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他用十五個月戰勝中風 重回大位

2011-6-13 TCW




十五個月前,英特爾(Intel)執行副總裁馬宏昇(Sean Maloney)剛中風時,醫生告訴他,這輩子他都不可能再划船,這是馬宏昇最愛的運動,他心裡想反駁,嘴卻不聽使喚。

十五個月後,五月三十一日下午二點,他站上台北國際會議中心的大舞台,主持英特爾在台北國際電腦展的演講,這是他復出之後,第一場公開演講。

聚光燈下,馬宏昇顯得身形消瘦;演講,也只能一個字、一個字的慢慢說,偶然輕微口吃,聽得出這是嚴格復健後的辛苦成果,「去年十二月,他連話都還不太能 說,」一位馬宏昇的朋友觀察。但這一天,一個小時的演講,他不用看稿,講話清楚連貫,擊敗病魔,他終於拿回原本屬於他的舞台。

出身貧寒!兩次被退學,大學沒畢業

馬宏昇是影響台灣資訊產業的關鍵人物,業界人士觀察,一九九五年到一九九八年,他說服英特爾總部,策略性扶植台灣ODM(設計製造代工)產業鏈,讓台灣 PC ODM產業鏈壯大,也讓英特爾亞太區業績倍數成長。今年五月,英特爾宣布,馬宏昇今年中將成為首任英特爾中國區董事長,未來他將是英特爾在大中華區最有權 力的人。他掌管的英特爾中國區,去年營收為七十一億美元(約合新台幣兩千億元)。

是什麼樣的性格,能讓馬宏昇從中風的低潮中爬起來,再創他人生、事業的高潮?又是什麼樣的工作態度,能讓英特爾創辦人葛洛夫(Andy Grove)在千軍萬馬中挑選他出來擔綱重任?

馬宏昇的人生充滿意外,他出身倫敦的貧寒家庭,是六個小孩中最小的一個,他兩次被退學,甚至拿不到大學文憑,英國報紙形容,在發現他對高科技的興趣之前,馬宏昇是個「我行我素的惡棍」。

三十六歲那年,馬宏昇卻被葛洛夫選中,從英國英特爾的小經理,變成他的貼身助理(Technical assistant),當葛洛夫的助理,「要評估技術、要寫公開講稿,要負責關鍵客戶,什麼都得做,」通過之後,再外放獨當一面,「他跟Paul(現任執 行長歐德寧),都是助理出身,葛洛夫最喜歡的兩個親兵愛將,」一位英特爾前員工觀察。葛洛夫向來以「偏執」出名,對事情十分挑剔,卻會看上馬宏昇,原因是 他認為馬宏昇跟他的做事方式,「幾乎一模一樣」。

在英特爾內部,馬宏昇被視為「鐵人」,他用嚴格紀律推動英特爾的業績成長引擎。而他個人的三項特質,更是他仍被賦予重任的原因。

有鐵人意志力!可連續工作十七小時

「他是我看過,少數能用意志力控制時差的人,」英特爾前亞太區行銷及技術總監黃逸松說,從美國飛十幾個小時到台灣,馬宏昇只要進飯店洗個澡,馬上就能跟客戶開會。

「幫他排時程,他要求每一分鐘都要用到,時程排太鬆,他會不高興,」黃逸松說,馬宏昇行李箱裡,一定有一雙慢跑鞋,即使有時差,每天早上五點,他就上路慢 跑,早上六點,他就開始和客戶開會,一直開到晚上十點、十一點。有突發狀況時,他隨時可以拿著行李箱,從加州直奔亞洲。

有鐵人執行力!嚴格追蹤會議決議事項

馬宏昇和華碩董事長施崇棠、廣達董事長林百里都有深厚的交情,就是因為他的執行力。「他會讓你覺得他重視你的意見,」黃逸松說,當他跟客戶開會時,他會仔 細聽出對方的需求,每次開會,二十四小時內就有會議紀錄,紀錄裡一定有執行事項(action point),定期追蹤、考核,下次開會時,客戶的需求每項都有回音。

「他在的時候,一個星期會有兩次action review(進度審查),他走了之後,就變成一個月一次,」一位英特爾前員工回憶。

「很多人怕他,因為他記憶力非常好,」黃逸松說。一位英特爾員工回憶,跟馬宏昇開會,最怕的就是他追問,「他不會大聲,但是他會追問到你答不出來為止,」他用這個方法,反覆測試部屬極限。

有鐵人高標準!永遠要求更高業績目標

他重賞重罰,最後一○%的員工,拿不到任何分紅,但如果部屬一直有超水準表現,就有可能連續破格升遷,晉升高位;像鳳凰科技全球副總裁吳惠瑜,原本只是台 灣英特爾的業務助理,馬宏昇把台灣的經銷商交給她管,成績不錯,馬宏昇再把亞洲十四國的經銷業務交給她管,過這關考驗,吳惠瑜升上英特爾台灣區總經理的大 位。

「他擅長push and pull(推拉行銷)策略,」吳惠瑜觀察,如果美國總部訂出兩億美元的業績目標,馬宏昇心裡想的目標是三億,最後交給團隊的目標,就會是四億美元;別人是 先看市場,訂出兩億美元的目標,馬宏昇卻是思考未來市場能成長的六億、還是七億,再訂出四億美元的目標。「他擅長先創造需求(pull),再用紀律要求大 家達到目標,」吳惠瑜說。

迅馳(Centrino)處理器的成功,也是他職業生涯裡的典型案例,當時英特爾計畫推出附有無線網路功能的筆記型電腦處理器,卻沒有廠商看好,因為,戶外並沒有無線網路服務,誰會買提供無線網路功能的筆記型電腦?

走過中風!重新練划船,竟可再參賽

馬宏昇帶著團隊拚命找合作夥伴,馬宏昇一面說服宏?硉孕x灣筆記型電腦廠推出迅馳的筆記型電腦,一面帶著部屬衝高無線網路熱點的數量,隨時檢討策略,馬宏 昇自己也直接拜訪餐廳、機場貴賓室業者,帶頭衝無線熱點數量,最後,光是台灣,支援迅馳處理器的機型,就從十幾台增為四十台,迅馳後來更成為筆記型電腦的 主流處理器。他開拓DIY市場、發展和台灣ODM廠的合作,都是從別人認為沒機會的不成熟市場,找出大成長的好機會。

馬宏昇的興趣就是划單人小艇,他從十八歲開始划船,「從第一天划船開始,我就知道這是我會做一輩子的事,這是我生命中很重要的正面力量。」馬宏昇說,在美國,每天早上上班前,他就會一個人在舊金山灣划船。

去年二月,他卻突然中風,中風後幾個星期,他看診時,一個醫生對其他人說,「他這輩子都不可能再划船了,」馬宏昇不服氣,嘴巴卻因為中風,無力反駁。

他在助理和朋友的協助下,再回到舊金山灣,重新划船,一開始,他只有左手可用,只能在舊金山灣裡繞圈圈,「認識我的朋友,恐怕不會把耐性跟我聯想在一 起,」馬宏昇說,他一遍一遍的練習,「我要證明這只是那個醫生的意見,不是我的命運,」馬宏昇說,他替自己訂下目標,每週都要比上一週更進步,到十月時, 他竟已可以參加波士頓舉辦的划船大賽。

「划船和中風復健其實有很多相似的地方,」馬宏昇說,兩者都需要「耐心和持續力」,去年十二月,他連說話都有困難,他一個字一個字的反覆練習,六個月後,他已能完成一小時的演講。

中國市場,將是他爭得執行長大位前,最後一戰,一位產業人士觀察,馬宏昇在中風之後,還能重回執行副總大位,一大部分原因是葛洛夫的重用,「換成別人,早 就離開英特爾了,」英特爾把最重要的中國市場交給他,是因為中國市場現在是英特爾最重視的舞台,到目前為止,英特爾已經投入了無數的資金、人力,和最先進 的晶圓廠投資,但是中國市場的發展卻不如預期,「中國政府還在計畫生產自己的處理器,」如果馬宏昇能將這塊市場做起來,就有可能成為下一任執行長。

產業人士觀察,馬宏昇是英特爾派駐中國有史以來最高階的主管,他上任後,英特爾在大中華區的組織很有可能會重組,馬宏昇將是未來決定台灣廠商和英特爾關係 的關鍵人物,他創造出過去十幾年台灣ODM廠和英特爾的緊密合作關係,但前兩年WiMAX專案,也是由他負責卻遭遇挫敗,這次復出中國,馬宏昇的策略還能 不能替台灣科技廠帶來新機會,將會是台灣廠商下一個轉折的關鍵之一。


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黑丸嫩仙草 一天工作十五個小時也很開心 流浪導遊、爆肝工程師靠「黑金」找回熱情

2011-10-31  TWM




他們曾是人人稱羨的科技新貴和遊 山玩水輕鬆賺的導遊,從高中就認識的他們為了找回「工作魂」,毅然投入創業顛簸路,一路上一邊賠一邊學。現在,他們可以自豪地端出「黑丸嫩仙草」,讓人分 享他們走過艱辛後的甜美滋味。

撰文‧鄭淳予 攝影‧林煒凱晚上十一點,台北內湖科技園區裡的一間辦公室,燈火通明,張仁豪勉強撐著眼皮,和遠在巴西的經銷商進行視訊會議。這是五年前,當時仍是D- Link國際業務工程師的張仁豪生活的一幕。每天,他早上九點進辦公室,先打一上午的電話,向各國經銷商確認產品規格,下午就埋首修改廠商所要求的程式。 在○與一之間奮戰到牆面上的鐘又指回九點。

就像是網路上以卡通《無敵鐵金剛》改編的工程師悲歌一樣,「我們是苦役的一方,要被惡勢力來糟蹋,又忌諱又產量,越戰越勉強……」張仁豪每天重複著前一天 做過的事,「感覺像是唱片跳針,」他形容自己有如殭屍,被年薪八十萬元驅使,每天睜開眼睛,只能把感覺神經切掉,麻木地去上班。

