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創意筆記》奧美總監靠筆記狂想 天天準時下班 點子王龔大中 用減法淬鍊絕妙靈感

2012-7-30  TWM




龔大中這個名字看來也許陌生,但他的作品卻廣為人知,全聯社的「全聯先生」及多喝水「水超人」這兩支系列電視廣告,都是出自他的創意,他如何讓創意落實執行,為客戶創造高效益,還能準時下班,筆記就是他的好幫手。

撰文‧許瓊文

在台灣廣告界裡,龔大中是A咖人物,他大學剛畢業沒有工作經驗,就獲得奧美廣告破格錄用,創下許多廣告傳奇,例如「全聯先生」、「水超人」都是讓人記憶深 刻、業者荷包賺飽的案例;因為成就太非凡了,奧美今年更將龔大中往上升一級,特別新增「群創意總監」職務,這個職稱也是奧美第一人,他如何年紀輕輕就當上 台灣廣告界的「點子王」?

一九七六年次的龔大中,年紀雖輕,其實在廣告界的資歷超過十五年,他總是有源源不絕的創意,並能很有效率地執行。今年他為阿瘦皮鞋做了一支最新形象廣告 「力挺真愛」,敘述一個男生徒步從高雄「走」到台北求婚的感人故事,這是龔大中用一個下午,前後不超過三小時,在北京出差的空檔想出來的。

發想過程雖短,成效卻非常顯著,阿瘦皮鞋分析廣告播出後,來客數與過去相比,高出四倍之多。

廣告界不乏有創意的人,但大多是超時工作換來的,廣告界加班早已不是新聞,尤其是提案前沒日沒夜地加班,令人不可思議。然而點子王龔大中與他帶領的創意團隊,不但每天準時六點前下班,而且還支支廣告讓廣告主滿意。

能有如此高效率的工作,與龔大中善於運用筆記有很大關聯,第一個重點就是「隨時隨地記」,「做創意的人,筆記是記錄想法最基本的工具。」龔大中很直接地點 出筆記之於他的重要性。採訪當天,龔大中帶著十多本大大小小的筆記,「我喜歡手寫,這是記錄事情最快的方式,而且透過書寫,會幫助記憶,就像『刻印』。」 左手塗鴉右手寫文案 筆記各有功能龔大中身上總是帶著三本常用的筆記本:最小本的用來記錄給客戶的創意點子;另外兩本各有不同功能,分別記錄重要的想法、值得留存的概念,或是 專門用來寫廣告文案用。

翻開龔大中最小本的筆記本,裡頭記載著一些靈光一閃的句子、一個點子,或是一個塗鴉,「這一本是隨身攜帶,有任何想法就條列式地記下來。」龔大中說。

另一本黑色的活頁簿則是專門寫文案用,「當我要創作一篇文案時,需要完整地『寫』出來時,就用這本。」龔大中翻開第一頁,出現的正是之前為王建民規畫一系 列廣告的文案,「在實現棒球理想的路上,有太多太多凶惡的對手,太多太多無情的險阻,等著將你擊倒??。」這類充滿情感、溫熱的文字,句句打動人心,是龔 大中創作的一大特色,「這本筆記本看起來很正式,我相信可以讓我寫出好東西。」另一本用藍色花布作為書套的筆記本,則是目前龔大中最喜愛的筆記本。這是一 個朋友從印度帶回來送給他的,上面寫著:「做創意的人,一定要有一本厲害的本子;就像愛拍照的人,一定要有一台很厲害的相機。」這本筆記本,龔大中不僅小 心翼翼珍藏,裡面更用來記錄他認為要永久收藏的內容。

例如龔大中常被邀請演講,講題的內容、架構,就會被他寫在這本筆記本中。龔大中用一個跨頁的空間,記錄一場演講的主題,平時只要想到符合主題的素材,他會 依據左上角是開頭,右下角是結尾的邏輯,將這些素材,用條列式寫在合適的位置,「所以你會看到不同筆跡、位置不太工整的內容,因為這是分好幾次完成的筆 記。」等到演講前,再進行整理串聯,不用花太多時間,演講的架構與內容幾乎已經成形。

與龔大中認識超過七年,在團隊中負責文案的許力心觀察,「他是腦袋轉換很快的人,手上同時有七至八個案子在進行,若接續開會,他都可以立刻轉換。」龔大中靠的就是將腦海中的創意,分門別類地放入不同的筆記本中。

一句話等於一個創意 條列式篩重點除了按照不同功能將筆記分類外,龔大中的筆記從過去到現在,其實也有一段「見山是山、見山不是山、見山還是山」的修煉歷程。

龔大中回憶,剛入行的前五年,是「見山是山」的階段。「那個時候什麼都記、什麼都寫,每樣東西都想留住。」龔大中說。他不但將筆記內容分類,而且分得非常細膩,包括嘉言類、趣事類、笑話類、朋友溫馨故事類等等。

後來他發現,整理不但要花很多時間,且根本不會回頭去看,龔大中開始降低寫筆記的時間,學習用條列式將重點寫下來,「在腦袋中想過一遍後,只要有關鍵字就 會記得內容,不記得的部分就表示創意不夠好,不記也罷。」第二個重點就是「捨棄法」。漸漸地,他開始以客戶為單位,盡量用二至三頁的筆記空間,將針對客戶 的提案發想,記錄在裡面。「要捨得丟掉,」龔大中體認,什麼是好創意,最好的檢視方法就是問自己,「好不好意思跟別人說你的想法?若敢,才是值得寫下來的 創意。」龔大中說。

當工作愈來愈熟練,創意發想也愈來愈精準,龔大中腦袋裡會自動篩選靈光一閃的創意,筆記本的內容,也更加精簡,「我筆記本裡五句話,等於五個創意,可以和 客戶講超過兩小時。」但是,即使已經有五、六個創意點子,龔大中不會因此滿足,他一定會寫下第七點,如果暫時沒想到,也要空在那裡,「逼自己一定要再多想 一個點,永遠會有更好的。」龔大中說。

第三個重點就是「紀律」。一般人認為,創意人天馬行空地尋找靈感,生活多半不規律、很隨興,龔大中正好相反,無論是工作環境或時間分配,他都是盡可能地井然有序、穩定單純。

龔大中認為,創意是充滿變化、不穩定的工作內涵,所以自己的生活、工作環境、人際關係甚至時間管理,都要很穩定、不紊亂。「生活穩定,才能支持工作創意的不穩定。」龔大中說。

準時上下班對廣告業來說,幾乎是不可能發生的,但是靠著這套創意效率筆記術,龔大中可以維持工作與生活的平衡,他說,許多人都是到了辦公室,甚至進會議室才開始準備要交給客戶的提案,才會陷入加班的惡性循環。

不只龔大中工作有效率,他的團隊也學到了他的工作方法。首先,在第一關先確認客戶要的是什麼,就能減少做白工的機率。內部開會時,團隊夥伴必須事先準備,才能有結果,「每次開會頂多兩小時,因為每人至少要準備五個以上的點子,提案前最多兩次會議就夠了。」許力心說。

「今年上半年,我們只有一次周末加班。」龔大中語氣中帶點驕傲,現在他的團隊是公司接案數量最多,工作時間卻最短的一群人。龔大中更是奉行每天準時下班,並養成晚上跑步的習慣,「在跑步過程中,很多點子又會慢慢地浮現。」他說。

天天寫作與自己對話 更提升感受力除了工作筆記外,龔大中還抽空寫「人生」的筆記,無論多累,他每天都要花上一到二小時寫日記,這是對生活的反省,也是對文字或說故事能力的絕佳訓練。

為了避免日記淪為流水帳,龔大中會將生活中的雪泥鴻爪,隨手記錄下來,作為日記的題材。「我寫文章的時候,一定會好好寫,要有『點』,與其他筆記不同,其他筆記做完就不會再看了;但日記會,而且我很喜歡翻來看。」龔大中說。

像是有一天,龔大中在開車停紅燈時,看到一位殘障人士在人行道上,穿著一身跑步的衣服,卻是坐在輪椅上努力地用雙手前進,和許多跑步的人一樣,戴著耳機聽 著音樂,臉上的表情看似痛苦,其實是愉悅的。當天晚上,便成為龔大中日記的內容,「我感謝我們還有健康的身體,可以用雙腳跑步。」此外,每天寫日記也是龔 大中與自己對話,幫助自己更認識自己,提高對周遭事物感受力的方法。對龔大中來說,工作筆記讓上班更有效率,而人生的筆記,則是讓生活更豐富、感受力更敏 銳,兩者各有千秋,也都是他累積創意思考的能量。

龔大中

出生:1976年

現職:奧美廣告公司群創意總監

學歷:輔仁大學廣告系

代表作:全聯社以及多喝水水超人系列廣告

龔大中筆記眉角

眉角1:

影像式發想

為全聯社發想廣告創意,條列式記錄,每個點就是一個故事。

眉角2:

減法篩點子

不斷追求更好點子,捨得將內容劃掉,淬鍊出完美成熟的創意。

眉角3:反覆重組關鍵字

平時將關鍵字寫在空白頁的一邊,創作文案時就成為很好用的資料庫。

眉角4:畫分鏡

嘗試畫出廣告分鏡畫面,讓溝通更清楚。

眉角5:

即時抓靈感

靈光乍現的創意即時寫下,連飛機上的清潔袋也可拿來記。

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巴菲特的現金觀:現金是一種看漲期權 天天靜心課

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轉一篇華爾街見聞上的文章

      如果在資產組合裡有大量零收益的現金會讓你很抓狂,那麼你或許該看看巴菲特是怎麼想的。
      目前,股神巴菲特的伯克希爾哈撒韋手上正握有410億美元巨額現金,為一年來最多。這或許是因為美元是安全資產,但這並非全部理由。Alice Schroeder說,就像有關巴菲特的所有事情一樣,這一策略遠比看起來複雜。
       Alice Schroeder絕對有資格這麼說,她與巴菲特相處了超過2000個小時,為他寫了傳記《滾雪球:巴菲特和他的財富人生》。她比除了巴菲特家人以外的所有人都瞭解他。
       Schroeder表示,對巴菲特而言,現金並非是一種接近零回報的資產,而是一個可以定價的看漲期權。當他認為資產收益很低時,他寧願將錢放在利息極低的銀行裡,也不願用其購買資產。
      她說:「巴菲特對現金的看法與普通投資者不同。現金具有選擇性,這是我從他身上學到的最重要的東西之一。他認為現金是一種永不過期的看漲期權,可以購買任何資產,而且不受行權價限制。」
      這是一個非常基本的洞見。因為一旦投資者將現金視為一種期權,就有機會賺到一個大便宜。而不會被短期利益吸引,最終一無所獲。
      一個投資者的資產組合並不是要麼持有現金,要麼購買債券和股票的簡單二元論。關鍵在於持有多大比例的現金,才能足夠在機會出現時購買資產,同時還要考慮前期持有現金的機會成本。
      「有一種觀點認為,巴菲特只是喜歡現金,喜歡看著現金堆積如山,但事實上,這種選擇性是基於複雜的數學計算得到的。即便很多時候巴菲特只是在腦子裡算算。」
      Achroeder說,巴菲特的很多計算都是在他奧馬哈辦公室的沙發上完成的,他只是坐在那裡,不斷地閱讀和思考。Achroeder曾花費幾個小時研究巴菲特的草稿,她發現,雖然巴菲特平時總是愛說一些簡短的名言警句,但事實上他做的投資非常複雜。
      對那些和巴菲特一樣將現金視為看漲期權,苦苦尋覓被低估資產的投資者而言,他們付出的「看漲費」將是機會成本,即投資其他資產收益與持有現金獲得幾乎零回報之間的差距。
      Schroeder表示:「通常來說,他喜歡將概念簡化,比如他說,『我喜歡持有大量的現金因為我可以隨時使用。』」
      Schroeder說,她希望有更多投資者能學習到這一點。在許多投資者看來,持有現金在某種意義上來說是一種逃避。當他們看到他們的基金經理持有大量的現金時,他們會覺得自己的資金沒有體現出應有的價值,這種想法並不對。
      「如果投資者們意識到他們的基金經理是一個懂得將現金視為看漲期權,在市場任意進出遊走的專家,他們可能會覺得他們的投資更加物超所值。」
巴菲特 巴菲 現金 是一 一種 看漲 期權 天天 靜心
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林松立:《避開股市的地雷》讀書筆記 天天有進步

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讀書筆記一
投資這玩意,巴菲特和芒格一直在強調,長進水平最好的辦法就是學習他人(尤其是牛人)的失敗和成功經驗。畢竟自己不可能經歷如此之多, 也不可能坐在那裡把投資的真諦想出來。絕大多數人喜歡坐在那裡思考股市投資的真訣!對這種人,我總是嗤之以鼻——就你我這個智力水平以及股市人生經歷,還 在意淫呢。

受張化橋師兄上一本書《一個分析師的醒悟》的影響,開始並沒有對這本書《避開股市的地雷》保抱有很大的希望,沒想到,這本書竟然是今年讀過的最有價值的一本書。嗨!

一 般從巴菲特的投資觀念出發,然後衍生出一些自己的投資看法,這類文章,我基本上不感興趣。一是對於巴菲特的投資理念掌握,我自認為不比任何一個人差——我 質疑懷疑辯駁他人投資理念的時候,基本上都是用巴菲特芒格和格林佈雷特的一套東西來去質疑懷疑和辯駁。二是,很多人連半瓶子醋都不是,就去質疑巴菲特等大 師的投資看法——我到現在還沒看出巴菲特的哪一個觀點不對的——通盤接受絕對比其他的任何都要好。

張師兄這本書裡面,也有不少篇章談起這 類話題,比如,通脹是股市的大敵、比如要分析但不要預測,比如不要投資新股,再比如宏觀經濟研究對做好投資幫助很小,等等。張師兄就是新加坡畢業後做了四 年宏觀分析師,堅決要求轉行到行業分析師從頭起步。我自己受巴菲特影響很深,也極度討厭這個職業,最後實在是忍無可忍了,沒有能力也再無興趣到一個賣方去 做一個行業分析師,我還是滾蛋吧。

這本書,未來閒時還會把部分章節拿出來揣摩(不一定是吸收,也可以是批判)。

主要在於四個方面:

一、投資觀點;

二、失敗的案例;如果能避免未來的一個錯誤,那就不得了了。何況,不止一個。

三、潛在港股線索;

四、思考:用巴菲特、芒格、格林佈雷特的投資理念和角度來看,不讚成張師兄的地方,原因何在?張這麼聰明,也熟讀不少這類書,經歷比國內的只有更長更跌宕起伏,為何某些地方與他們三個相違背?誰對誰錯(我認為正錯的答案只有一個,沒有誰都正確的道理)

讀一本投資方面的書籍,我總是會用巴菲特、芒格和格林佈雷特的角度去質疑它們、去判斷他們的正確,如果一有不同,總會思考它問題在哪裡,是作者淺薄自以為是,還是因他的經歷帶來他的不同的看法。

關於價值陷阱:

淨資產10元,3元的時候買了,結果跌到1元。算不算低估很嚴重?敢不敢再加倉?還是價值陷阱?這個問題,張師兄的討論很多,好幾個案例,他的結論是估值不重要(不是說不要估值,而是放在次要的地位上)。要看前景,看其他的。如果管理層一直守著資產不動,跟你沒屁關係。

這個問題,開始的時候,我沒有答案,也很困惑,也不知道怎麼解決。等我坐下來的時候,弄了一個下午,才有眉目了。

答案仍然在喬爾·格林佈雷特的投資理念中。喬爾認為最重要的是,一是便宜不便宜,也即這個價值;其次是,資產收益率。如果資產收益率低,那麼再便宜也不行,因為它沒有用。它還是一堆資產放在那裡,不創造價值。除非清算,而這個是不可能的!那麼價值就應該是很低的。

當然,沒有統一的答案,但分析這類公司,超低的貌似很有價值的,比如港股的百仕達,整個上市公司,就1元的現金,現在賣0.5元,便宜不便宜,值不值得投資?問題都是一樣的。

經典例子是三林環球,張師兄自己一個很經典的失敗案例。

衍生:礦業公司。一定要當心礦業公司的估值。

必須給自己永遠提一個醒:做價值的一定要擔心價值陷阱。

價值陷阱二:假設並不成立

如果公司淨資產遠高於市價,是不是低估?

