狠準。「父親是一個很認真的人,如果沒有這份拚命似地認真,國產集團不會有今天。」除了家族凝聚力之外,林明昇 說,﹁認真﹂是國產家族第二個DNA。

也因為如此,受到父親林孝信的賞識,就算是身為長子的林明昇,也覺得相當光榮。「有人肯定我的能力,願意給我一份工作,這對我來說是一種光榮。」就是這種 態度,讓他當初毅然決然地放棄在美國執業的理想,回到台灣為父親效命。以家族利益為重;從這個例子觀察,他和父親的確帶有同樣的氣魄。

進入集團後,林明昇就從中興保全的基層專員開始歷練,一路走來,都抱持著「任務遠重於個人」的態度工作。林明昇有沒有繼承到父親的認真精明?被問到這個問 題,中興保全資深主管直點頭。「就像是兩位總裁在管事,很可怕。」雖身負接班重任,但林孝信在培養兒子時,並未把他當成家族成員,而是完全用專業的標準要 求他。林明昇表示:「父親常說,現在已沒有第二代、第三代的問題了,一切都是專業掛帥。沒有能力,就沒人會給你工作,空講自己是第幾代又有什麼用。」凝聚 家族 訓練專業能力經過集團的大風大浪,林孝信深知要永續經營家族企業,除了鞏固家族凝聚力,還要從專業能力下手。所以在公事上,他對林明昇就像公司裡的其他員 工一樣,而林明昇看父親,就像一般員工看老闆一樣。

也因為如此,林明昇覺得自己和專業經理人沒什麼差別。他在復興航空的董事會有六年的經驗,負責過許多如機隊規畫召集人等重要的職務,專業經驗不會比外面的 經理人少。「你就把我當成是專業經理人,我也只是一名靠薪水吃飯的主管;如果沒有能力,人家也不會給我這份工作。」用這種專業的方式管理家族企業,會影響 家族成員間的感情嗎?林明昇搖搖頭,「不會啊,我跟父親還是會每周一起吃早餐;除了公事,他還是要扮演很多角色。」林明昇和小他六歲的弟弟林建涵互動也很 良好。林建涵從英國念完企管碩士回國,現於國產實業擔任協理,協助執行長跟部門間進行溝通、協調。一位主管笑著說:「他們一天到晚黏在一起啊,感情好得 很。」國產集團第三代的兩兄弟除了受過國外的精英教育培養專業,也維繫著家族成員間強烈的羈絆。延續半個世紀的傳統價值和新時代的專業交融,為林家集團織 成了一張強韌的網,能讓它承受未來的挑戰。這,就是國產集團永續經營的祕密。

林明昇 Profile 現職:復興航空董事長、中興保全策略長、台灣視訊董事長學歷:喬治城大學企管系、加州大學Hastings法學博士

經歷:國產實業副董事長

國產實業組織圖(單位:新台幣)

國產實業(上市)

董事長:林孝信(第二代)總資產:147.48億元去年營收:86.61億元2010年第一季EPS:0.37元

轉投資

復興航空

董事長:林明昇

(第三代)

國產持股:49%

總資產:48.06億元

去年營收:56.94億元

國興水泥

國產持股:48%

總資產:1.95億元

大世界

百貨開發

國產持股:22%

總資產:9.6億元

中興保全(上市)

董事長:林孝信(第二代)

總資產:44.45億元

去年營收:58.01億元2010年第一季EPS:0.95元

轉投資

中保物流

中保持股:100%

總資產:4.26億元

資料來源:公開資訊觀測站,經濟部商業司台灣不是只有二家航空公司林明昇:政府航線決策不透明林明昇接任復興航空董事長後,首次接受媒體採訪。面對航空業 長期存在的不公平競爭,這位剛接手的少主,力爭發言權:「台灣不是只有二家航空公司(指華航與長榮)而已!」以下是採訪內容:Q.請問復興航空和其他競爭 業者比較,有何優勢?