首度創業 以一個月賠二十萬作收「比起很多可能過勞死的工程師,我的工作不能算是最操勞,但就是累,身體累、心理更累,總覺得自己做的事情……」一旁的唐英偉馬上接 腔:「你做的事情沒有靈魂!」唐英偉是張仁豪就讀嶺東商專時的同學,兩人一起考插大,唐英偉進了世新觀光系,大學時期就打工當導遊。因為能言善道又熱心, 讓他年紀輕輕月收入就超過十萬元,寒暑假甚至上看三十萬元。

一邊遊山玩水、一邊賺錢的夢幻生活,卻始終讓唐英偉少了踏實感。「這行就是出一張嘴,但是難道我到了六十歲,還要繼續靠出一張嘴過活嗎?」導遊雖然賺得比 人多,但生活卻是「起得比雞早、吃得比豬差」,而且壓力比工程師還大。他看過因為塞車趕不上飛機,得賠上百萬元的前輩;也看過被奧客吃豆腐、辱罵的同業, 很多人因為工作壓力大、錢又賺得不少,而沉溺酒色財氣,最後落得一場空。

「創業」的念頭不斷在他心中滋長,而當年帶團時品嘗到的關西仙草,成了他心中慢慢暈開的墨點。「這麼好吃、健康又便宜的東西,遲早有一天讓我發揚到國 外!」憑著一股傻勁,二○○四年年底,唐英偉在士林夜市,以三萬元租下陽明戲院前的「金攤位」賣起仙草。沒想到,不到一坪的小攤,要處理的事情這麼多。例 如,收攤後攤車要放哪?「我只好再花三千元,到一個很遠的地方租停車位。」每天凌晨兩點收攤後,他推著攤車踽踽獨行。還有一次,賣到一半才發現備料不夠, 只得坐捷運回新店住家補貨。

「看他一個人又要煮、又要賣,忙到不行,我只能對他說聲:辛苦了,我先走了。」身為好友的張仁豪特地到士林夜市探班打氣,但不知道能幫什麼忙;而單打獨鬥 一個月,就已經筋疲力盡的唐英偉,也決定認賠收攤,第一堂創業課只為時一個月,繳了二十萬元的「學費」。

「問題出在備料數量、貨品存放和人員!」唐英偉歸納出擺攤失敗的三大原因,「首先,煮料和販賣的工作要分開。」他認為,一定要找個店面,請工讀生來賣,自 己就可以專注掌控前兩大問題。他不因倒掉滿滿三冰箱的仙草而懷憂喪志,反而愈挫愈勇,直接挑戰開店。

重新出發 料好實在吸引高中同窗加入○六年,他拿出四十萬元,在北市長安東路巷內開了第一家門市,他展現拚事業的企圖心,草創就砸錢做吉祥物娃娃,又請張仁豪幫忙架 設官網,甚至繪出長遠藍圖──要為未來的加盟連鎖事業蓋中央廚房。但他沒料到,原來開店的地點這麼重要。「那時因貪圖租金便宜,選了一個很差的點,在單行 道中的單行道!」苦熬一年半,唐英偉得利用假日帶團賺錢,才能付員工薪水,好在東西好吃,才慢慢打開了知名度。

「店名叫黑丸,台語就和『芋丸』同音,代表仙草和芋圓是主力產品。」唐英偉說,一般芋圓有七○%是地瓜粉,但黑丸芋圓卻只有一五%的地瓜粉,還有以芋頭檳 榔心製成的「芋Q」,「好吃沒有訣竅,就是料好實在。」由於不少人要求加盟,唐英偉心想,乾脆辦個加盟說明會吧!他找張仁豪幫忙撰寫SOP流程、做加盟說 明書、租說明會場地、上網張貼宣傳公告。而張仁豪也發現,越是參與、越想做更多,他可以和唐英偉設計品牌故事、研究物流運送模式、製作金流收支表,一天工 作十五、六個小時卻很開心。

「原來我可以做這麼多事,而且都不是聽從長官的交代!」從發表會到第一家加盟店正式開張,張仁豪覺得自己找到比上班更有趣、更有成就感的事。他毅然辭掉令 人稱羨的工程師工作,正式加入黑丸。「這是一班已經要開走的火車,我沒搭上車會後悔一輩子!」但創業路並不輕鬆,因為展店速度快過預期,光是中央廚房三年 內就搬了三次。還有原物料價格波動,尤其是芋頭遇到天然災害,價格馬上差了三倍,所以得看準時機搶芋頭,一押就是一百萬元的資金。

○九年受到金融海嘯衝擊,黑丸原有的四十多家加盟店,只剩下一半。這讓唐英偉和張仁豪學到寶貴的一課,「Location! Location! Location!(地點),」唐英偉說,「開在鬧區雖然生意很好,但扣掉高額租金成本,往往沒賺多少錢,能撐過海嘯的,反而是辦公商圈店面。」他以位於 信義路後巷內的延吉店為例,雖然過路客不多,但信義路上長達五百公尺的商辦,都是白天上班族叫外送的業績主力,到了晚上或假日,附近的住戶則是最穩定的客 源。

找新模式 網購、市場打出好成績金融海嘯讓黑丸在台灣發展受阻,去年,他們帶著五百萬元前進大陸,與台商合資,將黑丸開到了重慶,一時間成了當地家喻戶曉的台灣特色 甜品店。沒想到合夥人不懂得節約開銷,兩家店每天都在燒錢,三個月後,唐英偉等人斷然退出投資,兩手空空回台,設備、器材等全數留給合夥人繼續經營。

剛回台灣時,張仁豪曾因為不忍面對付不出薪水、充滿歉疚的唐英偉,動念回職場工作。他到康師傅求職,過了幾關面試,一位高層主管問他:「你還是會回去創業 吧?」這句話有如當頭棒喝,張仁豪茅塞頓開,笑著回答面試官:「也是,不然我們談到這裡就好。」確定自己的「工作魂」是為創業而燃燒,張仁豪決定沒薪水也 要做下去,他和唐英偉希望為黑丸另闢出路,找出新的獲利模式。「我們的仙草連糖水都不用加,挖起來就能吃了,送到客人家裡應該也可以,何不到網路市場試試 看?」張仁豪提議將仙草打造成團購商品,販賣兩公升的大容量桶裝仙草。

除了網路以外,他們還開發了傳統市場這個「新」通路。傳統市場裡一塊仙草大概只賣三十元,但大多是露天擺放,攜帶不便,而黑丸桶裝仙草雖然要價一一○元, 卻因為包裝精美,看起來安全、衛生,大受婆婆媽媽的喜愛,目前已在新北市十餘家傳統市場裡銷售,加上網購銷量,一個月可以賣出近五千桶。

「雖然一路上大小挫折不斷,但我們不懂的事情太多了,只能先做再想後果,就像是在奔馳的火車上修火車,只要方向是對的,都還可以邊跑邊修正。」唐英偉笑著 說,目前「黑丸」列車已經駛出台灣,開往馬來西亞,和當地的連鎖網咖業者合資,十月八日第一家店開張就造成轟動,狂賣兩千杯。

這對好友的工作魂,現在就像是火車汽笛一樣,帶著初創業時的熱情和這五年來學到的經驗,要用仙草闖出自己的「黑金」事業。

唐英偉

出生:1977年

現職:黑丸嫩仙草創辦人

經歷:導遊、夜市擺攤

學歷:世新大學觀光系

張仁豪

出生:1976年

現職:黑丸嫩仙草營運經理經歷:D-Link國際業務、工研院工程師學歷:朝陽科技大學資訊管理系、英國史崔克萊大學國際管理碩士

黑丸嫩仙草

成立時間:2006年9月

負責人:唐英偉

資本額:500萬元

主要業務:嫩仙草、茶飲、網路團購

營運成績:

單日單店最高賣出829杯,全台各店總和最高賣出7000杯。

目前工廠加上兩家直營店月營收平均為300萬元。

黑丸創業成本拆解

初期投資 第一家直營店40萬、中央廚房300萬元、原物料200萬元固定成本 直營店租金:約10萬元(月)中央廚房租金:5.5萬元二間直營店人事費用:24萬元中央廚房人事管銷費用:30萬元變動成本 直營店燃料、營業費:2.5~4萬元中央廚房:30~40萬元(燃料用油、水電瓦斯、貨車運輸成本、食材貨款)毛利率嫩仙草60%、飲料75%

 


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未來5年CIO的五個關鍵技術

http://content.businessvalue.com.cn/post/5400.html

ITValue根據市場研究資料的整合,對中國未來5年的IT市場進行了預測。伴隨經濟的發展,中國IT市場將會持續兩位數的增長,尤其在新興的科 技領域,包括業務的自動化、智能化,企業的信息化服務,互聯網領域的業務新模式應用都會成為未來IT市場發展的帶動力。而對於CIO來說,大數據、移動 化、云計算、電子商務、綠色IT將成為未來5年迫切需要的五個關鍵技術。

 

關鍵技術之一:大數據

吳以四︱文

在上一個五年,商業智能得到了大範圍的部署,其對於商業運營和決策的價值也得到了企業決策層的認可。然而,在現有的系統平台下,大部分企業的商業智能平台似乎都遇到了瓶頸——商業智能確實可以幫助企業很好地瞭解現狀,但是在洞察商業未來方面卻頗為乏力。

造成這一瓶頸的重要原因就是傳統的商業智能系統中用以分析的數據,大都是企業自身信息系統中產生的運營數據,這些數據大都是標準化、結構化的。事實上,這些數據只佔到了企業所能獲取的數據中很小的一部分——不到 15%!