這裡有一個前提:就是如果清算,那就是嚴重低估。但遺憾,這個假設僅僅是假設!從理論上就錯了。因為假設不成立,沒有企業會清算的(除非你完全控股,然後申請清算)。不會,永遠不會。

國美的例子:國美現在就清算就是最好的結局,或者賣給蘇寧!陳曉會把大中賣掉,但如果大中上市,他就不會賣。

百仕達的例子。

張師兄提及一家體育用品公司,最好的結局就是手拿50億元現金的時候清盤,結束企業的生命,但它不會,它會消耗現金,50億40億30億元10億,現在是變成了淨負債。

以琳達·格林佈雷特的思想,她如何看待這個問題。她不會同意,她認為其中一些企業會翻身,會回到正常經營的路上,回到正常的利潤率上。我不知道答案。

但是如果我有能力,我相信琳達和格林佈雷特的看法,如果是因某種意外事情導致的話。

燃氣股和葡萄酒股帶來的思考

張推薦了兩三個燃氣股,很看好,但是張很有勇氣反思當時對燃氣股的看法和選擇。

這麼多燃氣股,大約三隻很不錯,但另外五六隻幾乎全軍覆滅。

那問題是:當時你怎麼知道就中油燃氣和華潤燃氣、中裕燃氣會勝出?當時看起來都都差不多哦。又豈能肯定這三隻裡不會有一隻最後也死掉?

還有十年前的葡萄酒:張裕、長城、王朝。怎麼就肯定張裕勝出?

研究出張裕勝出,需要多大的功力?多大的深入才能避開這類地雷?因為現在知道答案,是後視鏡,這個容易。

不問估值,行業為先?

張師兄認為,先選行業,次選行業中的好公司。對不對?為何他會有這樣的結論?

他從巴菲特的一個觀點出發:it is far better to buy e good company at a fair price than a  fair  company at a good price.

張對不對?是不是有點理解歪了?他標題就是,不問估值,行業為先。

老巴是說合理的價格買一個好企業勝過一個好價格買不好的企業。喬爾認為,價格要便宜,但企業還得好,這個好,不一定要優秀(也就是EBIT/(nfc+nwc)。

張這個觀念,還是買入好企業然後長期持有,對不對?當然對。但你看它手裡有近20只個股,好企業有這麼多?顯然沒有。

具體操作上,我還是認為唯有喬爾的方法最可行。買入比較好的企業,價格要低估,一旦回歸合理價格後,立即走掉去尋找下一個個股。

老巴其實內心對價值評估很有一桿秤的,他一定是知道公司的價值的。

不過張師兄和他們幾個都同意一點:不要買很便宜的差公司,即使極度便宜,那很可能是一個價值陷阱。

為何不私有化?

這個問題,困擾我很久,包括我打電話問寶業集團的人:你們老闆為何不私有化寶業。這麼便宜,你們只要拿出一塊地抵押給銀行,抵押個七八個億,就足夠私有化了。

張師兄以前也納悶,直到他遇到一個高級遊艇協會的朋友,給他解了疑惑,我也解了疑惑。

讀 一本書,解了一個疑惑,價值真大。不讀書的人不會明白的,就會坐在那裡瞎掰,什麼我認為你認為如何如何。跟張師兄兩個人坐在一起喝茶,他給你開了一竅,沒 什麼區別。難道不值錢麼?為何眾多V友要去參加那個會議。張化橋想要講的不都在書上了麼?而且一個會,能講多少東西,弄不好講的你早就知道。

利潤增長很快,但為何股價很乏善可陳?

利潤率跟利潤增速的關係。二者缺一不可。這點喬爾一定深表同意,而且是最早最有深刻體會的的人。喬爾一下子就點到了主題!一下子抓住了問題的實質。

《Value: The Four Corners of Corporate Finance》這本書,我會找時間通讀一遍的。

所以張師兄的結論:公司壯大,不等於你股民賺錢。太對了。但,如果是無融資的增長,那就等於賺錢。

民企的陷阱,中國企業家壞是正常的,不壞是不正常的,要留一個心眼。

昨天的南方週末專題報導無錫尚德的問題,其中有一篇是《誰在掏空尚德》:尚德把IPO募集來15億美元,全部逐年以購買款的形式付給亞洲硅業,而且還預付很多,亞洲硅業當然就是施正榮的私人企業。

讀書筆記二
牛股線索

格 林佈雷特搞了一個valueinvestingclub網站,誰推薦一隻嚴重低估的個股,獎勵5000美元,如果我有閒餘資金,也是願意為一個好股票付出 5000人民幣。所以這本書對於我而言,價值超過上萬。年初開始介入港股,尋找港股中的好股票時,一時無頭緒,忽然看到高盛的一篇報告,題目是「我們最看 好的十大港股」,有點如獲至寶,立即著手研究其中的個股,越看越不是味道,忽然醒悟,這是頂級垃圾報告,因為下一個月高盛又要出一份「我們最看好的十大港 股」,裡面的個股,完全不一樣。跟國信研究所的金寶典一樣:每個月出一份報告,推薦十大個股,然後下一個月又推薦另外十大個股。

害人不淺 呀。浪費我時間呀。V友裡也推薦了幾個給我,也是一樣,跟我說嚴重低估,我一看,日,是嚴重高估。所以只有張化橋、格林佈雷特和卡拉曼推薦的個股,才值得 深入研究,即使(老張此張非彼張,張志雄),V友很多很想知道他推薦什麼個股,但老張推薦的個股,實在不值得花時間去研究他說的是不是那麼回事:他不是專 心做投資的人,如果是朱南松的推薦,那還值得一看。比如老張推薦的合生創展,確實是低估,但一大堆的內房股中,大家都低估的很,而合生其他方面,顯然不是 首選,但老張應該沒時間把這麼多的內房股都研究一遍吧。

第一無疑是新天綠色能源。張化橋師兄在裡面提供了不少的潛在投資個股的線索,有好幾隻是燃氣股。之前想尋找一個行業,有前途的行業,完全像地產股一樣深入及有洞察力,現在可以肯定,下一行業應該就是燃氣股。

新奧能源、華潤燃氣、中油燃氣、中裕燃氣。

就這四個個股+燃氣業,足夠兩三個月來深入瞭解的。

金融股:民生和重慶農村商業銀行。差點把這個給忘記了。

寶業集團:張師兄的分析和看法和結論,跟我完全一致;

中集安瑞科;

茂業國際;

金榜(0172);

天安(0028);

建業地產。我一直關注ing;

中國信貸(8207);

港交所也是我一直關注,祈禱有一天因某種原因它暫時被拋棄。

對分析師行業的抨擊

張 師兄說他投資信仰發生問題,不願繼續做這個無聊的分析師工作。我一個首席同事抨擊張從中獲得了足夠的財富和名譽後,然後回頭來抨擊分析師這個職業,很卑 鄙。猶如中郵基金的那個老總離開公募後抨擊基金從未幫基民賺到錢。對不對?也許屁股決定腦袋。但我作為一個分析師,絕對有資格抨擊這個行業,因為我從事這 個職業的時候就一直大力抨擊分析師這個行業的價值取向。我甚至在2011年寫了一篇PPT,題目就叫做《股市下跌與宏觀經濟無關》,主要內容是展示巴菲特 對宏觀經濟和股市的觀點。

但國信不少分析師也知道自己的工作對客戶無任何幫助,還在從事這個行業。國信的所長jb新說我最不喜歡你們說自己是忽悠,但jb新不明白一點,忽悠就是忽悠,自己裝作很純潔就很純潔?不會的。

持股比重

張 師兄公佈他的持股名單,我發現一個問題:大多數持股比重在5%左右,甚至更低,他也說太分散了,我認為,每個個股,在15-25%之間最妥當。也即4-8 只個股。如果低於10%,寧願不買!也許未來我持股會低於4只,但絕對不會高於8只。低於四隻,是因為對自己的絕對估值有100%的信心,就如格林佈雷 特。比如港交所這樣的,有一天因某種原因暫時被拋棄,我就敢全倉。

張化橋和喬爾·格林佈雷特的實際操作區別。

張師兄,通篇來看,就是行業第一個股第二,估值第三。對不對?但對比喬爾的方法,有很大的侷限。

侷 限在哪裡?喬爾其實是天才,跟巴菲特一樣領悟投資的實質。對於優秀的企業,喬爾也是首選,但關鍵是,這類的企業,很少很少,而且事先很難判斷,所以喬爾很 多操作都是選擇企業質地也不錯,但因某種原因暫時被市場拋棄的個股。既然質地也就一般,那麼對估值就要求極高。張的方法不是不行,而是很行,只是可選的個 股,實在太少。而且如果價格買貴了,犯錯的成本大大增加。

鄉村基的案例

鄉村基後來跌的很慘的時候,我曾經動過念頭要開始研究,因為門店的擴張,就像星巴克一樣,利潤直上,股價直上,但實際情況?

張師兄的觀點:很簡單。餐飲業沒有任何護城河,味千拉麵當年火的一塌糊塗,現在也不行,這是必然的,原因就是很簡單:沒有護城河的,就是這個結果。肯德基和麥當勞是意外,是小概率事件,不要意淫其它的也會這樣不斷地發展。

我很難明白為何要這樣。好好地把尚德搞上去,不是效果更好麼?為何一開始就預謀要這麼做。
林松 避開 股市 地雷 讀書 筆記 天天 進步
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從商業模式看酒類公司投資價值(王朝成發言紀要) 天天向上人生路

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商業模式是講一個比較本質的故事。目前資本市場仍僅以貴州茅台、五糧液的思維來思考白酒是有點落伍的。超高端白酒的基本商業模式是憑藉品牌的足夠粘性,通過銷量的供求關係來調節價格,來實現收入和利潤的增長。預計超高端市場未來是價增量緩。超高端市場茅台、五糧液的經驗和國窖、水井坊的經驗不一樣。國窖和水井坊沒有足夠強的消費者粘性,所以需要靠空中和地面營銷才能長期做下去。次高端、中高端白酒與超高端不同,核心看營銷和渠道。


較好的生態是區域性名酒復興的首要條件。江蘇經濟的發達以及商業文化的濃厚造就了洋河股份的成功(過去5年收入複合增長率57%,淨利潤複合增長率143%),中國只有一個洋河。西南西北地區的人口狀況、經濟狀況使得大多數省市不可能去養活一個強大的地方酒廠,走出來就更不容易(品牌力不夠)。


市場容量細分看商業模式。從價位細分看,超高端市場(零售價在600元以上)市場銷售絕對額增長,但是增速相對下降。次高端市場(200-600元),未來將有50%的井噴式增長,費用率控制在10-15%。中高端市場(50-200元),30%的增長,費用率30-35%。洋河股份的天之藍、海之藍分別是次高端和中高端的典型代表,未來有望成為相應價位的全國化品牌。山西汾酒的青花瓷也屬於次高端。從國際經驗來看,利潤率最高的企業的利潤額和市值不一定最大。原因是次高端、中高端的容量要比超高端大好多倍。汽車行業中豐田汽車超過寶馬很多年了,白酒行業未來也會如此。


區域性名酒要走全國化路線絕非易事。必須同時符合以下幾個條件:第一,大本營市場利潤非常好;第二,必須是次高端和中高端組合(口子窖的案例說明僅有中高端而沒有次高端是實現不了全國化戰略的);第三,品牌必須支持(如老八大名酒等);第四,必須有上千人幫忙做鋪貨和渠道。


管理層的價值觀也很重要。(1)對戰略的價值觀——外部商業環境變化的敏感度,尤其是對酒體創新、營銷管理模式創新的敏感度。(2)對團隊的價值觀——要重視組織的形成。做地面需要1000-2000人做終端,企業人員需要支持。銷售人員少,經銷商一定會竄貨。酒的渠道是高速公路,沒有地面隊伍就沒有人幫你打造高速公路。(3)對成本的價值觀——極端的慷慨和極端吝嗇。極度慷慨是指對品牌的投入、對銷售隊伍的投入、對渠道的投入。極端吝嗇是指減少亂七八糟的費用,比如贊助一個活動,增加電影的內置廣告等。
從商 模式 酒類 公司 投資 價值 王朝 發言 紀要 天天 向上 人生路 人生
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網秦詭異發跡路徑圖 阿木天天

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在網秦的詭異發跡史中,一位「幽靈創始人」一直在背後主宰著這家企業的命運,網秦最大利潤源天津易達通公司亦由其實際控制。在網秦上市獲得6.4億元財富後,其正淡出這家公司而通過一種更隱秘的方式從網秦獲取可持續的財富。

2005年10月微弱開局,隨後的兩年暗淡無光,2007年年中扶搖直上,2011年5月赴美上市。6年時間,網秦至今保持著中國科技類企業從創業到在美上市的最快記錄。

然而,11月30日,一份來自渾水的81頁做空報告讓網秦措手不及,這家公司數日後以97頁回應報告發起反擊。其中,一家名為天津易達通公司是否為網秦旗下空殼公司成為做空報告是否成立的核心根基。

鳳凰財經在數日的調查中發現,天津易達通公司事實上的確存在,與其他公司公用辦公地址、僱傭了不足10名員工,至今效益良好地存活了11年。然而,種種證據顯示,其表面上的所有者徐蓉只是掩人耳目的代持人,真正所有者則是網秦創始人之一、第二大股東周旭。

作為2007年6月才加入網秦的神秘「創始人」,周旭似乎一直在主宰著這家企業的命運,而他又如幽靈般難覓蹤影。在網秦上市後獲得6.4億元財富後,其正淡出這家公司並通過一種更為隱秘的方式通過易達通從網秦獲取可持續的財富。

