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春曉資本 · 何文：複盤投過的SaaS項目，只有做好這6點的企業才能存活

投資人說 2016-12-19 15:02

本文由投資人說（微信ID:touzirenshuo）授權i黑馬發布。

SaaS領域對標美國的方法已失靈

創業者要知道這三點

目前，一些SaaS領域的創業者正面臨著不少的考驗，一方面做業務很困難，市場環境在變差；另一方面，投資人的耐心也沒有那麽好了，投資熱度在下跌，要求更合理的估值和更快的變現。所以這一次，我想就SaaS領域的現狀及投資過程中的發現，分享自己的一些理解。

如今有不少SaaS領域的創業者和投資人在實際操作當中，還是想著完全對標美國同類企業的發展狀況。雖然SaaS在美國發展了10年，上市公司的增速在28%～30%左右，也有一批像Oracle、SAP、IBM的老牌企業，市值總和超過3800億美元；新銳企業像Sales Force，規模做得也很大；這就很容易讓人認為在中國只要做同類產品就可以了。之前，這個思維路徑可能還很奏效，但現在可能就要徹底失效了，因為以中國互聯網企業的拼勁，使得我們在一些領域已經跑在了美國的前面。

中國在SaaS領域的現狀確實和美國2009年的時候很像，但我覺得還是要根據情況具體分析，否則一味地進行移花接木，很容易水土不服。這里我覺得有三點是值得創業者註意的：

第一點、美國SaaS崛起更多的是在PC互聯網普及以後，而中國是在移動互聯網普及以後。由於移動互聯網的便捷性，中國企業服務的基礎雖然比美國落後許多，但這個領域一旦爆發起來會比美國還快，從CRM、HR這些品類就可見一斑。因此，我建議中國的創業者在做產品時以移動端為先，這也更貼合中國用戶的使用習慣。

第二點、中國市場的成熟度不夠高，用戶對企業化信息的認知度存在明顯的差異。美國是一個滿足已有需求的過程，中國則是一個要從頭教育市場的過程。美國的成功企業早期銷售大多數來源於搜索引擎，說明有大量已經有顯性需求的企業客戶。而從百度指數來看，中國的用戶顯然不能滿足這一條件，所以如果國內的創業者僅依靠顯性需求的客戶，將會無法支撐公司的快速增長。

同時，創業者還要意識到，教育市場是一個很慢的過程，而企業服務的壁壘往往在於時間上的先發優勢。因此，如何低成本高速度地教育客戶和市場是創業者最應該思考的問題。

第三點、中國目前大部分SaaS服務的目標以中小企業為主，看起來市場很大，但卻面臨著付費難的問題。從背景原因來看，之前國內中小企業因為信息化成本太高，沒有能力去購買IT服務，而現在又有不少企業奉行免費思維使得它們開始享受服務。

國外的用戶願意為SaaS本身去付費，這個領域的公司光靠SaaS軟件的使用費也能夠成為一家不錯的規模型企業，甚至能上市。而國內中小企業的付費能力不太強，加之很多企業又沒有付費的習慣，讓他們去為SaaS軟件付錢，難度也會比較大。

對於SaaS領域創業，創業者不僅要分析國內外的異同點，也要註意把握大的風向和階段。我覺得中國未來經濟的增長來自於技術創新和制度創新的紅利 ，其中制度性的創新將釋放出非常多的紅利。

當一個行業中觀念老舊的、效率低下的企業被淘汰時，可能就能迎來整個SaaS的高潮和拐點，但由於行業的性質不一樣，所以沒有人能確定這個拐點什麽時候到來，但可以明確的是進入這個行業的機會至少還有10年。

*數據來源：易觀智庫

SaaS領域的競爭將越來越激烈

做好這六點才能夠存活

對於創業者來說，想要進入一個市場，首先就要評估它的規模、自己想要占有的位置，以及以哪一種方法切入。以SaaS為例，它市場規模也會與目前預測的數據有很大不同，今年比較常見的預測是500億、或600億，這可能都是低估了。

因為我們能看到的只是通用型SaaS的部分，而行業解決方案這部分的市場規模還沒有被計算在內。盡管市場很大，但也會是競爭激烈的紅海，我認為只有做好以下六點的企業才能夠存活：

第一點、交易環節是兵家必爭之地，在創業初期就要做切入交易環節的打算。企業服務最核心的一點就是用SaaS方式獲取客戶訂單入口，然後以交易平臺完成交易閉環。SaaS市場應該是從工具到管理到交易的一個全過程。只是工具，收使用服務費，卻沒有解決交易問題，這類企業的商業價值有限。

我覺得SaaS企業切入進去之後，應該再去對接一些供應鏈金融、物流方面的服務，這樣不但離錢近，容易建立商業模式，也有利於提高企業對整個行業的認識，同時還能培養企業自身金融方面的能力，以便日後能從這個共性問題出發，切入更大的市場。

第二點、用科學的方法估算自己的市場份額。以目前大家都非常看好的垂直行業SaaS為例，不少細分行業看似市場巨大，實則上升空間有限，收費情況與市場空間未必成正比，實際的企業服務收益可能僅為百億、甚至數十億體量的市場。

第三點、用戶體驗至上，做讓企業員工喜歡的產品，他們具有隱形決策權。員工用不起來，信息化系統功能再強大也沒用；因為老板看不到你的SaaS產品給企業帶來好的變化，首先想到的就是拋棄你的產品。

而中國的員工不到了工作無法忍受的階段很少會願意嘗試新的東西。這個普遍存在的心理就決定了在中國做的SaaS產品不光要極其易用，還要盡可能少地改變用戶的工作習慣。比如用他們熟悉的界面風格、熟悉的交互方式、熟悉的工作流程。

第四點、一開始只做單點切入的SaaS，把產品在自己擅長的領域做專和做深。這是出於兩方面考慮，一方面，大家看到容易的路就是做一款小型企業綜合類工具，雖然這看起來受眾多，而且很好維護。