A.我們是全國第一張飛行牌照,從1951年就開始飛了,現在是全國飛安評比第一名。復興航空是同業財務體質最好的,比華航和長榮的負債比都要低。

Q.在台灣這個大環境下,你覺得有什麼需要改進的?

A.政府航線決策不透明和資源分配是最大的問題。政府到其他國家談判航線,只開放少數幾家申請,最後大部分的航線又分配給某些特定公司。政府總是以我們機 隊太小為由,卻不考慮我們必須要先有航線才能調整機隊。整個過程都很矛盾。

Q.面對復興航空未來的挑戰,你有什麼策略?

A.現在正是復興航空最關鍵的發展時機,復興航空和同業差距最大的就是機隊大小,我們有16架飛機,但是已經在籌備新的機隊擴充計畫。未來只要爭取到航 線,馬上就可以進行擴充動作。



林明 明昇 昇要 要讓 祖父 夢想 重新 發亮 揭開 國產 富過 三代
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曹慰德:富過四代,船王的百年故事

http://newshtml.iheima.com/2014/0723/144361.html
從上海起家,到香港中興,再到新加坡雄起。因航運而成為百年大家族的曹氏家族,已成功傳承四代。曹慰德是第四代掌門人,執掌數百億元的家族企業,他不喜歡談企業,而喜歡談儒釋道。

新加坡萬邦集團董事長曹慰德接班20年了。

20年前,37歲的曹慰德從父親曹文錦手中接過家族企業的權杖,掌舵萬邦的航運、工業兩大主業。70歲的曹文錦,香港「四大船王」之一,沒有像他的同齡人李嘉誠、李兆基等人那般仍牢牢掌握家族企業,他逐步退出。

這是一個富過四代的家族。一百年前,曹慰德的曾祖父曹華章,在上海憑一條小船起步,到第二代曹隱云已是上海的知名企業家,富甲一方。1949年之後,曹家離開大陸,在香港,曹文錦重拾祖業,成為家族的中興之掌門人。

20年過去,曹慰德將家族企業的規模擴張了十多倍,已達數百億元。他和乃父一樣,低調做事做人,在中國大陸鮮為人知。他先後兩次接受慈傳媒《中國慈善家》雜誌的採訪,第一次長談3個多小時,第二次則縱論5個多小時。對於家族企業的現狀,他不願多談,原因是不和他人相比。而對於家族企業傳承的方法論,他則說得頭頭是道。

相比這些,採訪中,曹慰德更願意談的是「思想」。他像個思想家和布道者,滔滔不絕地談論資本主義、經濟轉型、精神文明、世界觀、價值觀,以及「修身齊家治國平天下」,他最新提出的思想是「覺悟的資本主義」,目前正在寫一部這個主題的書。他喜歡讀古典經濟學創始人亞當·斯密(Adam Smith)的《國富論》,他也喜歡讀《大學》《心經》和《道德經》,每一本都讀了多遍。他的朋友既有研究量子物理學的科學家,也有儒釋道三界的名家,例如新儒家代表杜維明。

曹慰德說,富過三代之後,他的關注點不再是財富,而是意義和文化的傳承。「打破『富不過三代』之魔咒後,就知道傳承並不是傳承企業,也不是傳承家族,而是傳承人類文化精華。家族企業的傳承,不是交給一個人的問題,它是一個過程,包括傳承世界觀的進化、文化的進化、組織的進化、人才的進化,這樣才能聯繫的更好。家族企業必須思考這些問題。你好、我好、大家好,這是可以持續的;我很好,大家都不好,可持續嗎?」

