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我,背債也要做出好貨

2012-01-23  TCW




這是一個兩度瀕臨倒閉、逾一萬次 失敗經驗的科學創業家,領悟什麼是「真志氣」的故事。

催生出全球第一片環保瑜伽墊的微細科技董事長史瑞生,曾是耐吉(Nike)瑜伽墊唯一供應商,歐美最大瑜伽品牌露露檸檬(Lululemon)及亞洲瑜伽 第一品牌easyoga,都是他的客戶。

「(微細是)全球最大的環保型瑜伽墊生產廠,」easyoga總經理呂新強說。全球瑜伽墊目前仍以傳統PVC(編按:聚氯乙烯,被國際綠色組織稱為「毒塑 膠」)材質為大宗,以TPE(編按:指具備塑膠加工特性的橡膠材料)材質約占兩成、微細在該領域又占六成計算,全球市占約一二%;微細所投入的環保型瑜伽 墊,每片單價則是一般的兩倍到三倍。

這位「高階瑜伽墊大王」的志氣故事,跟多數人比較不同。

因為,實驗室的背景,讓他很早就知道,「(科學研究)不可能一蹴可幾,今天告訴你一點點、明天告訴你一點點……,反芻後再出來,你才知道原來九○%的實驗 (成果)都是丟掉的,你再用一○%的實驗繼續往下。」

好素材卻只做成鞋底「對的材料就要大聲說出來」

今日的失敗,代表的是明天的成功。

十二年前,當時是交大應用化學博士、在工研院化工所一待十三年的史瑞生,看好新環保材料TPE可以變成PVC的替代品。但是,TPE卻因為製程問題,都只 被用在鞋底跟機車握把等低階市場。「對的材料就要大聲說出來。」史瑞生不信邪,決定要自己創業,把TPE材料的應用推廣出來。

他有科學家的熱情,但現實很快潑了他一頭冷水。

一九九九年,史瑞生開始創業。一創業,就遇上九二一地震,只能搶每天兩小時有電的時間做實驗,連續三年,他每年虧兩千萬元,賺錢速度趕不上燒錢速度。在快 倒的時候,董事長叔叔,當時微細最大股東、台南東富電器(台商艾美特電器前身)創辦人史鴻堯,繼續出資力挺,讓史瑞生度過難關。

當時,這個科學家只是單純的想著:「一個對的材料,要趕快讓所有人應用,」沒想過,自己可能根本不適合經營。

○三年史瑞生遇到耐吉。原來,耐吉找PVC瑜伽墊的替代材料找了十年,TPE正好是解方。他以為,自己的機會來臨了,只要他能夠讓TPE的瑜伽墊「發 泡」。

史瑞生口中的發泡技術,是讓材料填入空氣,這樣,TPE生產出來的產品,不只可免除過去PVC這種塑膠材料做出瑜伽墊的黏膩手感,還可以更輕、更有彈性, 手按下去,墊子就會自動彈回來。但讓空氣跟材料結合,聽來容易,其實難度很高。

「就跟大家都知道麵粉等原料,卻只有吳寶春能做出世界冠軍麵包一樣,有一門很深的學問,」史瑞生說。

同時擁有橡、塑膠特性,TPE材料原料配方比例組成範圍、助劑、溫度、時間、壓力等因子,至少有上百種變數。以溫度為例,常常差一度材料就可能裂解,史瑞 生必須不斷試,先從塑膠發泡攝氏一百二十度熔點開始,試到一百八十度,每一度,碰上不同的配方與空氣壓力,反應又各有不同。

四千頁的實驗紀錄,是上萬次的失敗經驗,是他對自己夢想的堅持。最後,他成為TPE瑜伽墊的規格制定者,並獲得耐吉認證,成了耐吉環保型瑜伽墊全球唯一供 應商。

最大贊助人過世「對生命有期許,就沒有悲觀想法」

但這並非結束,第二個考驗緊接在後。

接到國際大單,他終於把TPE推到全世界,但公司卻瀕臨倒閉。原因是他不懂計算成本,在忽略良率水準下,累積虧損超過一億元。銀行開始追債,股東都嫌微細 是錢坑,偏偏老董事長史鴻堯突辭世。