實際上，小型企業的需求相對比較簡單，這就意味著競品之間的差異化會比較小，同時大家集體湧入，最後必然會成紅海一片；另一方面，從盈利模式來看，也不是品類越多越好，SaaS最終要實現高利潤所采取的手段是：持續不斷地降低平均服務成本。這也是單點切入的SaaS反而比大而全的平臺估值更高、利潤更高的原因。

在資本寒冬面前，創業公司除了做專，做慢也很重要，專心把產品做紮實、把用戶粘性做好，切勿盲目擴張。Andy Rachleff也曾談到對於創業成功的推論：公司唯一重要的事情就是達到Product/Market Fit（產品市場的匹配）。在還沒有精準找到自己的「產品—市場」匹配之前，CEO一定要把握好公司發展的節奏。

*圖為Andy Rachleff，他是Benchmark Capital和Wealthfront的聯合創始人。

第五點、不要一開始就把自己定位成BAT或平臺級別的企業。SaaS也好，B2B交易平臺也好，都是企業服務類的領域。這個領域所有的項目都應該是慢工出細活，需要比較長的發展周期，回報也相對合理，不會有特別暴利的現象出現。千萬不要一開始就將自己定位成平臺型的公司。如果剛開始就定位成平臺型的公司，通常都缺乏一個很合適的切入點，這對於創業公司而言非常致命，這一點不僅適用於To B領域也適用於To C領域。。

因為SaaS領域機會足夠大、行業足夠多，所以整體來說出幾家體量大的玩家還是沒什麽問題的，但是很難有一家企業能把所有的蛋糕都吃掉。盡管投資人和創業者都希望能出現一個BAT類型的企業，但我覺得難度很大，我個人認為它最終的格局應該是分散式的。

如果一定要做通用型SaaS企業，那麽發展還需要依靠並購。通用類型的行業規模會相對大一點，比如HR、財務、安全領域，可能有幾百億。但由於不同行業的用人或財務特征不一樣，如果要做到專業，未來並購會成為通道之一。比如說國外Sales Force也是通過不斷地並購才進入各種領域的。

第六點、抓標桿用戶，找信任背書。企業客戶傾向於買成熟穩重的公司的品牌，因為這些成熟的公司至少沒有生存的危機，對小公司的產品是相對比較謹慎的。所以創業公司剛剛開始的時候，需要爭取資源，無論是投資方還是標桿客戶，給自己的產品做背書。另外很多企業客戶也強調專業性和一致性，他們希望你是在小領域里做得最專業的。

有些創業者一開始將自己的產品免費供別人使用，但最終使用你產品的更多是小型企業，中大型企業接受起來有非常大的顧慮。因為免費意味著你沒有服務承諾，中大型企業不會輕易使用，所以對這個領域創業者來說，創業過程中不單單是在打造產品，更要打造品牌和誠信的形象。因此你從創業一開始就要講求一致性、透明、公開。

複盤投資SaaS領域的經歷

發現創業者經常會踩這三個坑

創業公司註定要遇到很多坑，這過程中創業者一定要有複盤能力，我一般會從這四個步驟來和創業團隊一起複盤：

第一個步驟：回看初心，回顧當初大家是為什麽能聚在一起做這件事情；

第二個步驟：評估結果，客觀地評價定下的目標完成的程度有多少；

第三個步驟：分析原因，有哪些方面做得好讓你有所收益了，有哪些方面做得不好讓你遭受了損失；

第四個步驟：總結經驗，總結所有分析的結果，引以為鑒，不在同一個地方跌倒第二次。

當然，在複盤的過程中我也發現有三個坑是創業者經常會陷進去的：

1）、不夠專註，做了太多的業務，沒有遵循一開始的單點模型。

專註是一個看似簡單，堅持起來卻很難的品質，為什麽這麽說？當一個創業者在沒有錢的時候，專註是相對容易的。因為你有生存壓力，你需要開源節流，沒有資源的時候，專註是你能夠迅速占領市場的有利武器。

然而當許多創業者拿到融資後，就會開始思考公司多元化的發展，卻忘了在競爭這麽激烈的大環境下，永遠有比你更有錢的企業，如果你學不會集中兵力各個突破，等待你的只有被殲滅。

2）、沒有做好成本把控，活活把自己「撐死了」。

很多創業者在創業前從沒有見過這麽多錢，當他成功融到一大筆資金的時候，反而不知道如何管理了。這就和長期饑餓後忽然飽食一頓，被撐死的道理一樣。所以企業融完資後，要控制自己的節奏，不要做超出你當下能力的決策。尤其關註你的現金流，當你只有六個月的存量資金時，一定要做好成本控制，這也是你最後的一次機會。

3）、很難完成從野蠻增長到精細化運營的過渡。

首先是缺乏精細化運營的人才，尤其是在移動互聯網結合產業已經發展到了比較深入的階段。這表現在兩個方面，一個是不懂行業，另一個是不懂運營，外行服務內行的現象非常多。沒有其服務對象的行業經驗，做出的產品難以滿足企業的專業需求。

以To B領域的創業為例，沒有產業經驗就不太合適。我比較看好擁有7-8年產業經驗、年齡在35歲左右的團隊。傳統產業1萬個人里可能只有一個人真正懂互聯網，對投資人來說，就是找出這樣的人。因為如果你的團隊對這個行業不了解，跨行創業是十分困難的，你原來的基因就已經決定了你能做什麽。

不懂運營則註定你無法趕超對手。對於現在市場上大部分企業來說，你能不能把這個賬算得足夠細，能不能把單位模型優化，就決定了你是否可以創造出比別人更多的價值。

早期是否精細化運營差別不大，但到了中期這種差別很快就會顯現出來。粗放運營的結果就是客戶流失率高，雖然獲客成本並沒有呈直線上升，但花費同樣的成本獲得一個用戶就已經是損失了。