通常情況下,企業的數據可以分為三種類型:結構化數據、半結構化數據和非結構化數據,其中 85%的數據屬於廣泛存在於社交網絡、物聯網、電子商務等之中的非結構化數據。這些非結構化數據的產生往往伴隨著社交網絡、移動計算和傳感器等新的渠道和技術的不斷湧現和應用。

企業的用以分析的數據越全面,分析的結果就越接近於真實。於是,大數據分析被越來越多的 CIO提上日程,他們希望利用大數據相關的技術和系統從這些新的數據中獲取新的洞察力,並將其與已知業務的各個細節相融合。

過去三年裡產生的數據量比以往四萬年的數據量還要多,大數據時代的來臨已經毋庸置疑。我們即將面臨一場變革,新興大數據將成為企業發展的當務之急, 而常規技術已經難以應對 PB(1024TB)級的大規模數據量。這一變化所帶來的挑戰是成功的企業在未來發展過程中必須要面對的。只有那些能夠運用這些新數據形態的企業,方能打 造可持續的重要競爭優勢。

IBM發佈的「全球CIO調查之CIO重要啟示」也指出,已經有 83%的 CIO擁有涵蓋商業智能和分析的遠期計劃,並且 CIO們開始更多地關注數據,而非應用。

在未來五年,大數據將逐漸成為越來越多CIO工作中的一部分。一方面,商業智能的普及,讓企業對數據的重要性已經有了充分認識;另一方面,社交媒 體、電子商務、物聯網等新應用的興起,打破了企業原有價值鏈的圍牆,僅對原有價值鏈各個環節的數據進行分析,已經不能滿足需求,他們需要借助大數據戰略打 破數據邊界,瞭解更為全面的運營及運營環境的全景圖。

既然大數據關乎企業智商,那麼,駕馭大數據的能力也自然成為了企業的核心能力,這種能力將幫助企業尋找最優的模式支持商業決策,並確保做出的商業決策最接近於最優。

或許,領軍企業與其他企業之間最大的顯著差別在於新數據類型的引入,那些沒有引入新的分析技術和新的數據類型的企業不太可能成為其行業的領軍者。

關鍵技術之二:移動化

秦麗︱文

來自ITValue的調查數據顯示,未來將有 73%的企業CIO看好移動化應用(包括移動互聯網和在線服務的應用)。這一比例遠高於排在第二、第三位的云計算 /SaaS解決方案(55%)、消費 IT與企業IT的融合(55%)。由此可見,企業正在進入移動化時代,智能終端將逐漸取代PC成為個人應用和信息收集的終端,企業變革也由此開始。

消費類電子產品也正在迅速成為一種商務工具。越來越多的企業高管在使用智能手機或者平板電腦,他們需要IT部門提供更多的支持。與此同時,隨著 Iphone/iPad和androidphone/tablet的熱門,企業裡越來越多的員工會帶著自己的智能移動終端上班,並希望接入公司的網絡。 Zogby International最近進行的一次民意調查顯示,美國消費者使用蘋果iPad的首要理由就是他們可以在路途中工作。而來自Gartner的研究報 告則表明,目前已經有43%的企業員工在使用無線網絡,而且該數字預計到2014年將上升到58%。

CIO們也已經認識到,需要將移動平台作為拓展公司業務的新渠道。「移動辦公的確能提升企業的運行效率。」國信證券股份有限公司CTO廖亞濱說道。移動化的趨勢代表著智能終端將會逐步替代PC成為個人計算中心,同時,IT系統的應用終端也將逐漸從 PC過渡到智能終端上。

儘管企業CIO們對移動化深信不疑,但這並不意味著企業級移動部署和應用將會一帆風順。福州總醫院從2002年開始推行移動應用,一開始主要是醫生 查房,後來逐步擴展到移動護理、物資條形碼管理,正在開發全流程的藥品管理和固定資產管理等應用。「移動應用對優化流程、提高效率和質量都非常有意義,但 做好不容易。」福州總醫院計算機應用與管理科主任、高工陳金雄說道。

來自ITValue的調查顯示,50%的CIO在企業級移動終端和服務部署方面的主要困惑在於成本和管理兩個方面。即參與調查的CIO中,有25%的人認為「移動終端不斷增多,資費昂貴、成本壓力大」,另有 25%的困惑在於「多終端管理接入和管理問題」。

在實現移動化的過程中,企業將面臨額外的壓力,這也觸動了企業向云基礎設施的投資,CIO也必須為此而做好準備。事實上,IT部門扮演著兩個角色: 一是確保這些移動終端的部署不會引發安全問題;二是充分釋放移動終端的部署為業務帶來的創新能量。前者體現的是CIO作為「業務賦能者」的傳統角色,後者 則充分體現了CIO逐漸成為企業「創新賦能者」的新角色。

關鍵技術之三:云計算

韓洋︱文

「云計算」已經不再是一個新鮮詞。在2011年初Gartner預測的2011年10大技術趨勢中,云計算技術位列三甲。在2011年8月 ITValue以近百位中國優秀企業的CIO作為樣本調查,對未來10年的技術趨勢進行預測,其中有55%的CIO看好云計算/SaaS解決方案。

儘管云計算曾被廣泛詬病為「IT廠商『舊瓶裝新酒』的集體概念炒作」,但云計算的發展的確風生水起。在國家政策和投資的共同拉動下,中國的云計算產 業園區和數據中心遍地開花,僅發改委設立的云計算專項基金在2011年就已經投入約8億元人民幣,用於支持北京、上海等大型云計算示範城市的示範項目。重 慶市政府也在打造「云端重慶」,在城市的方方面面應用云服務的同時,發展「在岸云」和「離岸云」服務,把重慶規劃為國際數據交換樞紐和基地。

在2011年初,美國聯邦政府也發佈了《聯邦云計算戰略》,宣佈將2012年的800億美元的聯邦IT預算的25%放在云計算領域,用於把政府的 IT應用方式轉移至云計算的方式。

事實上,在過去一年中,全球只有3%的CIO將企業的 IT系統主要應用在云端。在中國,將IT系統放入云端的企業也漸漸多起來。而隨著IT消費化和以客戶為中心時代的到來,以及云計算標準的健全和云計算整個 生態環境的完善,未來云計算將無處不在,將會有更多的企業將 IT系統放入云端。

關鍵技術四:電子商務

周應︱文

隨著電子商務時代的到來,未來5年,電子商務已成為企業和CIO不可忽視的一種關鍵技術,它不僅幫助各行各業的企業變革渠道,還催生了不少創新的商業模式。

2011年,傳統企業進入電子商務的步伐明顯加快,甚至連房地產這種大宗商品都開始進行網上銷售,電子商務成為傳統企業開始新一輪競爭的龐大戰場。 有CIO提出,「傳統企業的未來在電子商務,電子商務的未來在傳統企業」的觀點。但與2010年的積極態度相比,2011年涉及電商的企業開始處於觀望學 習狀態,李寧公司電子商務部總經理離職,美特斯邦威停止電商業務等事件的發生,以及其他一些企業在電子商務渠道做大後對傳統渠道產生很大衝擊的情況的發 生,都使得中國企業在2011年對電子商務的發展採取更謹慎務實的態度。

從電子商務這種商業技術和業務模式本身的發展來講,2011年電子商務也已進入系統化運營的階段,無論是垂直電商還是傳統企業電子商務,都需要更多 專業化的人才來運營,解決因這種特殊技術帶來的新商業模式和物流供應鏈管理問題。尤其淘寶商城在「雙11」促銷活動時一天銷售額達33.6億元,同時也帶 動淘寶網的銷售過50億元,但也引發了淘寶物流體系供應不足的問題,有些商家甚至動用了像聯邦快遞等高成本快遞商來應急,這些現象都值得電商運營者思考。

未來5年,電子商務的發展趨勢仍然繼續,CIO需要在這股浪潮和變革趨勢中重新定位自己的價值。「IT總監能做電子商務總監嗎?」這也成為2011 年ITValue社區中CIO們熱烈討論的話題,這是電子商務時代很多CIO面臨的轉型困惑。有CIO說IT與電子商務,「一個來自於金星,一個來自於火 星」,也有CIO將兩者的管理融合都做得風生水起。也有人認為CIO在電商領域的發展因階段而異,比如在春秋航空,最終便由CIO來發展電子商務,而當電 子商務的業務量到了一定規模後,則被交付給專門的電商部門和電子商務人才來經營。春秋航空IT總監鄭連剛認為,CIO做電子商務,要看企業的市場發展階 段、個人能力和興趣而定。

隨著電子商務的日益普及,電子商務的神秘光環將逐漸褪去,還以商業的本色。有CIO認為,電子商務對於CIO來說,永遠是一個轉型機會,這個機會對 於一些高標準、高數據化的行業的CIO更加有利,比如內容、軟件、遊戲、音樂等。並且電子商務的發展趨勢會促使CIO補上自己在人際關係中最缺乏的一環, 就是與最終用戶的關係,這正是CIO進行轉型的關鍵一環,瞭解用戶的需求和體驗。

關鍵技術五:綠色模式

丁婭琳︱文

統計數據顯示,美國在2005年統計出來全美發電量有12%用在數據中心。再看英國統計,英國家庭裡面 50%的用電量用在跟 IT相關的產品,這50%裡面甚至有一半以上電腦開著不運行。

全世界企業IT數據中心消耗的電量到底佔全公司電量百分之多少?綜合統計來看是20%左右,這還僅僅只是CIO們直接掌控的設備。如果更廣泛的看待CIO的責任,綠色IT和綠色模式已經日益成為CIO肩負的責任之一。

CIO能夠實現的綠色模式已經越來越多元,信手拈來就有無紙化、遠程視頻會議、綠色數據中心、虛擬化等等。2007年Gartner研究出三個綠色 IT的標準:第一是實現可持續發展目標以及企業社會責任;第二是減少能耗以及不斷的優化技術;第三個是採取和促進綠色政策,尤其是政府有越來越多綠色的政 策出台。

在很多優秀的企業中,綠色IT已經應用的很廣泛了,綠色已經深入到企業的實際運營中。加拿大最大的信貸銀行Vancity就是實現綠色IT的一個典 範企業。他們早已不用紙來發傳真了,大家用電腦網絡來相互發送信息,並且減少了20%的紙質資料打印。除此之外Vancity還實現服務器的虛擬化,實現 減少94%的電消耗。因為服務器的虛擬化讓 Vancity的耗電量減少57萬千瓦時,每年能夠節省超過3600萬美元。而且Vancity的數據中心使用綠色技術使得數據中心能源消耗節省了 10%。Vancity還推出了一些綠色的創意,譬如電子垃圾每個月都會處理。每年有很多退役的技術設備,他們還會對退役的一些設備進行回收,再修復。在 Vancity有很多小小的垃圾回收箱,這些箱子放在員工易接觸的地方,這樣鼓勵員工更好的回收。