起:富甲上海一方

黃浦江的夜晚,風急浪高,曹華章駕著一艘小木船,穿梭於外國輪船和碼頭之間,接送乘客和水手。炎熱的夏日,他還要把這艘破木船拖到河灘,一遍遍給木船漆上桐油。

曹華章家境貧窮,他的大哥幼時被送給了別人。他成了家裡的大哥,長子如父,承擔起養家餬口之責。苦不堪言之間,則是家庭生活的向好,他的小木船也從一艘增加到兩艘、三艘??伴隨著上海的日漸繁華,曹華章不再接送水手,轉為接運貨物,他還擁有了賬房辦事班底、碼頭、儲運倉庫和卡車。

曹隱云出生時,曹家已是小康之家,日子紅紅火火,事業蒸蒸日上。曹隱云因此接受了不錯的教育,在外國人開辦的學校學習,掌握了英文。中學畢業,除了幫助父親的船運,他在一家英國人開辦的公司學習進出口生意,一步步升為高級經理,成為當時最為炙手可熱的買辦。

一時間,父子兩代都成為各自業界的嶄露頭角之人。曹華章辦起了運輸公司「曹寶記」,業務擴張,遍及長江沿岸。曹隱云在上海租界開辦了一家中小銀行—中國勸業銀行,此外,他還自己開辦了一家進出口公司。他的妻子曹吳娛萱出身富貴之家,精明能幹,獨自在南京路開辦規模很大的「天寶成銀樓」,員工多達70多人。

曹文錦的成長時期,已是公子哥兒的優渥狀態,他進入上海聖約翰大學學習經濟學專業。聖約翰大學的學生,以官員、商人的子女為主,大名鼎鼎的企業家榮德生的兒子榮毅仁也在該校就讀。1945年,20歲的曹文錦大學畢業,他和同校的教育學畢業生周美琦結婚。同時,開始接受商業訓練,他被視為家族的接班人,無論是祖父的船運,還是父親的進出口和銀行,他都要一一學習。每天上午,他到一家中小型銀行學習銀行業務;下午,到一家瑞士人開辦的洋行學習進出口貿易;晚上,他還要到祖父開辦的運輸公司學習航運業務。在回憶錄《我的經歷與航運六十載》中,曹文錦回憶,「一天跑三個地方,確實相當辛苦。不過,我明白自己作為長子的責任。所以再辛苦,我也硬著頭皮,支撐下去。」

很難想像,打小生活安逸的曹文錦能吃得苦中苦。抗戰勝利前的幾個月,通貨膨脹嚴重,擠兌風潮持續,銀行工作從早上持續到夜裡。夜裡工作時,為了不招惹麻煩,需要把銀行的窗戶堵死,密不透風中,酷熱難耐,曹文錦和普通櫃檯員工一起,光著上身,穿著短褲,汗流浹背中清點鈔票。

經歷了「活受罪」的訓練後,曹文錦進入家族企業。抗戰勝利,曹隱云的生意愈加龐大,進出口生意已在廣州、福州、青島、天津等地開設分公司。曹文錦受父親指派,雖不懂粵語,仍遠去香港,在中環開了間分公司。

1948年,蔣經國到上海「打虎」,命令上海各家各戶把金銀首飾、外國證券和外匯等全部兌換成金圓券,違令者槍斃。眼看著兩代積聚的家產將毀於一場運動,23歲的曹文錦年輕氣盛,瞞著父親,將母親經營的金銀珠寶,先轉移到廣州分公司,再換成港幣存入香港銀行。這批金銀珠寶,折算成價值近十萬美元的金條。據後來香港媒體計算,這些財產僅佔其家產的1%。

事後,曹隱云知曉此事,嚇得臉色蒼白,驚懼地說:「這可不得了,讓人家知道,是要殺頭的啊。」曹文錦倒是如初生牛犢一般,並不害怕:「事情是我辦的,要槍斃,也是槍斃我。你們要是害怕,就帶著弟弟妹妹去香港吧。」

蔣經國的打虎無疾而終,但隨後,解放軍的百萬雄師很快到來。作為富家大戶,曹家選擇了遠走香港。曹文錦原本以為到香港不過是暫避風頭,過幾個月還是要回來的,因為在他看來,無論哪個政權,都需要貿易和商業,都需要商人。他們撤走時,整個公司的產業,以及房產、股票都沒有變現帶走。