如果一家SaaS企業年收入是1000W，用戶流失率是30%，那麽下一年就會流失300W的收入；當這家企業的年收入達到1個億的時候，下一年就會流失3000W的收入。所以創業者一開始要註重去成熟的大公司尋找擅長精細化運營的人才。一個客戶給你貢獻的生命周期的價值，一定要覆蓋你為這個客戶所付出的成本，當然不光是覆蓋，可能還要是成本的二到三倍。

因此，我建議創業者要每天去監測流量、落地、轉化、留存、盈利等數據，要避免太多渠道入口與成本最高效益比之外的投入、偏離KPI的品牌活動、無意義的競品死磕。

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GGV符績勛：如何在收購中存活？

饅頭商學院 2017-07-25 11:55

來源 | GGV紀源資本（ID:GGVCapital）

作者 | GGV紀源資本

並購中最大的挑戰是人的因素。因為你知道，你不僅在收購客戶、資產、知識產權，也在收購人才。如何在此過程中挽留人才是成功收購的關鍵。

在日前舉辦的Rise大會上，針對在收購中存活的話題，GGV紀源資本符績勛回答了記者提出的一系列相關問題。

記者：您在並購方面有什麽經驗？

符績勛：我來自一家風險投資公司，我的公司或企業並未被收購，所以，我沒有過這樣的經歷。但是，我一直都在參與各式各樣的並購，從早期的優酷與土豆，到後來阿里巴巴收購優酷，再到去哪兒與攜程，以及滴滴與快滴，等等。所以，我認為這是一個很長的過程，我願意與你們分享這個過程中的經驗。

記者：你在中國完成了很多巨大並購，這些公司對自己的走向都有很強的想法，怎樣確定他們步伐一致呢？

符績勛：我已經有很多的案例經驗，優酷土豆、去哪兒與攜程以及美麗說與蘑菇街等，幾乎是相對平等的合並。首先，在大多數情況下，一方的管理層必須放手，這是現實。

你不能有兩套管理，不然整合便無法完成，這是艱難的一部分。這必須在前面充分討論或談判。另一大部分是，即使解決了這個問題，被收購的公司或員工也有很大的不安全感。自己會怎麽樣？我要繼續工作嗎？我必須向對方一個對等的人報告嗎？這種不安全感真的很嚴重。

在優酷土豆的收購案中，從討論的開始到發布公告，大概需要3到4周的時間。公布這筆交易完成後，大概6個月後才被股東SEC證實，整個過程經歷了所有的反壟斷議題。所以，那6個月非常緊張。

在這個過程中，我們經歷了許多不同層面的溝通，為事情的發展及走向作出保證。在這6個月的時間里，我參與了我們所說的整合社區，我們每周都與高級管理層舉行階段會議。盡管如此，我們不得不假設會發什麽，因為事情還沒有被完全批準。我們也要確保員工知道他們的立場，他們能做什麽，以及委任條款和條件等。所有這些事情都需要真正弄好，盡可能快地溝通。

我認為並購中最大的挑戰是人的因素。因為你知道，你不僅在收購客戶、資產、知識產權，也在收購人才。如何在此過程中挽留人才是成功收購的關鍵。

記者：作為投資者和委員會成員，你該如何說服參與進程的人們作出合理的妥協？

符績勛：這其中有很多考慮。你不僅想要挽留員工，而且要激勵。你可能需要給予他們更多關懷，讓他們感覺到，我受到重視，我要繼續努力。我想說兩家公司之間有許多事情要處理，每種情況又不同。不同的觀點有不同的問題，所有的整合、全部並購也帶來了很多挑戰，包括文化沖突和制度沖突。

比如，在兩個不同的生態系統之間，在攜程和去哪兒之間，在蘑菇街與美麗說之間，它們都是不同的。那麽你如何匹配他們？這些挑戰往往需要在相對較短的時間內得到解決。

記者：我記得優酷和土豆合並後，導致其中一家公司的一些高管離職。是否有特別的困難，難以讓他們保持一致？你們怎麽確定公司是否能運行起來呢？

符績勛：我剛才提到，如果你觀察很多相對平等的合並，總是導致一方的管理人員離職，這是一定會發生的。因此，管理層不可能與兩個不同的團隊和兩套不同的領導體系相吻合。

所以，我自己的經驗是，對於收購者，就像在優酷的情況下，或者在攜程或蘑菇街的情況下，真的要有一個團隊，可以隨時提供幫助，實現公司整合。收購者的首席執行官必須有信任的下屬，他可以用來幫助推動整合過程。

這和Supercell或Misfit的情況不同，因為它是相對較大的公司收購相對較小的公司。在平等的合並中，許多不同的方面會發生沖突。所以，只有團隊成員在那里，必要時重組組織，提供必要的保證和溝通。說實話，總是有意外，無論你準備做得如何。我自己的經驗來看，完全整合通常需要一年時間。

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AI新物種，存活or滅絕？戈壁創投徐晨：我們正處於人工智能“寒武紀”

黑智 2017-09-20 17:18

2017年9月19日，戈壁創投和機器之心舉辦了主題為“爆破”的Gobi AI論壇，在論壇上，戈壁創投管理合夥人徐晨進行了演講，就人工智能的發展趨勢、現狀和投資風向進行了闡述。會後，戈壁創投管理合夥人徐晨也接受了黑智的采訪。

從AlphaGo在國內掀起了關註人工智能的高潮起，人工智能創投領域的熱度持續至今。而在徐晨看來，AI發展還處於早期，而這個領域對於VC的吸引力，不在於其中出現了多少“酷炫”的公司，而是，它帶來的一個時代的改變——一個新興平臺的出現，帶來了大量從前沒有的“新物種”的爆發。這種前所未有的新生時代，被他類比為地球歷史上生物大爆發的“寒武紀”。而這個新的“寒武紀”，也將帶來商業模式和產業結構的改變，誕生更多的商業機會。

