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GGV符績勛:如何在收購中存活?

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GGV符績勛:如何在收購中存活?
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GGV符績勛:如何在收購中存活?

並購中最大的挑戰是人的因素。因為你知道,你不僅在收購客戶、資產、知識產權,也在收購人才。如何在此過程中挽留人才是成功收購的關鍵。

來源 | GGV紀源資本(ID:GGVCapital)

作者 | GGV紀源資本

並購中最大的挑戰是人的因素。因為你知道,你不僅在收購客戶、資產、知識產權,也在收購人才。如何在此過程中挽留人才是成功收購的關鍵。

在日前舉辦的Rise大會上,針對在收購中存活的話題,GGV紀源資本符績勛回答了記者提出的一系列相關問題。

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記者:您在並購方面有什麽經驗?

符績勛:我來自一家風險投資公司,我的公司或企業並未被收購,所以,我沒有過這樣的經歷。但是,我一直都在參與各式各樣的並購,從早期的優酷與土豆,到後來阿里巴巴收購優酷,再到去哪兒與攜程,以及滴滴與快滴,等等。所以,我認為這是一個很長的過程,我願意與你們分享這個過程中的經驗。

記者:你在中國完成了很多巨大並購,這些公司對自己的走向都有很強的想法,怎樣確定他們步伐一致呢?

符績勛:我已經有很多的案例經驗,優酷土豆、去哪兒與攜程以及美麗說與蘑菇街等,幾乎是相對平等的合並。首先,在大多數情況下,一方的管理層必須放手,這是現實。

你不能有兩套管理,不然整合便無法完成,這是艱難的一部分。這必須在前面充分討論或談判。另一大部分是,即使解決了這個問題,被收購的公司或員工也有很大的不安全感。自己會怎麽樣?我要繼續工作嗎?我必須向對方一個對等的人報告嗎?這種不安全感真的很嚴重。

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在優酷土豆的收購案中,從討論的開始到發布公告,大概需要3到4周的時間。公布這筆交易完成後,大概6個月後才被股東SEC證實,整個過程經歷了所有的反壟斷議題。所以,那6個月非常緊張。

在這個過程中,我們經歷了許多不同層面的溝通,為事情的發展及走向作出保證。在這6個月的時間里,我參與了我們所說的整合社區,我們每周都與高級管理層舉行階段會議。盡管如此,我們不得不假設會發什麽,因為事情還沒有被完全批準。我們也要確保員工知道他們的立場,他們能做什麽,以及委任條款和條件等。所有這些事情都需要真正弄好,盡可能快地溝通。

我認為並購中最大的挑戰是人的因素。因為你知道,你不僅在收購客戶、資產、知識產權,也在收購人才。如何在此過程中挽留人才是成功收購的關鍵。

記者:作為投資者和委員會成員,你該如何說服參與進程的人們作出合理的妥協?

符績勛:這其中有很多考慮。你不僅想要挽留員工,而且要激勵。你可能需要給予他們更多關懷,讓他們感覺到,我受到重視,我要繼續努力。我想說兩家公司之間有許多事情要處理,每種情況又不同。不同的觀點有不同的問題,所有的整合、全部並購也帶來了很多挑戰,包括文化沖突和制度沖突。

比如,在兩個不同的生態系統之間,在攜程和去哪兒之間,在蘑菇街與美麗說之間,它們都是不同的。那麽你如何匹配他們?這些挑戰往往需要在相對較短的時間內得到解決。

記者:我記得優酷和土豆合並後,導致其中一家公司的一些高管離職。是否有特別的困難,難以讓他們保持一致?你們怎麽確定公司是否能運行起來呢?

符績勛:我剛才提到,如果你觀察很多相對平等的合並,總是導致一方的管理人員離職,這是一定會發生的。因此,管理層不可能與兩個不同的團隊和兩套不同的領導體系相吻合。

拉手

所以,我自己的經驗是,對於收購者,就像在優酷的情況下,或者在攜程或蘑菇街的情況下,真的要有一個團隊,可以隨時提供幫助,實現公司整合。收購者的首席執行官必須有信任的下屬,他可以用來幫助推動整合過程。

這和Supercell或Misfit的情況不同,因為它是相對較大的公司收購相對較小的公司。在平等的合並中,許多不同的方面會發生沖突。所以,只有團隊成員在那里,必要時重組組織,提供必要的保證和溝通。說實話,總是有意外,無論你準備做得如何。我自己的經驗來看,完全整合通常需要一年時間。

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