很快,事情的發展讓他悔恨不已,他的判斷完全錯了。曹隱云此後終生未能再回到祖居地,後來定居巴西,客死他鄉。曹文錦再回上海,將是30多年後的事情了。曹家沒有機會回大陸了,積攢了幾十年的龐大財富,再也不屬於他們了。好在1年前轉移到香港的十萬美元金條救了全家,只是如此下去,只能坐吃山空,他們需要另謀新路。

承:香港四大船王之一

從大陸湧入香港的人越來越多,做房地產生意最有市場。不過,痛心於留在大陸的地產,曹氏一家是一朝被蛇咬,說什麼都不敢再碰地產。而曹文錦一直對航運有著濃厚的興趣,「做夢都希望擁有兩艘船」。當時,香港的航運界,華人所辦的航運公司,只有許世勳家族的順昌航運、林錦家族的捷盛航運,以及從上海遷到香港的董浩云,他們也僅僅只有兩三條舊船。

曹文錦聯繫到留在天津的分公司,得知國內的土特產運不出來去,急需的汽油、橡膠等化工產品又運不進來,為了物資交換,特意在山東開放了一個小港口。他毫不猶豫地與朋友一起,合租了一條小輪船,搞到一批貨物,運往山東。

曹文錦開始了創業,像他祖父一樣。

從香港到山東,他的小型舊貨輪在海上顛簸前行。這是一段冒險的行程,貨輪隨時可能在大風浪的打擊下遇險,其危險和辛苦,遠高於曹華章的創業。曹文錦雖也害怕,仍咬牙堅持,背水一戰。很快,他又開拓日本市場,在香港、山東和日本三地往返運輸,一趟下來,時間長達三個月,家人則是望眼欲穿的等待。

抗美援朝,國內對鋼材、汽油更加急需,曹文錦抓住機會大賺一筆。他用40萬港幣購入一艘1200噸的舊貨輪,成立大南輪船公司,開啟了正式的航運事業。很快,他又用98萬港幣購入第二艘舊貨輪。短短3年,他在香港站穩了腳,也實現了前些年擁有輪船的夢想。

1953年之後,中國進入各項運動時期,曹文錦失去了大陸市場。而因為和中國的運輸貿易,大南輪船公司被美國列入黑名單,禁止進入美國的港口,禁止和美國公司業務往來,禁止用美金結算。此後的近十年,大南一度陷入困境,步履維艱,直到1962年美國從黑名單中刪去大南。

當時,香港華人的航運,所用船隻均是船齡三十年以上的舊船,其來源都是歐美國家用過之後,賣給希臘的航運公司,希臘用了多年,再賣給香港。舊船需要年年翻修,費用不菲。曹文錦的日本業務夥伴、日本山下汽船公司代表粟林二郎建議他造新船,這是他夢寐以求的事情,奈何造新船耗資巨大,又無法向銀行貸款。他的另一位日本業務夥伴、日立造船廠的駐港代表森岡幫助他解決了這個問題。森岡對他說:「我很希望幫助你建造一艘新船。你們雖然沒有錢,但人靠得住。我準備向日立董事會打個報告,准許你們分期付款。」在報告中,森岡寫到,「曹先生雖然沒有錢,但他很努力。若現在能幫幫他,將來曹先生站起來,將會是日立造船很好的客戶。」

在日立造船廠及其他朋友的幫助下,一條造價300萬美元,載重1.25萬噸的新船造成了。

此前,只有董浩云的船廠造出了新船。大南是第二家。他趟出的路子,給沒有經驗、資金的同行提供了經驗。包玉剛對人說,「只要看曹文錦的路怎麼走,你就怎麼走。」包玉剛成為第三家造出新船的船東。1966年,大南的另一位創始人退出大南,曹文錦獨自創辦了萬邦航運公司。從此,香港的航運時代來臨,寧波籍的董浩云和包玉剛,江蘇無錫人趙從衍和上海人曹文錦,成為香港「四大船王」。