而AI領域的創投趨勢，也正從之前的算法等底層技術，向數據和場景應用改變。而徐晨認為，現在比起以前來，更大的變化在於，更多的人不是單純“創造場景”，而是去“創造需求”。

以下為徐晨的觀點總結，經黑智編輯整理：

AI的“寒武紀”時代

AI雖然紅火了好幾年，但從現在實際看到的發展和應用情況來看，還處於非常早期的階段。而且，AI並不是“單獨存在”的，它會和我們現有的場景結合，改變和提升更多現有的行業，產生更多的商業機會。

對於VC而言，類似AI這種每一個新興行業的出現，都會帶來一個有意思的現象——每一個新興的平臺出現，就會伴隨大量的“新物種”爆發。就像地質年代里的寒武紀，在那段特殊時期，物種豐富性增加到難以想象的地步。

當你進入一個所謂的創業和新科技行業，你會發現，每次在時機成熟、到達一定的爆發點的時候，就會出現相當多新的公司，但讓我們興奮的並不是這些公司有多“炫酷”，而是在於，這個階段能創造出盡可能多的新條件和新物種、創造出更多的新機會。

我們把會議的主題定為“爆破”，因為我們也認為，AI並沒有在規劃中的爆發期，你會在突然間發現，大量新的模式和公司就這樣產生了。和寒武紀時代一樣，當那個節點來到，生物界就發生了從簡單物種到本質性物種的改變。

有很多事情，並沒有明確的演進路徑，它就是爆發。比如O2O平臺業務，它並沒有發生本質的變化，只是信息流重組，而AI完全不同，它就是新的物種，帶來結構化的變化。當然，這也需要有很大的平臺才有爆發的潛質。而結構性的變化，會讓它在3-5年內，發生巨大的改變。

我們觀察寒武紀時代也會發現，其中大部分物種，也在之後的時間里被自然所淘汰。人工智能也是一樣，在創造出新機會之後，我們會看到，在5-10年的時間里，不符合行業的發展規律的很多現在存在的業務模式、或者新技術，將會淡出市場。因此，在這個時間節點，找到如何“存活”下去的方法，這是創業公司所面臨的挑戰。

AI是“創世紀”

多數人認為，AI的到來如同《啟示錄》一般，會破壞和取代現在的時代，建立新的社會秩序。而我覺得AI更像《創世紀》，是一個循序漸進、逐步產生新的能量的過程。

（國外對整個AI生態系統進行的分析圖）這個圖告訴我們AI現在主要作用是增加商業價值、減少不確定性，並不是大多數人所認為的取代很多現有的技術和產品。

（AI行業熱力圖）從這個圖可以看出，最容易被相關機構、創業者關註的是高毛利、有大量數據沈積、人工被取代可能性巨大的行業，如健康、BI方面。

很多人，比如馬斯克，會覺得，AI會把人類單向推向所謂的下行弧線當中。但我在這里推薦一個電影《INNOCENCE：攻殼機動隊》，它就很好的探討了人和機器的關系：AI起初就像一個小孩，它一無所知；受到什麽樣的訓練方式，它就按照什麽樣的方向發展，AI本身的結果取決於訓練。

伊索寓言里背著鹽的驢子偶然跌進了河里，發現這樣會讓背上的負擔減輕，於是日日為之；但是當有一天它背著棉花過河時也故技重施，就再也沒有起來。對於從事AI領域的人來說，現在AI處於快速成長的階段，很多人喜歡拿別的行業的經驗經驗，應用於自己現在做的事情。

但是，AI帶給我們的是全新的機會，它意味著不同的商業可能。它最具吸引力的地方，就是它可能創造出和以前不一樣的商業邏輯，來應用於業務。如果沒有對所做的業務有深入、細分的了解，一味沿用舊方法，下場很有可能就是“背著鹽的驢”。

AI需要更多耐心

電力從1870年出現到1910年才廣泛地被使用，期間花費了40年，才真正走向歷史舞臺的主流。要歷經如此漫長的過程，正因改變使用者的原始習慣難度很大。AI在這個時間點出現也是一樣，雖被大多數人看好，被認定是未來發展的趨勢，但是它的成熟期遠遠要比我們想象的慢得多。

在AI大道上，仿佛早上在北京三環路上開車。整條路況擁堵且緩慢，原因有很多：來自車本身機器老化，來自於客戶對技術的認知程度。在這條賽道上，不管是開蘭博基尼還是保時捷，都不能開出多快速度。但如果開特斯拉，昨晚沒充電的話，可能就要擔心能不能開到四環路以下。

在這條路上，要從優先級考慮燃料的量和節省情況，這要遠遠大於效率和速度，而不能像多數人一樣，只管開足馬力就以為能殺出一條路來。對於AI創業者而言，在這個節點，是否能靜下心來思考，如何能在長而不穩定的時間里，合理地使用能量和客戶資源，以有效的方式來使用這一切才是關鍵。

AI創業，從算法到場景

人工智能創業，經過數年時間的磨練，已相對成熟。從之前一波創業者主要以算法切入，到現在更多地以數據和應用場景為主。而現在比起以前來，更大的變化在於，更多的人學會了，不是單純創造一個場景，而是要去創造一個需求，以這樣的目的切入。

在過去兩年里，AI還是全新的行業，很多人抱著做算法、做基礎的想法來創業。但在更多的巨頭進入之後，他們意識到，基礎設施的投入時間長、資源消耗大，很多人開始尋找不同的節點，做細分領域。特別從去年開始，有數個行業取得了較大突破。

一個是教育。有很多公司成功地把人工數據和原有的數字資源結合，和機器結合，同時產生收益。

對教育而言，更大的場景不是應試性教育，而是人格和性格培養。在這個領域里，資源相對缺乏，而大眾的需求正要被挖掘，這對中小公司來說，是個很好的切入機會。例如說，在美國已經有很多針對兒童閱讀障礙和自閉癥等治療的產品，可以記錄兒童的行為和交互數據，並進行定向分析。