香港鐵路有限公司也在過去3年中把全集團的打印機的數量從1100台減少到770台,每年能夠節省25萬千瓦時的電量。而且,香港鐵路有限公司還採取了措施開始減少晚間的電腦使用。更為重要一點就是員工對於環保的意識得到了大幅度的提高。

環境不斷惡化的今天,保護我們的地球可持續發展已經成為每個人的使命。作為CIO肩負的責任就更多了。綠色不僅僅應該貫穿在綠色數據中心、綠色大樓 等硬件設施裡,更重要的是對系統的管理和系統的運行中實現綠色的理念,能夠實現綠色的硬件、軟件一體化全生命週期管理,智能分析提高設備的利用效率。


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硅谷創業教父Paul Graham:我的五個大膽創業想法

http://xueyuan.cyzone.cn/qibu-dianzi/224294.html

Y Combinator是現在美國最火的技術創業孵化器公司,已經培養出Dropbox、Heroku、Airbnb、Bump、Justin.tv、 Reddit、Disqus、Posterous等明星公司,其創始人Paul Graham也被媒體稱為硅谷創業教父、撼動硅谷的人。本文節選自他的最新博客文章,文中他提出了若干大膽的創業想法,本文擇取與IT相關的五點,讓我們 一起來看看創業教父是怎樣的藝高人膽大。

我在Y Combinator工作時注意到最驚奇的事情是,那些最具野心的創業公司的想法是多麼地嚇人;在此篇文章裡我將舉例說明這種現象。這些想法或許能夠成就億萬富翁,卻也足夠令人望而卻步。

但請勿擔心,恐懼不意味著軟弱,而可以說是理智的表現。創業公司擁有的最大想法往往令人畏懼,它們不僅意味著繁重的工作,還在威脅著你的自我認同, 讓你對能否有足夠的抱負堅持到底產生懷疑。《成為約翰·馬爾科維奇》中有這樣一幕:書呆子英雄邂逅了極有魅力、飽經風塵的女人。她對他說:「你看,即使你 得到了我,也罩不住我。」對我們來說,這些想法也是這樣。

這是你理解創業公司需要知道的最重要的事情。你曾期待偉大的創業想法是具有吸引力的,然而它們往往與你不合。這會導致一堆後果:對於試圖思考創業創意的人,偉大的想法遮蔽起來,被他們的潛意識過濾掉了,即使是最有野心的人,對於這些想法也是敬而遠之為上。

一、新的搜索引擎

最棒的創意反而被視為不可能。我不知道再造一個搜索引擎是否是最棒的想法,但它或許會被認為是不可能的。最近我發現看似堅不可摧的Google們,防禦要塞上也出現了裂痕。

微軟決定幹搜索這個行當時,我就知道它已經迷失了自己的方向。對微軟而言,這不是它既定的動作,這麼做是因為它們懼怕Google,而Google在做搜索。這意味著兩點:一、Google在為微軟設定日程表;二、微軟的日程表裡有它不擅長的東西。

這麼說這並不是必然再需要一個搜索引擎。只不過,最近我有點懷念以前Google的時候,彼時的Google還沒那麼社交化,總能快速而簡潔地帶給 我正確答案。現在呢,搜索結果似乎盲目地迷信科學(受到科學神教的啟發?),正確與否需要自己判斷。並且頁面不再給人清新、極簡的感覺。Google搜索 的結果曾經像Unix工具的輸出,現在如果我不小心把鼠標點錯了地方,不知道會發生什麼。

要在搜索上佔有一席之地,需要打造一個所有黑客們都會使用的搜索引擎,它的用戶將囊括一千位頂尖的黑客,儘管規模不大,卻也不必擔心有人會取代其有利的位置,就像曾經的Google。十年來,我第一次有了更換搜索引擎的念頭。

既然能幹這事兒的人會在這一千名黑客當中,那方法就很直接了:隨自己喜好開發一個搜索引擎,甚至帶有極度的黑客風格,比如,使之擅長代碼搜索。或許你會將搜索查詢設定為圖靈完備的,事實上,只要讓這一千名黑客成為你的用戶,任何做法都是好的。

如果你要做的事情會長期約束你,別擔心,因為假如你不搞定那幫最初的核心用戶,這事兒也是干不長的。如果能做出一件東西,你和朋友們都打心眼兒裡覺 得比Google還好,那你的IPO之路已經走了1/10了,就像曾經的Facebook,把所有的哈佛畢業生發展成用戶,儘管他們未必意識到這一點。

二、取代電子郵件

電子郵件最初的用途並非我們現在這樣,如今它不再是種消息傳送協議,而成為了一種todo-list,我的收件箱也就成為了一個清單,通過電子郵件,待辦事項進入這個清單中。不過這個清單真是糟透了。

我願意嘗試任何能解決這個問題的方案,但我懷疑僅對收件箱做改變是不夠的,電子郵件必須被新的協議所取代,它可以是todo-list協議,而非原來的那種,儘管如下的做法可能顯得有些退步:

Todo-list協議相比於電子郵件,應該給收信人更多權力。更多地限制那些向我的收件箱裡添加事項的人,如果有人要添加東西,需要告知我該做什 麼。除了讀信,他們是否還要求我做其他事情,而這事有多重要?(顯然還需要有措施防止把一切事情都說的很重要),以及什麼時候完成?

以上只是改造電子郵件的創意之一,這些想法就像要搬走巨石的力士。一方面,根深蒂固的協議不可能被改變;另一方面,大家長期忍受一成不變的糟糕的電子郵件似乎也不太可能了,如果電子郵件終將被取代,現在是時候了。

假若方法得當,或許能夠避免「改變舊協議」和「採用新協議」哪者為先的問題,因為最具影響力的那些人會率先採用新的協議,他們同樣受夠了電子郵件。

不管你要幹什麼,都要快。Gmail已經慢得讓人抓狂,如果你做出產品不比Gmail好,但是很快,這就足夠你從它那裡奪走用戶。

Gmail變慢的原因是Google沒法承受太多對它的投入。不過有人願意為此付錢,一個月50美元都不是問題,因為按照我花在電子郵件上的時間 (想起來都嚇人一跳),合理的收費至少要1000美元吧,考慮到每天都要費時去讀寫電子郵件,收費50美元已經讓生活變得美好的廉價方式了。(譯者註:無 疑作者在諷刺Gmail之類的電子郵件效率之低,即使收費版也很慢)。

三、互聯網影視

好萊塢對互聯網的接受很遲緩,這是一個錯誤。我認為在內容的提供機制方面,是互聯網勝出了,而非有線電視。

不少原因是由於有線電視極其糟糕的用戶體驗。我們家已經等不及Apple TV了,出於上一台電視的厭惡,幾個月前我們用一台固定在牆上的iMac取而代之,雖然用無線鼠標控制它還有點兒不便,但比起之前不得不看的噩夢般的電視UI,已經好很多了。

現在大家看電影和電視的時候,部分注意力會被毫不相關的東西分散,比如社交網絡。更多的注意力則被和影視娛樂有點兒關係的事物吸引,如遊戲。然而對 傳統的影視娛樂,大家總還是需要的,雖然是坐在那裡被動地看著上映的內容。那麼通過互聯網怎麼傳播影視呢?你提供的內容肯定要比Youtube上的視頻片 段更長,所以大家坐下來看節目時,應當獲得一種心理預期,或者知道這是一系列自己熟悉角色的一部分,或者對於稍長電影,他們將提前瞭解劇情提要。

內容交付和付費有兩種途徑,要麼是像Netflix或者蘋果提供娛樂應用商店,通過此來獲得觀眾;要麼是因為不具備此種能力,或者技術乏力,則會為視頻製作商提供點播式的支付或者流媒體服務,此種方式還將催生提供基礎設施的公司。

四、下一個喬布斯

我最近和一位對蘋果非常瞭解的人聊天,我問他說,蘋果的現任掌門人能否像喬布斯一樣,領導公司不斷創造新東西。他回答得很簡單:「不會。」我早就有點兒擔心會是這樣的答案,於是我繼續問他做何解釋,但沒有答案。

是的,不會再有新的偉大產品從蘋果的流水線上生產出來了,蘋果的收入或許在相當長的一段時間內還會增長。但如微軟的表現告訴我們,在技術行業,收入是一個滯後的指標

所以問題來了,如果蘋果未來做不出下一代iPad,有誰可以呢?現有的玩家裡沒一個能做到,這些公司沒有一個是由有產品遠見的人經營的。按照經驗, 不可能僱傭到這種人,只能等著他自己上門,並且不解僱他。(譯者註:潛台詞是這很難)。所以能夠創造下一波硬件浪潮的很有可能是一家創業公司。

一家創業公司想要做得像蘋果那麼大,聽上去這種野心近於荒謬了。但是這種抱負,相比起昨日之蘋果成為今日之蘋果,並不過分,而且蘋果做到了。並且面 臨這個問題的創業公司比起當年的蘋果還有一個優勢:有了蘋果這個範例,喬布斯向我們展示了什麼是可能的。這將在對其未來的後繼者有所幫助,直接地,像 Roger Bannister那樣證明,雖然可以比前人做得出色地多;間接地,像Augustus給人留下地深刻印象:憑藉一己之力可以創造未來。

現在我們都能感受到喬布斯走後留下的「領袖」真空,如果一家新公司能夠勇敢地引領未來的硬件發展,用戶會願意跟隨。這家公司的CEO,這「又一位喬布斯」(或許達不到喬布斯的高度,也不必達到),只需要比三星、惠普或者諾基亞做得更好,而這看上去相當可行。

五、尋回摩爾定律

過去10年讓我們回想起摩爾定律的真正含義。大概直到2002年,把摩爾定律曲解為時鐘頻率每18個月翻一番還沒什麼大錯,事實上,摩爾定律是指電路密度每18個月翻番。過去區分這一點會顯得太呆板,然而現在不同了,英特爾不 再能提供更快的CPU,它只能提供更多的。由此產生的新摩爾定律指向了數量增長而非速度提高,這就沒那麼好了。摩爾定律曾經意味著,如果軟件不夠快,所需 要做的事情就是等待,硬件不可阻擋的發展會解決軟件的問題。可現在如果軟件不夠快,就必須重寫它們了,並且並行著做更多事情,這要比之前等待硬件升級花更 多工夫。