誰的易達通?如果要給網秦的發跡史畫一個路徑圖,它會是一個90度斜鉤,而讓其脫離鉤底的「貴人」則是名為天津易達通科技發展有限公司,自2007年年中開始至今,該公司一直是網秦的最主要利潤來源。

當然,天津易達通並非如美國做空機構渾水描述的「空殼公司」。該公司事實上的確存在,不過與其他公司公用辦公地址、不掛公司招牌、僱傭了不足10名員工,而至今效益良好地存活了11年。

「我2006年從四位自然人手中買下易達通,佔股75%。」在北京市豐台區總部基地的辦公室中,易達通總經理徐蓉告訴鳳凰財經。其解釋,當時決定以巨資買下易達通的原因是該公司擁有中移動夢網全網SP牌照,這也是易達通唯一的資產。

而需要知道的大背景是,在中移動推出的無線增值服務10餘年興衰起伏中,作為上游電信運營商與下游CP的結算通道,SP在2004年由於涉黃涉腐被大力整改,2006年仍處於漫長低谷期。在這一年,電信運營商與SP之間的分成比例已經15:85變為40:60,同時隨著支付渠道擴展,SP利潤空間及活力大大縮小。

「當時SP被打壓嚴重,整個業務量在下滑。」徐蓉承認。而為何此時花巨資購買易達通,其解釋為「先知先覺,賭一個移動互聯網的未來」。

詭異的是,作為易達通的法人代表,徐蓉似乎對這家公司並不熟悉。「天津總部可能有人吧?」「全國總人數可能有20個左右」「在全國可能有幾個辦公地址。」「廣州可能有一、兩個人」。

鳳凰財經的調查發現,對於易達通的收購,徐蓉可能只是被推上檯面的代持人。

「我見證了中國互聯網的成長。」徐蓉說,其1996年以碩士學歷畢業於清華大學材料科學與工程系。按照其對鳳凰財經的描述,其畢業後加入中國第一家互聯網公司海瀛威,2000年至2002年在聯想FM365任職,2003年至2005加盟萬向,任數據事業部副總經理,2006年購買易達通創業,2007年年底創辦九合天下。

而鳳凰財經核實到,一項被徐蓉隱去的重要履歷是,在其離開萬向後,其加入了北京保利盈通科技有限公司,在擔任該公司副總經理期間,其收購了易達通。

那麼,北京保利盈通科技有限公司是一家怎樣的公司?該公司成立於2005年,法人代表、創始人、總經理名為周旭(是的,即是網秦公司創始人之一、第二大股東)。與易達通一樣,該公司為SP企業,但在2006年至2010年間多次被中移動省級公司、工信部責令整改,甚至先後被中移動內蒙、廣西公司終止合作,下線處理,2011年,北京保利盈通被註銷,SP資質終止。

在此期間,2007年年11月30日,周旭創辦九合天下(北京)科技有限公司,地點位於東城區和平裡東街11號院內航星四號樓3層。保利盈通被註銷後,資產全部轉至九合天下,公司網址亦跳轉到九合天下運營的一款遊戲的官方頁面。2012年,該公司搬至豐台區總部基地16區。周旭作為九合天下法人代表一直持續到2009年,此後,法人代表更改為徐蓉。周旭才是九合天下的真正創始人。

而需要提到的是,易達通被收購後,為數不多的員工一直與九合天下員工一起辦公,這一點得到徐蓉與九合天下內部員工的證實。

那麼,不論是在萬向任職時期、還是北京保利盈通,或是如今的九合天下,徐蓉一直是作為周旭的得力幹將,易達通的實際持有者亦不言自明。即使在2007年周旭成為網秦的創始人,徐蓉也隨其一起出任網秦顧問。

「幽靈創始人」在網秦的發家史中,周旭作為網秦的神秘創始人似乎一直在主宰著這家企業的命運,而他又如幽靈般難覓蹤影。

網秦創始人兼CEO林宇在多個場合表示,2007年5月之前,網秦一直飽受即將倒閉的危機,處在艱難階段。「公司沒錢、增值服務很少、沒品牌、產品才剛開始、所有的事情都是自己幹、一直經營不好,好幾次都差點倒閉。」

網秦的苦日子在2007年5月結束,而巧合的是,按照網秦的招股書顯示,周旭在2007年6月加盟網秦,坐享「創始人」稱號。在這一年,網秦開始獲得紅杉、金沙江、策源頭、富達亞洲等風投連續投資。

在網秦的IPO招股書中,周旭的履歷為「於2006年至2007年出任Beijing Chineseall文化發展有限公司的董事長;2005至2006年擔任保利盈通的首席執行官,在中歐商學院獲得MBA職位。

而公開履歷顯示,周旭畢業於北京計算機學院,曾任華友斯達康通信有限公司副總裁、UT斯達康(中國)有限公司市場總監,並於2003年前左右加入萬向集團下屬企業萬向通信,任副總裁、網絡遊戲事業部總經理等職務。

也就是在周旭成為網秦「創始人」之後,網秦與易達通的SP業務量呈爆發增長,成為主要利潤來源。按照徐蓉向鳳凰財經透露的數據,在易達通的業務量中,網秦一直是該公司最大的付款對象,佔營收比例70%左右。

2011年5月5日,網秦在紐交所成功上市,招股書顯示,周旭本人在網秦IPO之前持有公司31.1%股權,上市之後,仍持股22.9%,持股數為51832941,增加財富超過6億元。周旭的持股比例甚至高過網秦最早創始人史文勇。

經過網秦一役,周旭個人財富亦實現爆增,按照《理財週報》2011年發佈的當年中國海外富人榜,周旭家族的財富為6.4億元。

然而,周旭本人似乎至始至終並沒有實際參與網秦公司的任何管理工作。在網秦管理角色中,林宇的職位為網秦首席執行官,史文勇為首席運營官,而周旭的職位僅僅標註為「創始人」。在網秦上市之後,周旭並沒有要求與之相匹配的投票權,其投票權僅僅只有16.7%。在網秦上市1年後,其即辭去網秦審計委員會委員職務,僅保留董事職務。

值得玩味的是,鳳凰財經觀察到,周旭其人亦保持著極低的曝光率,似乎有意迴避外界的關注,以致於甚至難以找到有關其任何公開活動信息。即使在網秦上市當天,鳳凰財經尋遍當時所有的媒體圖片報導,周旭的身影始終未出現,以致於網秦現任副總裁鄒仕洪被當做網秦的三位創始人之一。

我們無從知曉周旭的背景,一個有意思的現象是,其創辦的企業似乎喜歡取名「保利」,除了「保利盈通」之外,其旗下的一家軟件開發、批發公司取名為「北京保利智慧科技有限公司」,而九合天下在公開的招聘信息中一度自我介紹為「隸屬保利通信控股」。但鳳凰財經未能發現這些公司與保利集團有任何關係,保利集團相關人士也否認知曉這些企業的存在。

此外,在SP群魔亂舞時代,工信部發起的多次整頓中,周旭旗下的保利盈通雖多次違規卻安然度過,網秦上市前夜,央視「3·15晚會」曝光網秦與北京飛流九天科技有限公司合作對手機強制扣費,易達通作為SP卻沒有遭到任何處罰。

鳳凰財經多方瞭解到,周旭目前的正式職務為國內私募機構冠譽創投的合夥人之一。鳳凰財經嘗試撥打其在擔任北京保利盈通時公佈的電話,但雖已接通,沒無人接聽。

考證網秦數據「一個企業在成長中總會犯錯誤。」徐蓉自語,在她看來,網秦犯的錯屬於「經驗錯誤」。

在網秦創立8週年前夜,美國做空機構渾水81頁調查報告,指責網秦是一個「巨大的騙局」。支撐渾水核心觀點的是網秦最大客戶易達通是一家並不存在的公司,而理由是其排查易達通在全國註冊的10家公司的註冊地址。

顯然,在鳳凰財經的調查結果看來,這個論點和論據是易被推翻的,而渾水的結論似乎是接近事實的,即易達通是由網秦實際擁有的一家公司。

此外,一個更為關鍵的數據是,網秦2012年財報顯示該年總營收為9080萬美元,網秦從易達通獲得的營收為2020萬美元,即約合12000萬人民幣,佔到當年收入的22%。而鳳凰財經對比徐蓉告知的數據,兩者亦存在較大偏差。

即使,易達通職員告訴鳳凰財經,在渾水報告公佈後,網秦已告知其「與媒體做好溝通工作」。

據徐蓉向鳳凰財經披露的數據,該公司每月的營收穩定在1000萬元,即1年1.2億元。而支付給網秦的比例佔到60%至70%,即最高也只有8400萬元,與12000萬相去甚遠。

同時,按照國家工商管理總局數據顯示, 2012年易達通的總營收有290萬美元,即1740萬元左右。而網秦及徐蓉均堅稱這一數據為淨利潤。

但徐蓉告知的數據是整個SP業務的毛利率也只有10%左右。那麼,按照12000萬的營收量計算,易達通的毛利也只有1200萬元,與1740萬元又存差距。

在營收構成中,網秦2012年財報顯示來自「無線運營商和移動支付服務提供商」的收入為2790萬美元,而除去網秦的2020萬美元以及中移動的180萬美元外,剩餘僅有590萬美元。

而在近日的投資者會議中,網秦披露的第二大及第三大客戶為北京聯動優勢科技有限公司及Info2Cell,兩公司的收入亦被計入來自「無線運營商和移動支付服務提供商」的營收。

兩公司佔到網秦2012年總收入的比例分別為11%及8%,即總計1740萬美元,顯然,這與590萬美元的數據存在巨大差距。

而就是如此尚存漏洞的數據構成了網秦最主要的利潤來源,也幾乎是網秦在上市之前的核心資本。

鳳凰財經查詢網秦招股書顯示, 僅易達通在2008年,2009年及2010年三年分別佔網秦營收的52.7%,20.0%及21.4%,而SP又是利潤的主要來源。

2010年後,網秦主要收入來自與秦幣充值卡,這亦是網秦被外界質疑的另一個核心數據,因為,從直觀感受來說,網秦的秦幣銷售點幾乎在市場難覓蹤影。

網秦在此前電話會議上披露,其在全國共有5000個預付卡銷售網點, 3個分銷商,無網絡銷售;每月60萬張預售卡,大多數為有效期為3個月的預付卡;每用戶平均收入達到11元人民幣。

10月31日下午,鳳凰財經根據網秦在反擊報告中提到的鼎好二期地下一層的B2178和鼎好一期的B1108、B1112三個銷售網點進行一番實況調查,發現銷售情況並不理想。

對此,網秦執行副總裁李宇表示,網秦在一線城市的預付卡銷售網點的銷量並不大,主要在三四線城市,甚至更低級別的城市裡,而之所以選擇公佈一線城市的網點,是因為媒體一般集中在此。

鳳凰財經從B2178櫃檯購買了一張網秦13元的預付卡後得知,銷售人員表示平時每賣一張秦幣卡會得到一元錢的返點,但是這兩天沒有什麼生意,「平時一天平均能賣6、7張」。而正在鳳凰財經的諮詢過程中,兩個年輕男子突然出現,搶著要
網秦 詭異 發跡 路徑 阿木 天天
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央行劃界:理財資金池模式等三類P2P涉嫌非法集資 天天有進步

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2013-11-26  來源: 21世紀經濟報導(廣州) 

11月25日,央行條法司為P2P業務開展給出了三點風險警示,首當其衝便是明確P2P網絡借貸平台的業務經營紅線,「明確平台本身不得提供擔保,不得歸集資金搞資金池,不得非法吸收公眾存款,更不能實施集資詐騙。」

中國式P2P網絡借貸野蠻生長及其所遭遇的非法集資質疑,兩者界線有望進一步明朗化。

「網絡借貸誘發非法集資將成為新的案件高發點。」11月25日,由銀監會牽頭的九部委處置非法集資部際聯席會議上,網絡借貸與民間借貸、農業專業合作社、私募股權領域非法集資等一同被列為須高度關注的六大風險領域。

如何界定P2P網貸與非法集資的界限?25日,人民銀行條法司相關人士給出了明確的風險警示,要求明確P2P網絡借貸平台的業務經營紅線。

「應當在鼓勵P2P網絡借貸平台創新發展的同時,合理設定其業務邊界,劃出紅線,明確平台的中介性質,明確平台本身不得提供擔保,不得歸集資金搞資金池,不得非法吸收公眾存款,更不能實施集資詐騙。」央行負責人強調。

在央行提供的材料中,對當前一些P2P平台搞的理財產品「資金池」等模式涉嫌非法吸收公眾存款和集資詐騙,做出了相對明確的界定。

「防止網絡借貸領域成為非法集資『重災區』。」銀監會非法集資部際聯席會議辦公室主任劉張君透露,僅僅10月份一個月,破產倒閉的P2P平台就達20餘家,「幾乎每天都有。」

理財-資金池模式觸線

接二連三的P2P跑路風潮引發了監管層的擔心。

P2P網絡借貸原本指,個體和個體之間通過互聯網平台實現的直接借貸,平台僅為借貸雙方提供信息流通交互、撮合、資信評估、投資諮詢、法律手續辦理等中介服務(有些平台還提供資金移轉和結算、債務催收等服務)。

然而,近兩年,中國式P2P業務創新層出不窮,在引入擔保機制,發行理財產品,甚至開發同業市場之後,P2P平台已然從單純的信息撮合平台變成了集存貸款功能於一身的類金融機構,一隻手已觸到了監管的紅線。

中國式P2P變異,再加之目前尚無明確的法律規範和規定,使得P2P網貸領域非法集資風險快速積聚。

25日,央行對「以開展P2P網絡借貸業務為名實施非法集資行為」作了較為清晰的界定:

第一類為當前相當普遍的理財-資金池模式,即一些P2P網絡借貸平台通過將借款需求設計成理財產品出售給放貸人,或者先歸集資金、再尋找借款對象等方式,使放貸人資金進入平台的中間賬戶,產生資金池,此類模式下,平台涉嫌非法吸收公眾存款。

第二類,不合格借款人導致的非法集資風險。即一些P2P網絡借貸平台經營者未盡到借款人身份真實性核查義務,未能及時發現甚至默許借款人在平台上以多個虛假借款人的名義發佈大量虛假借款信息(又稱借款標),向不特定多數人募集資金,用於投資房地產、股票、債券、期貨等市場,有的直接將非法募集的資金高利貸出賺取利差,這些借款人的行為涉嫌非法吸收公眾存款。

第三類則是典型的龐氏騙局。即個別P2P網絡借貸平台經營者,發佈虛假的高利借款標募集資金,並採用在前期借新貸還舊貸的龐氏騙局模式,短期內募集大量資金後用於自己生產經營,有的經營者甚至捲款潛逃。此類模式涉嫌非法吸收公眾存款和集資詐騙。

P2P於2006年傳入我國,並於2012年進入爆發期。由於市場徵信體系不健全,投資者習慣等因素,國內市場上大多數P2P除了提供信息撮合外,往往提供各種顯性或隱性擔保。