史瑞生面臨兩個抉擇,一個是重回工研院或轉進教職,用一輩子慢慢還人情債;一個是繼續堅持下去。

「如果你自己本身有commitment (承諾),對你往後的生命有一個期許,就永遠沒有悲觀的想法。」回想創業初衷,在叔叔靈堂前的史瑞生,立志要救活公司。

「我永遠可以是一個nobody(無名小卒),但TPE不可以是一個nobody,」他前前後後把上千萬元財產全部梭哈。

「人永遠過不去昨天,但是你會發現你每一天都過去了。」

他的堅持,讓從事廢棄物清除超過二十年的運鴻環保總經理郭炯宏,以及台南周氏蝦捲等股東認同,願意不看財報,挹注微細資金。

聘高手管公司卻起衝突「放手,不也是讓人幫我圓夢?」

志氣,不只是堅持;但,卻也不會是橫衝直撞。

這個道理,等到史瑞生碰到第三個考驗時,他才真正明白。

二○○七年,史瑞生請來股東陳素蓁當總經理,剛開始,兩人衝突不斷。

「第一年意見就有很大不同,你要請我來、你就放手。」陳素蓁回憶說。

初期業務團隊全面請辭,其中一名業務經理還是史瑞生的堂弟,她則全部批准,並請對方立刻打包,下猛藥改造公司。○九年,公司就開始轉虧為盈。

陳素蓁交出的成績單,衝擊了史瑞生。

他想著,為了實現志願,他一路堅持,但,所有堅持都是必要的嗎?

這位科學家在創業第十年時跟自己深層對話。他發現,自己一路堅持管理,進而出現失誤,有時候是面子問題,「特別是讀書人,所以我們就不能低頭。」管理跟研 發的本質,本來就有差異,在實驗室的失敗是為成功做準備,但經營上的失敗,卻可能導致公司無法生存。

如果,自己的初衷,是把好材料推廣出去,那麼,自己該做的,應該是把能做的事情,盡力做好。而適時放手,不也是讓別人協助自己完成夢想的方法嗎?

於是,這位在公司頭銜掛到董事長的史瑞生,重新把自己定位成研發長,把大權交給陳素蓁。專注研發後,他在二○一一年成功開發出實木質感的新產品「微晶 木」,公司毛利率從二○○七年的一%,成長到二三%,高出二十二個百分點。

原來,真正的志氣,不是一種意氣。在收放之間拿捏的最好天平,就是誠實自問:「我是不是,為了自己的初衷在堅持?」

【延伸閱讀】史瑞生 志氣宣言我,史瑞生,今年五十一歲。我只是研究員,不懂財務,也不會 管理,卻成為全球高階瑜伽墊大王。我相信,我可以是nobody,但我想 推的東西不可以是nobody。


背債 債也 也要 做出 好貨
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“新興市場投資之父”:俄羅斯股票閉著眼買都有好貨

來源: http://wallstreetcn.com/node/209851

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有“新興市場投資之父”之稱的鄧普頓新興市場集團執行主席麥樸斯(Mark Mobius)認為,俄羅斯股票現在很有投資價值,幾乎人人都能在其中找到劃算的投資對象。但由於眼下、今後俄羅斯會不斷遭到西方制裁,所以他不會投資。

擁有四十多年新興市場投資經驗的麥樸斯目前管理約400億美元資產。昨日他接受彭博采訪時用抓瞎都可以撞到好投資來形容俄羅斯股票值得投資:

“幾乎是蒙上眼投飛鏢都能投中便宜貨。”

不過,麥樸斯不會買入俄羅斯股票,因為俄羅斯正遭到西方制裁。他說,俄羅斯股票目前很有價值,可問題是,將不可避免地出現越來越多的對俄制裁,特別是來自美國的制裁。“我們和本公司的俄羅斯分析師交流,每天他們都提到一些新的劃算投資。但是,有那些制裁在,我們不會投資。”