如果一個創業公司能夠幫我們尋回老的摩爾定律,該有多棒啊。通過編寫軟件,讓大量CPU在開發人員看來就像一個快速的CPU一樣。實現這個願望有幾 種方法。其中最具野心的是使之自動化:寫一個編譯器,能夠讓代碼並行運行,然而這樣智能的編譯器近於不可能實現。但真的一點可能性都沒有嗎?今天在電腦內 存裡運行的軟件就沒有一個能成為這樣的編譯器嗎?如果你有這個想法,就應該試著證明它,因為會得到很有趣的結果。如果如此智能的編譯器並不是沒有可能,而 只是實現非常困難,那試著編寫這樣的軟件是值得的,雖然成功的幾率不高,但其預期價值會很高。

對其預期價值高的判斷理由是Web服務。如果你能寫出一款軟件,提供給程序員像以前摩爾定律那樣的便利,那你就能將其轉化成一種Web服務,這也意味著實際上你用了所有的用戶。可以想像,如果存在一家處理器製造商能夠繼續提高時鐘頻率而不是電路密度,英特爾的 生意將會被搶光。同樣的,Web服務意味著沒人能夠看到他們的處理器,寫一個智能編譯器如同找回了摩爾定律,至少在服務器市場,你和那個處理器製造商沒有 區別。其中最沒有野心的解決方法是從另一面入手,為程序員提供更多樂高積木式的並行化程序塊,提供他們類似Hadoop和MapReduce之類的框架, 然而程序員還是需要做很多優化工作。

此外還有一條有趣的中間路線可以走,你可以開發一種半自動武器—即裡面既有機器也有人的參與。一方面做一個類似於絕頂聰明編譯器的東西來看好用戶, 同時找人用高度發達的優化工具來找出用戶程序的瓶頸,然後把它給消除掉。做這些事情的人可以是你的員工,或者你也可以建立一個優化市場。此外還有相當不錯 的折衷方法,可以建立一個半自動工具。這將提供給用戶相當智能的編譯器(但人工將參與其中),用非常發達的優化工具找出並消除用戶程序中的瓶頸。你可以把 這工作交給自己的員工,或者建立一個為優化而存在的眾包市場。這個市場對於逐步創造一個相當智能的編譯器或許是可行的。參與者會積極投入提供優化工具,集 合每個人的力量,我們已經得到了一個相當智能的編譯器,並且不只屬於某一個人。

上面的話聽上去很瘋狂。但我喜歡這個離經叛道的想法。關注優化的想法與近幾十年來軟件開發的一般趨勢相悖。想要寫一個足夠智能的編譯器無疑被認為是 個錯誤。即使不是錯誤,這種軟件也被認為應該由開源項目去開發,而不是公司。此外,這事兒要是真成了,將會剝奪某些程序員的幸福感,他們就是以開發多令人 瞠目般複雜的多線程應用為樂的。但到目前為止,我挑剔的眼光還沒有找出反對這個想法的理由。

這些就是我所說的創業想法。

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領導力進階的五個階段:從以權管人到以德服人

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第一階段:職位 關鍵詞:權力

在這個階段人們願意聽從你的話是因為他們非聽不可,你的職位比他高,他們拿你的工資,他們非聽你的不可。這個階段不是你該停留的階段,這是最低的境界!最遺憾的是,很多人以為這個是領導力的最高境界,把隨職位而來的領導權力與領導力混為一談。

怎麼讓公司更好呢?有人說想辦法加強營銷,或者是改變公司規範。大家想改的都是別的事情、別人,但是如果你想要改變的人是自己會怎麼樣?

領導力的第一個階段改變的重點就是你自己!去學習,去成長。領導成功的關鍵是要先能領導自己。領導力是非常視覺化的,關鍵就是讓下面的人看見領導在做什麼。說到做到了,這樣的領導才有效。

很多領導不喜歡改變,跟他下面的員工一模一樣。老實說,一個公司的組織不改變,原因都在於領導抗拒而不是員工抗拒。所以,你當領導時要把它當成一個自己可以成長的機會,如果把階段一當成是一個可以學習、培養自己的一個機會,那階段一是一個美妙的階段。

如果你永遠只是一個靠職位領導的人,下面的人盡的力、拿出的努力永遠是最少的,下面的人只做他該做的,要他多做不可能!這樣的領導人是不可能成功的。所以要想辦法從階段一爬到階段二來。

第二階段:允許 關鍵詞:關係

在第二個境界裡,大家聽你的是因為他想聽你的,活力等級提升,你帶的人願意盡更多的心力,工作更努力,他們想要儘量取悅你。當員工的活力、努力都增加了之後,公司整體的成績就增加,就可以看到正面的改變了。

在談領導力的時候,常常會覺得高處不勝寒。領導不能孤單地待在高處。如果你發覺是一個人站在山頂的話,你不是領導,你只是很會爬山的人。領導該怎麼做呢?就是趕快下山,走到員工的所在地,與下面的人建立關係,去關心、聆聽。成功不是一個人站在山頂,領導在上山的時候必須把大家都帶上,所以一定要好好和他們建立關係。領導永遠不是在參加什麼賽跑,因為他在跑的時候一定是帶著一群人的,沖線的時候是帶著員工一起衝過終點線的。如果員工和你一起在山頂的話,那你就是成功的領導,因為你讓他們提升了,你把大家都帶上一個更高的境界。

要能夠近距離地去觀察員工,觀察的目的不在於去控制他們,而是找到員工的長處,把員工放在適當的位置上發揮所長。所以,在階段二里面,你要願意走進人群,必須有觀察能力,知道大家的長處在哪兒。此外,必須為大家服務。

身為一個領導最應該為員工做的事情就是讓他們覺得你重視他們。要不斷問自己:怎麼幫他們減輕負擔,怎樣讓他的工作更有效率,怎樣可以讓他成功?你要激勵大家的士氣,但千萬不要去利用他人,因為操縱一個人的時候,基本上就是在剝奪他的價值。

第三階段:生產力 關鍵詞:結果

如果在階段一和階段二里面你成長得非常完善,第三個階段裡面就可以把你個人的成長轉化成組織的成長,因為你行,所以公司就行。在階段三你要親身示範,給大家看到好領導是什麼樣子。階段三是要靠視覺化的方式來領導的。

怎樣去挑選一個領導人才,怎麼知道這個人是否具備領導的特徵?首先,這個人必須有拿出成績的能力,這樣才可能成功地領導別人。太多的領導就像旅行社辦旅遊的人,他們幫你策劃旅程、購買機票、定酒店、蒐集很多信息,但是他們自己都沒有去過。領導就常常犯這樣的錯,要求下面的人員做自己都沒做過的事情,這樣就沒有什麼可信度,會帶不動下面的人。所以你要當一個導遊一樣的人。這些人具備了你希望他們具備的經驗,而且他也做過他希望你做的事情。所以在第三個境界裡面以身作則是成功的關鍵。

以身作則又能夠當好榜樣的時候,公司開始有動力了。動力是領導者最好的朋友。如果火車在鐵軌上面跑得很快,而前面有一堵鋼筋混凝土牆,火車現在有很大的動力,撞到鋼筋混凝土的時候,會把它撞得粉碎,朝著一個方向繼續前進。而如果同樣一列火車在鐵軌上一動不動,停在那兒,哪怕在火車前放一塊小小的積木,這個火車都動不了,問題是什麼?沒動力啊!所以,問題其實不是問題,癥結在於營造動力,所以在下次遇到問題的時候,你就告訴自己,問題在於我們的動力。

會管理的人都想解決問題,但領導專注的是營造動力,兩種手法之間差別非常大。如果永遠都解決問題,而沒去營造動力,那麼要解決的問題會越變越多。但如果領導很專注地去營造動力,讓組織能往前進,那大多數的問題就能迎刃而解。所以,在境界三的領導會以身作則,創造動力,而且可以吸引更好的人才進公司。

「領導力21法則」裡有一個叫磁鐵法則,就是我們吸引到的人是和我們類似的人,而不是我們希望得到的人。我們沒有辦法吸引到那種理想中的人才,我們能吸引到的都是和我們類似的人。如果你心態正確你就可以吸引到心態正確的人,如果你工作不努力就會吸引到不努力的人,如果你是一個自我要求非常高的人就會吸引到自我要求非常高的人。

假設我是一個領導,從1到10打分數,如果我是5分,那我吸引到的人才就是4分、3分、2分等等,就不可能吸引到5分以上的人。如果我想要改善公司的人員質量,應該怎麼辦?專注於怎樣提升自己的吸引力。領導成長之後就能吸引到更好的人才。在境界三里面,如果你拿得出成績來,公司能看到好結果,你就能夠吸引到那些能拿出成績、創造出好結果的人。所以你要盡快地讓自己進入到第三個階段,會花一些時間,但是一定要盡快上到階段三來。

第四階段:培育 關鍵詞:複製

你們要不斷問自己:我該怎麼幫助自己成長?我怎麼去培養周圍的人?公司的表現基本上要取決於你的領導,如果公司平均領導力是4分的話,公司的表現大概也就是這個分數。所以,領導人才的能力一定要設法提升,培養人才有三個有效的方法:

第一,關鍵是人要先挑對,如果挑的人真的有才的話,他成為領導的機會就會比較高,質量比較好。

第二,把人放對位置。教練要觀察球員在哪兒投籃最準,哪一個位置最適合這個球員過去?境界四的領導能夠找到最好的位置讓這個人能成功,讓公司也能夠成功。

所以要招募對,還要放對位置,放對位置之後,好好培育他們,這樣他們才能發揮長處,這一切都在境界四會出現。

第五階段:做人 關鍵詞:尊重

在第五個境界裡面最高的境界就要看你這個人領導的境界了,這個關鍵詞就是尊重。大家願意跟你,因為你長期下來表現這麼好,大家已經把你當成是一個值得他尊敬的人了。如果前四個階段你能夠長期做好的話,組織裡的人會自動把你升到第五個境界。多年把境界一、二、三、四做得好的回報就是讓你上升到境界五,如果境界四的時間待得夠久,那你上到境界五隻是時間的問題。