為了招攬資金,部分P2P發行模式也與銀行理財產品高度類似,甚至出現了與銀行間市場相似的「天標貸」,P2P在中國金融機構化的運作模式招來了廣泛的爭議。

央行此番規定為P2P業務發展劃定了界限,這意味著今後P2P平台應當回歸中介屬性,去金融機構化。

11月25日,央行條法司為P2P業務開展給出了三點風險警示,首當其衝便是明確P2P網絡借貸平台的業務經營紅線,「明確平台本身不得提供擔保,不得歸集資金搞資金池,不得非法吸收公眾存款,更不能實施集資詐騙。」

央行建議第三方託管

如何確保P2P平台能夠回歸撮合的中介本質?央行提出的方案是,建立平台資金第三方託管機制。

「平台不直接經手歸集客戶資金,也無權擅自動用在第三方託管的資金,讓P2P網絡借貸平台回歸撮合的中介本質。」央行表示。

在央行條法司上述人士看來,許多發生資金風險涉嫌非法集資的P2P網絡借貸平台,為了募集後有效控制和使用資金,在銀行或第三方支付機構開立賬戶直接歸集資金,對於資金的使用行為缺乏有限監管。

同時,央行還指出P2P網絡借貸平台應該加強信息披露和風險提示,出借人應當對利率畸高的「借款標」提高警惕。

這意味著P2P網絡借貸平台應當盡到一定程度的審核義務,並向借貸雙方當事人進行充分的信息披露和風險提示。

對於出借人而言,央行指出,其不應過分追求高利率的借貸回報,應當綜合考慮利息收入和資金風險,作出理性的投資選擇。

實踐中很多借款人利用高息誘餌吸收大量資金後,明知利率太高難以償還,直接捲款潛逃「玩失蹤」;還有一些借款人募集資金的初衷是為了經營業務,並寄希望於業務盈利後歸還借款,但是畸高的利息成本迫使他們投資高風險、高回報行業,一旦投資失敗資金鏈斷鏈,就會導致出借人血本無歸。

此外,以「原始股」等為代表的股權投資領域相當活躍的非法集資也引起了九部委的高度關注。上述會議透露,據不完全統計,目前全國50餘傢俬募股權企業涉嫌非法集資,涉案金額逾160億元,參與人數超過10萬人。
央行 劃界 理財 金池 模式 三類 P2P 涉嫌 非法 集資 天天 進步
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【案例】休閒類手游商業化難?看《天天酷跑》怎麼做

http://new.iheima.com/detail/2013/1202/56779.html    
騰訊移動遊戲平台的眾多遊戲應用中,《天天酷跑》所創造的成績一直在不斷刷新新的紀錄。
 
  作為國內第一款月收入破億的移動遊戲,就在半個月前新版發佈後,其遊戲的收入、在線用戶數和活躍率又達到了一個新的里程碑數字。
 
  《天天酷跑》遊戲首席策劃師沈曉驊近日接受了騰訊科技專訪,他表示,這些數字目前還不方便公佈,但從用戶反饋和數據上看,的確大大超出了團隊的預期。
 
  總結遊戲成功背後的原因,沈曉驊介紹,微信和手機QQ所起到的作用不言而喻,無論從遊戲發行還是導入海量玩家用戶關係鏈,社交元素對用戶在遊戲中的活躍度和留存率都有不可替代的價值。
 
  在移動遊戲產業發展的初期,當手機遊戲已經成為大眾化娛樂方式,擺在從業者面前的難題是,如何讓擁有大規模低付費用戶的休閒遊戲也能突破自己的商業化侷限,同時又必須降低用戶的流失度。
 
  從《天天酷跑》所擁有的過億用戶數來看,該遊戲已經成為了一款「全民級」遊戲。但付費用戶的比率其實非常低。對於團隊而言,如何平衡大眾免費用戶和小規模付費玩家之間對於遊戲的不同訴求,這就成為一個長期琢磨的問題。
 
  目前從新版發佈後的收入增長走勢來看,《天天酷跑》團隊似乎已經逐漸開始掌握背後的規律。

 
  同玩好友越活躍 用戶越不容易流失
 
  在總結玩家的遊戲特點時,沈曉驊介紹了一些有趣的現象。其中最明顯的一條,遊戲中的同玩好友越多、越活躍,該遊戲的用戶就越不容易流失。
 
  這就意味著遊戲必須照顧到大規模的免費玩家,如果這批基礎的用戶不夠活躍或者流失,付費用戶的培養也缺少有吸引力的遊戲環境。
 
  在提高免費玩家的活躍度和留存率方面,《天天酷跑》在各個階段都提供了各種方式。比如,遊戲中提供的金幣回報量高。
 
  擁有金幣是購買遊戲角色、寵物、坐騎和道具的前提條件。當免費用戶掌握基本的奔跑技巧後,其每局的成績所獲得的金幣回報如果比較高,玩家就並不會因為不付費就出現成績排名低的問題。遊戲的成就感不受損失,這也對遊戲的口碑起到了很重要的作用。
 
  新版發佈後,當付費用戶的支出規模出現增長的同時,免費用戶的活躍也未受到影響,這也要部分歸功於「完成任務掙鑽石」的功能設計。此前,遊戲中的鑽石只能通過付費才能獲得,如今,免費玩家只要每天完成相應的任務,同樣也能獲得鑽石。
 
  由於新版中推出的新角色「音速小飛」和新坐騎「雷焰獅王」擁有不錯的吸引力,雖然其需要花費的金幣和鑽石較高,但付費玩家為了快速提高成績,付費的動力也會更大。
 
  玩家衝動消費背後的「外貌」需求
 
  當然,在用戶的付費特點分析上,沈曉驊發現了另一個有趣的特點,即玩家在選擇購買「坐騎」方面往往會被坐騎的外貌形象所吸引。以「雷焰獅王」為例,有不少購買的玩家表示,他們看中的是這個坐騎高大威猛的形象,至於坐騎的技能反倒不會優先考慮。
 
  同樣的事情也發生在坐騎「冰原狼」身上,該坐騎從技能來看,其實對於成績的提升價值會低於「橙色之翼」。但從購買情況來看,反倒「冰原狼」的用戶群更大。這背後很重要的原因就是,用戶會認為「冰原狼」外貌更有吸引力。
 
  這種購買行為和衝動消費背後的需求極為契合。在用戶的衝動消費過程中,商品外貌的影響的確會高於商品實際價值的判斷。
 
  為了提高用戶的活躍度,充分利用遊戲中的社交關係是不可忽視的一條。但如果僅僅是遊戲成績排名、成績分享或者互送紅心,這些對於用戶的刺激度也會慢慢減弱。為此,《天天酷跑》中另一值得關注的功能就是《天天酷報》。
 
  該功能的主要作用就是在玩家每天初次登錄時,向其展示昨天擁有出色表現的好友都做了什麼,這種隨機的報告通過有趣的展示一方面能激發用戶創造新成績的動力,更重要的是這種嘗試意味著不斷豐富用戶可以分享出去的信息。這些對於社交遊戲而言都極為關鍵。
 
  此外,對用戶的遊戲時間進行分析會發現,午休和臨睡前是大家玩《天天酷跑》的高峰時間。付費用戶大多集中在20多歲的年輕男性。雖然Android平台的用戶量更大,付費用戶數也更多,但iOS平台的用戶付費能力更高。
 
  未來計劃:推出PVP玩家對戰模式
 
  對於想要不斷提升遊戲新鮮感、放緩用戶流失速度的休閒遊戲而言,快速迭代並提供新的遊戲模式是同行的做法。
 
  新版發佈之後的《天天酷跑》在接下來的版本中會有哪些新的設計?沈曉驊透露,很重要的一個功能是引入PVP的玩家對戰模式。
 
  在玩家的PK模式中,遊戲將會超出已有的熟人社交,讓陌生人之間的遊戲比拚也逐漸融入。為了滿足各個技能層級的玩家都能在PK中擁有成就感,可能還將為不同的玩家設計不同的競技場。更重要的是,對戰模式所提供的獎勵也將會對提升遊戲成績有重要的幫助,這對玩家的吸引力或許會很高。
 
  在遊戲的角色設計方面,《天天酷跑》的遊戲角色主要來自騰訊琳瑯天上工作室推出的《槍神紀》中的人物原型。未來,遊戲角色也會不斷豐富,除了《槍神紀》,還將添加更多原創、甚至來自玩家自己設計的角色。
 
  《天天酷跑》背後的團隊成員也在不斷擴大。據沈曉驊介紹,天美藝遊目前是騰訊遊戲裡最年輕的工作室。在遊戲的開發中主要採取小團隊作戰的方式,以《天天酷跑》為例,其核心開發成員一開始只有十個人,目前正逐步增長到15個人左右。
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天天動聽如何實現逆襲:估值5年增50餘倍,策源兩次錯失

http://new.iheima.com/detail/2013/1206/56906.html

筆者寫給i黑馬的這篇文章不會用諸如「阿里發力移動音樂」、「阿里加速移動端佈局」等內容作為主題——換個角度,天天動聽背後的一家VC,以及阿里之外的另一家公司的行動,比前面那些「高大上」的標題更有故事性。

「一家VC」叫聯創策源,「另一家公司」則是俞永福的UC,兩者圍繞天天動聽這家新興公司的故事,總計有3個關鍵節點。

第一個節點是2008年,那時中國智能手機的主力機型還是塞班,黃曉傑(天天動聽CEO)與另外兩個合夥人一起開發了一款移動音樂播放器,在市場上獲得了不錯的口碑。但這完全是一個草台班子,UC找到這個團隊時,他們甚至連公司都沒有註冊,所有人都是兼職身份。當時,俞永福承諾投資天天動聽並注入UC瀏覽器的流量進行推廣,條件是黃曉傑等人必須正式註冊成立公司,以全職身份去運營這個產品。

實際上,黃曉傑的團隊同時也曾嘗試接觸過聯創策源等VC獲取投資,據筆者曾在其中就職的線人透露,當時策源內部的幾個合夥人看到這個案子時,都表示「看不出前景在哪裡」,隨即放棄了投資機會。

第二個節點出現的契機是國內安卓智能手機市場開始爆發。策源等風投機構開始大幅度轉向這個市場。天天動聽的天使投資者UC本身是國內最早向安卓平台轉型的移動互聯網企業之一,連帶效應下,天天動聽也很自然地立即著手研發該平台產品。很顯然,這一著賭對了,再加上UC瀏覽器不遺餘力地導入大流量,天天動聽順利躋身國內頂尖手機音樂播放器之列。

浮出水面之後,黃曉傑的團隊終於開始受到風投界的熱烈關注,不斷有機構洽談期望進入。當時最積極的兩家,一是聯創策源,二是最近兩年由於跟投雷軍系出名的晨興創投。尤其是策源,態度與上個節點時完全不同,甚至同時向黃曉傑和俞永福(策源也是UC的投資人)兩邊「施壓」,要求進入天天動聽的該輪融資。

但是最後,天天動聽還是選擇了晨興作為自己新的投資方。策源一方再次錯失投資的機會,內部對於這次的結果非常不滿,但也無濟於事了。

第三個節點就是阿里的進入了。2013年初,阿里巴巴明確了收購天天動聽的意向,UC一方經過權衡,決定退出,逐步將手中股份轉讓給阿里。根據線人的匯報,「公司估值增加50餘倍是沒什麼問題的」。再加上2億的用戶量,天天動聽完成這些只用了5年時間。

這讓我想起了前幾天流傳甚廣的一篇文章,裡面提到:互聯網江湖裡,很多時候VC是缺失的。

「現在創業者最想拿的是來自企業的投資(CVC)。」一位風投人士也向筆者感嘆,以高估值退出為導向的投資,和以業務協作為導向的投資,從性質上就是根本不同的。「企業的戰略資源除了能帶來錢,更重要的是能給資源,比如UC這種有流量入口的公司,之前投的ES文件管理、安全管家,再加上這次的天天動聽,業務都是迅速成長。風投有多大幾率能做到?」(一名i黑馬作者的投稿)

天天 動聽 如何 實現 逆襲 估值 年增 50 餘倍 策源 源兩 兩次 錯失
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百貨週年慶何不天天辦?

2013-12-02  TCW
 
 

 

各家百貨公司週年慶創造的高業績成為新聞焦點。值得追問的是:既然能締造高業績,為何百貨公司不天天辦週年慶?

對週年慶的經濟解釋,多是由「差別定價」入手:時間成本高的顧客無暇等折扣,他們有需要就會上門,因此百貨公司平常不打折,以對他們收取高價。時間成本低的顧客,有空搜尋便宜貨,百貨公司選特定時間折扣,才能吸引其上門。週年慶就是百貨公司對不同時間成本顧客收不同價格、以提高收入的手段。

但這種解釋禁不起推敲。特定時間打折,百貨公司平常就可做。例如他們可週三打折,其他時間不打折,時間成本高的顧客,不會刻意挑週三上門,百貨公司照樣可對他們收高價。時間成本低的顧客,則等週三搶便宜,這也有「差別定價」效果,何必辦週年慶?