俄羅斯股票之中,麥樸斯看好俄羅斯最大國有商業銀行Sberbank、大石油企業、連鎖超市和經營鎳的GMK Norilsk Nickel等礦業公司。他認為,盧布走低對國外投資者來說是“大利好”,因為那樣就可以用較少的美元買到更多的俄羅斯資產。

據彭博統計,目前MSCI新興市場指數的市盈率為10.6倍,而俄羅斯基準股指Micex的市盈率僅有4.6倍,在21個新興市場中投資成本最低。本月10日,油價下跌和俄羅斯盧布貶值引發投資者對俄經濟增長的擔憂,俄羅斯股市估值跌至今年3月以來最低。

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新興 市場 投資 之父 俄羅斯 股票 著眼 買都 都有 有好 好貨
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它打破便宜沒好貨、近視才配眼鏡的常識 跟優衣庫學銷售的日本眼鏡王

2015-11-09  TCW

日本眼鏡商Jins,靠著一副不到兩千元眼鏡,銷量稱霸,其創辦人過去經營曾落谷底,直到遇上優衣庫會長,改變他的頭腦。

日漸縮小的市場就沒有創業的機會嗎?日本平價眼鏡龍頭Jins社長田中仁,卻能在日漸縮小的池子裡淘金。

日本眼鏡市場的產值自二○○七到二○一三年減少了一三%,田中仁所創立的Jins營收同時期卻逆勢成長了四.八倍,去年度營收再創新高,達四百零六億日圓(約合新台幣一百一十億元)。

它今年十一月進軍台北,年底前打算開三間店,五年內台灣店數要達三十家。

以營收來說,它在日本眼鏡公司裡只能排第三,但是,去年它銷售出五百五十萬副眼鏡,以銷售數量來說穩坐第一大寶座,在日本上市眼鏡公司裡,田中仁最晚殺入市場,卻靠著打破業界常識,最快取得成功。

田中仁原本從事生活雜貨零售,一次韓國行看到韓國眼鏡通路標榜鏡架約三千日圓,價格約僅日本的十分之一,配上鏡片,十五分鐘交件。低價,又快速。

生意頭腦好的他,馬上聞出市場機會。東京飯田橋的Jins總部,從會議室看出去可瞭望到東京鐵塔,田中仁接受《商業周刊》的專訪說:「一副眼鏡三萬日圓, 你三到六年才會買一次吧!如果降低價格,客人一年只要買兩副,市場就很大!」他把矯正器,變時尚配件他眼中,看到的是萎縮市場裡的大商機。

二○○一年,他在福岡創立一號店,首次進貨的一千五百副鏡架很快銷售一空。

但隨後附近出現二十家模仿Jins的平價眼鏡店。小林眼鏡副總經理張騰達觀察,這時期相繼出現不少平價眼鏡行,在日本稱為「三價店」,(五千、七千、九千日圓的固定價格銷售眼鏡),競爭進入短兵相接。

為了差異化,他決定不再單純進貨,而是借用優衣庫(Uniqlo)的模式,從設計、委託製作到販售一手包辦(稱為SPA模式),最低價格五千日圓(約合新台幣一千 三百四十五元)起,兼具平價與設計感。

他還大膽把從雜貨賺到的千億日圓,全數投入眼鏡事業。當初身邊朋友多數都反對、勸告他,這時把才剛在雜貨賺到的錢投入另一個新事業,根本沒意義。眼鏡界的同行則笑他,五千日圓的眼鏡跟玩具一樣,誰敢買。只有一位以前公司的前輩贊成他的想法。

田中仁卻深信一個理念:「就算有九成的人反對,只要有一成贊成,就有可能挖到金礦!」這個想法很冒險,因為別人沒有做過,沒有經驗值,很可能會失敗;但如果成功,別人都沒有做,他會獨享成果。