第二個是工業物聯網和工業4.0場景。這個行業本身具有產生數據的特點，但一直沒有太多的人去做收集和分析。如果有人能夠切入行業，把更多的數據累計起來，把算法和更多的企業結合起來，會有可能形成新的品牌。

另一個則是今年大熱的Fintech金融科技。有些領域政策方面的風險雖長期存在，但是同時我們也能看到，其中機遇也是挑戰。

在這些領域，AI切入的思維邏輯，實際上和大數據有些類似。在沒有廣義數據存在的情況下，或者缺乏結構化數據情況下，可以從數據的流量入口，或者從數據本身的清洗來做切入，先占據資源。在這些數據豐富的細分行業內，也很少有所謂的大型企業的壟斷，可以做大的算法或者場景化解決方案。

切入越簡單的業務，包括做中間的所謂流程處理，可能面臨的最大挑戰是，門檻相對較低，長期維持高毛利可能性也比較小。你會發現，今年很多公司業務收入還不錯，但是它們本身的核心競爭力並不是算法或技術本身，更多的是基於所謂的銷售能力，或者針對不同的企業客戶定制方案的能力。但是這個這個業務維度和AI創業本身是錯位的。這一點也是值得大家考慮的。現在看起來火熱或者很好的東西，可能並不是中小創業者切入的最優點。

戈壁創投主要關註的垂直行業領域，除了前面提到的健康、金融，其次更主要的，我們還是會從用戶本身使用場景來看行業。AI本身來說，擁有大量用戶的使用場景，一個是和“車”相關的；其次，出行領域；第三，家庭；第四則是辦公環境。在這幾個領域內，我們最近在看的幾家公司，有基於大的物聯網，還有環境感知等。

其中讓我覺得比較興奮的是，大的辦公場景一直是被忽略的對象。多數人是把企業看成一個客戶，從來沒有把企業內部看成是所謂的場景。最近，很多人已經慢慢開始意識到，商業主體本身來說也是一個消費的終端，對AI更是這樣。很大程度上，你服務企業客戶本身可以為你產生收入，而其實它內部產生的需求量更大。

其次，在“車”這個領域來講，這幾年是爆發點，包括像無人駕駛，人車交互，都創造了非常多的場景。但在這塊，中國和美國還有非常大的技術性的差異。交互和識別領域中美的技術發展路徑差別非常大。從中國下一步無人駕駛大的發展路徑來看，因為中國基礎設施的情況和美國差異非常大，不管是交通路況也好，駕駛習慣也好，還有包括整體城市的狀況也好，中國都有非常多的機會。

AI“泡沫”並不重要

在AI領域里，有關於“泡沫”的說法，以及投資熱度也帶來了部分公司的高估值。但我認為，AI的“投資熱”其實對市場影響是很小的。

技術類領域和零售行業不同，即使再補貼，用戶也不會因為這個來使用，他們對價格敏感性其實並不高。但是，對於資本而言，仍然是願意對其投入的。對於AI的長期發展，業內多數人的共識是，在5-10年內，AI將面臨井噴的機會。而從以前科技領域領先型公司的發展周期來看，無論是Facebook，還是Google，都是高估值公司。這是一個巨大的賭註，很多人願意去下註在這個領域，產生新的巨頭的機會。

而技術類投資，不管這項技術最終是否成功，都會給市場帶來正向的教育。這是市場走向成熟的必然過程。而且，AI的“泡沫”對市場實際上影響並不大，它是技術的變革，而對商業終端不會帶來大的影響。它的投入影響是有邊界的。而在AI公司內部，盡管有人說它們投入成本高、燒錢，但在這個階段，做這個投入並不是浪費。正因為反複試錯，才使得產品走向成熟期，讓更多人看到其中存在的機會。

而大公司在其中扮演的角色更加重要。在現在的AI投資中，大公司的可投入的資金更多，它在數據、場景等方面擁有的資源也更多，如果它選擇封閉心態，對市場將產生負面的影響。但現在，部分大公司的觀念也走向開放。至少在現在，AI的整體發展是有利於市場、有利於創業者的。

目前多數AI公司業務還是以2B為主。因為目前看起來，還是技術為主的公司，跑的比平臺更快；或者說，多數技術類公司，還沒有辦法利用平臺做更多的商業應用。多數企業采用的，還是以服務企業客戶為主的方式。而C端業務，更多要到大平臺出現以後。這和互聯網、移動互聯網演進的路徑差不多。當競爭到達一定程度以後，2C的業務會發展得更快，更多的企業處於商業模式創新期，包括對於客戶的抓取性，可以把更多的精力集中在對用戶的感知上。同時，很多企業可能會成為真正意義上B2B2C的合作商。AI行業到了後期，也會能夠在更廣泛意義上服務用戶。

已經有一部分勇敢的公司開始做SaaS類的服務。SaaS目前看挑戰非常大，做第一個搭建業務平臺的，或者把數據對第三方開放，都有比較大的難度。但是從人工智能長期發展來看，我覺得基於所謂平臺的服務、SaaS的服務，應該是主流的趨勢。哪怕企業現在需求是封閉的，但多數企業，最終都會選擇SaaS的方式。

因為只有這樣，才會真正意義上給AI帶來更廣義的優勢，形成來自於整個行業、各個不同公司的更大的數據池，同時對這個行業和你的業務產生影響。

談到中美的科技創業領域的對比，很多人說美國AI人才的儲備比中國大很多，但從人才質量而言，兩國的中間差異越來越小；其次，從企業客戶采用新技術意願來看，國內比國外更強，在大的政府型采購的方向上，中國比美國政府更加勇敢，從這一點來看，中國某種程度來說，在為AI創造更大的市場。還有比較重要的一點，現在從底層技術來看，很多企業已經采取多種技術做融合性的開發，很多國外企業也在中國做了很多業務，在技術上，國家的界限已經越來越模糊。