實地觀察可發現,百貨公司週年慶的商品,有些平時是不會賣的。例如某些小品牌或一般店面較便宜的衣服,週年慶時這些業者會租台花車在百貨公司開賣,這些衣服平時百貨公司是見不到的。

此外,週年慶也不是每件商品都大降價。百貨公司會指定一些專櫃,推出「每日一件」限量超低折扣,售價比平時折扣低。同時,週年慶對顧客回饋,也不是直接對商品降價,而是「買五千送五百」之類。

這些事實的共同特色是:百貨公司在部分迂迴降價,不是全面直接降價。因為若全面直接降價,百貨公司高價、高檔形象就不能維持。週年慶短短幾天引進較便宜的衣服,或指定部分商品大降價,就不影響平日高價、高檔形象。

至於「買五千送五百」,對顧客來說也是降價,但這和商品直接降低標價不同。商品標價不降,改送顧客禮券或商品券,百貨公司高價、高檔形象才能維持。若天天週年慶,便宜衣服或指定商品、降價成為常態,百貨公司高價高檔形象就被打破,他們就和一般賣場毫無不同了。

同時,若百貨公司天天週年慶,等於把降價締造的高收入分散到全年。對手只要平時不降價,在特定時段短短幾天一次大降價,就可吸引人們注意而上門,在短短幾天內創造出極高收入,這就會吸引新聞報導替其免費打廣告,那些平時分散降價收入的百貨公司將乏人問津,最後就被淘汰。

因此,百貨公司不會天天辦週年慶,而是只挑特定幾天辦,而且幾乎每家在同一時段彼此錯開,是市場競爭的結果。若把週年慶降價幅度與收入分散到天天降,每天就只能創造小額人潮與收入,毫無吸睛效果,在競爭下就被那些短短幾天一次大降價、吸引人們目光的百貨公司淘汰。這就是沒有百貨公司天天辦週年慶的原因。

百貨 週年慶 週年 何不 天天
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新的打新政策出台後,如何打新才能保證好收益? 天天向上人生路

http://xueqiu.com/1554722006/26616716
交易所出台政策:
申購門檻為市值1萬元  網上申購辦法集中圍繞《中國證監會關於進一步推進新股發行體制改革的意見》關於「持有一定數量非限售股份的投資者才能參與網上申購,網上配售應綜合考慮投資者持有非限售股份的市值及申購資金量,進行配號、抽籤」的規定研究制定,在規則設計和流程安排上,充分考慮投資者特別是中小投資者的利益保護,具體體現為:

  一是投資者參與網上申購的「門檻」考慮。經過測算和分析,網上實施辦法將市值「門檻」定在1萬元,保證滬、深市場大多數持股投資者可取得申購資格。

  值得注意的是,深交所網上按市值申購的實施辦法是,根據投資者持有的市值確定其網上可申購額度,持有市值1萬元以上(含1萬元)的投資者才能參與新股申購,每5000元市值可申購一個申購單位,不足5000元的部分不計入申購額度。每一個申購單位為500股,申購數量應當為500股或其整數倍,但最高不得超過當次網上初始發行股數的千分之一,且不得超過999,999,500股。

  二是以投資者為單位計算市值、參與申購。如此規定可以防止個別投資者將持有市值分散於多個證券賬戶並以多個賬戶申購同一隻新股,突破單個投資者的申購上限。投資者參與網上公開發行股票的申購,只能使用一個證券賬戶。

  三是信用證券賬戶內的市值合併計算。考慮到當前市場上信用交易活躍,部分投資者信用賬戶中持有較高市值,將信用賬戶內的市值合併計算到該投資者持有市值中,可以最大限度滿足投資者申購需求。

  《辦法》規定,融資融券客戶信用證券賬戶的市值合併計算到該投資者持有的市值中,證券公司轉融通擔保證券明細賬戶的市值合併計算到該證券公司持有的市值中。

  四是投資者申購數量不得超過持有市值對應的可申購額度。按照投資者持有市值,根據確定的規則計算投資者網上可申購額度,投資者的申購數量不得超過該可申購額度。

  五是投資者可以方便、及時地查詢自己持有的市值及可申購額度。為方便投資者明確自身的可申購額度,投資者可以通過其託管證券公司查詢其市值或可申購額度。

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綜合起來,重要信息是,要打新,既有低門檻,也有天花板,既要有股票市值,又要有對等現金打新。由於深圳多為中小盤股上市,按照2000萬發行,千分之一僅為2萬股,如果再考慮網上發行僅有50%左右,那麼最多只能申購1萬股,佔用資金通常也就20萬左右,以往的大資金優勢蕩然無存。
特別提醒的是,由於市值是按投資者合併計算的,因此持有深圳/上海股票都不影響打新股。
應對的辦法:1. 採用多個家人賬戶,比如我有4個家人賬戶,其中只有2個活躍,另2個基本是空賬戶,這次就可以用來打新,但是需要買些藍籌股例如工行押底,然後調配資金平均分配到4個賬戶打新,用完之後,打新資金可以做逆回購等待下次機會。
2. 信用賬戶也可以合併計算,對融資者較為有利,可以在打新前一天融資買入工行,中石油等巨無霸,達到市值要求,從而保留更多現金打新。
3. 一個帳號打多只新股,可以充分發揮大資金優勢,但是單個中籤率並不會提升。
綜合看起來,2,3會是較好的方式。1的方式更容易提高中籤率,但是操作較為繁瑣。市值要求也比較高,不太划算。
新的 的打 新政 策出 出臺 臺後 如何 打新 才能 保證 收益 天天 向上 人生路 人生
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天天果園的焦慮:先農業後工業再電商

http://www.iheima.cn/thread-1243-1-1.html

04年,天天果園內部定的營收目標是要超過7億元,這對去年營收.4億元的天天果園而言,顯然是個不小的挑戰。 


王偉、趙國璋是核心的創始團隊成。在他們看來,天天果園目前的運營能力已可以撐起未來的增長。「上海倉月份營收突破5000萬元,峰值超過萬單,今年超過7億元是可能的。」天天果園總裁王偉說。  


經歷了5年的生死存亡般體驗,起步於電商的天天果園正在迎來諸如聯想、順豐等更大的玩家,如何能夠在一幫大佬的左右夾擊中走得更遠已成為王偉們的壓力來源。  

5年搞懂產業鏈條  

從上海市區驅車近0分鐘,連問幾位路人後,記者終於找到了天天果園位於康橋的冷鏈倉庫。  

「起初面積只有600平方米,是現在一間冷庫的二分之一。」王偉站在一間冷庫前跟記者比畫。類似這樣的冷庫有9間,不同的冷庫放置著不同類別的進口水果,和倉儲、分發、包裝、檢測、運輸、行政一起構成了天天果園後端的物流體系。  

除了在上海的冷鏈倉庫,北京的冷鏈倉庫也於去年月落地,目前天天果園已在商談新的冷鏈倉庫地點。「去年月在沒有做任何推廣和廣告的情況下,北京的單月營業額突破了500萬元,北京倉才建好個月,就發現不夠用了。」王偉說。  

冷鏈倉庫不斷擴張的結果是天天果園成了行業內的「重」公司,公司副總裁趙國璋直言,行業裡對冷鏈倉庫建設如此投入的,尚無第二家。  

而這基於天天果園對行業痛點的認知,「這個行業的痛點,永遠都是品質,圍繞品質建設流程是關鍵。」王偉表示,冷鏈倉庫的建設雖然佔用現金流,但卻是要大力投入的環節,因為在抵達消費者之前,不當存儲會引發水果的無謂損耗。  

除了冷鏈庫和物流體系的建設之外,天天果園還有一個十人規模的採買團隊,負責飛到海外各地跟蹤水果農場的生產流程,並對當地的天氣、產量、品質做出可行性分析。  

趙國璋表示,這一方面是為了對水果的品質做出進一步的篩選;另一方面,也可以使得買賣雙方可以根據國內的實際需求協調水果生產的產量,加強供需兩端的互動。  

目前,天天果園90%的主要銷售品類是進口水果。  

趙國璋強調,這種互動模式為天天果園獨有,在目前資金實力不具備到處收購果園的情況下,這是一種比較靈活,可以保證水果品質的做法。  

花費5年時間實現前端和後端的對接後,趙國璋才算真的鬆了一口氣,而車釐子預售事件成功後,趙國璋告訴記者,他才敢說,整個產業鏈條,天天果園基本上已經搞懂了。

來源: 第一財經日報
天天 果園 焦慮 農業 工業 電商
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天天網創始人鞠傳國:我們跟聚美差了一步

http://www.iheima.com/thread-4944-1-1.html
南開大學畢業的天天網創始人鞠傳國,早在1999年就開始做化妝品電商銷售,算是中國最早的化妝品垂直電商探索者。憑藉目錄+網站+校園代理的模式,他2000年就獲得了人生第一個100萬元。2003年之後,他在北京、天津開過十幾家線下化妝品實體店,試行線上線下結合的O2O模式。他曾經是淘寶、騰訊等希望做美妝電商平台的企業的座上客。2007年,他徹底關掉線下店,全面轉型電商。天天網,擁有最好的供應鏈、IT後台,也趕
上了垂直電商的爆發時機。一直到2011年,天天網還是化妝品垂直領域的領先者。但現在上市的是聚美,不是它們。對此,鞠傳國的反思是什麼?且看《創業家》&i黑馬對鞠傳國的訪談整理:

我們的基本功——供應鏈,其實是最強的。當初騰訊做QQ網購,它找了6家,發現我們的運營能力最強——我們美妝類和品牌商建立關係最多,品牌授權八十多個廠家,接近一百個品牌,有的合作十幾年了,都很熟了,好多政策,包括新品、價格,我們第一家獨運營,立最後我們獨家運營。最後變成的局勢是我們剛剛上了,好多人(同時)都上了。我們趕緊發律師函讓它們下架。這個剛下架那個又賣了。這是一個潮流。

(另外也)不重視,廠商比我們著急,歐萊雅、雅芳(的人)說,把你的授權貼到網上去。我們盡快把品牌授權在網上表現的清楚一些,這方面聚美比我們做得好——(當初聚美)好多東西沒有授權,隨便弄一個就填上去了,做得花裡胡哨,用戶認可。(授權)很重要,用戶認這個東西。我們價格比他們還低,(但)有的量比我們大很多。(看聚美的報表),聚美
的代理品牌毛利率比我們低。但我們的渠道是毋庸置疑的,永遠比聚美性價比高用戶就任這個。

2009年,我們從亞馬遜挖了一個做供應鏈技術開發的負責人,那時基本上把亞馬遜、噹噹好一點的(基礎架構)都吸收到這兒了,自己開發,能學習百分之七八十,但不能達到百分之百的水平。

2009年以前,我還是有這個心態,先把錢賺回來。我早點想這個事情,早融資,現在早就上市了。賽富他們調研了很長時間,覺得我們的銷售額,專業、專注性,團隊,運營能力,市場地位方面我們是最好。我們2010年年底也拿到錢(2011年宣佈的),也加大投入。2011年所有BtoC都瘋狂(燒)錢,我們50%靠自然增長。

聚美成功兩方面:第一是它的模式創新(特賣),顛覆了BtoC的模式。第二,天時地利人和:團購一下起來了,很多人認團購,包括hao123和新出的團購導航,我瞭解到,免費給人家(聚美)做,這個很厲害,因為一個資源現在都是好幾百萬費用。(第三),他們娛樂營銷做得好,結合在一起做下來了。

我是2012年年底改特賣,2013年年初(聚美)改的。改完以後我銷售額一下子翻了兩三倍。特賣閃購確實符合中國的國情。爆款,把最好賣、最暢銷的單品一下子就托起來了。(那時)我單獨做的團購(拉美)也是銷售額增長很快,精力投入比較多。這導致我分心了——所有的東西兩個版本在做。

那天(4月12日)一看他們的報表,我真是很痛苦,喝了兩天酒。我是奧惱,我看了他們的數據,特別是2011年, 他們的報表是兩千多萬美金,我們比他們銷售額高很多,大概在四千萬多美金。挺惋惜的。

(天天網)方向沒轉那麼快。其實我早(該徹底地做特賣)轉型,最嚴重的時候,應該直接把單獨做的團購網站拉美變成特賣(那會,噹噹都變特賣),如果轉得早,現在上市的應該是我們,不是它們。不過現在確實被落下了,差了一年左右,實際上就是節奏的問題。

不過沒關係,聚美上市對我們是利好。它融那麼多錢,說明資本市場對這個是認可的,另一方面說明這個市場還很大。化妝品一年三千多億的市場,接近4000億,每年將近30%的增長,幾年以後也是很大的市場。實際上我們現在排第二,樂蜂基本上沒了,被收購了。

我覺得還有機會。機會在哪呢?(聚美)上市以後也不能一家獨大。我們要做到兩點:第一,加大和平台合作,以前是競爭對手,現在是合作的夥伴。第二,我們改成閃購模式後,各方面做營銷都會事半功倍了。

(要縮短差距)我覺得跟平台合作很重要,但我們不會賣給平台,目標還是做上市。流量方面我們也會加強入口,這個是必須的。很多大網站平台跟我們合作。美麗說當時找了聚美、樂蜂和我們談,最後跟我們合作。

最重要的,加大自有品牌的發展。聚美能做起來,自有品牌做出很大的貢獻。其實我們定位是網上的莎莎和屈臣氏,我是美妝類的行業垂直。莎莎和屈臣氏百分之四五十的利潤是自有品牌帶來的,聚美也是這樣。自己網站平台加大流量(導入),流量(進來後),你是賣雅詩蘭黛還是賣自己的什麼品牌,你自己說了算。在自己平台上做自有品牌,沒那麼複雜。我們調整以後,銷售量增長很快。我們實際上應該是垂直加自有品牌結合的模式。

以前確實(我們)太低調了,我是屬於穩健型的。不過現在醒悟了,好多VP都是80後,甚至連91年的副總裁(都有了)。讓90後做事情,往前衝,消費人群也是他們。

——來源:i黑馬
天天 創始人 創始 傳國 我們 跟聚 美差 了一 一步
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上市的聚美和失落的樂蜂、天天網

http://www.iheima.com/thread-4945-1-1.html
帶著同行和媒體的「賣假貨、水貨也能上市?」的質疑之聲,聚美優品今晚9點半將在美國紐交所敲鐘。如沒有什麼意外,市值超過30億美元不成問題。

此時,不知道樂蜂網創始人李靜、天天網創始人鞠傳國心底是什麼滋味?鞠傳國之前在接受《創業家》雜誌&i黑馬網記者採訪時感慨,陳歐命好!這也許能解釋一部分聚美成功的原因——運氣嘛。但如果說到天時、地利、人和的話,聚美卻並不能算好。


天天創始人:久經沙場,有資源有經驗

南開大學畢業的天天網創始人鞠傳國,早在1999年就開始做化妝品電商銷售,算是中國最早的化妝品垂直電商探索者。憑藉目錄+網站+校園代理的模式,他2000年就獲得了人生第一個100萬元。2003年之後,他在北京、天津開過十幾家線下化妝品實體店,試行線上線下結合的O2O模式。他曾經是淘寶、騰訊等希望做美妝電商平台的企業的座上客。2007年,他徹底關掉線下店,全面轉型電商。

天天網創始人在化妝品行業中的「知識積澱」早就超過了10萬小時。它與美妝類和品牌商建立關係最多,品牌授權八十多個廠家,接近一百個品牌,有的合作十幾年了,都很熟了,好多政策,包括新品、價格,第一時間知道。天天網還要求獨家運營,別的都不能賣。據鞠傳國說,一直到2011年,天天網還是化妝品垂直領域的領先者。

樂蜂創始人:投資大腕撐腰,資源豐厚

樂蜂網,創立於2008年,背靠著名主持人李靜創立的擁有《超級訪問》、《美麗俏佳人》、《情感方程式》等多檔節目的東方風行公司,東方風行僅靠內容銷售和廣告,年利潤達到近千萬。更重要的是,當時本來打算賣給華誼兄弟卻受阻的李靜,得到了著名風險投資人沈南鵬的青眼——

在好友易凱資本CEO王冉安排的一個飯局上,李靜認識了紅杉資本中國創始和執行合夥人沈南鵬。飯後第二天,沈就對東方風行做了一個快速的調查,瞭解李靜本人和節目在圈內的口碑。李靜擁有的四檔節目每週播出時長總計大約400分鐘,覆蓋全國三十多個衛視和地方頻道。而且因為直接面對消費者,它的節目和產品會有一個可以延伸的廣泛的產業市場。沈於是迅速發起攻勢,除了頗具吸引力的估值方案,他還幫助李靜勾勒出一個超出她想像的藍圖:以節目內容為支撐,發展自有品牌和商品零售。沈還幫助李靜將先前的構想一步步細化。首先,成立了東方風行商貿有限公司,與之前的東方風行傳媒公司獨立運作核算;建設樂蜂網,將其作為商品貿易的介質和開始;沈知道李靜不懂電子商務,於是挖來了百思買的運營總監(王立成)負責樂蜂網的管理和運作。談判時,沈看出李靜雖然做企業七年,但對毛利率等財務數據全無概念,他還推薦了合適的財務總監。」

樂蜂2009年就擁有銷售額達幾百萬元的自有品牌J-plus,主打產品就是精油。既有媒體資源,又有投資大佬幫扶,還有電商專才幫忙運營,很多人都看好樂蜂。

聚美:最不被投資人看好的團隊

《創業家》&i黑馬在2010年曾對剛成立沒多久的聚美創始人陳歐進行採訪,其實2009年,陳歐從斯坦福MBA畢業後,拿了投資人的錢回來做遊戲植入廣告項目,失敗了,在只剩下30萬元人民幣的時候,為了活下去才想到做電商的。電商在這幫海歸看來,是最苦逼的活。當時只剩下陳歐、戴雨森和劉輝三個創始人加一個行政,2010年,他們用2天搭了一個草台網站,然後用團購模式開始賣化妝品。在投資人看來,這是三個小孩,且是沒有被證明的海歸,既無電商經驗,又不懂零售,不接地氣,又是第一次創業,沒有像王興一樣失敗過,怎麼可能成呢?