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老男孩徐小平:寧可錯投五個不放走一個

http://www.yicai.com/news/2012/05/1736739.html

的人生其實充滿了失意,只是這些失意都被他積極的性格所掩埋。一個不能越過挫折繼續前行的人,錯過的不單單是風景,還有未來。徐小平偏偏是那個不肯停下的人,所以,他的未來即使是在56歲的現在,也只是剛剛開始。

徐小平

1956年生於江蘇泰興,曾在江蘇省泰興市襟江小學學習。

1983年畢業於中央音樂學院。

1983至1987年,先後任北京大學藝術教研室教師、北京大學團委文化部長、北大藝術團藝術指導。

1987年至1995年,在美國、加拿大留學、定居,並獲加拿大薩斯卡徹溫大學音樂學碩士學位。

1996年1月回國,建立創業實驗田新東方諮詢處,從事新東方出國諮詢和人生諮詢事業。

2006年離開新東方,創立「真格」天使投資基金。

2011年12月真格基金和紅杉資本聯手。

主要著作:《職場新物種》、《美國簽證哲學》、《美國留學天問》、《圖窮對話錄——我的新東方人生諮詢》、《黃金是怎樣煉成的——對一個成功者的賞析與非議》、《騎驢找馬》等。

愛好:既酷愛美食又總怕體重增加。

自認為最值得驕傲的財富:兩個兒子與幸福和美的家庭。

每次見到徐小平,總是一副神采奕奕的樣子。喜歡手舞足蹈的說話,興奮時會不停地冒出習慣性口語「你知道嗎?」「ok?」明明已經56歲的人了,臉上卻時常出現男孩才有的天真表情。於是,除了「徐老師」這個嚴謹的稱號,徐小平又多了一個稱號「老男孩」。

「我失敗過,我瘋狂地愛過,我也沮喪地恨過;我參與創建的新東方,從需要我照顧的新興企業,變成了一家不再需要我嘮叨的大公司;我的兩個兒子,從脆弱易怒的少年,變成了成熟好學的青年。」這個老男孩已經走過的人生,用他寫在他的再版書《圖窮對話錄》前言裡的這段話來描寫最合適不過。

徐小平,江蘇泰興人。40歲以前,輾轉國內外,知道他的人並不多。「我22歲才上大學、32歲才出國、40歲才回國創業、50歲才算成功。」 56歲的徐小平,連他自己都不知道自己會在50歲以後如此耀眼。

不做不行

徐小平並不是一個運氣一直都好的人,他的人生其實有著太多的失意。「只是我從來不願意提起。」不是他想要迴避,而是他覺得那些失意的痛楚,放在心裡會更加激勵他前行。

在徐小平的時間表上,1995年11月9日,是一個特殊的日子。那天,久別的老友俞敏洪降落在溫哥華機場,撥通了徐小平的電話。那時候,俞敏洪已經是新東方的老闆,而徐小平失業在家,生活窘困。

曾經在一條起跑線上的兩人,一個如今身揣2萬美金,全世界見朋友。一個想請老友喝杯咖啡盡盡地主之誼,到了咖啡館卻為了找一個免費的停車位拉著老友兜圈子。那時候,徐小平的內心到底有多失落,誰也不知道。

後來,在俞敏洪的遊說下:「回國吧!」「我可以投資30萬讓你去搞音樂,賺了,你還我錢。賠了,就當我投資失敗。」簡單的幾句話,落寞很久的徐小平突然就高興起來。「老婆,我有錢了!」掛掉電話,徐小平在租來的房子裡唱了很久自己創作的歌。這之後,就有了我們都知道的人生導師「徐老師」。雖然和歌唱明星夢有些差距,但是在教育界徐小平也是腕了。

隨著新東方越做越大,徐小平和俞敏洪、王強被譽為「三駕馬車」,名氣也越來越響。可是,這時候,徐小平對自己的人生萌生了新的想法。尤其是2001年徐小平在推進公司內部的企業治理時,力度過分了一點,於是被俞敏洪提議股東投票,讓徐小平離開了董事會。這之後,徐小平寫下了《圖窮對話錄——我的新東方人生諮詢》。

儘管2002年教師節,徐小平再次被俞敏洪請回董事會,但是,徐小平已經受傷了。2006年,新東方上市,徐小平和新東方的一些創業元老陸續離開董事會。

「這個過程沒什麼不愉快,但顯然俞敏洪也沒特別地挽留我。」說到這裡,徐小平是有些失意的。不過,離開,是徐小平自己的選擇。作為股東,那時候的徐小平成了僅次於俞敏洪的「中國第二最有錢的老師」。

「我覺得每年賺二三十萬不過癮,所以,出來創業是不得不做的事情。」離開時,徐小平曾問朋友盧躍剛「下一步做點什麼。」盧躍剛說:「很簡單,做你不得不做的,做你愛做的。」

於是,早就迷上了天使投資的徐小平開始做天使投資,創立真格基金,而且把王強也「忽悠」了進來。

「我和王強如果不做這些事,我們的生活非常痛苦。」其實,在徐小平眼裡,教師是一種比較孤獨的職業。教師和學習音樂、創業一樣,徐小平認為只是他人生的一個階段。「我可以選擇去教書,但是我選擇去投資更快樂。」

徐小平非常欣賞的一個人是PayPal的創始人之一Peter Thiel。

Thiel在30歲左右手裡握有1億美元的資產,但是卻不知道要把這些錢怎麼辦?於是他用50萬美金佔有了facebook10.08%的股權。假設Thiel手裡現在還有facebook3%股權,現在的市值就是30億美元。「從沒有比創造財富、創造事業更刺激的事情了。」Thiel的情況和徐小平很像。

不過,雖然不在新東方了,但是徐小平依然稱:「朋友就要交俞敏洪這樣的,創業合作夥伴也要找俞敏洪這樣的。」

男人之間的情誼,尋死覓活還是為了一個事業。所以,淡出新東方,2009年有一次徐小平見到俞敏洪,甚至流著眼淚告訴俞敏洪:「我想念你。」

栽種夢想

新東方輝煌了徐小平的40歲,真格基金則開啟了徐小平的50歲。

「我把『Integrity'翻譯為真格。有人把它譯為誠信,但我覺得這個詞的內涵遠遠超過誠信,它包含著素質的完整性。一個人要做成事兒,他必須要動真格的。青年人創業失敗率是很高的,你可以丟了公司,但不能丟人;財務可以破產,但是你的人格和信用不能丟,『真格』不能破產。」

可是,瞬息萬變的市場,滿腹激情的創業者,真的能成就一個天使投資人的夢想嗎?天使投資,有人甚至將其和運氣畫等號,在天使投資領域投資,能賺錢本身就好像奇蹟一樣。

不過,徐小平並不這麼認為。

天使的商業模式是「無罪推定」,低價快速介入,給小團隊一個VC不會給的價錢,同時相信人、鼓舞人、幫助人。

雖然,一個種子期的創業項目可能除了一個「想法」之外一無所有,但是,徐小平相信,種子總有一天會發芽,要是好多的種子都發芽,並且開花結果了,即使有枯萎的一批,但是存活下來的,對栽種、澆水、施肥的園丁來說,也是大豐收。

所以一上手,徐小平就讓投資界大吃一驚。5年間為30多個項目投資2000多萬美金,這在天使投資領域絕對是投資數量多的。而且和天使投資領域的大腕雷軍只投自己熟悉的產業不同,徐小平涉獵廣泛,新技術教育公司、電子商務網站、娛樂媒體和電影等,只要覺得行,就投。

這種「快、狠」的投資風格,最開始的時候,讓這個老男孩嘗盡了苦頭。因為老男孩投資堅信一個哲學,就是投人,不投商業模式、商業計劃書,是優秀創業者本人。因為他覺得自己做投資的優勢就在於曾從教10年,閱人無數,最懂的就是人,而不是某個想法。

只可惜,「曾經投過看起來有激情有理性的創業者,後來事實證明此創業者僅僅是能言善辯,而不是真正能做事的人。我交了學費,現在會區分這兩者了。」

其實,誰都有迷失期。就連孫正義也不能免俗。據薛蠻子說,當年雅虎成功之後,孫正義一舉成為世界首富,一下子同樣模式的投了500多個,後來一年半之內幾乎全部死光光,賠了10億美元以上。

所以說,投資界沒有神,只有相信自己的人,才能種下夢想,收穫夢想。

不過,直到今天,徐小平也沒能在投資上變得謹慎一些。「寧可錯投五個也不放走一個。」

2011年年底,徐小平總結自己,「五年應該給自己一個成績單了。其實每年到了年初都不想再投了,因為花了很多很多錢。血淋淋的,都是我自己的錢。」

但是,5年的艱辛布道,也為徐小平贏來了掌聲。「以我老婆的臉色為標誌,第一年是黑色,第二年是灰色,第三年是紫色,現在終於有了紅色。」這個老男孩的灰色幽默總是能恰到好處地讓人走進他的內心世界。

當天使遇上VC

也許是玩投資遊戲玩得太入迷了,「我問自己,也問大家,真格基金想不想做大做好?」「想。」「紅杉能不能幫助真格基金做大做好?」「能。」「那麼要不要跟紅杉合作?」「要。」

於是,2011年12月1日,徐小平和沈南鵬在北京舉辦新聞發佈會,宣佈完成真格基金二期融資。徐小平創立的真格基金出資1530萬美元,佔股51%,沈南鵬擔任創始合夥人的紅杉資本中國出資1470萬美元,佔股49%。徐小平在會上宣佈,真格將告別過去的1.0時代,進入2.0時代。

而且,向來神秘的高盛高華證券有限公司董事長、厚朴投資董事長、PE界的大人物方風雷也出現在會議現場,他是來給自己即將出任這家基金公司總經理的女兒捧場的。面對此情此景,徐小平自己都覺得耐人尋味。

天使遇上VC,而且紅杉還是業內赫赫有名的大腕,真格的立場究竟會怎樣?故事還沒開始,已經有人在議論紛紛,稱新東方系的真格將轉換為紅杉系投資風格,稱真格以後的業務只要撿紅杉剩下的都夠了。