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在一個無情的市場環境中深情地存活 一只花蛤

原創   2018-01-02   姚斌
微信號：一只花蛤的價值投資
2017年12月30日

2017年的A股市場值得載入史冊，因為在一夜之間價值投資遍地開花了，有進行“價值投資”的似乎都勝出了，而沒有進行“價值投資”的似乎都失敗了。所以，我將2017年稱為“價值投資元年”。回想從前的股票市場，一談起價值投資，似乎總是天方夜譚，因此價值投資者寥寥無幾，從未蔚然成風過。現在突然之間產生了這麽多的價值投資者，我覺得總有那兒不對勁的地方。不過，畢竟價值投資開始“蔚然成風”了，也算是一件好事。

今年我獲得了39.96%的投資收益，這個業績可能比上不足比下有余，不過我對此已經十分滿意了。回顧我過去九年的投資收益，分別為2008年-24.26%，2009年+74.82%，2010年+31.92%，2011年－21.01%，2012年+27.69%，2013年+22.74%，2014年＋39.23%，2015年+104.09%，2016年-8.45%。十年中總收益787%，其中三年為負收益，七年為正收益，複合收益22.91%。

實際上，今年指數的漲幅並不多，上證指數為6.56%，深成指為8.48%，而創業板指數則下跌10.67 %。一份統計數據顯示，今年上漲股票只有22%，而下跌股票占比78%，有2359只。其中跌幅在20%以下的股票773只；跌幅在20%-50%的股票有1394只；跌幅大於50%的股票有192只。90%以上的中小投資者都出現20%-50%的虧損。

很顯然，市場的光景並不好。但是，只有現在壞光景才有可能成為未來的好時光，而現在的好時光卻常常演進為未來的壞光景。在今年，如果有人選擇了質地良好的公司，那麽就有可能勝出，否則就不能。當然，也有很多公司股票質地良好，但由於市場的偏好取向，使得它們暫時無法表現出來。

實際上，在過去很長的一段時間里，市場一直狂歡於投機氛圍之中。但是隨著今年市場風格的嬗變，許多人依然保持著舊的思維，並未隨著環境的改變而改變。證券市場的環境變幻莫測，有時需要靈活應對，而靈活應對就要鼓勵變異，並且采取長期眼光和整體視野。我記得，查理·芒格先生也曾經說他能夠根據變化很迅速的自我調整，巴菲特也一樣，兩人都善於改變自己已有的判斷，他們承認自己只是“機會主義者”。

從進化論的角度看，當投資者之間展開競爭時，適者生存，不適者逐漸淘汰。具有變異特征的個體更容易在生存鬥爭中獲勝。但如果沒有足夠的變異，競擇就起不到發展的作用。能夠迅速適應環境變化的投資者，隨著環境的不斷變化，而適應能力差的人可能將被淘汰出局。特別是在投資環境迅速變化的時候。結合環境適當地投資才是明智之舉。舉例說，如果一直熱衷於概念股、績差股的投機炒作，當整體市場轉向時，他們就無法應對環境變化。但如果是適應環境，那麽又很可能容易跌入兩個陷阱：

第一個陷阱是失敗陷阱。在失敗陷阱中，缺乏投資的經驗將導致失敗，失敗又會導致改變方向，從而導致又一次失敗，這樣就陷入失敗與嘗試新方法的無盡循環之中。這個循環之所以能持續下去，是因為大部分新事物並不都是好的。大部分好的新事物，比如價值投資往往需要培養和練習才能實現潛力。短期來看，即使是好的新事物也會遭遇失敗，而被否決。

第二個陷阱是成功陷阱，有的人如果一旦成功了，比如總是參與概念股的炒作，就會重複與成功有聯系的行動，他們不斷在這一行動上積累經驗，似乎就會越來越勝任這一行動。而越來越勝任這一行動，獲得成功的可能性就越來越大。如此繼續下去，投資者就陷入成功和利用的無盡循環。於是，投資者就不再嘗試新想法或者新技術，即使嘗試也會覺得，舊的不如新的好，這就導致嘗試不足。

要想在一大群投資者取得領先地位，不僅要把事情做好，而且要做與眾不同的事情，還要足夠幸運，因為運氣好才能抽到高的極端值。短期內獲得成功的人，往往可能是承擔了最高風險的人，這就使他看起來就像一個天才，而實際上他可能恰巧是在正確的時間選擇了激進，這與投資技能無關，但與運氣有關。在投資領域，關鍵不是在普通的情況下能生存下來，而是要在每一天都能生存下來。在市場向好的時候能夠生存是一件容易的事，但在市場糟糕的時候也能生存下來就不容易了。

必須每天都存活下來，並且活到春暖花開，這比什麽都重要。為此構建的投資組合必須要能經受得起最惡劣的考驗。我們對投資必須很專業，並且具有很強的風險意識和保守意識，這樣就有可能度過最艱難的時光。好日子都容易過，難的是能夠度過最艱難的時光。如果一個投資組合太過激進，並且使用了高杠桿就可能挨不過艱難時刻。防禦性投資是必要的，因為許多結果可能會對我們不利。確保能在負面結果下生存比在有利條件下獲得最大回報更重要。

市場先生肯定的遠非我們想象中的那麽蠢不可極，相反，他會尋找投資者的缺陷並隨時擊破之。那麽，對於投資者來說就非常有必要修正並填平自己的缺陷。投資者尤其需要特別註意，盡可能地不要讓自己的暴露於風險之下而讓市場先生迅速擊破。想要不被市場先生迅速擊破，就必須做到與眾不同。如果我們與眾相同，那麽只能取得與眾相同的結果。只有與眾不同，才能取得與眾不同的結果。既要與眾相同，又想取得與眾不同的結果，長期來看幾乎不可得。