聚美早期沒錢,自己做網站、LOGO設計,沒有錢做推廣就到處發帖子。沒有供應商資源,拿到訂單後再去商場櫃檯買回來送給消費者。沒有影視資源,創始人不是明星,沒有懂電商的人,更不知道自有品牌為何物,即便現在因投聚美項目賺了很多錢的徐小平,一開始也沒有看好聚美團隊。

都不被看好的聚美為何能結出今天的碩果?聚美一定做對了什麼。

聚美做對了什麼?

1、 進入時機對:2010年團購興起,聚美以團購模式切入化妝品市場,打出了「最大的化妝品團購網站」名頭,與天天、樂蜂等傳統化妝品B2C網站進行了區隔,既避免了過早與這兩家對抗,也借了團購的大勢,讓團800等導航站免費幫其傳播,獲得了很多免費流量資源。

2、 早期善於低成本社會化營銷:聚美早期沒錢,所以更傾向於在人人網、微博等平台做以內容為中心的社會化營銷,2010年~2012年,是微博最熱鬧的時候,聚美用最經濟的代價,利用好這些社會化營銷平台,且內容為中心的營銷策略也很好地迎合了社交媒體的特點,為後來跟電視廣告的結合打下基礎。

3、 電視媒體和社交媒體的雜交:陳歐無意中上《非你莫屬》,對他個人的微博和百度指數等社會化營銷指標有促進,讓他將個人上電視作為非常重要的品牌營銷手段。而正是這個階段鍛鍊了陳對電視跟社會化媒體結合的感覺,才有了學習凡客體的聚美體廣告誕生。第一次聚美體廣告成功跟社會化媒體結合,讓聚美銷售倍增,讓陳歐建立了對CEO營銷的自信。

「線下廣告不是靠廣告成的,是靠口碑,你的廣告在媒體上投出來之後,因為人人相傳,是成功廣告的原因。凡客體早期是通過口口相傳在網上火的,陳歐體也不是線下火的,是網上火的。」——陳歐

而聚美無意中也做了極具效果的線上線下營銷組合:固定的價格買導航,但通過社會化營銷和電視廣告的放大效應,讓導航效果達到最佳。

4、 賭對特賣商業模式:聚美早期上游品牌資源稀缺,每天只能推少量品牌以減輕上游供應商開拓壓力,不得不使用「特賣」的模式,後來唯品會靠特賣模式成功上市,也給聚美樹立了信心。聚美後來引入的投資方紅杉(投資人是計越),曾介紹陳歐去唯品會學習過。聚美把唯品會在服裝領域成功的特賣模式複製到了化妝品領域。

5、 秉承專注、極致、口碑、快的原則:這是雷軍總結的互聯網7字訣,聚美也基本做到和印證了。在早期,聚美沒錢、沒資源,所以必須專注,必須在每一次產品設計、包裝,乃至推廣語中都要做到極致才有機會勝出,才有機會做下一次。而極其重視社會化營銷的聚美,自然把用戶口碑放在重要位置,因為口碑一旦不好,在微博、人人等社交平台上將罵聲一片。聚美在做自有品牌時,秉承的就是根據用戶需求快速推出、快速銷售的打法。

6、 自有品牌+特賣商城的結合:聚美通過特賣方式,把用戶和流量做上來後,很快引入世紀佳緣副總裁做自有品牌,快速出成績,保證了聚美足夠高的毛利——知名品牌帶量和用戶,自有品牌帶利潤。

7、 粉絲經濟:聚美把帥氣的陳歐樹立為公司的形象和代言人,以此來吸引女性粉絲,並在電視戶外廣告、網站和手機端等地方用心經營,強調情感共鳴。這是赤果果的粉絲戰略,目前玩得轉的就少數人,比如雷軍、魅族黃章——發燒友;陳歐——年輕女性。

8、 爆倉是另外一種形式的期貨模式。從2010年聚美推出第一支廣告開始,年年促銷就爆倉,這固然是聚美負責倉儲的高管不給力,但也陰差陽錯地形成了期貨銷售效應——促銷爆倉,用3-4個月來解決,既給同行和消費者造成聚美銷售火爆的印象,也讓聚美有了拿著銷量去倒逼上游供應商的可能。據《創業家》瞭解,聚美賣的很多品牌化妝品,促銷時可能價格比其他渠道低,如果量大,總代一級渠道或者廠家未必不願意給好的折扣和較高返利。聚美完全可以一次次這麼玩,形成了推新品特別強的印象,跟品牌商的關係越發緊密,倒推著解決了聚美上游供應商不足的問題。

9、 引入亞馬遜副總奠定了聚美高增長的基礎。聚美數次倉儲崩盤,導致營收極受影響,2013年7月,陳歐引入亞馬遜副總裁周濤,1個月解決倉儲難題,為聚美百億級營收打下厚實的基礎。

10、超強的團隊執行力:聚美團隊年輕卻極有戰鬥力,據悉,陳歐的工作風格是,一個問題一旦提出,高管到他屋裡討論,必須拿出解決方案才能走,否則繼續討論,有時甚至從早上10點討論到凌晨。這種高壓強和高專注讓團隊急速成長。「中國不是靠商業模式贏的,全是靠執行。你看王興怎麼贏的,也是靠執行,靠細節,靠對消費者的理解,這是中國和美國最大的區別。」陳歐介紹,早期聚美就為了把照片拍得特別好,專門設立了攝影棚,還給每個產品寫動人的產品故事。

樂蜂做錯了什麼?

1、 資源太多反成包袱:電視節目資源,達人資源,人脈,李靜什麼都有,反而沒有壓力做出很出彩的廣告和社會化營銷

「資源和錢太多的時候,大家不動腦子,不會對結果負責,是很可怕的事情;當你資源不多,每一筆花費其實可能導致公司(產生)負面的時候,反而每次花得更好,就像背水一戰。」——陳歐

2、 業內人士表示,樂蜂電商主要負責人不太懂化妝品電商,而李靜的時間更多在東方風行的電視節目上,這跟陳歐事事躬親,不斷學習不斷進步有很大的差異。尤其在電視和戶外廣告投放,投放一不小心就容易產生浪費。後來樂蜂引入吳聲幫忙做營銷,可惜已很難追趕了。

3、 自有品牌起了個早趕了個晚集,非但沒有貢獻更多利潤,反而拖了後腿:據王立成公開演講資料,樂蜂的自有品牌做得早,但因為用的是台灣團隊,問題比較大:「因為我的老闆李靜是媒體人,我是一個傳統零售人,我們兩個不太懂得做品牌,一直認為自己不專業。從08年初開始,我們請了做品牌的負責人,都是從台灣請過來的,很能說,理論非常好。第一任、第二任、第三任,一直到去年,三任基本上都回家了。總結下來,我們最寶貴的三年耽誤掉了。(那些職業經理人)最基本的就是拉幫結派,吃回扣,我們合作所有的工廠,只要台灣的工廠,也不要跟大陸做,也不要跟韓國和日本做,我們發現這裡面東西很差,質量很差,把牌子都砸了,我想這樣下去公司就被他們毀了。所以去年五一的時候,他們連窩端,一個人辭職把所有的(其他人)都帶走了,就剩下幾個小姑娘。我就從頭開始,一直學一邊干。」

4、 「達人經濟」難敵「粉絲經濟」:樂蜂一直奉行達人經濟,利用東風風行的電視節目推了一堆美妝達人,看似代言人多,但真正出彩的不多,反而不如聚美,就推陳歐一個人擊穿女性用戶。

此外,李靜的形象比較知性,反而難以激發年輕的80、90後女性用戶的興趣,有距離感。

5、 廣告浪費,庫存積壓:樂蜂和凡客一樣,根據廣告投放量來備貨,但樂蜂廣告效果又被聚美壓制或者效果不好的時候會存在大量庫存需要消耗。所以,樂蜂把很多錢變成了庫存,很多錢變成了廣告燒掉。

6、 錯過反超機會:樂蜂一度融了4000多萬美元,並用廣告和價格戰的策略,意圖反超聚美,但因為廣告不給力,沒有實現,錯失了唯一一次反超的機會,不得不在2014年年初接受唯品會的戰略控股。
上市 的聚 聚美 美和 失落 的樂 樂蜂 蜂、 天天
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監管部門提四要求告誡銀行:地價房價回落壓頂 天天有進步

http://xueqiu.com/8678879518/29436428
監管部門告誡銀行 地價房價回落壓頂平台貸

 上海證券報 ⊙記者 王林 ○編輯 孫忠

  地價房價漲幅回落可能引發地方平台貸款償債風險。

  上證報記者獲悉,近期監管部門告誡銀行機構,地方政府融資平台債務風險總體可控,但同時也存在一定的風險隱患,其中之一為部分地方因地價、房價漲幅回落,償債壓力較大。

  監管部門稱,地方政府融資平台負債規模持續增加,風險結構趨於複雜是當前銀行業面臨的主要風險和挑戰之一。

  風險隱患主要表現在三個方面:

  隱患之一,地方政府負有償還責任的債務增長較快。據稱,自2011年以來,省市縣三級政府負有償還責任的債務餘額年均增長20%,其中縣級年均增長26.6%。

  隱患之二,部分地方違規融資、違規使用政府性債務資金的問題仍比較突出。

  隱患之三,部分地方償債壓力較大。因為平台償債來源依賴於土地等非經營性現金流,部分地方因地價、房價漲幅回落,財政收入增速明顯下滑,一些中西部地區平台、低層級平台面臨較大償債壓力。

  據介紹,在部分地區,借新還舊現象已較為普遍。但值得重視的是,目前仍有一些銀行業金融機構對平台債務風險認識不清,低估地方政府的負債規模,高估地方政府的償債能力,盲目提供融資。

  「堅持短期應對措施和長效機制相結合,緩釋地方政府融資平台債務風險」,是監管層對銀行業下一階段的要求。

  要求一:控制信貸總量。監管層要求各行要嚴把新增貸款准入標準,不得新增平台貸款規模。完善地方政府融資平台銀行業融資全口徑統計,實現對融資平台信貸融資和非信貸融資的並表監控。

  要求二:化解到期風險。對於今年到期的平台貸款,要求各銀行業金融機構要與融資平台、當地政府共同制定詳細的還款方案,逐步明確還款日期,還款金額及還款來源,並抓好跟蹤落實。

  監管層同時要求各行要密切跟蹤地方政府融資平台運營狀況和到期債務的償還進度,對不能按方案落實資金來源、可能造成還款違約的,要立即採取措施及時處置,並向監管部門報告。

  要求三:優化貸款結構。對一些平台貸款佔比較高、財政償債能力和還款意願較弱的高風險地區,以及盈利較弱、風險較高的平台項目,監管層要求各銀行要與平台加強協商,增加有效資產抵押,並視情況加大貸款清收力度,逐步實現信貸退出。

  要求四:建立預警體系。監管層要求抓緊研究地方政府負債率、債務率、償債率等指標的計算方法,建立地方政府融資平台債務風險評級預警體系,將地方政府融資平台作為特定客戶進行專門的信用評級和風險分類,科學設定平台債務風險的「警戒線」。
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咱們天天被攤薄,還在傻樂。 張化橋

http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c400102uxjx.html

如果一家上市公司不斷發行新股,股民們一定不高興,因為被攤薄是很痛苦的,除非融來的新錢能夠創造更高的回報。這個道理大家都理解。


一個國家就相當於一個上市公司。如果國家不斷增發貨幣,那必然攤薄已經持有貨幣的人們(兩把斧子對等三張羊皮),除非新的貨幣發行能夠為國家創造更高的回報率。而且,你本人的份額也隨著貨幣供應量的增長而增長。


如果貨幣供應量的年複合增長率為13%,而你自己的回報率因此超過13%,那麼你是受益者。否則,你就是一個受害人,一個 loser。這個道理大家為什麼不願意理解呢?