對此,徐小平不是沒有考量。「首先,真格佔股51%是我堅持的。真格大,還是紅杉大?肯定是真格大。取名字的時候,到底叫做真格紅杉還是紅杉真格,我還請大師給我看過,最後還是叫真格基金。」

其實,與其說是真格借紅杉的光,不如說是紅杉借真格的光。近些年,投資市場的風向已經從VC開始向天使吹。越來越多的投資人直呼,VC越來越不好做。「後期好的項目越來越少,估值也越來越高,輕易不好接盤。」「一年好幾萬個千萬人民幣利潤的公司,能上的就三四百個。人家出了10倍,你敢不出15倍嗎?花錢花得直哆嗦,心裡還沒譜。」

就連有名的投資人薛蠻子在2011年也在微博上公開自己的電子郵箱,公開徵集創業者的商業計劃書,這比他打拐和抗癌傳播得更加迅速。但是薛蠻子拒絕了VC的合作邀請,為什麼?「我想投就投,不想投就不投。我貪心,好不容易找一項目,自己拿百分之百,結果折騰半天我才拿20%,被其他合夥人分了一大半走,我吃飽了撐的?」而且誰不知道,薛蠻子是和錢最沒仇的一個人。

所以,天使的市場好過VC是事實。儘管如此,徐小平膨脹的夢想讓他和自己鬥爭了半年後,決定犧牲一些自由的時間,開始和VC比翼齊飛。把薛蠻子沒有接的活,接下來。但是徐小平堅持真格不是紅杉的一個部門,紅杉只是他的一個LP。徐小平要的還是當初的那個自己,做天使投資,投得好,一百倍、一千倍,是VC無法比擬的。

而且,徐小平做了一件事,更加堅定了他對真格的立場。和從前的自由不同的是,現在徐小平喜歡的項目,紅杉也要看。但是紅杉每週一開會討論項目,好的項目因為時間就錯過了,所以,「我和沈南鵬商量,弄了個一票肯定權。要是我看到喜歡的項目,寧可我自己出錢,也要投。」

雖然真格和紅杉合作了,但是我們看到,徐小平投資的那股「快」和「狠」勁一點沒有退去。儘管在時間上,徐小平失去了一些自由,但是在精神和思想上,他依然自由。

走向浪漫主義的未來

如今,徐小平似乎更加的忙碌了。單是記者約訪,就等候了2個月。

我們看見,現在的徐小平正在不知疲倦地推進他的天使投資事業。56歲的人,馬不停蹄地奔波在國內外。今天在清華,明天在賓大,後天在哈佛。他有一個計劃,想把真格基金在國外的辦公室安在名校周邊。斯坦福、哈佛、MIT、賓大、哥大、伯克利都是徐小平中意的高校。

他計劃在未來十年每年投資20家公司,總共投資200家,從中催生三五十家上市公司,「我要追求做中國最偉大的天使投資人,幫助中國青年創業。」

想當初,當徐小平在美國失業的時候,李開復已經在美國的大學裡拿到了PHD學位;當徐小平剛剛開始在新東方糾結地奮鬥的時候,薛蠻子已經從UT斯達康套現1.2億美元。對徐小平來說,他的成功來得有點晚,所以,他想要拚命地抓住好不容易屬於自己的夢想。

我們不得不說,徐小平在骨子裡有著一種天生的浪漫主義情懷,就好像他和沈南鵬合作,也被認為是浪漫主義情懷作祟。熟悉徐小平的人都知道,不管他去到哪裡,不變的總是滿腔的激情,和演講完畢後總想唱唱自己的歌的熱情。

「我會一直假裝自己特別成功。」這是徐小平每次陷入回憶時都會說起的話。是的,來得不夠痛快,來得有點晚的成功讓這個曾夢想唱自己的歌的人,總是不能釋懷。不過,已經不要緊了,他如今的努力沒有必要假裝成功。

「要是新東方早上市5年,我可以做別的企業,再造一個『新東方』;要是再晚上5年,我就什麼都不做,到處旅遊,建幾所希望小學得了。」所以,命運有時候真的是奇怪的東西,他總是靜靜地等在那裡,等待那個有準備、有希望的人到來。

談起自己的未來,徐小平說:「我自己的天使項目,今年本來是有一個計劃要上的,但因故推遲了。明年開始,應該每年都會有項目公司上市。至於何時退出,我並沒有具體想法。我迄今為止的所有投資,都沒有合夥人與分紅壓力,所以沒有退出問題,我傾向於和公司共同成長。我的投資風格,除了『投得快,管得少』之外,今後可能還會有一個風格,『只管進,不管出』。」

無論何時,徐小平的那股勁總是能鼓舞到別人。曾經,投資一聽音樂網CEO杜雪騫推薦的垂直B2C網站維棉,徐小平在新浪微博上給林偉發了私信,約他見面聊聊。在隨後僅20分鐘的溝通後,徐小平決定投資1000萬元人民幣,他提的唯一一個問題是「你們今後會只做襪子嗎?」

也許這就是浪漫主義下信賴的力量。李開復曾經說:「天使跟VC合作,利弊非常明顯。利益就是更多的錢、更多的資源、更規模化,但付出的代價就是:這個VC不投的項目會發出很強烈的負面信號。VC沒投,天使也不投了。這樣外部就會有質疑。」不過,如今看來,徐小平的身上沒有這種質疑,所以,即使他和紅杉合作,真格還是那個真格。

只是不同的是,如今面對投資失敗,徐小平比5年前坦然多了。「我搭上了青年人的高速超音飛機,或者說我跟青年人一起做夢。即使老了,我投一點資,我分享了青年人的青春。」


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創業「有成者」的五個共通特質

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這裡的「有成」,是有成就的意思。創業畢竟很難定義成功,但有成就稍微簡單一些 — 創造出了一個營收與利潤長期成長的公司、給很多員工工作機會與很好的照顧、幫客戶創造了很多價值、幫股東贏得了很好的投資報酬、幫社會帶來了正面影響 — 這些,都是許多創業者想要擁有的成就。

而如果你去分析那些能夠達到上述成就的創業家,他們的個性上其實有一些共通的特質。Forbes 的專欄作家 David DiSalvo 最近寫了一篇The Five Hallmarks of Highly Respected Achievers來分享他的觀察,我覺得整理的很好,因此今天,就讓我們借用他的五的特質,來聊聊這些成功者有哪些值得我們學習的地方。

恰好的韌性 Tempered Tenacity

這是創業最難的部份,我認為也是區別一個有成就的創業家與一個無法打開那扇門的嘗試者最終的關鍵。你必須知道什麼時候該聆聽,什麼時候該不顧一切的堅持 — 不,這並沒有聽起來那麼容易。當 17Life 當初在做午餐王時,他們一直不斷的聆聽會員的回饋,增加了許多進階功能,但結果把網站改成了一個四不像,最後發現新來使用者的根本無法上手,造成了成長的停滯。當慧邦科技要放棄「迷你窩」而改做「神來也」時,所有的人都跟他們說這不可能成功,但他們決定孤柱一擲,最後創造了一個超級成功的遊戲公司。

一致的言行 Consistent Commitment

當你觀察這些「成就人士」,你會發現他們往往不只是很好的「業務」,同時也是很好的「務業」。他們不會用一個絢爛的羊頭拐你上車,回過頭卻讓你發現他賣的其實是狗肉。他們知道為了短期的利益而去拐騙人家,一點也不值得長期所造成的名譽損失,尤其在這個資訊發達的網路時代。更重要的是,他們知道答應人家的就做到,下次才有二度合作的機會。

有靈魂的務實 Soulful Pragmatism

要能夠在這個殘酷的世界達到某種成就,務實當然是必要的特質。但「務實」與「現實」往往只有一線之隔,而這條線的名字就叫做「有沒有心」。務實的創業者會去想對方的好處,儘量在能力範圍內達到雙贏,甚至是多贏的結果,即使這代表著犧牲部分自己的利益。即使沒辦法做到皆大歡喜,他還是會去照顧失落方的感受。人其實都是感性的動物,而能夠多用一點心,往往就是打動他們最後的關鍵。

有策略的化解危機 Strategic Resolution

創業的過程必定會有很多很多的突發狀況,而厲害的人不只是很快的把這些問題解掉,他們還會兼顧長期的策略佈局。他們知道組織參年、五年後希望到達什麼位置,因此不管眼前的問題再燃眉、再辣手,每一個對應的決策也不能背離這些策略目標。

扛起責任 Responsibility Ownership

有成就的人瞭解「授權」與「負責」的不同,即使把執行過程的決策權交給夥伴,也不代表出狀況時就可以推卸責任。在小公司,創辦人往往就是公司的執行長,而執行長往往也是公司的「負責長」,所有公司發生的一切,都該由執行長負責到底。也唯有這樣的領導人,才能長期贏得股東、夥伴、同仁的尊敬,最後帶領大家到達偉大航道的另一端。

所以,綜合這五點,你可以看到有成就的人想的是很長期的。他們非常有系統、非常用心而且非常有耐心的往目標前進,然後務實的判斷什麼時候該堅持,什麼時候該 Pivot。這些點說起來很簡單,但其實做起來非常難,也是每個創業者永遠都可以想如何做得更好的。而「長期」也正是性格會影響命運的塬因,因為你今天做的事情,會對你明天得到的東西帶來莫大的影響。因此,如果你明天想要當一個有成就的人,那從今天開始,請認真學習他們的性格吧!