隨著香港的崛起,房地產業助推李嘉誠、李兆基等成為華人巨富,而曹文錦在香港一直未敢涉足。他回憶:「而我明知在香港做房地產,可以達到事半功倍的效果。但一想到當年,我家的不動產在一夜之間化為烏有,我便打定主意,不在香港發展不動產,從而失去了大好良機。這不能不算我的一個失策吧。」因為沒有佈局房地產業,曹文錦的財富與其他財富鉅子的差距越來越大。

在以香港為大本營開拓航運時,曹文錦也在東南亞發展其他業務。他在馬來西亞成立了紡織廠,開始了另外一項創業。二三十年後,他在當地擁有三家公司。馬來西亞航空公司、新加坡航空公司的女服務員的制服,均由他的紡織廠供貨。他還在馬來西亞參與成立馬來西亞國際航運公司、馬來西亞造船廠等大企業。他還與他的好朋友、另一位著名華人企業家郭鶴年一道,各捐資25萬元創立海事學校,培養航運人才。曹文錦和馬來西亞的政界關係良好,獲得過「丹斯里」的榮譽稱號。

1986年,新加坡經濟不景氣,李光耀邀請香港的李嘉誠、鄭裕彤、邵逸夫、周文軒和曹文錦等前去投資,周文軒建議為其建造國際會議展覽中心,並獲得許可。大家推舉曹文錦擔任董事長,負責項目實施。最終,該項目投資15億美元,建成後成為新加坡地標建築。曹文錦的長子曹慰祖,在著名華人建築師貝聿銘的建築事務所工作,負責了該項目的選址和設計。

同樣是在1986年,泰國政府的國際船務公司面臨破產危險,泰國財政部的一位司長邀請曹文錦接手,挽大廈於既倒。雖然為難,但政府出口無法拒絕,他只得接下來。好在,此時他的次子曹慰德正在泰國創業,做棕櫚樹的種植和加工,生意做得不錯。曹文錦索性將這個燙手山芋交給了曹慰德。幾年後,年紀輕輕的曹慰德將這家公司扭虧為盈,私有化之後,在泰國曼谷證券交易所上市。泰國也成為曹家的重要市場。

轉:接班後的二次繁榮

在香港站穩腳後,曹文錦先後育有四個子女,長子曹慰祖,長女曹慰萱,次子曹慰德,次女曹慰親。因為曹文錦忙於創業,子女在中學時代就被送往美國、加拿大上學,接受了美式教育。曹文錦後來相當內疚,認為如此早送孩子出國「是一個很大的錯誤」,「使他們完全沒有接受到中國傳統文化的教育」。

曹慰祖畢業於哈佛大學設計學院,追隨貝聿銘,做了建築設計師,北京的香山飯店、香港的中國銀行(2.57, 0.00, 0.00%)大廈,都出自他的手。後來,他獨自創業,在紐約成立TsAO & McKOWN建築設計事務所。如今,他已是知名的華人建築設計師。曹慰萱和曹慰親都沒有參與萬邦業務。曹慰萱在美國當兒科醫生,當她的祖母拿出多年股票投資資金成立「曹氏基金會」後,她回到新加坡執掌這個家族基金會。曹慰親先是在一家銀行工作,後來回歸家庭。

這三兄妹對家族企業並無多大興趣,家族企業的傳承和接班落在了曹慰德的身上。

「我的次子曹慰德天生對發展企業有興趣。」曹文錦表示。1957年出生於的曹慰德身材魁偉,捲髮,戴一副眼鏡,有著一股子藝術家的范兒。他在北美接受了良好的教育,加拿大讀的中學,美國讀的大學。回憶大學,曹慰德向慈傳媒《中國慈善家》透露,自己很不用功,不認真聽課,很多課都不上,總是請女同學喝咖啡,然後拿到筆記抄一抄。