未來市場雖然總是變化多端，但我認為萬變不離其宗，那就是最好進行保守的價值投資，成功的投資是堅持不懈地運用經過了時間考驗的策略。

1、投資需要追求保護，保護來自尋找有事實支撐的價值，而不是那些基於期望的東西，並以此構建投資組合。格雷厄姆和多德極力推崇實際存在的事實而非可能實現的遠景，他們認為，未來有可能與分析員的結論相沖突，而非證明其正確性。保護必須以價格為根本出發點。無論多麽好的資產，如果買進價格過高，都會變成一筆失敗的投資。 這樣的投資比孤註一擲好不到哪里去。我們必須清楚，所投資的公司如果有穩定盈利，而且公司資產負債表的負債率不會過高，那麽就大致能夠確保投資的安全性。只有價格足夠低，才能夠保證未來的收益。對虧損最好的預防手段是穿透式的研究分析，以及堅持巴菲特所說的保留“錯誤邊際”。那種只註重成長性不顧其他而付出過高價格的方法，其致命弱點在預期成長不能實現時顯露無遺。

2、有的人為了追求高收益而采取激進的投資行為，那麽他有可能對，但也有可能錯。如果有些年度業績遠遠高於平均水平，而有些年度業績又遠遠低於平均水平，最後綜合起來計算，結果是波動巨大而導致投資組合的整體收益平淡無奇。這樣的事情在我的組合里也曾發生過。因此，我的思考是，只要能夠避免年度的虧損，致勝就有可能自然來。有人總是希望市場完美，但是市場永遠不可能完美，如果大家認為一切都很完美時，往往就意味著即將遭遇滅頂之災。市場就是這樣，當其估值非常高的時候，人們卻爭先恐後地去買股票，而當估值比較低的時候，卻反而沒有人去買股票。這就是投資者大眾的心理。這樣的“價值投資”註定要失敗。實際上，價值投資就是逆向投資，他們的做法與眾不同：當人們都喜歡投資的時候，他們不去投資；只有當大家都不投資的時候，他們才去投資。

3、投資於增長前景光明的企業，並不一定就能為投資者帶來收益。當人人都看好時，他有可能贏，但也可能輸。公司除了增長率重要外，其質量也很重要，即實現增長預期的可能性。然而時過境遷，卻沒有多少公司可以一直保持強大。我目前也持有幾個看似前景光明的公司比如新和成、愛爾眼科，但我卻無法確定它們是否會繼續光明下去。對於我而言，持續的正確顯然很難，永遠在正確的時間做正確的事情顯然更難。不過，盡管如此，我所要做的是盡可能地進行深度的研究和分析一家公司。真正有價值的投資標的對大多數人並沒有吸引力，甚至為大多數人所不屑。正如霍華德·馬克斯所說的，聰明的投資不是買好的，而是買得好。這兩者的區別非常重要，但卻只有很少的人懂。“對的”價格是成功投資很重要的因素，只有那些能夠自我約束、保持客觀、並且非情緒化的投資人才可能知道。

4、在構建一個投資組合時，最好的情形是其在任何可能出現的場景下不至於失控，這樣才不至於遇到糟糕的投資業績。今年以來，“漂亮50”風起雲湧，追隨者眾。但是，好公司與好投資是兩碼事。事實上，買好公司也能虧很多錢，決定投資收益的並非都是公司的質地。真正決定投資收益的是買入的價格，要是買價過高，就可能虧錢。風險是指總有意料之外的事情發生。如果大多數人都認為這是風險，那麽就不是風險。如果大多數人都認為某件事未來不會發生，那麽這件事就是風險之所在。不過，我們永遠不知道某一件事情會不會發生。從這一點來看，我們又必須努力去認知未來，去了解其可能性，但是永遠不要假設我們已經完全搞清楚了。未來是由可能發生的隨機事件組成的。就算知道隨機事件的分布、各個事件的相對概率，也不知道什麽時候會發生。所以，即使是投資好公司也會出問題，也有可能導致“價值投資”的失敗。

投資的方法只有相對而沒有絕對，方法無對錯，只要適合自己才是最好的。投資的公司也只有相對而沒有絕對，投資了好公司，並不意味著就能賺到錢。投資的“相對真理”有很多，但是投資的“絕對真理”卻可能只有一個，那就是必須在一個無情的市場環境中深情地存活下來。

難以獨立存活，無人貨架的歸宿在哪里？

航通社 2017-12-28 11:29

來源 | 航通社

不是所有的創新都能“改變世界”，有時候你辛苦琢磨出的點子，只是給別人的產品添加了一個新功能而已，即使它一時風起雲湧，獲得巨額投資也不例外。 

在我看來，現在獲得資本火熱追捧的無人貨架，就屬於不足以支撐一個獨立產品的創新，它最好的結局，是作為別的零售業態的一種附屬功能而存在。 

為什麽無人貨架難以獨立存活？

一種新事物，新形態的出現，當然可能成為顛覆行業的獨立產品，但同樣可能淪為其他大平臺的一個小功能。

在8-9年前，以 Foursquare和“街旁”等為代表的LBS（以位置為基礎的服務），用手機GPS定位標註你的位置，並可“打卡”簽到，與人分享心情日記。當時有很多觀察者覺得LBS風投喜歡，用戶又多，好像是有戲的。

但是微博、Facebook、Twitter等社交工具，只是在發消息時輕松的加入了位置屬性，就輕松地打敗了除簽到打卡外缺乏其他附加功能的LBS應用，使之銷聲匿跡。

近年來，“足記”，“時光相冊”等相對冷門的相機應用以一款濾鏡或特效刷爆網絡，但終因欠缺持續開發能力，又沒有忠誠用戶群而曇花一現。

一個新點子能否獨立生存，主要是看它：（1）是否很容易被抄襲；（2）是否有分拆玩法，多元化發展的空間。

被抄襲的風險讓創業者如履薄冰，是創業最難的地方之一。科大訊飛長期被認為擁有AI先發優勢，但今年阿里和騰訊等試圖“彎道超車”，訊飛未來是否能繼續領先被打上了問號。

而只有從一個單獨的功能出發，繼續演變出多種不同的玩法，才能支撐其擴展為一個完整的產品。手機短視頻因為出現了動效、變聲、尬舞等創新點，從社交網絡的子功能中獨立出來，市場空間得到了明顯擴大。