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五個被低估的領導特質

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首先明確一下,我所說的領導,不是指那些讓股價在半年裡翻了一番的人;也不是那些能對當地政府施加影響,獲得政策優惠的企業家們。

當然,以上提到的也是重要的領導力之一,但它們是不能持續的特殊領導力。

我在此要講的是能激發、鼓舞他人的那些領導。他們讓員工能更好地認識自己,員工從內心深處願意被這樣的領導領導。

他們的員工不會覺得自己是在被領導,而是不管去向何方,他們能並肩作戰,這是一種很棒的感覺。

以下是達到這種領導境界的常被忽略的五點:

1.他們撿起垃圾

我曾經在CEO和工廠主的陪同下參觀過很多工廠。即使是在最乾淨的生產車間,環境也比較雜亂,不可避免地我們會見到地上扔的垃圾。有次地上扔著一張紙,接下來會發生什麼?CEO或工廠主會如何反應?會有兩種不同類型的行動:

一類領導會緊緊盯住那張紙,將紙張撿起來,揉起來扔到垃圾桶裡。他親自撿起垃圾啊,以此來表明自己的立場。

還有一類領導會很快地撿起紙,折好放進兜裡,繼續原來的談話。對地上的那張廢紙,他沒做它想,只是撿起來。

在上面的兩個場景裡,工廠的員工都會看到他們老闆的所作所為。身為領導,你的員工都在盯著你的一舉一動。他們看你是如何處理的,表明了你的什麼立場。

偉大的領導們做他們所做,只是因為那對他們很重要。他們關心的是實際行動,而不是做秀。行動會永遠進行下去,而做秀只有短短幾分鐘。

2.他們不會讓詩人使用圖表

每位員工都有長處與不足。聰明的領導知道讓員工做他們擅長的事情他們會如魚得水,不會覺得是在工作,他們會很高興,很充實,並覺得有很大的自由發揮空間。

但通常員工們是被指派做他們不喜歡的、不擅長的工作覺得他們做的事服、尷尬,覺得僅僅是在做一份工作。沒有人喜歡自己的工作。

聰明的領導知道要發掘員工的潛能,但他們會在大多數情況下讓員工覺得自己很有成就感,不是為工作而工作。

3.他們自己回去取筆記

我坐在一間會議室裡,五分鐘後會議將開始。這時,公司的創始人走進來了,入座後他看了看他的公文包,說:「糟糕,忘了帶筆記了。」然後他起身朝門口走去。

馬上就有五個人站起來:「我去拿吧」,他們異口同聲地說。

他馬上說:「謝謝,但是我忘記拿了,我自己去拿。」

是的,做為企業主,你更重要,你的時間更寶貴。讓別人幫你去拿筆記會更有效率。

但如果你想建立可信賴的公司文化,你就應該自己回去拿你的筆記。

建立好的企業文化要從你做起,從小事做起。

4.他們會遠離聚光燈

多家主流媒體曾想採訪我的一個朋友,他們想報導他的故事,他的背景資料以及他成功的秘訣。但他總是回絕他們。

「我覺得這很無聊,而且,人們會發現我的成功根本沒有秘訣。」

這不是他的謙虛應承,而是他堅信他的成功沒有捷徑,他只是做到了僱用好的員工並讓他們在輕鬆的環境下做自己擅長的事。

他的員工們也瞭解這點,也都很敬仰他。

5.他們有擔當

因為程序員沒做好測試,網站的一項更新出了故障,給成百上千的顧客帶來了極大的不便。

公司老闆說:「我很抱歉,我沒能確保這個更新做好充分的準備。這是我的失誤,為此我深表歉意。我會盡一切可能盡快修復問題。問題修復後會在第一時間告知大家。」

當出現了問題,好的領導不會冠冕堂皇地說「我們…」。他會承擔全責。

在公開場合他會說「我」,當跟員工說時,他會說:「請你幫我個忙,我需要你的幫助。」

這才是「我們」的真正含義。(Via Inc.,作者:Jeff Haden)


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德魯克優秀公司的五個標準 chaosui

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錫恩諮詢公司董事長北大社會學博士姜汝祥

在解讀《卓有成效的管理者》一書時,我總結了德魯克優秀公司的五個標準:

 1、有效產出是衡量一家公司的最基本的底線標準。如果一家公司聚焦於為客戶創造價值,那麼,這家公司的人際關係就會建立在客戶價值的基礎上,也就會出現對事不對人的文化。反過來當經營公司不是為了創造客戶價值,而是為了既得利益者的權力,地位與聲望,那麼,一家公司無論多大,無論多優秀,平庸的種子就已經種下。

2、管理者的時間在哪裡,公司的戰略就在那裡。管理者的時間安排,反映了管理者在行為、人際關係和工作重心上的習慣。從時間安排上,我們可以看到一家公司是平庸還是優秀,德魯克強調說,優秀公司的時間主要花在外部,為客戶創造價值上,而平庸的公司的時間,都花在內部你搞我,我搞你的人際關係與組織內耗上。

3、不要把人當成本,要當成投資。所有的有效產出,都是由員工的優點創造的,這就意味著,發現每個人優點,就等於發現了公司創造優秀績效的機會,所以,優秀的公司用人所長,而平庸的公司用人所短,用人所長的是投資,用人所短自然就成了成本。在每一家平庸的公司,你都會看到領導者把時間花到如何克服每個人的缺點,而在每一家優秀的公司,你看到的是人盡其才,物盡其用。

 4、聚焦專注,把重要的事情先做,一次只做一件事。優秀的公司懂得人的精力是有限的,人的缺點也是難以克服的,所以,優秀公司一般都是專業化的公司,優秀公司的領導者最重要的工作不是選擇,而是學會放棄,一段時間專注做好一件事。反過來,平庸公司對什麼業務都想做,平庸公司的領導者什麼都想管,結果什麼都做不好。

5、優秀的公司很少決策,只做重大決策,而平庸的公司天天都在決策。為什麼優秀的公司決策少,這是因為優秀的公司會先把帶有規律性的問題找出來,設計一套規則與政策(rule andpolicy)來解決反覆發生的問題,有了規則與政策,未來就靠這些規則與政策來解決大多數問題。反過來說,如果一家公司需要天天做決策,時時做決策,那恰恰說明這家公司一定是能人管理,公司的管理者天天都在「救火」。

我在想,中國的企業家們對照這五個標準,能夠給自己的企業打幾分?德魯克說,以前我不知道一家好公司的標準是什麼,但後來我發現,一個平靜無波的公司,必是管理上了軌道。如果一個公司常是高潮迭現,大家忙得不可開交,就必是管理不善。優秀的公司,總是簡單單調,沒有什麼激動人心的事件,因為凡是可能發生的危機都早已預見,並已通過解決方案變成了例行工作了。

我們中國大多數優秀的公司,是不是都在追求高潮迭起,有幾家公司是平靜無波的?

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關於賺大錢的五個要點 Home Blogger

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朗拿度: 諗樣先生本人想你比D意見,我下一部應該點做?本人25歲係酒店做待應生月入$11000左右,股息連TIPS及加埋兼職收入平均可以去到17000。本人有$30萬投資了3隻藍籌股,$15萬人民幣定期,$10萬儲蓄,及一份儲蓄保險5年拎番$10萬3隻藍籌股一路都有息收,一年大約一萬左右,每個月我都會儲$5000作為儲蓄,$2300左右作為儲蓄保險,再想拎$5000儲係作為投資之用大約30歲前希望可以儲到首期買樓,以又會有一筆資金投資緊係股巿到。但女朋友好想快D可以上到車(1-2年內)但近期的樓價真係好難,而且我最怕係以現在的樓價,會買貴左好多。況且係咁急買樓,我的股票就要全部賣掉,實在不忍。可否比少少意見我可以點做?積極儲錢以買樓為主,亦或投資股巿?如果要買樓的話,除左選擇了地區多點留意樓檟外還可做甚麼?

首先多謝咁多識諗既年青人在此發問,你分享自己既諗法有助鼓勵其他年青人。不過年青人(泛指18-30歲,未婚人仕)踏入社會最要去諗既唔係買樓,而係充實自己既專業知識,改善工作態度,累積人脈。買樓始終都要靠銀行借,若非得屋企支持年輕人買樓點都要借錢,而銀行借比你既理據係睇你收入。所以專注工作,得閒諗下點做好份工為上策。當然時下加入政府係個出處,政府工係穩定但只得少部份人收入是穩定地高。如果做左政府工幾年而感沒有出處,可向自己興趣埋手搞一門生意。

亦有人一投身社會就搞生意,希望快手財源廣進。此做法諗樣不支持,成功例子見少。因你未打過工就體驗唔到打工仔心態,當生意一發大你唔係咁易就明白下屬諗咩。仲有未睇過一間公司運作既你,阿Q去諗就話你可以think out of the box! 但對建立公司運作制度都唔熟悉,點去創業呢??

想快好多時會變慢。朗拿度既處境符合哂要特首想幫既人。請你入紙攪個一年5000居屋大抽獎,5月知結果。單人申請要入息低於兩萬同資產不過41萬。二人同行總入息不超四萬與80萬。請攪攪你的資產,18號(下星期五)停收飛。

再講一次居屋有咩好? 就係唔使係比個地價。而家樓貴地價少都百幾萬,你被抽中就可用綠表價買入居屋,以你月入不宜先呈強 ,多利用政府資助及褔利,打穩根基再向第二間樓進發。居屋冇得租比人或套現,除了過幾年後補埋地價先至有得諗。

現時買私樓有點超出你一人能力所限,就用你月入一半即八千五計,此為你供盡數,而推斷出你借盡數為二百五十萬。假設你係九成上會,即樓價為2.5mil/0.9~2.75mil。可惜用2.75mil根本買唔到咩樓。如加上你女仔即可大改善情況,可回覆再同你諗下。

諗樣所見成功之輩有幾個相同地方:
1.講信用(至少對重要既事都會)
2.不會隨便指手鬧人,先想自己做錯什麼
3.珍惜時間
4.絕不拖延(亦即有高既執行力)
5.懂得站在別人處想

 
其實新婚買樓,好多人會選返近男或女方父母屋企,放工遲都有飯開,第時有小朋友都可照應。至於區份,由於香港可建樓地方少,公屋豪宅有時都係隔兩條街,所以要留意為盡量避開多供應地區,亦小心不要買入實用率偏低之樓宇。底層或事故單位不要胡亂購買,買樓之前三到六個月好去睇定樓。如果你問我,我會積極儲錢攪好第一間樓先去炒股。不可亂咁搵一定要置業既錢去炒股,如果你已決定了人生要置業。

如你連你自己都覺得貴就唔好買。務請參考諗樣提及過之五點,你會發覺你每人行為之不同,會影響了你的運勢,而其中一個小效果係你每月出糧明顯多左。請將多賺之錢存入聯名戶口買下股票,定期,給女友一個安心吧!

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