當我看到股民們為降准、減息和增加貨幣供應量而歡呼的時候,我感到十分困惑。

咱們 天天 攤薄 還在 傻樂 張化 化橋
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=106875

口袋購物王珂:曾被紅杉放鴿子,天天想怎麽還3.5億美元債

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1030/147345.html

i黑馬註:融到資對於幾乎每個企業來說都是一件特大喜事。是融資過程的個中酸楚或者細節每一家都有不同。下面看一下口袋購物的創始人王珂談他們融資的過程。,

今天下午,《中國企業家》記者采訪了口袋購物CEO王珂。口袋購物日前完成了C輪融資,總融資額達3.5億美元。王珂回顧了口袋購物的三輪融資經歷,感慨 “找一個有quality的投資人太重要了,他們真正經歷了很多公司的成功與失敗,也很明白在創業過程中會有哪些坎,如何去真正幫助一個公司成長。”以下 是部分訪談內容,更多精彩內容請見《中國企業家》雜誌。


\我們的融資整體還算比較順利。A輪的時候找的是成為投資,因為成為是Ever Green Fund(長青基金),A輪那時候我們想做一些移動互聯網上很偉大的事情,但是我們也搞不清楚這個“偉大”到底是多大,也不知道我們要幹多長。成為是中國唯一一家長青基金,它就像巴菲特公司的那種治理結構,它的錢都是在自己的賬上,有不斷滾動的投資,可以投一些比較長期的項目。

我是清明節放假的前一天找的他們,聊完之後當場就決定幹。然後清明節期間紅杉加班加點的給我們發郵件,(所以)後來讓紅杉成為主投資方,但是他們拖了十幾個月之後了無音訊,基本是被放鴿子了。但是畢竟先到先得,後來我們給他們發律師函,說如果再沒聲音就當你們不投了。紅杉以前這樣拖死過很多項目,比如ispeak就被拖死了,本來YY語音是ispeak做出來的,就是紅杉拖了7個月,最後說我沒想清楚就不投了,其它本來要投的公司覺得既然紅杉沒想清楚那估計是有問題,後來就都不投了。對於我們來說,紅杉當時出了問題,我就去找經緯的張穎,後來經緯投了我們。

吃了這個教訓,我覺得創業者還是需要選擇比較有quality的基金,B輪的時候是華平主動找到我的,當時我們其實沒有打算融錢,A輪給紅杉搞得非常狼狽,A輪真正完結是2012年的4月初,到了2012年的4月底我們B輪就搞定了,差不多一個月的時間。C輪的Leading Investor是HCapital,是陳小紅創辦的,他是老虎基金中國區的老大,以前投了京東、新東方、學而思、YY等,他的動作很快。所以我們的從中學到的是,找一個有quality的投資人太重要了,他們真正經歷了很多公司的成功與失敗,也很明白在創業過程中會有哪些坎,如何去真正幫助一個公司成長。

後來包括Tiger、DST、VY Capital都進來了,VYCapital的創始人是Alexander Tamas,以前是DST的合夥人,曾經投過Google、Facebook、Twitter、Groupon等一大批公司。他在投資圈很有名,但在投資圈以外不是很有名,上次我們PR的時候他給我發了一條微信說我是第一次在新聞上看到自己的名字。他家在迪拜,當時從迪拜飛過來跟我聊,說他在以前投 Groupon的時候,親自打電話給商家,問你為什麽跟Groupon合作。商家說因為Groupon的銷售很好,然後Tamas說這是什麽道理啊,問商家那你們以前在互聯網是怎麽做推廣的呢。商家反問說互聯網是什麽,是電腦里面那個東西嗎。所以說很多商家並不理解互聯網是什麽,他們缺乏互聯網工具幫他們做生意。我覺得Tamas很理解“如何幫商家在互聯網上做生意”這件事情,所以我非常樂意與他合作。我們C輪最早定的就是陳小紅和 AlexanderTamas。陳小紅跟我們聊完之後當天晚上就發了郵件給我們,VY也是很快。之後Tiger、DST、騰訊就都跟進來。

但是我們融了這麽些錢不代表什麽,只代表投資者對你的期望很高,然後投資者期望能掙到更多的錢,給我3.5億美金不是讓我隨便亂花的,他們是要能掙回去35 億美金的。所以我經常開玩笑說融完之後我就欠了3.5億美金的債,下面得天天想著什麽時候能還回去。而且融完資我經常收到各種廣告商的郵件,說你融了這麽多錢是不是得在我們這里投點廣告啊。還有有時候我們去收錢的時候,別人都說你這麽有錢了還要收錢。

總體來說,我個人覺得我們遇到了一個很好的時代,這個時代給了我們三個東西。第一個是移動設備的普及,能夠讓人們24小時在線,商家可以跟客戶隨時溝通。第二個是社交網絡給了大家一個可以建立個人聲譽的地方,以前在互聯網上我們都是匿名用戶,但在社交網絡上我們都是“有身份”的人。比如你以前必須坐在協和醫院主任那把椅子上,別人才會排隊來,而走在大街上沒有人會認識你。但是在微博上加個V說你是協和醫院的主任,馬上一堆粉絲就過來了,互聯網上你是有聲譽的。第三個是雲計算的進步,以前這個概念很空,現在來看其實是把很多互聯網的基礎設施軟件變成了一種服務,就像自來水一樣擰開就能用的。比如說以前很多商家需要一個會計團隊來專門做賬,或者專門開發一個軟件,現在你在微店上就可以收錢,會有清晰的對賬,我們通過一個很容易理解的流水賬,來讓你搞明白我的賬是怎麽樣的。這對於小微商戶來說就足夠了。很多這樣的東西現在都變成了一項服務,像自來水一樣打開就能用了,這使得以前很多人工成本都沒有了。所以說這三件事情促使小微經濟產生了一種變革,他們可以在互聯網上建立自己的生意圈,這是時代性的機遇。

采訪:本刊記者冀勇慶 劉一鳴 整理:劉一鳴


口袋購物王珂:曾被紅杉放鴿子,天天想怎麽還3.5億美元債

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1030/147345.html

i黑馬註:融到資對於幾乎每個企業來說都是一件特大喜事。是融資過程的個中酸楚或者細節每一家都有不同。下面看一下口袋購物的創始人王珂談他們融資的過程。,

今天下午,《中國企業家》記者采訪了口袋購物CEO王珂。口袋購物日前完成了C輪融資,總融資額達3.5億美元。王珂回顧了口袋購物的三輪融資經歷,感慨 “找一個有quality的投資人太重要了,他們真正經歷了很多公司的成功與失敗,也很明白在創業過程中會有哪些坎,如何去真正幫助一個公司成長。”以下 是部分訪談內容,更多精彩內容請見《中國企業家》雜誌。


\我們的融資整體還算比較順利。A輪的時候找的是成為投資,因為成為是Ever Green Fund(長青基金),A輪那時候我們想做一些移動互聯網上很偉大的事情,但是我們也搞不清楚這個“偉大”到底是多大,也不知道我們要幹多長。成為是中國唯一一家長青基金,它就像巴菲特公司的那種治理結構,它的錢都是在自己的賬上,有不斷滾動的投資,可以投一些比較長期的項目。

我是清明節放假的前一天找的他們,聊完之後當場就決定幹。然後清明節期間紅杉加班加點的給我們發郵件,(所以)後來讓紅杉成為主投資方,但是他們拖了十幾個月之後了無音訊,基本是被放鴿子了。但是畢竟先到先得,後來我們給他們發律師函,說如果再沒聲音就當你們不投了。紅杉以前這樣拖死過很多項目,比如ispeak就被拖死了,本來YY語音是ispeak做出來的,就是紅杉拖了7個月,最後說我沒想清楚就不投了,其它本來要投的公司覺得既然紅杉沒想清楚那估計是有問題,後來就都不投了。對於我們來說,紅杉當時出了問題,我就去找經緯的張穎,後來經緯投了我們。

吃了這個教訓,我覺得創業者還是需要選擇比較有quality的基金,B輪的時候是華平主動找到我的,當時我們其實沒有打算融錢,A輪給紅杉搞得非常狼狽,A輪真正完結是2012年的4月初,到了2012年的4月底我們B輪就搞定了,差不多一個月的時間。C輪的Leading Investor是HCapital,是陳小紅創辦的,他是老虎基金中國區的老大,以前投了京東、新東方、學而思、YY等,他的動作很快。所以我們的從中學到的是,找一個有quality的投資人太重要了,他們真正經歷了很多公司的成功與失敗,也很明白在創業過程中會有哪些坎,如何去真正幫助一個公司成長。

後來包括Tiger、DST、VY Capital都進來了,VYCapital的創始人是Alexander Tamas,以前是DST的合夥人,曾經投過Google、Facebook、Twitter、Groupon等一大批公司。他在投資圈很有名,但在投資圈以外不是很有名,上次我們PR的時候他給我發了一條微信說我是第一次在新聞上看到自己的名字。他家在迪拜,當時從迪拜飛過來跟我聊,說他在以前投 Groupon的時候,親自打電話給商家,問你為什麽跟Groupon合作。商家說因為Groupon的銷售很好,然後Tamas說這是什麽道理啊,問商家那你們以前在互聯網是怎麽做推廣的呢。商家反問說互聯網是什麽,是電腦里面那個東西嗎。所以說很多商家並不理解互聯網是什麽,他們缺乏互聯網工具幫他們做生意。我覺得Tamas很理解“如何幫商家在互聯網上做生意”這件事情,所以我非常樂意與他合作。我們C輪最早定的就是陳小紅和 AlexanderTamas。陳小紅跟我們聊完之後當天晚上就發了郵件給我們,VY也是很快。之後Tiger、DST、騰訊就都跟進來。

但是我們融了這麽些錢不代表什麽,只代表投資者對你的期望很高,然後投資者期望能掙到更多的錢,給我3.5億美金不是讓我隨便亂花的,他們是要能掙回去35 億美金的。所以我經常開玩笑說融完之後我就欠了3.5億美金的債,下面得天天想著什麽時候能還回去。而且融完資我經常收到各種廣告商的郵件,說你融了這麽多錢是不是得在我們這里投點廣告啊。還有有時候我們去收錢的時候,別人都說你這麽有錢了還要收錢。

總體來說,我個人覺得我們遇到了一個很好的時代,這個時代給了我們三個東西。第一個是移動設備的普及,能夠讓人們24小時在線,商家可以跟客戶隨時溝通。第二個是社交網絡給了大家一個可以建立個人聲譽的地方,以前在互聯網上我們都是匿名用戶,但在社交網絡上我們都是“有身份”的人。比如你以前必須坐在協和醫院主任那把椅子上,別人才會排隊來,而走在大街上沒有人會認識你。但是在微博上加個V說你是協和醫院的主任,馬上一堆粉絲就過來了,互聯網上你是有聲譽的。第三個是雲計算的進步,以前這個概念很空,現在來看其實是把很多互聯網的基礎設施軟件變成了一種服務,就像自來水一樣擰開就能用的。比如說以前很多商家需要一個會計團隊來專門做賬,或者專門開發一個軟件,現在你在微店上就可以收錢,會有清晰的對賬,我們通過一個很容易理解的流水賬,來讓你搞明白我的賬是怎麽樣的。這對於小微商戶來說就足夠了。很多這樣的東西現在都變成了一項服務,像自來水一樣打開就能用了,這使得以前很多人工成本都沒有了。所以說這三件事情促使小微經濟產生了一種變革,他們可以在互聯網上建立自己的生意圈,這是時代性的機遇。

采訪:本刊記者冀勇慶 劉一鳴 整理:劉一鳴


天天有笑話 葛 雋

來源: http://hkcitizensmedia.com/2014/12/22/%E5%A4%A9%E5%A4%A9%E6%9C%89%E7%AC%91%E8%A9%B1/

近日中國國家主席習近平訪問澳門,當局如臨大敵,嚴防來自香港的民運分子入境「尋釁滋事」。這些日子邊境部門的公務員拿著長長一疊「黑名單」,把上百名「可疑人物」一一拒之門外。

據蘋果日報報導,有一位才一歲的幼童和父母一家3口計劃入境澳門觀光,父母兩人均獲準入境了,但治安警察檢查到幼童的證件時,當場將證件扣押,並將幼童一家人帶往調查室扣查數小時,最後拒絕幼童入境,理由是他的名字和黑名單上的某個名字相似。

這位小朋友叫何俊仁,與香港民主黨前主席同名同姓。然而後者已是年逾六十的花甲老翁,把一個才一歲連話都不會說的小弟弟視為一名著名的民主鬥士而拒絕讓其入境,實在匪夷所思,無論如何也說不過去呀!無奈邊境官員不讓就是不讓,即使釀成國際大笑話也在所不惜。由此可見,中共治下的奴才是何等的「識大體,顧大局,守原則」啊!

筆者倒是很體諒澳門這班公務員的心境──不讓一歲小童入境,最多被全世界人恥笑一陣,等習總一走,人們很快便把這事淡忘;相反,如果這位叫「何俊仁」的小朋友真的就是那位民主黨前主席的真身,萬一他的紙尿片中含有炸藥,又或者他身懷特異功能到時對習總的生命安全構成威脅的話,到那時邊境處的官員可是殺無赦的死罪呀!

寫到這兒,讀者一定以為筆者也「黐線」了──澳門人怎可能會那麼蠢的呀?沒錯,請問各位有無看過荷里活影星畢彼特主演的電影「奇幻逆緣」?影片中,畢彼特飾演一位一出世就是八十歲長者的奇人,隨著時光的流逝,身邊人不斷老去,而畢彼特卻逐漸變回年輕,直至成為嬰兒……

所以嘛,全世界最具想像力的非中國人莫屬。當然,最可惡的還是那部電影,包括那些「亡我之心不死」的外國勢力,令世人天天有笑話聽,日日有笑片看。中共治下的官員中,可謂充滿了比畢彼特還要神奇得多的「奇人」。

 

葛雋

 


【觀點】天天果園創業啟示錄:愚人之心不可有,愚公之心不可無

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0401/149462.html

黑馬說:今天你愚了嗎?不管是愚人還是被愚,都不能愚己。

 

想要做好生鮮電商,可愚不可愚呢?它本質上是電商,拼的是流量,燒錢成為必不可少的一部分。但是於此不同的是,“生鮮”二字,就又增加了供應鏈整合以及冷鏈倉儲物流的難度。這也是這麽多年來,電商行業被遺留下來的一片藍海。

 

當然,問題也代表著機遇,2009年天天果園迎難而上,愚公般得搬走各種“大山”,目前已蟬聯水果銷售冠軍。看一下這位“愚公”是怎麽做到的呢?