20歲,曹慰德從美國密歇根大學畢業,進入萬邦航運,職位是見習生。曹文錦說:「我對他的要求是很嚴格的。讓他加入公司時,我只讓他做工程部見習生,使他熟記每艘船隻的結構資料,一年後再讓他輪流到各個部門去觀摩學習。」當時的曹慰德很調皮,喜歡在公司裡問這問那,導致不受大家歡迎。21歲時,他向父親借了300萬美元,去泰國做棕櫚油生意。曹文錦起初並沒同意,最後還是他的助手勸說,方才借錢給兒子。但讓父子倆都沒有想到的是,單槍匹馬的曹慰德,經一番努力打拚,竟在數年之內用300萬美元賺回2500萬美元。當他帶領泰國國際船務公司上市後,他的個人財富再次飆升,從2500萬美元增加到2億美元。他後來加入泰國國籍。

隨著曹文錦的年歲越來越大,接班的問題愈顯突出,他讓曹慰德回到萬邦,並推動公司內部改革。對於接班,曹慰德跟父親說,「我知道你希望我接班,不過接班人的時間表不是上面挑的,是當事人挑的,只有他自己知道他能不能接班。不能你說他接班他就接班,他的能力可能不夠呢。」於是,父子倆制定了一個五年接班計劃。

這段時期,曹慰德稱之為「一個飯碗,兩雙筷子」,這讓下面人很難做事。為了避免父子衝突,曹慰德的對策是「挑戰事實,不挑戰權威」。他先是按照父親的意願做事,多次行不通之後,父親不得不由兒子自己主張。「兩次不通,他不好意思了,他問我,你說怎麼做?」曹慰德說,「過一段時間,如果我的能力強,當然是傳給我。因為開會的時候其他人都聽著,你說這樣做,沒有做通;你兒子說那樣做,做通了。」

曹文錦也逐步認可了兒子的經營管理才能。他說,「他(曹慰德)自從負責航運業務之後,即運用他的現代化管理方式,對公司進行一系列的改革。我相信他那套現代化的管理方式更科學,更合理。」

不過,曹慰德在接班的時候,並沒有像其他家族那樣直接從父輩那裡繼承財產權和領導權。「我一直跟父親強調說,錢是可以分的,但企業不能分,因為要對很多人負責任,我可以把你的企業買過來,你把錢分給我的兄弟姐妹。」此時,萬邦航運市值在3億美元左右,而曹慰德已有2億美元的資產。於是,他向銀行貸款,又向父親借了一部分錢,終將萬邦航運買下。

1994年,在擔任萬邦航運執行董事五年之後,曹慰德正式接替70歲的父親,出任董事長。接班後,他把企業總部搬到了新加坡,將萬邦航運重組為萬邦集團,並實行多元化經營。現在,萬邦聚焦三大領域,分別是工業、投資和房地產。工業包括船運、船廠、海運投資、物流、離岸工程、採礦礦產、天然能源及貿易等,投資主要集中於採礦與礦物、石油與天然氣、可再生資源與種植園等核心業務。在中國大陸,他在上海和蘇州均開發了房地產,在青島開發了萬邦中心、鐵礦石碼頭,在都江堰投資旅遊度假區,在大連則開發港口、房地產等。

身為曹氏家族第四代,曹慰德的能力得到家族的一致好評。他的姐姐曹慰萱對慈傳媒《中國慈善家》說,曹慰德把企業做得很好,她以此為豪。曹文錦更是表示,「他是我萬邦集團公司最適合、也是最得力的接班人。」