五年後(二○○五年),Jins已是擁有二十五間連鎖店、營收三十九億日圓的上市公司

此時,對手開始出招。眼鏡市場老大推出一萬八千九百日圓配到好,外加換成重散光、遠近兩用都不加價的方案,費用簡單易懂。

反倒是Jins的鏡架,搭配的鏡片如果換成上述規格,配到好得超過兩萬日圓(編按:當時Jins搭配的免費鏡片只有球面鏡片,比較厚,增加度數須加價)。

革新者,反而成了被改革的對象。二○○七年,Jins淨利下滑五億日圓,股價也跌到五十日圓,就在田中仁一度考慮要不要退出眼鏡事業時,跟優衣庫社長柳井正的三十分鐘會面,改變了他的想法。

他用品質,創眼鏡界優衣庫柳井正建議他,好好想想Jins的企業價值與願景是什麼,柳井正說:「只有便宜是行不通的,非有壓倒性的品質不可,」「零售業必須做到one & only,」如同當頭棒喝,這些話後來不斷在田中仁的腦中回響。

他花了一週的時間跟幹部開會寫下願景,「讓人看得清楚×看起來有魅力×市場最低最適價格,持續提供新機能、新設計」。

以下是他創造的幾個破壞:一、價格是對手的四分之一。經過計算後,他決定推出最低價一副四千九百九十日圓眼鏡,搭載薄型非球面鏡片屈折率一.六的眼鏡,是比對手更好的鏡片(編按:屈折率越高、鏡片越薄越貴,一.六是價格較高的鏡片)。

二、鏡架材料重量是一般鏡架的三分之一。他採用醫療用樹脂做成鏡架,重量僅有十公克,命名為超輕鏡架(airframe),做為招牌商品。

三、店面陳列的眼鏡架的選擇比傳統眼鏡行多出五○%。 走進Jins位於東京吉祥寺的店面,大門入口比傳統眼鏡行大三倍,內部擺放著一次可放二十副鏡架的木製抽屜。每店庫存兩千片鏡片,一般度數可三十分鐘取 件,吉祥寺店店長伊東一成指出,多數客人一次至少買兩副眼鏡。

當時,耳聞這種售價的人都跟他說,Jins鐵定完蛋、一定會賠錢,也有社員認為這是大賭注,公司可能會倒閉吧。

為了降低價格,田中仁集中生產,鏡架生產商由十家縮減到四家,一次下單七萬副超輕鏡架,如果沒賣出去,這約等於是三年的庫存量;鏡片的製造商由五家集中到兩家生產,一次下單一萬五千片鏡片,是當時日本訂購最多鏡片的眼鏡公司

優衣庫成功後,日本人開始認為平價也有好東西的想法,也有助於Jins的成功率,但是方案執行的前一晚,田中仁輾轉難眠,這是他人生最大賭注。

一直以來,日本沒有人用低價格販售高品質眼鏡,只有他敢這麼做。他坦承:「我當時只有六○%到七○%的把握,」他比喻像是日本戰國時代的武士拿真劍在比武,失敗了不死也重傷,他早有此役不成功就退出市場的覺悟。

他堅信,有執行力的人才會成功,「多數人都僅是在腦袋想,不敢跨出第一步。當然,去挑戰可能會失敗,但是失敗會成為你後續的know-how,要成為贏家 就得當個先行者。」大膽反常識經營,讓他挖到金脈,推出新方案後,Jins來客數是對手的十倍,客單價落在五千日圓到六千日圓,單店營業額是對手的兩倍。

他賣功能,視力好的人也戴田中仁持續出擊,二○一一年跟慶應義塾大學教授合作,成為第一家推出防藍光眼鏡的公司。這款眼鏡可過濾掉五成的藍光,至今累計銷售五百五十萬副,購買者不乏視力好者,等於擴大眼鏡市場規模。這是田中仁因為乾眼症就醫時,聽到醫生提到藍光有害雙眼,才萌生的想法。

台灣Jins董事長白石將說,當初他也很懷疑賣防藍光眼鏡的可行性,但是田中仁沒有近視,反倒可以更客觀的看出客人需求。後續推出防花粉眼鏡、在鏡架上注入水,可以提高眼睛保濕度的眼鏡。這些技術早就存在,但是卻沒有人為非近視者研發產品。

成功也帶來副作用,Jins的店數一口氣由二○○九年的不到七十九家,到二○一三年達二百零五家店,成長逾一.五倍。擴張速度過快,導致員工訓練不及、客訴倍數暴增,加上眼鏡競爭的門檻不高,同業陸續推出相同產品,使它二○一三年度的淨利對砍一半。