文 | 本刊記者 劉惜墨

 

生鮮電商不好做已經成為行業內的共識。然而正是由於這塊骨頭不好啃,在中國電商行業如火如荼之後,生鮮電商行業依然是一片藍海,成為不論是創業者還是行業巨頭緊盯的肥肉。

 

但是隨著一大批創業者和巨頭的湧入,生鮮電商的戰役將會在今年正式拉開帷幕。其實近兩年,天貓超市、蘇寧、順豐等紛紛推出了生鮮頻道,但是由於涉及到產業鏈整合、冷鏈物流及“最後一公里”等問題,目前國內生鮮依舊處於混戰和亂戰的局面。最近一周內,蘇寧也加大“蘇鮮生”的投入力度,開售自營生鮮產品。至此,一場轟轟烈烈的生鮮大戰已見端倪。

 

讓人意外的是,在水果電商的榜首已經被一家名不見經傳的電商企業占據多年。據淘寶生鮮數據,天天果園近年來一直蟬聯銷售冠軍。在剛剛過去的2014年,天天果園銷售額突破5億元,創下行業新紀錄。僅2015年1月份,天天果園的銷售額就直接破億,這種數十倍的增長速度令人側目。

 

天天果園的成績和名氣形成了巨大的反差:一邊是國內水果電商的冠軍,一邊卻不為大眾所熟知。從某種程度上來說,這家公司就像一個低調的“愚公”,一直在勤懇地埋頭挖掘生鮮供應鏈這座“大山”,但這個愚公有些特別,他所有的努力都是為了“不愚人”,要給用戶最好的水果和服務。

 

 

從零到一,源於一份簡單的初心
 

 


天天果園創始人&CEO王偉

 

對於很多人而言,天天果園神秘而陌生。事實上,這家來自上海、專註做水果電商的公司已經成立了6年。6年前的4月1日,IT男王偉和他的大學同學趙國璋建立了天天果園,正是在這位自認為並不聰明的CEO帶領下,天天果園一步一步成為國內銷量最大的水果電商,並且還在爆發的路上加速狂飆。

 

王偉生在水果世家,1977年生的他如今已兩鬢斑白。除了家庭遺傳因素,更多的是水果行業所帶來的風霜洗禮。用王偉的話來說:“這個事情真不能再來一遍,會要人命的。”

 

王偉大學和第一份工作都與電商無關,通信專業出身的他,由於家庭影響,一直對水果有著特殊的感情。因為對水果超乎尋常的熱愛,平時不太愛說話的他才會一提水果便眼睛發亮,然後和你侃侃而談,也正因如此,他才能六年如一日的鉆研水果。

 

2009年王偉和趙國璋創立天天果園,當時國內也有幾家水果電商在試水。但是總體情況不是很好,因為當時在大家看來,在網上買水果不是很靠譜。幾家電商規模也非常小,據王偉推測,2009年水果電商的總體銷售額都不會超過5000萬,還不如擺一個水果攤掙錢。正因為這樣,當時沒有人認為這是機遇,光是想象一下都覺得難度非常高。

 

但在這種情況下,王偉看到的卻是機會。“從小就看到我父親做水果生意,從水果攤到街邊水果店到超市大賣場,我看到了這個形態的演變。現在這個時間點上,我覺得水果是可以和互聯網相結合,並且會出現很多新模式和新機會的。”

 

基於之前對水果行業的理解,王偉認為首先要解決兩大問題:1、有非常好的倉儲系統,可以保證水果有穩定的供應鏈。2、物流,要建立自己的物流團隊,保證物流配送快捷、穩定、體驗好。

 

第一步,王偉花了6萬元買了一輛北鬥星,手動擋。第二步,花了2500元搭建了天天果園的網站,然後就等著客戶下單。

 

“一切都想好了,突然發現最重要的客戶從哪里來,沒有想清楚。當時就守株待兔,坐在辦公室里等客戶下單,但是幾天下來,一單都沒有。這時才發現B端和C端用戶是有很大區別的,於是開始了線下推廣,從線下往線上倒流,其實那時候也算是O2O啦。”王偉笑言。

 

從一到十,這家公司踩對了兩個點
 

 

曾經有資深業內人士評價,生鮮電商避免不了同時和兩個強大的對手開戰,第一個是用戶流量,第二個是供應鏈,前一個是消費者關系,後一個是生產者關系,缺一不可,“幾乎所有的生鮮電商,無一不在這樣的腹背受敵中敗下陣來。因為這兩個敵人都太強大”。

 

天天果園是個例外。

 

從零到一的第一步,天天果園完成了自己的原始積累。而在從一到十的過程中,這家公司從創立之初的“才露尖尖角”到年收入過5億元,呈現出一派生猛的發展勢頭。

 

在行業一片“不賺錢”的聲音中,在大家普遍對生鮮電商行業從狂熱到冷靜的時候,天天果園如何做到這些?如果從歷史的視角來看這家公司6年的發展,可以看到它準確地踩在2個節點上,而這2次正確的判斷也讓這家公司一躍成為行業老大。

 

第一個點在於入駐第三方平臺,在補齊平臺品類的同時也分享了後者的流量紅利。對於垂直電商而言,用戶流量不如第三方平臺是一個不爭的事實,但一些特殊品類比如水果生鮮,由於其供應鏈的縱深複雜程度不是一朝一夕可以搭建起來的,平臺在這些品類上會選擇借助更加專業的垂直電商先把這部分消費者的流量吸引過來。

 

但對於天天果園而言,流量並不是其和平臺聯手的唯一理由,借助於平臺的流量優勢,讓用戶見識更多新奇、優質的水果,並且享受到水果宅配到家的方便快捷,才是這家公司選擇第三方平臺更深層次的原因。而這一點也通過口碑傳播,讓天天果園迅速積累起了大批忠實的用戶。

 

第二個點則是品類的選擇。和其他生鮮電商不同的是,這家公司選擇了高端進口水果這個窄但卻很深的品類。

 

為什麽要做進口水果?王偉說,對中國中產階級消費趨勢的觀察促使他做出了這樣的決定:“消費在不斷升級,追求生活品質、願意吃好水果的消費者也越來越多,我們認為應該滿足用戶更高的需求。”

 

一方面是不斷升級叠代的消費需求,另一方面則是進口水果在標準化方面要領先國內水果行業一大截。王偉非常註重水果品質和穩定性,他相信這能為用戶帶來更好的體驗,所以這也成為天天果園選擇進口水果的另一項重要原因。

 

在這兩個關鍵節點,天天果園似乎都得到了命運之神的眷顧。但實際上,成功的背後並非偶然。從商品品類選擇到與平臺合作,在王偉帶領下的天天果園都展現出判斷準確、敢於突破、求新求變的特質。也正是因為在服務和產品上不偷懶,才能不斷獲得資本和市場的青睞。

 



天天果園創始人&CEO王偉、天天果園聯合創始人趙國璋(右)

 

從十到百,“愚己不愚人”的從商之道
 

 

對於生鮮電商來講,拼的無非是供應鏈整合、冷鏈倉儲物流、前後臺IT系統三大方面。目前國內很多“鮮生”們大多依托自己在某一方面的優勢,開始占領這片藍海,但往往由於綜合能力不足,限制了做大做強的步伐。但這家既不財大氣粗,也不喜張揚的公司卻要把控所有環節。

 

天天果園目前的情況如下:

 

2009年開始,天天果園和各國的水果協會保持密切關系,幫助他們推廣當地的水果,專業的水準和嚴謹的態度獲得了各地水果協會的認同。接下來,各國水果的供應鏈系統基本上初步完成。目前,天天果園的水果采購團隊還是要飛去各地尋找最新的水果。

 

冷鏈倉儲物流方面,目前天天果園在全國有上海、北京、杭州、深圳、成都等5大倉庫,2015年會將自建物流拓展到全國13個城市。很多人對冷庫的理解僅為“大冰箱”,實際上合格的冷庫不僅溫度要達標,還涉及到地表、濕度、保溫材料和通風口的控制管理,甚至水果進庫後的擺放朝向和貨架高度等因素都會影響到保鮮效果。王偉每天上班的第一件事情就是到位於上海的倉庫內查看各間的溫度。“不同的水果,必須保存在特定的溫度下,我們就曾經因為調高了1度而導致一批產品全部報廢。同時,不同水果要根據存儲物流能力來判斷幾成熟時適合采摘。比如如果到達用戶手中的時間是10天,采摘是8分熟,那麽到達用戶手中需要20天的水果就要在6成熟的時候采摘。”

 

“六年磨一劍”,並不是每家互聯網公司都願意做的。王偉的做法看似不討巧,但其實非常聰明。從成立到現在,天天果園沒有選擇跑馬圈地,而是在源頭、冷鏈、物流投入巨資和大量精力。盡管一開始成效並不明顯,但隨著時間的推移,天天果園的優勢卻像滾雪球一樣越來越大。得益於從前端到後端的嚴格把控,目前天天果園在運輸過程中的損耗率為5%,遠遠低於市場平均水平的30%。不僅如此,天天果園還能夠完全把控用戶最為重視的水果品質。得益於天天果園出色而品質穩定的水果,現在天天果園的複夠率也遠高於行業水平。

 

最後是前後臺IT系統完善程度。在參觀過程中,記者看到天天果園的倉庫管理都是靠IT系統進行支撐的。“五年來,我們一直在優化前後端系統,目前從前端訂單系統,到生產的ERP系統,到物流系統,到馬上更新的HR系統,財務系統這一整套流程,都是我們自主研發,有知識產權的。”

 

“六年來,我們一直在優化產業鏈,完善冷鏈物流系統,一步步試錯生鮮電商,現如今,終於算是初步完成了基礎建設。”對於6年的苦幹,王偉謙虛而淡然,他表示天天果園未來的重點就是在全國範圍內建立倉儲和物流,讓更多的人可以享受到最優質的水果,“我們每增加一筆融資都會用在買幾輛物流車,建些冷庫等方面。”

 

在王偉看來,天天果園一直堅持了“愚己不愚人”的態度。“愚己”意味著在服務和品質上向最好的標準看齊,死磕自己、不做絲毫偷懶,“不愚人”則是對消費者需求最大的尊重和保護。和一些賺快錢的公司邏輯不同,天天果園還是想做一家基業長青的公司,保持品質、服務不愚人、向百年老店看齊。王偉在采訪最後一語道破玄機,天天果園正是要把品質做到極致,才會有親自前往世界各地挑選水果、自建專業的冷鏈物流這些“笨辦法”。而這可能才是天天果園成功的真正原因。

 

隨著天天果園的發聲和正式亮相,以及今年大規模走向全國市場的新動向,相信2015年的生鮮電商行業不會寂寞,或許會迎來各路豪傑的第一輪燒錢打市場的PK大戰。我們拭目以待。

 


 

 

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版權聲明:本文作者劉惜墨,由i黑馬編輯;文章為原創,本刊版權所有;如轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

 

 
 
 
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誰是最可愛的人?天天用車CEO翟光龍寫在C輪融資完成之際

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0413/149591.html

 

黑馬說:在剛剛過去的4月10日,天天用車完成了由百度領投,紅杉資本跟投的C輪融資,成為順風車/拼車領域有史以來獲得單筆投資金額最大、估值最高的公司。至此,實際運營剛8個月的天天用車估值已接近兩億美金。

 

文/天天用車CEO 翟光龍

各位親愛的用戶和所有關註天天用車的朋友們:

 

大家好。我是天天用車的CEO翟光龍。

 

這是一個對天天用車來說有點特別的時刻,在和所有媒體朋友分享之前,我想最先和我們的車主朋友們匯報這個好消息:

 

在剛剛過去的4月10日,天天用車完成了由百度領投,紅杉資本跟投的C輪融資,成為順風車/拼車領域有史以來獲得單筆投資金額最大、估值最高的公司。至此,實際運營剛8個月的天天用車估值已接近兩億美金。

 

自創業以來的8個月里,我們一直刻意保持低調,不跟風,不搶風頭。這既是我們的產品態度,也是我們的做事態度。有時候,我的投資人都會跟我著急:天天用車在市場上的聲音怎麽那麽小,再這樣下去好不容易積累的領先優勢會很快被後來者超越。

 

由於投資人和我都是很多年的老交情了,大家像朋友一樣相處,也像朋友一樣替我著急。我有點郁悶:這本來就是我的性格啊,怎麽改?!

 

不過還好,我的這種性格似乎並沒有太影響公司的發展:2014年9月5日天天用車完成A輪,12月12日完成B輪,2015年4月10日完成C輪,我們在半年左右的時間里面完成了3輪融資,速度快到令所有人吃驚。

 

而且,今年春節一過,我們就驚訝的發現,天天用車開創的順風車領域已然成為O2O方向上最熱的細分領域之一;這個當時不被人看好的想法如今已成為一個接近10億美金的大市場。

 

很多人問我,天天用車為什麽要加那麽多社交元素在產品里?有什麽用?

 

其實,創業之初,我們就有一個非常樸素的願望:做一款有溫度、有愛的產品。這是我們的初心,也是我們的堅持。因為我們認為,未來的移動互聯網解決的遠不止是效率問題,更重要的,它能重構人與人之間的關系,讓大家彼此信任,從而降低相處的門檻。

 

在過去的8個月里,堅持這樣的初心確實讓我們收獲良多。讓我和團隊最為感嘆的不是我們的成長速度和日益增多的跟隨者名單,而時那些讓我們真正覺得可愛和溫暖的人——車主用戶們。我們用心跟他們相處,也被他們的用心時時打動。跟大家講些有關他們的小故事。

 

因為外形酷似《武林外傳》中的“李大嘴”,“老孟”在我們的車主中非常有名,他是我們一個車主微信群的群主。老孟帶的群非常團結,有人生病了,老孟會帶著其他車主去醫院探視;不忙的時候,老孟還會組織車主們去香山撿垃圾,去養老院看望老人。大家愛他,就像愛家中的兄長一樣。

 

 

車主“兔斯基”先生被稱為“天天暖男,孕婦之友”,之所以有這個稱號,是因為”兔斯基“先生只要看到孕婦的乘車訂單沒人接,他都會毫不猶豫的接下來,甚至有一次接到了一位還有3天就要臨產的孕婦。女性乘客尤其信賴他。

 

 

“華仔”是我們最早一批的車主。他像我們自己一樣,深愛天天。不僅是早期最能理解我們產品和理念的車主,而且不求回報地邀請了身邊非常多的車主朋友加入了天天,減輕了我們當時的燃眉之急。

 

 

車主“星星”和她先生也都是我們的早期車主。當天天用車的車主們知道小兩口將於今年3月8日大婚時,100多輛私家車自發、義務、無償地為這對新人當婚車。

 

 

結婚當日,很多車主早上5點多就起床,按車輛的顏色組織車隊,在環路上浩蕩行駛了1個小時,從北京東南西北四個方向,向婚禮現場進發。那一天,我們都覺得自己做了一個特別了不起的產品,特別的拉風!

 

 

去年8月剛開始創業時,我們還在知春路附近一個100多平米的民宅里辦公。第一次召開車主大會時,我們覺得自己的辦公地點太簡陋,怕嚇壞車主,就在創新工場選了個高大上的會議室。

 

 

後來,跟我們熟悉親近後,很多車主朋友甚至經常在下班之後跑到我們的簡陋辦公室開會,幾乎每次都持續到晚上9-10點,給我們出主意想辦法。

 

這樣的車主用戶在天天用車里還有很多很多,那些故事至今都令我們記憶猶新,每每想起,都心生暖意。現在,在大家的支持和愛護下,天天用車已經走出了北京,到達天津,上海,成都,廣州,杭州…甚至未來會到達所有的一線、二線城市。

 

而我也已經沒法像認識北京的早期車主那樣,去認識那麽多城市的新車主了。不過還好,我們當地的同事依然每天在被這些可愛車主的故事溫暖著、感動著。

 

五年前的2010年,我曾加入過才10幾個成員的美團團隊,當時斷然沒想到那家小小的創業公司現在已長成為近100億美金估值的互聯網O2O巨頭。

 

現在,我還不知道天天用車的未來會怎樣,但這一次出發讓我很清楚的體會到了創業的快感:當你從一個人人都聽不懂、都不看好的想法開始,做出產品,讓一部分人慢慢接受,再到讓更大的用戶群體使用,再然後你發現周邊的人都在用,最後有人拍著你的肩膀說:兄弟,原來真是你當時說的那樣!哈,這就是創業的快感,更是創新的樂趣。

 

我們清晰地知道,未來的路上競爭者會更加擁擠,然而天天用車終將堅持初心,做一款有溫度、有愛的產品。

 

在這樣的路途上,希望我們的車主和乘客們,這些我們心中最可愛的人,能夠和天天用車一起,去創造一個更美好、美好到能讓所有人都生活的更無憂無慮的世界。

 

 

 

翟光龍

天天用車創始人/CEO

2015年4月13日

 

版權聲明:本文作者翟光龍,天天用車創始人/CEO文章僅代表作者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場,本刊版權所有,如轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

 

 
 
 
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