合:富過四代之後的覺悟和境界

如今,曹家第五代也已經成長起來。曹慰德有一兒一女。兒子已婚,在美國一所大學教書,研究方向是胎兒的腦發育。據曹慰德介紹,兒子工作之後,他就不再給予資金支持,兒子兒媳目前住在一套只有50平米的小房子裡。「你做研究,就在研究的方面好好做。」曹慰德對兒子說,「你挑選什麼樣的生活,就過什麼樣的生活。每個人都要為自己的選擇付出代價。」不過,他的女兒對商業頗感興趣,大學讀完人類學專業之後,在萬邦工作了四年,現在則考進哈佛大學商學院讀MBA,畢業之後,她將像父親一樣,先在外面工作,再進入家族企業。

接班之前,曹慰德一直在想,自己為什麼要接班?為什麼要繼續做家族企業?因為他已經很有錢了,而接班家族企業將是一件非常辛苦的事情;在家族企業的世世代代中,他應把家族企業帶向哪裡?同時,他又看到各國發展的諸多問題,一時讓他無解。他希望邊做家族企業邊解決因商業而引致的生活方式和價值觀問題。

就在接班的1994年,曹慰德在新加坡捐資成立非營利組織「東西方文化發展中心」,主要目的是研究現代性與可持續發展。該中心的宗旨是:至誠為本,整體依存,主動調整,動態平衡,和諧創造。

35歲時,已是萬邦航運執行董事的曹慰德,開始系統研究管理學。遍翻中外管理書籍後,唯有中國一本古老的《尚書》,讓他痴迷不已。「在《尚書》裡,現在管理學的內容它都有;現在管理學沒有的東西,它更有。」曹慰德說。他的中文基礎並不紮實,為了更好領悟《尚書》的精髓,他找出英文版、中文白話文版和中文文言文版,對照著學習研究,自此對中國的儒釋道產生了濃厚興趣。

曹慰德以中國的「陰陽觀」分析,認為資本主義世界是陽盛陰虛,需要補陰,即重視精神層面的境界,從而發展出一套新資本主義,也就是他現在提出並積極倡導的覺悟的資本主義。

前年,曹慰德又捐資2500萬元,和清華大學教育學院合作,成立「東西方可持續發展研究中心」。「我們是研究將來,大部分學校是研究過去。」曹慰德強調。不過,這並不意味著他看好當下中國的文化現狀。「現在,我在中國很難找到中國文化,我能夠找到中國人談中國文化,卻很少找到中國人活中國文化。中國文化偉大,只是我們沒有去用。」剛剛成立的東西方可持續發展研究中心,其成員並非由清華大學的教師組成,而是將匯聚全球研究中西文化的學者,為中國的現代性尋找可行性的出路。目前的一大課題是「21世紀中國人應該是什麼樣的」。

最近,曹慰德正在向民政部申請註冊曹氏基金會。這個基金會主要業務包括三塊,一個是繼續支持清華大學「東西方可持續發展研究中心」;一個是資助恢復阿壩州當地的傳統文化和探索老年人養老模式;一個是支持社會影響力投資機構「浩盈投資」投資社會企業。

在資助研究覺悟的資本主義和覺悟的生活方式的同時,曹慰德表現出足夠的境界。他沒有中國大陸第一代企業家的高高在上,也沒有第二代企業家的飛揚跋扈,他把姿態放得和平常人一樣。言談間,有著豐富的表情和手語,不會讓人感覺他是一個身家幾百億的富豪,而僅僅是一個視野開闊的、有活力的學者。

更重要的是,多年來,他一直打坐覺悟,以前打坐一次可達8個小時,如今則是每次半個小時左右。

曹慰 慰德 富過 四代 船王 百年 故事
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能不能富過三代 關鍵看女性家長?

來源: http://www.yicai.com/news/2015/12/4730407.html

能不能富過三代 關鍵看女性家長?