對此,去年田中仁放慢擴張的腳步,每間店增加約兩成人手;此外,希望透過二○一二年成立的功能眼鏡研究部門裡,來自東芝(Toshiba)、佳能(Canon)跟資訊公司的理科人才,做出新功能的產品,想拉高競爭門檻。

今年十一月將上市、一副要價三萬九千日圓(約合新台幣一萬零五百元)的智慧眼鏡Jins Meme,搭載感應器並連結手機記錄穿戴者的生理狀態,還可偵測駕駛者的睡意,提高行車安全。

田中仁說:「做生意就是速度,」只有一直前進,不斷創造領先同業,才可能在這場競爭中勝出。

策略大師哈默爾(Gary Hamel)指出,企業無法想像未來、發掘新競爭空間的原因,往往不是受限於未來的深不可測,而是經理人多半從既有市場的狹隘鏡頭往前看。

田中仁不斷質疑,「眼鏡為何這麼貴?」「便宜眼鏡品質就得低落嗎?」「沒近視就不需要眼鏡嗎?」才能持續打破業界常識。別再說成熟市場沒商機,換個眼光找尋未被滿足的需求,就可以逃脫現有市場的束縛。

小檔案_JINS

成立:1988年

社長:田中仁

主要產品:平價眼鏡

成績單:2014年度營收406億日圓(約合新台幣110億元)、淨利19億日圓(約合新台幣5.1億元)地位:日本眼鏡銷售數量第一大企業


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社交電商“拼好貨”“拼多多”宣布合並

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0913/158725.shtml

社交電商“拼好貨”“拼多多”宣布合並
王亞奇 王亞奇

社交電商“拼好貨”“拼多多”宣布合並

拼好貨將拆分後端倉配業務,成為獨立公司,並進行獨立融資。

i黑馬 9月13日消息 今日,社交電商“拼好貨”宣布與“拼多多”合並事宜達成一致。合並後,原拼好貨CEO黃崢先生將擔任新公司的董事長兼CEO。

本次交易雙方以1比1換股的形式完成,不涉及現金交易。合並的法律細節是以拼好貨收購拼多多公司的形式。合並後,拼多多將從尋夢遊戲完全獨立並入拼好貨,拼多多和拼好貨的雙方原有股東也將以此前的投資金額按比例成為新公司的股東。

對於合並後的新公司,拼好貨及拼多多兩個品牌將保持獨立性,App端、微信商城繼續獨立運營,並打通後端數據。雙方將在人力資源上進行全面融合,產品技術將以拼多多為主導,運營供應鏈將以拼好貨為主導。

此外,雙方還會在實現用戶資源、線上運營和營銷推廣等層面的深度協同。

對於合並原因,拼多多方面表示:“拼多多和拼好貨都已經長到了一個相當的體量。一個缺商品,一個缺品質。合在一起更有利於雙方,也能進一步集中力量。合並的目的是提升整體品質和服務水平。口碑是服務,品質提升後自然而然會產生的結果。”

在拼多多從尋夢遊戲完全獨立、並入拼好貨的同時,拼好貨將拆分後端倉配業務,成為獨立公司,並進行獨立融資。自此,拼好貨積累的後端能力將開放給各平臺的更多商戶,以提升整個生鮮電商行業的基礎設施水平和服務水平。

資料顯示,拼好貨是以水果切入市場、主打C2B閃購的品質電商,其團隊脫胎於樂其電商代運營團隊,於2015年4月正式上線,憑借拼團和自建生鮮配送輕物流模式獲得市場青睞。

拼多多則由尋夢遊戲公司孵化,定位為商家入駐的全品類社交電商平臺。商品涵蓋家居生活、服飾箱包、海淘、生鮮食品等品類。2016年7月,拼多多完成高榕資本、新天域資本、騰訊等機構1.1億美元B輪融資。

拼多多 拼好貨
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社交 電商 拼好 好貨 多多 宣布 布合 合並
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