以上述標準看最近“風口”上的無人貨架，盡管已經有十余家無人貨架獲得總額超過25億元的投資，但在長遠看來，它能獨立存活下去的前景卻不樂觀。

首先，無人貨架的競爭門檻太低。

作為極度追求降低硬件成本的商業模式，無人貨架在重資產的線下實體商業領域，試圖以相對“輕資產”模式追求快速啟動。自動售貨機硬件費用可達每臺數千元，而無人貨架僅僅需要花幾十塊錢買一個貨架而已，運營方面的費用占了大頭。

這當然利於快速驗證商業模式和獲得融資，卻等於放棄了實體經濟固有的資產門檻，以至於什麽類型的企業，都可以過來插一腳。阿里就不說了，順豐、餓了麽甚至獵豹移動都來做。所有企業不分青紅皂白地參與進來，使得無人貨架的“行業領導者”們十分尷尬。

而且，貨架企業標榜的大數據精細化運營，目前尚未看到實際效果。貨架本身並無技術含量，也不包括攝像頭什麽的，難以杜絕入住後的貨品損失隱患；因為都是小額交易，即使抓到了貨損證據，“處罰”也無從談起。現有的貨架運營商都很難用開放的貨架形式有效解決上述問題。

其次，現有的全開放式無人貨架，並無太多的後續想象空間。

當前用來解決上班族零食消費需求的“最後10米”方案，大致包括：傳統自動售貨機、加入面部識別等功能的改良型售貨機、以及開放的無人貨架。所有這些方案，從本質上來說是一樣的，主要的區別可能僅在於產品設計和用戶體驗層面。

從媒體報道來看，無人貨架運營商似乎寄希望於通過隨便敞開拿，降低人們使用時的設防情緒。只要購物流程稍微麻煩一點點，就會讓消費者其他的念頭有可乘之機，打消購買欲望。這可能是無人貨架唯一的相對優勢。

而這種只能說得上是“微創新”的形態，更說明了它不具備成為獨立產品所需的條件。如果貨架形態不變，除了在貨架放廣告，在App付款時候放廣告，也沒有其他創意性的盈利辦法。

無人貨架將成為哪些業態的補充？

現有的開放式無人貨架，幾乎沒有可能會長久做下去，反而特別適合成為其他零售業態的一個附屬功能。無人貨架企業未來或許有多種活法，但恐怕前提是必須戰略放棄敞開的貨架，轉為其他形態。

第一種可能：做以大數據服務企業零食采購的供應商。

現有的無人貨架模式，主打通過全國和區域性的大數據，來實現所謂的“千架千面”。假設大數據真的可以增加複購率，那麽這些數據有比現在更好的利用方法。

免費零食可是很多“互聯網思維”的企業在招聘時亮出的誘惑。畢竟企業買零食的錢都出自本應發給員工的工資，還是羊毛出在羊身上。

因此，如果知道員工愛吃什麽，就可以幫助企業集中采購食品後對員工免費發放，甚至可以開展零食“訂閱”服務。從考驗人性的讓員工自律付費，轉向對企業整體打包服務，也能更好地防止無謂的運營損耗。

如果說順著這個思路轉型為數據驅動，那麽本來就在白領工作生活半徑內的便利店、大超市和已有的自動售貨機都可以走這條道路。而且，銷售經驗越豐富，數據積累越多的零售企業，做起來效果越好。

第二種可能：做寫字樓高峰時段運送鮮食的中轉站。

無人貨架、無人便利店和有人便利店有一個共同規律——鮮食即使SKU並不多樣，也能在實際銷售中占據半壁江山。

在早中晚三個人流高峰時段，寫字樓白領們下樓難，排隊難，上樓也難，兩小時午休基本上不夠用。任何企圖讓員工自己取餐的方法，在電梯面前都非常不人道。雖然網上訂外賣相對緩解了就餐難，但要想準時吃上飯也得提前兩小時下單。

如果有一種統一的配送方式，能將樓內甚至園區內所有用戶的訂餐需求及時收集上來，再安排一次性統一配送，就能防止每個人辛苦上下樓一次，只取了自己的那一份。

有無人貨架為針對性解決上班族午飯問題，主打鮮食供應，為此定制了每臺成本約千元的冷櫃或熱櫃。這也讓它們原本一個貨架就能解決的低成本優勢蕩然無存，實際上改變了無人貨架的原始形態。

而如果只是提前一小會錯峰把訂購的午餐送上樓，那麽配送和保存問題就會相對輕松很多。如此看來，在3-5km配送範圍內的零售網點，或者快遞物流平臺直接參與，效果更好。

第三種可能：做配送範圍內商超、餐飲的體驗站。

如果運營商不自帶供應鏈，或者沒有自己的倉儲平臺的話，那麽自動售貨機不能解決的缺貨、補貨問題，無人貨架一樣是解決不了的。

自帶線下網點的玩家，如果做一個擴展性的貨架業務，將樓下部分商品直接弄上樓的話，就是很自然的業務延伸。

所以，無人貨架還適合作為周邊零售、餐飲業者的一個“體驗站”。最近貨架領域競爭的一些新變化，已經體現出和其他業態相互融合的跡象。

順豐、餓了麽等物流配送服務都有布局貨架，如果要通過貨架實現錯峰送餐，那快遞和外賣來做顯然更適合。反過來，最初做貨架的則開始嘗試布局更大型的店面，除了增加覆蓋之外，更重要的是方便就近補貨。

總結來看，單純放一個架子擺零食這樣的無人貨架形態是沒什麽可能深入發展的，它更可能變為物流、外賣、零售店面等現有業態的一項附屬功能。

無人貨架可能演變的方向包括但不限於：以大數據服務企業零食采購的供應商；寫字樓高峰時段運送鮮食的中轉站；便利店、超市、餐廳配送範圍內的體驗站等。

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