一財網 秦偉 2015-12-24 17:49:00

盡管在富豪家族中,女性並不直接參與企業經營,但她們對於家族價值觀的形成和傳遞對維系家族企業的存續和發展非常重要。

這對於想要嫁入豪門的女明星和網紅們可能不是好消息,如今,那些在家族傳承方面逐漸成熟起來的中國富豪們看重的不再只是顏值,更多是作為“一家之主”,是否能幫助富豪們從感情上維系一個家庭。

“在一個家族中,女性對於家族傳統和價值觀的傳遞和延續起到非常重要的作用,男性更多是家族企業控股權的持有者,女性則是維系住一家人的感情,把家族成員聚合起來的關鍵。”新加坡銀行董事總經理兼財富計劃主管李文修對《第一財經日報》表示。

赫赫有名的羅斯柴爾德家族,持續200多年的財富增長也不開女性家長、梅耶•羅斯柴爾德(Mayer Rothschild)的妻子今特爾•舒納珀(Gutle Schnaper)。她自身工作努力,也以同樣的標準要求子女。她和丈夫一起為子女灌輸了一種對家族和兄弟姐妹負責的意識,讓整個家族的團結精神代代相傳。

“一個很簡單的例子是,一般家庭里是媽媽招呼子女回家吃飯還是爸爸?對一個富豪家族而言,晚餐桌是很重要的場合,這也是為什麽我們很多客戶保持著每周末全家一起晚飯的慣例。所以,女性維系家族成員粘性的能力也就尤其重要。”新加坡銀行大中華區環球市場總裁、香港分行行政總裁關國然直言。

《家族財富》一書的作者比爾·邦納(Bill Banner)把這些維系家族感情的女性家長稱作“首席情感官”,而女性家長不能建立起強有力的家族往往是大多數財富轉移失敗的根本原因。他表示,有數據顯示,70%的家族財富轉移都以失敗告終,最主要的原因就是家族問題,而家族問題的根源又是情感問題。“首席情感官”能夠幫助解決家族成員之間的爭議,加強家族聯系,維持家族和諧。

現在,隨著家族傳承問題成為越來越多中國富豪家庭急需解決的挑戰,富豪們對於家庭中“女性主導”地位對家族傳承的重要性也逐漸重視。

香港中文大學創業研究中心及家族企業研究中心主任區玉輝說,盡管在家族企業中,少有女性占據主導地位,但一些對女性家庭角色的研究顯示,她們往往是家庭凝聚力的核心,而且這不僅限於傳統中國社會。

盡管在富豪家族中,女性並不直接參與企業經營,但她們對於家族價值觀的形成和傳遞對維系家族企業的存續和發展非常重要。

“(在家族傳承問題上)把家族企業與家族財富分離對待是很重要的,家族財富可以按一定計劃分配給各個家族成員,但通常麻煩是在家族企業的部分出現,比如涉及到誰來繼承企業、誰可以參與經營、每個子女是否得到公平對待等問題時。”關國然表示,如果只是簡單地把股權平均分給幾個子女,結果誰都無法主導企業經營方向,還是會成為家族紛爭的源頭。

一種解決方法是考慮所有權均分(ownership equalization)的安排。李文修介紹說,所謂均分,就是對那部分沒有獲得股權的家族成員,以與股權等值的資產作為補償,這樣上一輩人就可以放心把大部分股權交給選定的家族企業繼承人,其他子女則可以通過信托或者保險計劃的安排,獲得其他形式的財富。

另一方面,家族企業接棒的壓力,也讓更多中國富豪加入到海外取經的隊伍中。李文修表示,富豪們組織訪問/學習團去日本等地拜訪長壽企業,正越來越流行。

日本有大量長壽企業,一些公開資料顯示,創業超過1000年歷史的日本企業有7家,超過500年的有39家,其中,位於大阪的寺廟建築公司“金剛組”是世界上現存最古老的的企業,創辦於公元578年,衣缽相傳至今已近四十代。“中國的企業家們也會參考日本家族企業的一些做法,例如讓女婿參與經營。”李文修表示。

編輯:李瀟雄

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不能 富過 三代 關鍵 女性 家長
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